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人力資源管理基礎論文:員工績效考核與評價人力資源管理活動的核心與基礎

摘 要：文章論述了員工績效考核與人力資源管理活動的核心與基礎，提出了加強和改進員工績效考核的方法措施。

關鍵詞：員工績效考核 人力資源管理活動 核心 基礎 改進措施

在現代社會中，一個組織里最具有活力的生產要素莫過于人，對人的管理也向來是最復雜、最困難的工作之一。在我國，隨著市場經濟不斷深入人心，現代企業制度逐步建立和完善，企業傳統的勞動人事管理也開始向現代企業人力資源管理進行轉變，人的問題在企業中已經逐步提升到了一個新的戰略高度。我國一位著名的企業家曾經說過：做企業就是做人的工作。組織中的一切活動都要靠人去進行，只有把最具能動性和創造性，同時也最具有不確定性的人的問題處理好了，其他的工作才能水到渠成，事半功倍。

自上世紀90年代，從我國南方開始，許多企業單位都將原有的從事勞動人事工作的部門更名為人力資源管理部門，這種改變不僅是適應市場和企業發展的需要，也是規范企業內部管理的需要。但同時它又不應該僅僅是名稱上的變化，更應該是轉變人力資源管理理念，優化人力資源管理方法，規范人力資源管理程序，健全人力資源管理體系的一個契機。

任何企業都是為實現即定目標而形成的有一定結構形態的組織，不同的企業有不同的為規范員工行為而制定的基本理念和方針，這種基本理念和方針又在很大程度上影響著企業的持續發展。但要想把這種理念和方針深入到每一個員工的日常行為，并要求員工按照各自的職責和任務去加以實踐，并不是一件簡單容易的事情。為此，企業必須要建立和完善某種制度或體系，來指明員工在組織中應具有何種能力，應以何種態度和方式去完成何種工作、創造何種業績，以及由此可以獲得何種待遇、地位和榮譽。這種制度就是員工績效考核與評價制度。它通過營造公開公平的員工管理環境來體現企業人力資源管理理念，從而規范和引導員工的行為符合組織的要求，以實現組織目標。它不僅是人力資源管理活動的重要組成部分，還是其他一切人力資源管理活動的核心和基礎。

當企業要晉升一名員工時，如何知道他是最合適的人選？當員工的績效降低時，怎么知道是工作本身出了問題還是該對員工進行培訓？培訓的內容又是什么？當企業要提高某些員工的待遇時，評價和衡量的標準是什么？為什么不是另外一些人？當企業處罰員工時，如何做到客觀公正，避免質疑和不滿？以上所有的人力資源管理決定，是依賴監督者的主觀印象，還是通過制度化的績效考核與評價，答案是不言自明的。

我們都知道大禹治水的故事，據《史記?夏本紀》記載，在遠古的堯、舜時期，洪水泛濫成災。堯派鯀治理洪水，鯀采用堵塞圍截的方法，九年不能成功，而被舜處死在羽山。鯀死后，舜聽從大家的推薦，起用鯀的兒子禹繼續治水。禹吸取前人的經驗教訓，改用疏導的方法，“決九川、距四海”，歷經十三年，終于降伏了滔天水患，使得百川歸海。作為身處激烈變革中的企業管理工作者，不僅要學禹鍥而不舍、堅韌不拔的治水精神，大禹治水的故事還應給予我們更深層次的啟迪。

一個設計和實施良好的員工績效考核與評價系統的價值正在于通過考核評價系統的宣講和運作，使員工知道企業對他們的期待是什么，自身發展和努力的方向是什么，通過努力可以得到什么，從而把員工的行為和積極性引導進適當的方向，使員工集中注意力于企業整體經營計劃中屬于員工各自份內的工作內容。這和大禹采用的“疏導”治水法有著異曲同工的原理。同時，績效考核與評價系統還可以監督和糾正員工行為，為員工的聘用、調薪、升職、流動、培訓、解雇等決策提供信息，避免員工士氣和效率的降低，能夠有助于提高員工業績和實現組織目標，并在許多人力資源職能領域的應用中發揮著核心的作用。

對員工的績效考核與評價，應以對人力資源的有效利用為原則，根據不同的人員類型和考核目的，制定不同的考核評價方法、形式和內容。從人力資源管理的角度來看，在對員工的薪酬、培訓、調配和晉升等日常管理中，都需要有對員工的考核與評價作為基礎，離開了科學系統的員工考核與評價，一切都將無從談起。而要做好員工的考核與評價工作，應首先處理好以下幾個方面的問題。

一、通過宣傳或培訓等方式使企業管理者尤其是中層管理者對員工績效考核與評價的意義和作用得以充分認識和重視

任何一名企業的管理人員首先都應該是一名人力資源的管理者，其中尤以中層管理者的作用最為突出，因為他們起著承上啟下的銜接作用。只有他們真正認識到此項工作的深刻意義和長遠影響，并給予有效的支持，此項工作才可能真正的落實和推廣，而不會流于形式或增加阻力。

二、不斷提高各級人力資源管理工作者的專業知識和職業素質

各級人力資源管理工作者，是企業人力資源政策制度的制定者、執行者和維護者，是各單位、部門、乃至員工的合作者與服務者，是企業戰略規劃的參與者和推進者，在對員工績效考核與評價中處在非常重要的地位。首先，人力資源管理工作者要對制度的實施進行解釋和培訓；其次，要協助各級單位開展考核與評價，并提供相應的考核工具和技巧，是考核工作的實際參與者；同時，還要在考核與評價中注意搜集或接收反饋信息，及時加以分析和判斷，結合實際對考核制度加以調整或修訂，使之總能適應企業的發展；最后，要對考核與評價的結果進行匯總分析，為不同的人力資源管理決策提供依據。所以，只有不斷提高各級人力資源管理工作者的綜合工作能力，尤其是發現和處理問題，以及協調和創新的能力，才能穩步推進此項工作的開展和實施的有效性。

三、健全員工績效考核與評價的基礎工作

對員工績效考核與評價的難點在于考核項目和標準的制定上，而考核項目和標準的制定應以考核目標和崗位分析、崗位評價為依據，以工作說明書為準則。只有充實和健全了崗位分析、崗位評價等基礎工作，對每個崗位的工作內容、工作職責、工作流程、工作標準都給予明確和固化，考核工作才不至于變為無源之水、無本之木。

四、統一的制度、完善的體系

對員工績效的考核與評價應該是全局統一的、標準化的制度，是考核類別、層次分明的完善的考核體系。前期可以以綜合考核為主，逐步積累和總結經驗，待條件成熟時再予以分類細化，但不應由基層單位各自為政，自行其事，以避免考核結果的偏差，造成人不能盡其才、才不能盡其用的現象發生，從而影響士氣的穩定和人力資源的異動。

五、考核的實效性

對員工績效的考核與評價，無論是在內容、程序和方法上都要緊扣考核目的這一主題，以考核的實際效果和效率作為追求目標。考核內容不應空洞籠統、面面俱到，而應具體明晰、有的放矢；考核程序和考核方法不宜復雜，要便于操作，但關鍵環節決不能省略；同時還要注意考核成本的問題。

六、避免人為因素的影響

對員工績效考核與評價，必須要做到全體職工積極主動的參與。因此在宣傳方面一定要深入人心，前期可以多花一些時間做準備，以便員工理解、接受和配合。對考核人要進行適當的培訓，使他們掌握基本的方法和技巧。同時，還要對考核人、考核過程和考核結果進行監督和評判，以避免各種人為因素的影響。

大范圍的員工績效考核與評價是一項極其復雜的工作，涉及到形形色色的問題和方方面面的利益，應該充分認識到其中的難度甚至阻力，但是又不能因此而畏縮不前。即使在實施中有什么偏差和失誤，那也是應該付出的代價，因為市場和企業的發展已經不允許我們停滯不前。為了職工隊伍的建設、為了人力資源的合理配置、為了員工流動渠道的暢通，我們必須對員工的績效考核與評價給予投入。

人力資源管理基礎論文:資源基礎理論視角下的戰略人力資源管理

摘 要：當前企業為了可以更好的應對市場競爭，獲得更好的發展，對知識和人才的重視程度不斷的提升，當前戰略型人力資源管理也成為了很多企業發展過程中都在應用的管理模式，這種管理方式使得企業在長久發展過程中會產生更大的優勢，本文主要分析了資源基礎理論視角下的戰略人力資源管理，以供參考和借鑒。

關鍵詞：資源基礎理論；戰略人力資源管理；競爭優勢

當前我國市場經濟不斷的發展，同時企業之間的競爭也越來越激烈。在這一過程中，企業可以對以往所存在的一些外部的競爭優勢予以分析，在這一過程中也可以將研究的重點轉移到內部競爭的研究中來。人力資源在企業發展的過程中占據著十分重要的位置，它直接關系到了企業發展中的核心價值，同時它也成為了資源管理過程中必須要重視的一個環節，企業各個部門都要積極的配合，這對企業競爭優勢的體現和保持有著不容忽視的作用。

一、資源理論基礎的發展變化

企業自身所擁有的資源是企業在激烈的市場競爭中取得優勢的重要法寶，并不是我們通常認為的外部市場和外部競爭。實際上企業競爭是內部各個部分之間的競爭，企業的外部條件只是起到了一定的作用，但是絕不是決定性的影響。企業的外部市場競爭是容易模仿的，企業內部的資源優勢卻是對手很難復制的，它對企業的發展起到了十分重要的引領作用。

二、戰略人力資源管理的發展

戰略人力資源管理總體上來說涵蓋了四個方面，一個是人力資源的重要意義，企業如果想要在激烈的市場競爭中獲得優勢，就必須要重視人力資源工作的質量。其次是管理的系統性。要對人力資源管理的具體方法和實施方法進行系統性的規劃。再次就是人力資源發展過程中所存在的戰略性。最后一點就是資源管理的目標性，在這一過程中一定要充分的保證企業的經營效益。

三、戰略人力資源的優勢與管理

1.資源基礎理論下，戰略人力資源管理的優勢

在以前的戰略性人力資源管理工作中，一定要充分的保證企業的經營戰略不發生改變的基礎上對員工進行聘用或者是培訓及考核，在實際的工作中應該采取比較固定的方式。但是這種方式比較大的一個不足就是不能充分的體現出個體上的差異，同時還容易在競爭的過程中被其他的企業模仿，這對企業保持自身的競爭優勢是非常不利的。在有了理論支持之后，企業的人力資源戰略性管理就體現出了非常重要的作用，企業也可以根據員工表現的差異給員工提供不同的福利待遇，這樣一來就可以使得員工更加積極的去為企業提供服務，在這一過程中也減少了人才的流失，在資源管理的工作中，更能體現出其自身的先進性和科學性。

戰略性人力資源在應用的過程中以環境基礎理論作為引導，這樣也就使得其他的資源和人力資源占據了同樣的位置，企業在逐漸變化的過程中也出現了一些變化，這種理論的不足在于人力資源工作中的投入嚴重不足，企業在經營的過程中，不能對資源進行及時的靈活的調整。但是如果在資源基礎理論引導的作用下，戰略人力資源就會成為企業發展過程中非常重要的一個環節。此外還能和其他資源予以明確的區分，在競爭中可以十分顯著的體現出優勢，企業在發展的過程中也會實施更加科學的決策，對企業整體戰略的實現也有著十分重要的作用。

2.戰略人力資源管理形式

資源理論基礎為戰略人力資源管理提供了理論基礎，兩者的科學結合便形成了一種更為先進的管理模式。戰略人力資源管理要以人力資源作為基礎，利用其稀有性和難模仿性，系統分析該資源對戰略資源影響的必要性，從而確定是否可以將其作為戰略資源的一部分。由于員工自身素質就存在差異性，因此想要完全模仿和復制人力資源就極為困難。對于員工的培養是人力資源的一部分，但就實際企業裁員等現象而青，理論又與實際產生了矛盾。戰略人力資源管理的各子系統間，應該是互補并相互影響的。企業可以通過對人力資源管理系統的調整，使人力資源得到有效的管理和利用。但在現實情況中，眾企業花費大量精力和財力對人才進行爭奪，使得理論的指導作用更加弱化，甚至與理論相違背。將人力資源管理系統與人力資源有機結合，通過優勢互補來發揮人力資源的作用，可以提高企業的根本競爭優勢。

四、完善戰略人力資源管理的建議

1.培養員工的忠誠度

企業在發展的過程中完全可以利用員工的責任和義務對員工自身的行為進行有效的約束，但是這種方式會大大的挫傷員工工作的積極性。所以企業在發展的過程中應該更加重視的是員工忠誠度的培養，讓員工能以主人公的態度去工作，這對員工工作積極性的提升有著十分重要的意義。關心員工工作和精神方面的要求，這樣才能更好的幫助員工意識到自身的價值，從而也就使得員工的忠誠度大大的提升。

2.制定戰略人力資源管理機制

企業在經營和發展的過程中一定要將資源理論基礎當做是一個重要的內容，根據自身的發展情況去制定一個科學合理的戰略人力資源管理機制，將所有的人力資源管理工作進行細化，同時還要采取有效的措施不斷的加強對重要人才的培養，在這一過程中還要采用高薪或者是入股的方式吸引人才，防止關鍵人才跳槽，對于那些可替代性比較強的工作，可以采用雇傭臨時工的方式去完成，對人力資源工作的內容予以高度的重視，同時還要在這一過程中保證員工培訓的質量和水平，從而也就減少了人才因素給企業帶來的不利影響。

五、結論

當前企業競爭的實質就是人才的競爭，所以每個企業在發展的過程中都要對戰略人力資源的重要作用有一個更加充分和合理的認識，在資源基礎理論的基礎上，建立一個相對更加完善的管理系統，這樣才能更好的保證企業在市場競爭中獲得更大的優勢，從而幫助企業實現良性發展。

人力資源管理基礎論文:以勝任力為基礎的人力資源管理研究

[摘 要]人力資源管理作為企業管理中的重要內容，必須提高其管理的質量和水平。但是由于衡量員工工作質量的影響因素較多，很難得到公平公正的評價標準。本文以勝任力為基礎，介紹了基于勝任力的人力資源管理模型，并且就勝任力模型在人力資源管理中的具體應用進行了分析。

[關鍵詞]勝任力；人力資源管理；應用

1 勝任力模型構建的必要性

企業競爭的關鍵無非是人才和技術的競爭，企業能否在市場競爭中獲得絕對的優勢取決于其公司內部核心人才的競爭。所以要想實現企業的長遠發展就必須提高企業各部門人員的綜合素質。人員是企業管理的主要部分，其素質的高低直接關系到企業管理水平的高低，所以人員管理在企業人力資源管理中的作用越來越大。但是由于影響人員能力水平的因素有很多，如何正確判斷一個員工素質的高低及能否勝任工作需求是非常困難的。企業在進行人員考核中也缺乏相應的考核標準，給企業人力資源管理帶來了很大不便，不利于企業管理工作開展，所以基于人員勝任力的人力資源管理模型構建勢在必行。

2 人力資源管理中常用的勝任力模型

勝任力模型主要是指勝任某項工作所需要具備的各項要素的排列順序，模型中需要包括各勝任力的名稱、定義和指標等級，是評價員工能夠勝任該工作的重要工具。常見的勝任力模型主要有以下幾種。

2.1 冰山模型

冰山模型主要有水上和水下兩個部分組成，第一部分是人們能夠看得見的知識和技能，這是員工能夠勝任某項工作所必需的，但該部分能力不能區分優秀和一般，屬于基準性勝任力特征；第二部分包括了工作中所需的角色定位、價值觀、自我認知能力、品質和動機等6個部分，用來區分工作中的優秀和一般，屬于鑒別性勝任力特征。

2.2 洋蔥模型

從洋蔥模型結構中將勝任力分成了核心要素和該要素所體現的勝任能力2個部分。洋蔥模型跟冰山模型類似，將勝任力由內而外分為3個不同的層次。包括外層、中層和里層。其中外層中的知識和技能能夠通過后天培養逐漸形成和提高，中層中的態度和價值觀及里層中的個性和動機等則是由先天性因素決定的，無法通過后天學習獲得。

2.3 KSAO

該模型是以冰山模型為基礎創建的，其中K是知識的英文首字母，是指做好某一個工作所需要的專業知識或者崗位知識，是員工在學校或培訓中所能夠學習到的知識，需要經過長期積累。S是技能的英文首字母，是工作中對各個設備或儀器的操作熟練程度，也是學校教育或工作實踐中能夠學習到的。A指的是能力，是工作中所需要的解決問題、分析問題的能力以及遇到問題后的反應速度、語言表述能力等，O指的是性格特征，是優秀員工所具有的其他特性，如態度和個性等。模型中通過這四個因素來描述對某項工作的勝任力。其中，A和S是區別優秀員工和一般員工的主要素質特征。KSAO模型能很好地預測員工工作過程中的績效情況，使用過程中4個因素相輔相成，缺一不可。

3 勝任力模型在人力資源管理中的應用

3.1 在崗位分析中的應用

勝任力模型的創建為企業中不同崗位的分析奠定了基礎，為崗位說明書的編制提供了依據。勝任力模型創建后，企業崗位中所需要的各項勝任力因素就明確了，可以根據模型中所選擇的各項勝任力制定相關的崗位說明書。勝任能力是某個崗位的基本需求，在制定其崗位說明書時可以將專業素質、心里素質、職業操守及行為素質的相關要求作為崗位說明書的重點內容。

3.2 勝任力模型在管理人員選撥中的應用

一般情況下，管理人員的選撥是按照其個人專業知識技能的高低進行的，具有較大的片面性。勝任力模型創建完成后，可據此制定合理的選撥標準，對人員的綜合能力進行全面的、公正的選撥，除了對其知識、技能及管理能力進行考核外，還對其個人素質進行考核，如成就意識和思維能力等。另外，在進行考核的過程中，可以將勝任力模型中的各項因素分成不同種類，然后按照模型中選擇的各項勝任力因素淘汰不具備這些素質的人，極大地簡化各部分人員的聘任程序，提高招聘效率。

3.3 勝任力模型在績效評估中的應用

績效考核是企業評價員工工作能力的基本方法，同時也是企業進行績效考核的基本制度，對激勵員工的工作積極性具有較強的作用。利用勝任力評價方法能使相關人員在獲得相應獎勵的同時，獲得本部門其他人員的贊許，這是對其工作能力最直接的肯定。

3.4 勝任力模型在員工培訓中的應用

對企業來說，員工的培訓是一項長期的投資過程，通過培訓能使工作人員開闊視野，接觸到最新的操作技能、方法和制度，這對企業來說是非常重要的，且能在較大程度上提升員工的工作能力。培訓能夠幫助員工快速適應工作轉變，熟悉企業經營過程中的各項流程，提高企業管理水平。另外，企業通過招聘獲得的人員，不可能完全具有勝任力模型中的所有勝任力特征，必須通過參加相關培訓尋找自己能力與勝任力標準之間的差距，并設置相關的培訓辦法，來提升勝任力。

人力資源管理基礎論文:資源基礎理論視野下的戰略人力資源管理模式探究

【摘要】企業發展速度不斷加快，而知識的重要性也逐漸被廣大企業管理者所了解，人力資源在企業中發揮的作用越來越大。通過系統的人力資源管理，可以為企業發展提供更加有價值的人力資源，而人力資源則代表了企業持續發展的重點，是企業提高核心競爭力的關鍵。本文以資源基礎理論出發，提出了資源基礎理論為戰略人力資源管理建設帶來的幫助，并且提出了構建新型人力資源管理模式的方法，希望為企業發展提供幫助。

【關鍵詞】資源基礎理論;人力資源;戰略管理目標

在20世紀后期，我國經濟發展速度得到了較大的提升，企業所處的市場環境出現大幅度變化，市場的競爭更加激烈。信息技術逐漸應用于廣大企業之中，企業逐漸邁入知識經濟時代，傳統的競爭從物質因素轉變為知識與人力資源的配置。在這種新型市場環境下，戰略管理專業的學者逐漸開始重視人的因素，資源基礎理論理論逐漸被廣大企業領導者所接受。

一、資源基礎理論

在哈佛大學專家學者的研究下，認為每個行業中都會存在5類競爭元素，而企業在分析外部市場環境的過程中，也需要制定出基礎性的競爭戰略計劃，競爭戰略需要滿足低成本、差異化、集中化三種因素。企業以外部環境因素來尋找適合企業發展的戰略目標，這一過程是從外至內的階段。資源基礎理論（RBV）中提出，企業的核心競爭優勢在于自身存在的特異性資源，而不受外部環境影響，這個過程則是一種從內至外的階段。資源基礎理論主要由20世紀中期的經濟學者提出，目前，我國學術界與企業界也開始對該理論進行研究。

人才作為企業發展的核心，企業為了長期保持健康發展，就需要采取科學、合理的人力資源管理模式，而戰略人力資源管理模式，則是一種非常先進的主流管理模式。戰略人力資源管理模式中，人力是保證企業可以長時間發展的戰略資源，尤其是特殊崗位、專業人才，均有其不可取代的特點，這些特點無法通過一般員工取代。企業為了實現持續發展目標，需要在戰略高度上管理與分析人力資源的作用，使企業獲得更加強大的競爭優勢，將人力資源與企業戰略發展目標相互結合，為企業獲得最佳的績效。

資源基礎理論可以將企業戰略發展目標與人力資源管理相互結合，系統化的管理模式可以增強企業核心競爭力，管理者需要從企業實際情況出現，以現有人力資源作為發展核心，重點加強吸引核心人才的能力，建立出符合資源基礎理論的戰略人力資源管理系統。資源基礎理論中提出，企業必須根據戰略發展目標制定出符合標準的人力資源規劃方案，根據現有資源情況，將人才根據競爭優勢度進行劃分，每類人才均需采取獨特的人力資源管理方式。

二、戰略人力管理模式

基于資源基礎理論構建的戰略人力資源管理模式，是國際上先進的管理模式之一，而且也為戰略資源管理理論的發展提供了理論方面的支持。在構建戰略人力管理模式時，需要明確人力資源與人力資源管理兩個不同系統的差異，人力資源指的是企業自身的人力資本，而人力資源管理則是負責管理人力資本的方法與工具。

（一）戰略人力資源管理基礎

戰略人力資源管理的基礎就是人力資源，所以在構建管理模式的過程中，必須深入分析人力資源的價值性、唯一性、稀有性，深入了解該資源的戰略資源屬性。多數學者認為，保持企業核心競爭力的關鍵就是人力資源，而人力資源則是多種資源的整合，由于復雜多樣的人力資源整合模式，使競爭對手無法輕易模仿，這種條件則成為了保持企業競爭優勢的關鍵。這一理論的核心價值在于：人力資源管理系統主要由“物質”因素決定，采取單一的管理模式可以被競爭對手復制與借用，而人力資源的影響因素則是受到“人員”因素決定，人員自身特點各不相同，所以其他企業無法通過后天進行模仿，這種差異化則代表了人力資源的不可替代性，競爭對手為了復制與模仿，就需要通過“挖墻腳”的方式進行，這種資源方面的付出使其他企業復制的難度大幅度增加。

（二）人力資源管理系統

以企業戰略發展目標設計的人力資源管理系統，則成為了不同子系統之間相互補充的關鍵因素。每個企業都有其不同的發展目標，所以企業的管理模式存在較大獨特性，人力資源管理系統與競爭優勢的關系較為模糊，這種特異性使競爭對手無法進行復制與模仿。根據人力資源管理系統，可以實現人力資源的有效管理，完成企業的戰略發展目標。但是這種理論仍然存在局限性，這是因為實際工作過程中，企業為了獲得人才花費的大量時間與資源，已經偏離了人力資源管理為主的觀點，戰略人力資源管理目標會出現偏差。

結語

根據資源基礎理論制定的戰略人力資源管理模式，表示了人力資源在企業中的作用，也說明了人才對企業維持核心競爭力造成的影響。企業必須了解自身的人力資源條件，建立出更加科學、合理的戰略人力資源管理系統，使人力資源發展可以維持良好的合理性、可持續性、唯一性，為企業長時間保持競爭優勢提供幫助。在工作的過程中，企業管理者需要加強理論知識與實際工作的結合，徹底發揮出資源基礎理論與戰略人力資源管理的作用，使戰略人力資源管理滿足企業的戰略發展目標，提高資源基礎理論的應用效果，使企業在激烈的市場競爭中脫穎而出。

人力資源管理基礎論文:跨文化人力資源管理的理論基礎

摘要：本文從四種理論視角出發，研究不用跨文化人力資源管理模式的理論基礎，其中的從全球化理論出發，民族中心模式的理論基礎是種族主義，多元中心模式的理論基礎是制度理論和文化理論，全球中心模式的理論基礎是全球化理論。

關鍵詞：全球化理論；種族主義；制度理論；文化視角

經濟全球化的今天，實施跨國經營戰略已成為中國企業生存和發展之道。與此同時，各國之間的文化差異與沖突也突顯出來，并且文化差異通過人們行為企業的競爭力和管理效率產生了十分巨大且難以回避的影響，因此選擇正確的跨文化人力資源管理模式，成為了跨國公司取得成功的首要前提。不同的人力資源跨文化人力資源管理模式是基于什么樣的理論基礎？本文將就此展開分析。

一、全球化理論。全球化理論的使用很廣泛，但是不同學者往往有不同的理解：大多數情況下，全球化意味著一體化的過程，這種一體化表現在市場、消費者偏好、越來越多的流動資本投資者和技術革新。Ohmae（1996）認為在公司之間越來越同意一種觀點，整個世界越來越來越成為一個整體，國家的邊界變得模糊。Sera（1992）全球化理論出發，世界經濟正向著一體化發展，其結果是跨國公司在管理結構上的膨脹，以及在最佳管理實踐上行為趨同和理念共享。隨著全球經濟一體化的加深，區域性的企業的定價權利正在逐漸被剝奪，而其利潤的增加越來越依靠消減成本和提升生產率。企業要跨國經營，就會面臨全球化沖擊，因此其管理實踐會與主導的全球化管理實踐一致，進而提升其在全球市場的競爭力。企業的目標是追求利潤的最大化，所以會導致好的管理行為在母公司和全球范圍內傳播。

另外全球化很重要體現是全球市場的出現，Duysters和Hagedoorn（2001）認為全球市場創造了一種新的同質化環境，具體就是產品、競爭和技術革新方面，企業的行為越來越相似。[1]全球化趨勢促使公司在資源、設備、人力和資金方面的協調一致（Sparrow et al，2004）。Sparrow和Hiltrop（1997）研究表明傳統的商業邊界日益模糊，加速了趨同的速度。因此，企業內部的實踐活動越來越不傾向考慮國家的背景。

二、種族主義。由于經濟發展程度和民族歷史被的的差異，使得一些人認定某一種族優于其他種族，認為自己民族的文化價值體系較為優越，進而影響了民族之間的文化差異。Zeira和Harari（1977）的研究表明特定的一些跨國公司會有種族主義的傾向，這種傾向反映為母公司的主導行為。Lao和 Ngo （2001）認為跨國公司的母國文化強度對其在其他國家管理活動具有顯著的影響。而且這種傾向表現于管理實踐的各個方面，尤其是在人力資源管理方面，母公司將自己的人力資源管理政策強加于東道國，東道國企業人力資源部門的權力很小，具體表現為三個方面：①東道國企業和母國企業人力資源管理政策的一致性；②母國企業對東道國人力資源管理涉及好幾個層次，例如母公司掌握東道國子公司中層管理人員以上的人事管理權；③東道國人力資源部門設置很不健全，母公司設立人力資源管理中心，負責全球范圍內部有人力資源管理工作。

三、制度理論。制度理論認為組織在相同的環境下會逐漸呈現出相似的特征，因此公司之間有會出現同構化。Kostova和Roth（2002）認為在特定制度背景下，企業為追求效率和合法性，會遵循成文或者不成文的制度或者規則，這種成文制度主要體現在政府的法律政策方面，不成文的規則體現特定區域內的行業規則等。Boyer等（1997）認為根據企業所處的環境（在這環境下，一些特定的行為會被認為最為合適或者合理的），不同情境會呈現出不同的管理方式。公平和相關社會規范的概念會影響到很多管理方式，此外它們還會影響到不同管理層級上的收入差異和資源分配差異。Guillen（2000）認為在具體的國家背景下，跨國公司可能會傾向于采取一些行為來與東道國政府的政策以及產業戰略保持一致，或者力圖在吸引投資方面獲取相對自由的活動。也就是說，跨國公司的子公司為了迎合社會的核心利益會產生很多實踐活動。

當代的制度研究者認為跨國公司子公司在進行人力資源管理活動時會與其所處的國家相似。然而，制度研究者提醒我們，在某一國家背景下，一些人力資源活動會與母公司戰略相背離，這是由于子公司的權利過大，跨國公司最好還是對各種跨文化人力資源管理活動建立約束機制，而不是一味迎合不斷變化的利益。

四、文化視角。文化思想是一個很寬泛的思想學派。當一種文化跨越了在價值觀、宗教信仰、思維方式、語言、風俗習慣以及心理狀態等方面與之不同的另外一種文化時，我們就稱之為跨文化或交叉文化。持“情景主義”觀點的學者認為，在某一特定文化中有效的管理方法在另一文化中可能會沒有效果，因而跨國公司的經營成功很大程度上源于其競爭優勢的跨區域轉移能力。Hofstede從五個維度（權力距離、個人主義/集體主義、男性化/女性化、不確定性規避和時間傾向）具體測量了世界各國的文化差異，同時比較了不同文化背景下的管理實踐特點。他發現，各國管理理論與實踐的差異源于其文化的不同，具體而言，在不同文化氛圍中，企業所表現出的行為方式會有很大差異性，因此，可以認為跨國企業的管理問題實質是文化問題。[2]趙曙明教授同樣認為，跨國公司的文化差異問題是巨大且難以回避的。

Kostova和Roth（2002）認為制度理論和文化理論下，跨國公司為了獲取自己理活動活動和政策的合法性和適應性，就必須實現本土化轉變，既與所處地區的本土實踐保持一致。因此制度理論和文化理論認為跨國公司子公司應該傾向于采取與東道國一致的人力資源管理實踐活動和政策，跨國公司人力管理應呈現出多樣化特點。

基于以上四種理論，企業在努力通過人力資源管理活動的同質化來實現全球化策略，但是同時必須考慮相反的本土化的壓力，此外由于種族主義的影響，人力資源管理政策也會與母公司保持一致，迫于以上三種壓力，不同學者對跨文化人力資源管理模式進行了劃分。學者Perlmutter（1969）以管理導向的觀點，將跨國公司跨文化人力資源管理分成了三類，即：（1）民族中心模式（ethnocentrie）、（2）多元中心模式（polycentric）、（3）全球中心模式（geocentrie）。[3]在種族主義的影響下，跨文化人力資源管理多會選擇“民族中心模式”；全球化理論視角，跨文化人力資源管理多會選擇“全球中心模式”；在制度理論和文化理論影響下，跨文化人力資源管理多會選擇“多元中心模式”。（作者單位：山東大學管理學院）

人力資源管理基礎論文:戰略性人力資源管理及其理論基礎探析

【摘要】現代企業對于人力資源管理方面看的越來越重，人力資源管理也逐漸被企業認為是和企業戰略處于同等地位同樣重要的工作內容。國內外重要研究專家和學者也對人力資源管理以及企業績效二者之間的關系進行了深入研究，主要的研究理論有資源基礎理論以及人力資本理論，還有行為理論以及理論等等。本文重點針對戰略性人力資源方面的管理事項以及相關理論基礎做出探討。

【關鍵詞】人力資源 理論基礎 分析

一、戰略性人力資源管理的內涵

瀏覽國內外相關研究文獻資料可以看出，國內外眾多學者針對戰略性人力資源管理所做出的定義都是不同的。例如Devanna曾經提出過關于實施戰略性人力資源管理比較完整的框架圖。并且認為當一個企業其所處的外部環境，例如政治、經濟以及文化，還有技術環境也是不斷發生變動的情況下，就會對企業內部組織戰略以及組織結構，還有在人力資源管理方面都會做出適度調整，并且將需要通過不同要素之間的相互合作和整合，才能夠讓企業能夠更加快速地適應外部環境的變化不斷生存和發展下去。同理，企業組織內部也是一樣需要不斷地進行戰略調整以及組織結構調整，還有人力資源管理方面的調整等等，只有這樣才能夠真正構建出比較健全的以及完善的戰略性人力資源管理，并且也才能夠真正提升企業人力資源管理水平。此外，Martell以及Caroll也曾經對戰略性人力資源管理進行了定義，二者都認為其實企業戰略性人力資源管理主要的特點體現在如下幾個方面，如表1。其一是長期性；其二是對于企業人力資源管理還有戰略規劃二者有了全新的認識，并且認為二者之間的聯系的非常緊密的；其三是人力資源管理和企業組織績效之間有著十分緊密的關系；其四是直線主管在企業人力資源相關政策制定以及修改的過程當中都會參與進去。

通過對以上相關學者針對人力資源管理做出的研究，總結起來就是，戰略性人力資源管理其實是以此來和企業人力資源管理以及組織戰略之間的整體進程產生某種聯系，并且尤為強調對于企業不同人力資源管理相關活動之間應該做到協調一致。對于企業而言，戰略性人力資源管理和一般比較傳統的常規的人力資源管理有著不同的角色定位。

二、戰略性人力資源管理的理論基礎

（一）資源基礎觀點。

歷史使用時間比較長的戰略性人力資源管理方面的理論就是在組織經濟學還有戰略管理相關閱讀文獻當中涉及比較多的資源基礎觀點。由于關乎人力資源管理方面的活動對于企業組織方面的績效提升能夠起到異性的影響作用，針對此方面，資源基礎理論展開了解釋。對于資源基礎理論尤為強調企業組織所具有的競爭優勢，這主要是由企業組織內部擁有的資源產生的，所有企業組織具有的資產以及能力，還有內部程序以及技能等方面都可以被企業組織進行控制，這種控制行為對于制定和實施組織策略都有著十分重要的推動作用，并且都是有助于企業創建人力資源管理系統對企業組織績效方面的影響以及企業競爭優勢方面重點體現出來的有利資源。

（二）人力資本觀點。

Youndt etal研究創建的人力資本理論把組織內部的所有成員擁有的技能以及知識，還有能力等所有方面都認為是具有經濟價值的，此外，人力資源管理活動對于提升人力資本具有十分重要的推動作用，并且對于提升人力資本方面的人力資源管理活動都會企業組織績效方面的成績發揮有著十分重要的推動作用。由此可以看出，從這個研究實踐可以證明，所有的活動和企業組織之間的績效獲得都有著十分緊密的關系。針對人力資本觀點，不同的學者對于此觀點的解釋存在比較大的差異。例如Cascio曾經在其關于人力資源管理方面的研究中曾經說過，人力資源管理活動方面的觀念通常需要用到比如訓練以及甄選，還有薪資方面的內容，并且這些元素也基本上能夠包含人力資本理論方面的基本內容。

（三）行為觀點。

關于戰略性人力資源管理方面的研究理論還有一個比較常用到的觀點理論，這個理論的基礎來源是權變理論。行為觀點理論認為組織內部的個人行為和與其發生行動關聯的所有人，都能夠獲得預期的效果。例如SHRM認為行為觀點理論包含的內容主要有：員工行為是構成企業組織戰略還有組織績效當中的變項，但是其實人力資源管理的內容主要是為了誘導以及控制員工的行為以及態度，對于不同的企業組織特性還有經營戰略方面都會引發不同的行為需求以及態度，所以這種推論也被廣泛應用到戰略性人力資源管理系統當中。

三、總結

在戰略管理興起的背景下，人力資源管理被提到了戰略的地位。不同學者對戰略人力資源管理的定義并不一致，但是其核心觀點是人力資源管理活動對組織績效非常重要。許多學者依據不同的理論基礎提出不同的理論架構來解釋人力資源管理與企業績效的關系，如資源基礎理論、人力資源理論、行為理論、一般系統理論以及交易與理論。

人力資源管理基礎論文:基礎工程施工管理項目部人力資源管理優化建議

摘要：影響工程建設項目管理系統目標實現的主要因素包括了項目組織、實施管理的人、項目管理方法與工具，其中關鍵因素是人，特別是在人力資源成本持續上漲的今天，尤為如此。結合本公司某項目部工程管理的現狀，對現階段國有大型地基基礎施工企業項目部人力資源管理在現行管理模式下存在的問題進行分析探討，提出優化國有大型施工企業在項目管理中人力資源管理的合理化建議。

關鍵詞：國有施工企業；人力資源管理優化 ； 工程項目

施工項目部的人力資源管理是指項目部對本項目部的人力資源所進行的科學規劃、優化配置、合理培訓、準確評估和有效激勵等方面的一系列的控制管理工作。施工項目部人力資源管理優化的目的在于充分發揮項目部成員的主觀能動性使他們各盡其能，從而保證施工項目目標的順利實現。特別是在人口紅利逐步減弱的背景下，如何提高項目部人力資源管理水平,為企業的發展和社會進步做貢獻是項目管理的主要方面。

一、國有大型建筑企業施工項目部人力資源管理現狀

我國建筑企業人力資源管理既帶有工業文明時代的烙印，又反映了新經濟時代企業游戲規則的基本要求。管理制度正在建立，管理地位正在轉變，管理手段正在完善，管理內涵正在豐富……但是長期以來由于受舊的、落后的管理思想束縛。與現代科學的人力資源管理相比，我國企業人力資源管理的現狀還是很不樂觀。具體表現在：

1. 狹隘的人才觀：中小企業普遍認為人才就是指技術人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業形成一種對技術人才的依賴性，難以發現自身面臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統建設，從而使企業難以獲得長期穩定的發展。

2. 人力資源體系不健全：目前我國許多建筑企業還沒有制定出符合企業未來發展需要的系統的人力資源管理制度，人力資源管理工作缺乏制度性和規范性，基本上是一種業務管理。

3. 人力資源管理理念存在弊病：許多企業的經營管理者雖然知道人才競爭是市場競爭的前提條件，但仍對人力資源在現代企業管理中的核心地位缺乏足夠的重視，未從戰略的高度來部署人力資源管理工作，未制定出有效的員工績效評估、激勵等措施，使人力資源的經濟效益難以顯現。

4 .人力資本的投入比例過少：隨著企業改革和經濟結構調整，對人才的需求越來越呈現一種多元化的趨勢。培訓已經成為企業人力資源管理的重要工作。其中，對新員工的上崗資格培訓、對老員工輪崗、換崗的技能培訓、對中高層管理人員的業務知識培訓、對科技人員專業技術培訓，都相應地提到企業經營管理的決策層。但是，在許多企業，特別是中小企業，對企業內部的教育培訓及職工培訓不夠重視，還沒有建立適合企業自身的培訓制度和培訓目標，阻礙了企業各級員工素質的提高，也阻礙了企業的發展。

5. 績效考核體系不科學：對企業員工的評價與考核。主要指從員工的素質能力和業績貢獻進行全面考察和綜合評價。量化考核正是針對此問題而設定的一種考核標準。我國企業目前還大多使用傳統的績效考核指標進行考核，而評審主要采取的仍舊是絕對化的考核方式。這種不規范的考核體系，不僅影響了員工隊伍的整體素質，也制約了整個企業的發展。

二、施工項目部人力資源管理的特性

1. 管理機構設置的缺失

調查了近十年來國內不同的施工領域具有代表性的國有大型施工企業大型施工項目部的項目組織結構發現，截至目前，在國內非常具有代表性的大型國有施工企業承建的特大型工程所組建的項目部，在項目部內建立專業的人力資源管理職能部門的所占比例很小，這說明目前國內的施工企業對于基層項目部的人力資源管理沒有給予足夠的重視。

2. 項目部人力資源管理職能存在缺失

項目部人力資源管理除了管理機構設置的缺失外，還存在著人力資源管理職能配置不完善問題。據調查，目前國內的施工企業大都沒有在工程項目部成立對應的人力資源管理部門，因此對項目部的人力資源管理人員配備不到位，人力資源管理管理的職能既配置不全又沒有得到充分發揮。項目部的職工在許多人事方面的要求和問題沒有能夠得到及時有效的解決。

3. 施工人員的流動性

工程項目具體工作內容在其生命周期中處于不斷地變化之中，這些具體的工作內容需要由不同的專業人員，同時，同一企業的多個項目部成立的時差性，不同的項目進度差異對管理人員需求也存在差異，這使得企業為使人力資源得到充分合理利用，不同的專業人員要根據項目的需求在不同項目之間進行合理流動。

4. 項目人力資源管理的周期性

工程項目的特定性及其特定的生命周期決定工程項目管理組織具有一定的存在周期，工程項目的人力資源管理周期對應著一個項目周期。

同一個施工項目對人力資源的需求是隨著建設項目的進度變化著的，不同階段對人力資源需求的數量、質量差異很大。施工項目的人力資源需求的這種波動性，給人力資源管理工作帶來了一定的難度。

5. 施工項目環境的相對封閉性

施工地點由于受安全文明施工、環境保護等方面因素的影響，要采用相對封閉的管理模式。這是項目人力資源管理相對于企業人力資源管理的一個重要區別和特殊性。

三、國有大型施工企業施工項目部人力資源管理優化的建議

1.建立正確的人力資源管理觀念

樹立“以人為本”的人力資源管理理念。人才管理的核心為：點亮人性的光輝，回歸生命的價值，共創繁榮和幸福。其具體含義為：依靠全新的管理理念；開發人的潛能是最主要的管理任務；尊重每一個人是企業最高資源的經營宗旨；塑造高素質的員工隊伍是企業發展的基礎；人的全面發展是企業管理的終極目標；凝聚人的合力是企業有效運營的主要保證。人力資源開發與管理就是針對人的開發與管理，強調以“人”為核心，突出知識資本化作用，極力尋求“人”與“工作”相互適應的契合點。

轉變人才需求觀。從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實需要的適用人才。如：技術人才、管理人才、市場營銷人才、公關人才等等。凡是能勝任相關崗位工作的有能力的人，企業都應該選擇性吸納。這些人才在企業經營中，可以依據能力居于組織管理的不同層次，為企業的發展做貢獻。全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，也能解決企業全面分析人力資源方面所面臨的問題。

２．建立適合企業發展的人力資源管理體系

（1）.建立自己的人力資源管理體系。企業都需要從最基本的人力資源管理工作做起。在建立了基本的人力資源管理系統和制度之后，應當定期對企業的各種人力資源管理系統和制度進行審查和評價，隨時注意根據企業的外部競爭環境、發展戰略，競爭對手的情況，企業的發展階段等對其進行適應性調節。另外。在借鑒西方先進的管理理論，原則和技術的同時，需要采取正確的態度和方法，以便順利地把傳統的企業管理引向新興的企業管理。使我們的人力資源管理在經營觀念、經營方式、經營范圍、經營管理方法、經營戰略等方面走出自己的特色，發生根本性的變化。

（2）.建立科學的績效考核制度。首先，要選擇一個合適的支點，績效考核的支點就是規范管理，通過績效考核再造新的管理模式，建立一個理想的執行環境。其次，從制度化入手。建立一個確保績效考核運行的基礎。

3. 創造吸引人才的各種條件

（1）.創建適合企業特點的企業文化。企業文化的作用有許多，比如凝聚功能、導向功能、示范效應等等。我們得從企業的長遠發展與成長角度來考察優秀企業文化的作用。

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。說到底，企業文化的作用，更多地傾向于企業內部―即組織管理效率的逐步提升、資源配置的優化和企業競爭力的持續提高。

（2）.激勵機制。激勵機制之物質激勵要和精神激勵相結合：物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要。企業單一用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。

激勵制度首先體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現科學性，也就是做到工作細化，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據環境的改變制定出相應的政策。

激勵機制之多種激勵機制的綜合運用：企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的崗位上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性。其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。現在榮譽激勵的方式在企業中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。

多渠道、多層次激勵機制的建立和實施：激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。總之激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。

4. 完善施工項目部的組織結構

控制項目目標的主要措施有組織措施、管理措施、經濟措施、技術措施和合同措施；其中組織措施是最主要的措施。完善項目的管理首先完善其組織結構，在項目部設立專門的人力資源管理部門是符合現代項目管理發展趨勢的，因為人力資源是項目管理中最活躍的因素，也是最具有創造力的因素；專業的人力資源管理部門能更好的對項目部的人力資源進行有效管理和開發，充分發揮人的主觀能動性。

四、 結束語

和發達國家相比，我國施工企業總體仍處于勞動密集型階段。作為工程建設的中堅力量，國有大型施工企業應該率先實現從勞動密集型向技術密集型轉變；作為在行業中具有競爭力的大型國有施工企業應該借勢招收大批以前無法得到的急需人才為企業的轉型集聚和儲備人才。而項目部是鍛煉和培養人才的最佳平臺，同時也為人才提供了一個施展才華的平臺；因此企業要做的關鍵工作是優化項目部的人力資源管理，完善激勵機制，從而不斷提升企業的活力與競爭力。

“ 管理是科學，更是一門藝術。”人力資源管理是管理人的藝術，項目部人力資源管理是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工價值的實現，根據實際情況，制定適合自身特點的企業文化，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

人力資源管理基礎論文:國有企業人力資源管理與開發的理論基礎和對策研究

摘要：隨著市場經濟的發展和其體制機制的一系列改革，國有企業的管理取得了進一步的發展。企業想要發展不僅要依靠先進的科學技術，而且對人力資源的利用效率也應該不斷提高，人力資源管理不單是現代企業制度建設的重要組成部分，也是一種嶄新的管理方式。本文對國有企業人力資源管理現狀進行了分析,就出現的問題提出相應的解決對策,為國有企業在人力資源管理與開發方面提供建議。

關鍵詞：國有企業；人力資源；管理；開發；對策

引言

隨著知識經濟時代的到來，企業資源開發逐漸由物質資源向人力資源重心轉移，人力資源在知識經濟中成為了第一資源。人力資源管理是國有企業管理的重要組成部分,直接影響著企業的健康穩定以及可持續發展。企業競爭說到底就是人才競爭，這就意味著人力資源管理質量決定了企業核心競爭力。在當前經濟全球化的背景之下，對國有企業人力資源管理存在問題進行分析探究，從而提出解決對策其意義匪淺。

一、國有企業人力資源管理存在問題

1、未形成開放的人才流動機制。企業即社會，企業文化氛圍不好，人際關系復雜，工作就會感到壓抑，從而嚴重影響員工士氣，這既不利于企業的良性發展，也不利于個人的健康成長。

2、落后的人力資源管理觀念。由于國有企業領導以及人力資源管理部門落后的管理觀念,不怎么重視人力資源管理,導致了企業不能留住人才,此外管理體系上存在的問題,導致企業存在大量的管理型人才以及高技術人才的流失。

3、缺乏激勵機制。目前的國有企業盡管以往平均主義的局限得到了突破,不過很多問題依舊存在,特別是在物質激勵以及約束機制不合理,造成了無法充分調動企業員工個人的貢獻和業績。而且不合理的業績指標設置打擊了員工工作積極性。

4、人力資源管理滯后于企業發展。企業在員工的發展和成長方面的策劃設計、培訓引導工作接近于零，員工職業生涯發展規劃缺乏，員工對自身發展的動力缺乏，造成員工在工作中不能夠發揮其長處。長期以往，一旦覺得才能沒有盡其所用，則會萌生離開的念頭，以致于造成企業人力資源的浪費。

二、有效開發國有企業人力資源的對策

1．轉變更新觀念

國有企業要生存和發展,不解決人才問題,就缺乏參與競爭的內驅力。因此，國企人力資源開發與管理需要進行戰略性思考，必須牢固確立“以人為本”、“人力資源是第一資源”、“人力資源的開發與管理戰略是企業發展的第一戰略”的理念。根據人力資源配置的合理性和有效性原則，根據企業長遠發展目標和未來需求，結合企業現有人力資源狀況，加強人力資源規劃，優化人力資源結構，確立科學的、靈活的用人機制，為國有企業生產經營提供人力資源保證；同時改進管理方法，由注重對“物”的管理轉向適應“人性”的管理，通過建立有效培訓、使用、考核、激勵、機制，培養、吸引、留住人才。

2．進行合理的人力資源使用與開發

員工是企業中能動的起主導作用和能增值的主體要素，員工素質決定著生產資料客體被運用的水平和速度。因此，企業人力資源管理的責任主要是通過建立健全人才機制體制，從“選、育、用、留”四個方面進行合理的人力資源使用與開發，讓每個人都有成才的機會。

企業要建立健全招聘機制，多渠道引進人才，切實把住錄用人員入口關，確保人員素質；建立人才流動制度，鼓勵人才向生產一線流動，開展關鍵崗位人員跨部門輪崗交流，切實優化人才結構，合理使用人力資源；建立關鍵人才儲備制度，加強人才的培養和梯隊建設，創造良好的人才成長環境，依靠事業留人、依靠待遇留人、依靠環境留人。

3．建立科學合理的績效評價和激勵機制

建立完善包括人才測評、績效考核、薪酬管理等內容的激勵機制，制定科學、量化的考核體系，使人員的選拔、聘任、培訓、晉升等工作因缺乏科學依據。薪資報酬是企業激勵員工的最重要因素之一，為了加快科技成果轉化，績效評價體系注重在創新成果轉化方面業績突出的人才。企業要改變以往單一的激勵制度，堅持物質激勵與精神激勵相結合，建立多維高效的激勵體系，通過運用各種形式的認定、宣傳和褒獎等精神激勵的手段來滿足職工在尊重、發展、成就等方面的精神需求，從而形成更為持久、有效的激勵力量。要強化情感激勵。情感激勵就是以個人與個人或組織與個人之間的感情聯系作為激勵的手段，通過調節人的情緒系統，來實現激勵目的。另外，要完善企業內部晉升制度，建立通暢、完備的差異化晉升機制，運用差異化的晉升手段，實現“能上能下，能進能出”的用人機制，留住企業中優秀的“潛力人才”，使其在企業中發揮更大的效用。

4．強化人力資源開發培訓，做好員工職業發展規劃

人力資源是一種可再生資源，企業可以通過有計劃、有步驟的分門別類的培訓來開發人力資源的潛力，培養企業發展所需要的合格人才。設計現有員工的培訓方案、生理與心理保健方案。員工培訓是企業持續經營的推動力，是國有企業發展的后勁。首先，國有企業應現有人力資源狀況和培訓需求的基礎上，根據人力資源開發的戰略性計劃，制定分階段、分層次的培訓計劃，完善符合企業需要的人才資源結構，為企業的長遠發展提供人力資源保證；其次，采取多種有效措施，針對不同類別的人員，采取不同的方式進行培訓開發，保障培訓取得較好成效；再次，企業應該根據企業的實際情況，構建起適合企業自身發展階段的培訓效果評估的指標及標準，運用科學的培訓評估方法，對培訓的全過程建立起動態評估模式，以提高培訓評估的有效性。結合培訓，企業應充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，加強對員工的能力開發和員工職業生涯規劃指導，把員工個人的職業發展與組織需要結合起來，從而有效地留住人才，穩定企業的員工隊伍。

5、營造好的企業文化氛圍

人際關系和組織文化氛圍都是企業文化內涵的具體體現，人力資源管理環境是企業文化大環境的一個縮影。人力資源管理要結合國企的黨群工作，發揮國企黨、團和職工代表大會的作用。評聘機制要通過建立人力資源需求部門、人力資源管理部門、基層、職工代表、管理層等各方面共同參與，將過去不公開領導選人提升為公開的推薦人制度。與此同時作為推薦人的領導不再具有評聘權；淡化在干部任用中的行政級別，著手建設領導和員工間的伙伴式的合作關系，共同營造出一種民主、平等、合作、進取、開放的企業文化氛圍。

6、制訂員工職業生涯發展規劃

人力資源管理要有意識地提升員工職業生涯發展和職業素質，增強人才儲備管理以及人力資源數據庫建設等基礎工作，適時公開企業每年人力資源發展狀況信息和實時的需求信息。根據企業發展戰略和人力資源實際，科學的規劃員工的發展目標，同時進行合理的引導，使得員工在企業入職初始、以及不同的工作階段了解自身的發展機會，通過自身努力，體現自身價值進而得到選拔以及任用，使得企業和員工得到共同發展。

結束語

隨著國有企業不斷的改革和完善管理的實踐，人們越來越深刻地認識到企業基礎管理就是人力資源的管理。人力資源主要是運用科學的方法和手段來管理、開發系統工程，統籌整體，將員工的主動性和積極性充分發揮出來，提高員工智力與素質，從而做到真正的人盡其才、才盡其用，實現人才價值增值，最終才能使企業從整體上、戰略上系統地解決人力資源管理問題，使得企業的經濟效益得到最大限度的提高。

人力資源管理基礎論文:論人力資源管理的理論基礎與未來走向

摘要：人力資源管理的典型理論基礎為“人性假設”與“人力資本”，人力資源管理的指稱是一個動態過程。目前各種領域的人力資源管理存在較明顯的共同弊端，未來的人力資源管理將更加人性化、智能化與多元化。

關鍵詞：人力資源管理；理論；未來

人力資源管理的理論與實踐的研究在我國的開展相對較晚，可以看著始于20世紀70年代末期全面的改革開放，在后期逐步成為人們的熱門話題與學術界追逐的研究焦點應該是在20世紀90年代中期一直到現在。經濟全球化與信息化時代正在加速推進，人力資源管理的未來必將更加理性更加美好。

1人力資源管理的典型理論基礎

人力資源管理的“人性”假設理論。毫無疑問，人是人力資源管理中最為重要的核心要素，因此對人的本質如何認識通常會決定著人力資源管理會選擇什么樣的價值觀以及相應的運用什么樣的科學管理方法去管理涉及的人員。當代管理理論的科學發展也從側面映射了“人性”假設理論的演進與發展，相關的前提下人們才得以提出人力資源管理所應該遵循的價值哲學。概括起來，目前學術界先后提出了五種“人性”得假設理論。一是“工具人”假設，相應地認為人的作用與機器一樣；二是“經濟人”假設，人需要工作的動機是追求獲得經濟報酬；三是“社會人”假設，主要認為人屬于某個集體；四是“自我實現人”的理論假設；五是“復雜人”的理論假設。人性假設理論為管理理論提供了邏輯前提。

人力資源管理的人力資本理論。人力資本理論是美國經濟學家舒爾茨與貝克爾在20世紀60年代研究創立的，因此舒爾茨被理論界公認為“人力資本之父”。舒爾茨在他的代表作《人力資本投資》中，運用充分的論證比較全面而且系統地提出了人力資源發展的理論，并進而研究了人力資源對現實的經濟增長以及未來社會進步所能夠發揮的巨大作用。與此同時，另一位美國經濟學家貝克爾在《人力資本》著作中比較詳盡地闡述了人力資源對應的微觀經濟分析理論。二人的人力資本理論認為：人力資源是所有經濟資源要素中最重要的資源；相關構成的人力資本的作用實際上遠大于物質資本的經濟價值；國家人力資源質量的高低客觀地影響國家的整體發展，因而必須加大國家對人力資本的投資。

2人力資源管理的界定與指稱理論

著名的管理學家彼得?德魯克在他的《管理的實踐》一書中明確提出了“人力資源”的稱呼，但并沒有能夠提供完整明確的定義，突出地強調它是一種不同于其他現實存在的經濟資源的重要要素，強調了它最可能極大地提高經濟效益，但是從來沒有得以有效使用。通常意義上，人力資源主要指能夠推經濟和社會整體發展的自身具有相應智力與體力勞動能力的人們群體。一般而言，人力資源表現為具有如下特征即：一是社會性，人力資源在其形成與生成過程恰恰是社會多種因素共同作用導致的結果。二是能動性，人力資源在所有經濟要素中能夠操縱與控制其他成分。三是兩重性，人力資源的特殊性在于在消耗資源的同時創造剩余價值。四是時效性，人力資源的承載個體人的具有生命周期，同時各階段的體能與智能具有時效特征。五是資本性，在經典學說中，人力資源實際上是一種可變資本。人力資源的特殊性蘊含著財富創造的實質。

人力資源管理實質是針對人力資源運用的一種動態過程。管理學認為，人力資源管理通常是指對人力這一特殊經濟社會資源進行開發、利用與管理。人力資源管理不僅包括對人力資源進行發現、鑒別、選擇、分配以及合理利用等，同時還包括對人力資源的規劃、組織與系列培訓。人力資源管理一般內容大致包含以下幾個方面：一是人力資源的規劃，通常是指根據組織發展的現實與未來需要，有目的地開展對人力資源進行預測、估計與評價其可能需求的過程。二是招聘與配置，通常是指按照相關的戰略規劃，科學地發展符合要求的優秀人才進入特定的組織之中進行優化配置組合。三是培訓與開發，通常是指科學提高員工的特殊技能水平與實用的工作能力。四是薪酬與福利，通常是指對成員給予合理可預期的報酬。五是績效管理，通常是指對貢獻與價值進行綜合評價等。人力資源管理是一個歷史發展過程，同時又具備動態的科學性。

3人力資源管理的局限性與未來走向

人力資源管理的局限性。目前，人力資源管理的各個門類和各個方面還存在著諸多問題，相應的管理理念表現為落后，通常行之有效的激勵機制不夠健全，在績效考核動態管理方面不夠規范，同時相關的培訓體系也不夠完善。人力資源管理的傳統模式具有很多局限性：諸如片面強調物本管理與財本管理，僅僅把人看做一種單純的消耗成本；僅僅把人看作是被動的單純工具，把組織凌駕于個體之上；僅僅強調利用成員的現狀能力，培訓與開發的力度不夠；僅僅認為人力資源管理主要從事簡單的錄用、考核與獎勵等活動和過程，投資與競爭不夠。人力資源管理的局限性與弊端集中表現為人才壓制與人才浪費等現象。

人力資源管理的未來走向。當前的信息技術飛速發展已經極大地推動經濟全球化迅猛發展，科學技術的進步極大地突破了傳統意義上的地域限制，必然改變了人力資源的空間和人們傳統的生活方式與諸多管理方式。同時，基于網絡為基礎的諸如“虛擬辦公室”與“電子管理”“智能社會”的不斷出現，對人力資源管理已經改變了傳統意義上的在組織與成員內部的信息傳達方式與交往方式，未來的人力資源管理必將更加人性化、信息化、智能化與多元化。

總之，我國存在已久的傳統的人事管理制度與相關理念制約著我國人力資源管理水平的提高。在新的時代背景下，必須要大力加強對人力資源管理相關理論與實踐的研究，并且要運用新的理論去指導各行業的人力資源管理開展卓有成效的革新，有效構建好適合我國國情實際的人力資源管理制度與運用體系，為推進中國夢的實現做出貢獻。

人力資源管理基礎論文:基于職業能力培養的人力資源管理基礎課程教學改革探索

【摘 要】以廣西電力職業技術學院為例，提出基于崗位職業能力培養要求，人力資源管理基礎課程教學改革應采取重構課程內容體系、改革教學方法和評價方法等具體措施。

【關鍵詞】職業能力培養 人力資源管理基礎 課程教學改革

教育部《關于全面提高高等職業教育教學質量的若干意見》指出：“課程建設與改革是提高教學質量的核心，也是教學改革的重點和難點。高等職業院校要積極與行業企業合作開發課程，根據技術領域和職業崗位（群）的任職要求，參照相關的職業資格標準，改革課程體系和教學內容。”為實現高職人才培養目標，提高人才培養質量，近年來，廣西電力職業技術學院全面推行“以學生為主體、以項目為載體、以任務為核心”教學改革，筆者試以廣西電力職業技術學院為例，基于人力資源管理崗位工作過程和能力要求，對人力資源管理基礎課程教學改革進行探索。具體可從以下方面進行教學改革：

一、重構課程內容體系

廣西電力職業技術學院人力資源管理專業培養目標定位，是培養適應經濟社會發展，德、智、體、美全面發展，掌握一定的經濟、法律、管理知識和計算機應用、社交溝通等技能，掌握勞動經濟管理、績效考評、薪酬管理等專業知識，具有分析或解決人力資源管理問題的基本能力，能熟練應用所學知識從事人力資源管理實務工作的應用型技能人才。具體而言，就是從事招聘專員、績效考核專員、培訓專員、薪資專員等人力資源管理崗位。

為了解人力資源管理崗位對從業人員的知識、技能、素質的要求和工作流程，筆者選擇了不同類型的企業（梧州供電局、百色供電局、東亞糖業集團、新勝利農資公司、廣西電網公司北海培訓中心、柳州投資有限公司、金鵬農資公司等）進行專題調研，掌握了人力資源管理各崗位的核心技能要求。并以此根據人力資源管理專業人才培養目標和人力資源管理崗位的能力要求，重構人力資源管理基礎課程內容體系，使學生的基本職業能力和職業素養完全勝任人力資源管理崗位一線工作（見表1）。

二、采用以項目教學法為主的多種教學方法

人力資源管理基礎課程過去采用傳統的講授法，即教師講、學生聽的灌輸式教學方法。理論和實際嚴重脫節，學生動手能力和知識遷移能力較弱。為此，可采取以項目教學法為主的多種教學方法。一是實施項目教學法。依托校內經營性實訓基地――大學生實驗超市（以下簡稱“實驗超市”）這個“經營實體”，開展人力資源管理能力訓練，把教學班級的學生作為實驗超市的人力資源管理人員，為實驗超市進行人力資源管理工作”作為教學情境開展項目教學。該項目教學共有6個子項目、21個學習任務，每個項目訓練的實施，采用教師布置項目任務―學生學習研討―學生展示成果―團隊互評―教師點評歸納―學生修改補充的教學組織形式。整個教學活動貫穿職業核心能力與綜合素質的培養，使學生完全置身于人力資源管理的理論思考和實踐環境之中，為學生提供了分析問題、解決問題的空間。學生真正成為了課堂學習的主體，是主動學，而不是被動聽，從而激發了學習的興趣和潛能，提高了教學效果。二是采用角色演練法。設置模擬招聘面試、績效考核、績效面談、培訓組織等各種教學情景，讓學生不斷體驗人力資源管理不同崗位需要的職業能力和職業素養。三是推廣實踐教學法。筆者借助實驗超市設計教學實訓項目，安排學生課余時間到實驗超市進行為期兩個月的“實習”。學生通過真實職業環境的人力資源管理實踐，加深對理論知識的理解，同時把專業理論運用到實際工作中，提高學以致用的能力，加深對基本理論的理解和認識，完成知識與技能的轉化，實現“學中做、做中學”的工學結合教學模式。此外，利用校園網開設人力資源管理基礎精品課程網站，引導學生利用網絡資源進行自主學習等，培養學生良好的學習習慣和自主學習的能力。

多種教學方法的運用，給學生思維的“活”提供了條件，大大解放了學生的個性和潛能，使教學真正成為教師、學生互動溝通、教學相長的有效途徑，成為師生雙方交流、啟發、補充的完整過程，促進學生的學習主動性的激發。

三、建立多元評價體系

本課程考試側重考核學生的思維能力、組織能力、創新能力、自學能力、口頭表達能力、人際溝通能力、收集整理信息能力，以及分析問題、解決問題的能力。考核方式分為過程性考核和終結性考核兩個部分，其中過程性考核權重為70%，終結性考核權重占30%。

過程性考核70%=出勤情況5%+課堂表現情況10%+項目任務完成質量40%+作業成績5%+超市實習成績10%。其中，出勤情況主要考核學生平時出勤情況，由任課老師和副班長共同考核；課堂表現情況，考核學生參與課堂討論的積極性、主動性，由教師、團隊經理、團隊成員、學生自己共同考核，各占2.5%；項目任務完成質量，側重考核學生項目任務完成的質量，由任課老師考核；超市實習成績是考核學生課后到大學生實驗超市實習情況，由超市員工即“指導老師”、團隊經理、團隊成員、學生自己共同考核，各占2.5%；課后作業則是考核學生按時、按量、按質完成課后作業情況，由任課老師考核。

終結性考核30%=期中測試10%+期末考試20%。主要考核學生每個學習單元知識點的掌握情況，考試采用模擬全國助理人力資源管理師的題型進行，實行教考分離的閉卷考試，考試內容由專業帶頭人指定非任課教師從已經建立的試題庫中選取，由任課老師考核。

多元評價體系實現了評價主體多元化、評價內容多維性，這種多元評價方法不只是檢查學生知識技能的掌握情況，它更關注讓學生學會更多的學習策略，給學生提供更多表現自己所知所能的機會，關注學生掌握知識、技能的過程與方法，以及與之相伴隨的情感態度與價值觀的形成。評價不再是為了選拔和甄別，更主要的是為了促進被評價者的全面發展，通過評價形成學生自我教育、自我進步的能力。

總之，人力資源管理基礎課程教學應基于職業能力培養進行改革，以激發學生的學習興趣，培養學生的職業素養和職業能力，取得較好的教學效果。

人力資源管理基礎論文:關于員工績效考核與評價人力資源管理活動的核心與基礎

摘 要 文章論述了員工績效考核與人力資源管理活動的核心與基礎，提出了加強和改進員工績效考核的方法措施。

關鍵詞 員工績效考核 人力資源管理活動 核心 基礎 改進措施

在現代社會中，一個組織里最具有活力的生產要素莫過于人，對人的管理也向來是最復雜、最困難的工作之一。組織中的一切活動都要靠人去進行，只有把最具能動性和創造性，同時也最具有不確定性的人的問題處理好了，其他的工作才能水到渠成，事半功倍。

任何企業都是為實現即定目標而形成的有一定結構形態的組織，不同的企業有不同的為規范員工行為而制定的基本理念和方針，這種基本理念和方針又在很大程度上影響著企業的持續發展。但要想把這種理念和方針深入到每一個員工的日常行為，并要求員工按照各自的職責和任務去加以實踐，并不是一件簡單容易的事情。為此，企業必須要建立和完善某種制度或體系，來指明員工在組織中應具有何種能力，應以何種態度和方式去完成何種工作、創造何種業績，以及由此可以獲得何種待遇、地位和榮譽。

當企業要晉升一名員工時，如何知道他是最合適的人選？當員工的績效降低時，怎么知道是工作本身出了問題還是該對員工進行培訓？當企業要提高某些員工的待遇時，評價和衡量的標準是什么？當企業處罰員工時，如何做到客觀公正，避免質疑和不滿？以上所有的人力資源管理決定，是依賴監督者的主觀印象，還是通過制度化的績效考核與評價，答案是不言自明的。

我們都知道大禹治水的故事，在遠古的堯、舜時期，洪水泛濫成災。堯派鯀治理洪水，鯀采用堵塞圍截的方法，九年不能成功，而被舜處死在羽山。鯀死后，舜聽從大家的推薦，起用鯀的兒子禹繼續治水。禹吸取前人的經驗教訓，改用疏導的方法，歷經十三年，終于降伏了滔天水患，使得百川歸海。作為身處激烈變革中的企業管理工作者，不僅要學禹鍥而不舍、堅韌不拔的治水精神，大禹治水的故事還應給予我們更深層次的啟迪。

一個設計和實施良好的員工績效考核與評價系統的價值正在于通過考核評價系統的宣講和運作，使員工知道企業對他們的期待是什么，自身發展和努力的方向是什么，通過努力可以得到什么，從而把員工的行為和積極性引導進適當的方向，使員工集中注意力于企業整體經營計劃中屬于員工各自份內的工作內容。這和大禹采用的“疏導”治水法有著異曲同工的原理。同時，績效考核與評價系統還可以監督和糾正員工行為，為員工的聘用、調薪、升職、流動、培訓、解雇等決策提供信息，避免員工士氣和效率的降低，能夠有助于提高員工業績和實現組織目標，并在許多人力資源職能領域的應用中發揮著核心的作用。

從人力資源管理的角度來看，在對員工的薪酬、培訓、調配和晉升等日常管理中，都需要有對員工的考核與評價作為基礎，離開了科學系統的員工考核與評價，一切都將無從談起。而要做好員工的考核與評價工作，應首先處理好以下幾個方面的問題。

一、通過宣傳或培訓等方式使企業管理者尤其是中層管理者對員工績效考核與評價的意義和作用得以充分認識和重視

任何一名企業的管理人員首先都應該是一名人力資源的管理者，其中尤以中層管理者的作用最為突出，因為他們起著承上啟下的銜接作用。只有他們真正認識到此項工作的深刻意義和長遠影響，并給予有效的支持，此項工作才可能真正的落實和推廣。

二、不斷提高各級人力資源管理工作者的專業知識和職業素質

各級人力資源管理工作者，是企業人力資源政策制度的制定者、執行者和維護者，是各單位、部門、乃至員工的合作者與服務者，是企業戰略規劃的參與者和推進者，在對員工績效考核與評價中處在非常重要的地位。首先，人力資源管理工作者要對制度的實施進行解釋和培訓；其次，要協助各級單位開展考核與評價，并提供相應的考核工具和技巧，是考核工作的實際參與者；同時，還要在考核與評價中注意搜集或接收反饋信息，及時加以分析和判斷，結合實際對考核制度加以調整或修訂，使之總能適應企業的發展；最后，要對考核與評價的結果進行匯總分析，為不同的人力資源管理決策提供依據。所以，只有不斷提高各級人力資源管理工作者的綜合工作能力，尤其是發現和處理問題，以及協調和創新的能力，才能穩步推進此項工作的開展和實施的有效性。

三、健全員工績效考核與評價的基礎工作

對員工績效考核與評價的難點在于考核項目和標準的制定上，而考核項目和標準的制定應以考核目標和崗位分析、崗位評價為依據，以工作說明書為準則。只有對每個崗位的工作內容、工作職責、工作流程、工作標準都給予明確和固化，考核工作才不至于變為無源之水、無本之木。

四、統一的制度、完善的體系

對員工績效的考核與評價應該是全局統一的、標準化的制度，是考核類別、層次分明的完善的考核體系。前期可以以綜合考核為主，逐步積累和總結經驗，待條件成熟時再予以分類細化，但不應由基層單位各自為政，自行其事，以避免考核結果的偏差，造成人不能盡其才、才不能盡其用的現象發生，從而影響士氣的穩定和人力資源的異動。

五、考核的實效性

對員工績效的考核與評價，無論是在內容、程序和方法上都要緊扣考核目的這一主題，以考核的實際效果和效率作為追求目標。考核內容不應空洞籠統、面面俱到，而應具體明晰、有的放矢；考核程序和考核方法不宜復雜，要便于操作，但關鍵環節決不能省略；同時還要注意考核成本的問題。

六、避免人為因素的影響

對員工績效考核與評價，必須要做到全體職工積極主動的參與。因此在宣傳方面一定要深入人心，前期可以多花一些時間做準備，以便員工理解、接受和配合。對考核人要進行適當的培訓，使他們掌握基本的方法和技巧。同時，還要對考核人、考核過程和考核結果進行監督和評判，以避免各種人為因素的影響。

大范圍的員工績效考核與評價是一項極其復雜的工作，涉及到形形色色的問題和方方面面的利益，應該充分認識到其中的難度甚至阻力，但是又不能因此而畏縮不前。為了職工隊伍的建設、為了人力資源的合理配置、為了員工流動渠道的暢通，我們必須對員工的績效考核與評價給予投入。

人力資源管理基礎論文:解析戰略性人力資源管理及其理論基礎

摘要：隨著科學技術水平的日新月異，社會的不斷向前發展，人力資源管理也被調動到戰略管理的高度上。不同的學者對戰略性人力資源管理，給出了不同的定義。我們將從這篇文章中，對戰略性人力資源管理進行探尋。

關鍵字：戰略性 人才資源 管理 理論基礎 解析

目前，各個行業的市場競爭越發激烈，企業進行戰略性人力資源管理有著一定必要性。在這篇文章中，我們將會圍繞戰略性人力資源管理的內涵、戰略性人力資源管理的理論基礎、戰略性人力資源管理給管理活動產生的影響、促進人力資源管理發展的戰略思考展開積極地討論。

一、戰略性人力資源管理的內涵

目前，關于戰略性人力資源管理不同的學者給予了不同的定義大多數的學者認為，當一個企業的外部環境，比如：文化、經濟、政治或者是技術環境發生變動時，那么這個企業的組織結構、組織內部的戰略以及人力資源管理也會受到相應的影響，同時也需要作出適當的調整，并在調整中適應環境的變動。組織內部也要去自動的組織結構、調整戰略和人力資源管理。只有這樣才可以構建出的人力資源管理才會更加完整。總而言之，所謂的戰略性人力資源管理，其實就是用作聯系企業的人力資源管理、組織戰略的進程，并且在各種人力資源的管理活動時間上保持一致、協作。戰略性人力資源管理和傳統的人力資源管理大有不同，它與傳統的人力資源管理相比，其方式更傾向于總體導向，如：它所探討的是人力資源管理和組織互動的關系，同時也要審查組織以外的各個活動和其內在的一些優缺點，并將存在的威脅和可能會有的機會確認出。把人力資源管理的各個活動和組織競爭戰略結合起來，從而使企業人力資源管理的地位得到提升，最終可以實現組織目標。

二、戰略性人力資源管理的理論基礎

在20世紀90年代中期時，企業的戰略性人力資源管理的研究開始和資源基礎理論建立聯系。這種理論基于企業的能力和資源是一致的觀點，強調獲取組織持續的競爭優勢的主要是依靠組織內部的關鍵性資源，而這些資源是因為自身的稀缺性、價值性、不可替代性以及難以模仿性等，才被稱為戰略資產。

其一，稀缺性。每一個組織的人力資源管理都是根植于企業一定的社會規范和組織文化，同時綜合性的分析企業的內部環境和外部環境，并按照這種分析做出一個戰略引導。這就是組織專有的、獨特的，也是稀缺的。其二，價值性。戰略性人力資源管理和一般的人力資源管理有著重大的區別，這種區別就是戰略性人力資源更加重視和企業戰略的相互配合。它的各項功能有獲取、評價、開發和激勵直接融入企業戰略的執行和規劃過程。把人力資源管理提升到戰略高度上，著也是對人力資源管理人員的一種較大的激勵，可以有效地促進他們開闊視野、改變思維，并從全局的角度對人力資源管理進行整合。這樣一來，人力資源管理就會成為創造價值的水之源、木之本。其三，不可替代性。戰略性人力資源管理所強調的是，其和企業戰略的一體化特征，它是站在戰略的一個高度上進行人力資源的相關部署。人力資源可以稱作是組織上的第一資源，很多都要通過它來體現自身的價值，如：物質資源。因此，當企業面臨比較重要的決策的時候，技術、資金等一些生產要素也需要顧及到，然而和人力資源的問題相比較起來會比較小。所以，它具有不可替代性。其四，難以模仿性。戰略性人力資源管理更加重視人力資源管理和企業戰略系統的結合。不同的組織處在不同的發展階段，運用自身資源競爭的能力也有所不同。除此之外，人力資源管理是建立在原來的經歷基礎上的，它本身也在不斷的發生變化，由此可見人力資源管理的系統存在著較大的差異。戰略性的人力資源管理會更加注重人力管理和企業戰略能夠保持縱向的匹配，并實現各個實踐活動的橫向匹配。又因為組織處在的內部環境和外部環境是不確定的，所以它的匹配也是富有彈性的，是動態的。這種動態匹配也嵌入到一定的環境中，所以具有獨特性，也不容易被對手模仿。

三、戰略性人力資源管理給管理活動產生的影響

第一，人力資源管理部門在提升組織績效上有重大的作用。在戰略性人力資源管理看來，人力資源能夠組織實現目標，并促使其持續發展，也就是說人力資源可以看為組織決策的關鍵性因素。人力資源在獲取、評價、開發和激勵上，要和組織戰略目標相匹配。組織上的人力管理部門是比較直接、比較重要的人力管理活動的實踐者，也將會變成組織管理的一個重要部門。人力資源管理部門要加強自身的建設，并把更多的精力用在提升組織績效上。只有這樣，人力資源部門的績效才能得以提升，也才能在企業的戰略中起到重要作用。

第二，能夠轉移工作重心，擴大工作職能。人力資源管理的工作重心，會定位在那些長期可持續發展的組織上，而不會局限在開發獎勵所取得的核心勞動力上。在組織決策上也會更加主動、更加積極，具體有改造組織結構、優化組織運作流程、轉變組織領導方式、建設組織文化、營造組織工作氛圍、調整組織溝通等等，促進員工、組織價值的一起增長。這時候人力資源管理人員，承擔著企業的管理者、推動者、員工的激勵者、和戰略伙伴等多個角色。

四、促進戰略性人力資源管理發展的戰略思考

根據目前對人力資源管理實踐的相關探索、人力資源管理理論的一些研究。戰略性人力資源管理今后的發展趨勢應該是：

第一，重視創業團隊的管理。根據Brown的邊緣價值模型，當一個企業處在發展迅速并且其形式不可預測的行業中，其組織的目標應該是積極地應對出現的機遇和發生的這些變化。由此看來，企業的核心競爭力中，較為關鍵的因素就是應變能力。一個企業的成功標準是持續創新的能力，企業的創新能力將會由創業活動直接展現出來。如果一個企業在瞬息萬變的相互競爭的環境中，能夠保持應有的創新能力，那么這個企業就會在競爭中成功。目前，創建創業團隊開拓新市場，就是人力資源管理方式中一種新型的嘗試。它是由兩個或者是更多的人創設的，而且也持有現有組織里新組織的股份。在新的組織中擁有高度的自由以及自主權，可以把正式的程序和規則降到最低的程度。運用這種方法，更便于他們進行獨立預算和設置自己的目標。

第二，和學習型的組織相結合。學習型的組織是由美國著名的管理大師Peter M. Senge，在80年代所提出的一種比較新的管理理論。戰略性人力資源管理和學習型組織具有以下共同點，它們都產生在狀況多變、較為復雜的市場環境中，以靈活的應變能力確保組織的長盛不衰；它們都是組織目標能夠實現的一種依托；它們都是以人作為核心；人力資源管理和開發的目標是學習型組織；學習型組織實現的必要手段是人力資源的開發和管理；它們也是你中有我，我中有你的關系。簡而言之，他們就是一種相互影響、相互促進的關系。

五、總結

因為戰略性人力資源管理自身所具備的稀缺性、價值性、不可替代性以及難以模仿性等等，也給企業的管理活動產生一定的影響，比如：人力資源管理部門在提升組織績效上有重大的作用、能夠轉移工作重心，擴大工作職能等。我們要重視人力資源管理的戰略性，同時也要關注其未來所發展的趨勢。

人力資源管理基礎論文:論資源基礎理論與戰略人力資源管理的結合

【摘 要】本文介紹了資源、核心能力、動態能力和企業知識理論的相關概念，探討了資源基礎理論與戰略人力資源管理的結合，然后從戰略人力資源管理的角度出發分析了企業如何培育競爭優勢。

【關鍵詞】資源基礎理論 戰略人力資源管理 核心能力 動態能力 企業知識理論

前資源基礎理論越來越成為戰略人力資源管理研究的主要理論基礎，其發展大體上包含資源理論、核心能力理論、動態能力理論和知識管理理論等觀點，是一個從“靜態”到“動態”，從“內部”到“內外相結合”的發展過程。

1. 資源與戰略人力資源管理

1.1相關理論文獻

第一篇完整闡述資源基礎理論的文章是《企業資源基礎論》，Wernerfelt將資源定義為企業半永久性擁有的（有形和無形）資產，將資源分為有形資產和無形資產兩類。在此基礎上，其他學者進行了進一步的探討。Barney認為企業資源包括了所有的資產、能力、組織流程、企業特性、信息、知識等，將資源分為物質資源、人力資源、組織資源三類。雖然學者們沒有形成統一的認識，但是他們都認為不是企業所有的資源都是同等重要的，如物質資源就容易被競爭對手模仿，他們所關注的是能為企業提供可持續競爭優勢的關鍵資源，如人力資源。

1.2存在的局限性

資源基礎理論的提出，把競爭優勢定向于企業的內部，對企業中人的重要性提供了理論上的支持，使得戰略管理領域的學者開始關注人的因素，并將人力資源管理上升到了戰略的高度，但其卻存在一定的局限性：

如何衡量為企業提供可持續競爭優勢的關鍵資源。目前采用的比較多的是可以提供可持續競爭優勢的資源具有價值、稀缺的、難以模仿的和不可替代的特征。把人看作是一個整體，要深入研究員工個體之間的差異。企業中最大程度發揮人的潛力離不開對人的有效管理，這就是同樣的人在不同企業中呈現出不同狀態的原因。

而有的學者重視人力資源管理系統。張正堂、李爽認為人力資源管理活動能促進企業績效的提高，人力資源管理模式因企業而異，人力資源管理難以模仿而不可替代，所以人力資源管理是企業持續競爭優勢的來源。

2. 核心能力與戰略人力資源管理

2.1相關理論研究

核心能力理論的提出使得學者們從重視資源轉向重視資源的利用，他們認為核心能力是企業競爭優勢的源泉。學者們往往認為核心能力能提高企業的運營效率，核心能力是在企業的發展過程中逐步形成的，是積累性的，具有相對穩定性和路徑依賴性，所以企業核心能力的建立離不開組織學習，

2.2存在的局限性

由于核心能力是積累性的，它依賴于企業的歷史，是一個漸進的過程，因而是相對穩定的，當企業處于一個動蕩的外部環境中時，企業在過去某一時刻由核心能力形成的競爭優勢，不一定能持續下去。如員工通過過去積累性的學習所獲得知識和技能往往局限于某些特定的領域，當外部環境變化時再固守原有的知識技能不進行創新就會妨礙企業的發展。

3. 動態能力與戰略人力資源管理

3.1相關理論綜述

動態能力理論重視企業外部環境的變化，認為不具備動態能力的企業無法將競爭優勢持續下去，最終會被其他企業所取代，對動態能力的理解有所差異，但他們都重視組織慣例，慣例往往是以企業特有的知識為基礎，而該類知識與特定的環境相關聯，只可意會，不能全部用語言表達清楚。考慮到這一點，有的學者從知識的角度出發來研究動態能力，鄒立清認為動態能力的本質是流量知識，企業通過吸收內部外部的新知識來改變自身的知識結構，從而實現企業能力的更新。

3.2存在意義分析

不論是從能力、流程還是知識的角度都不能脫離人的因素。能力的本質是知識，能力的更新離不開學習，不論是個人學習還是組織學習都是以人為主體的。企業流程是以人為載體的，一定的流程要求企業員工一定的行為，企業要想能夠隨著環境的變化而改善他們的流程，也離不開學習與知識更新。所有這一切都必須建立在人的基礎之上，這就要求企業發展動態能力必須和戰略人力資源管理相結合。

4. 企業知識理論與戰略人力資源管理

大多數學者認為知識分為顯性知識和隱性知識兩類，由于知識具有價值性、路徑依賴性，而隱性知識更具有難以模仿和轉移的特性，越來越多的學者認為知識對企業實現并保持其競爭優勢最為重要。與知識相聯系，有的學者提出了智力資本，智力資本強調隱性知識在企業中的重要性。智力資本理論的提出，使人力資源管理從過去僅考慮員工個人的技能與知識（即從人力資本角度出發）上升到了組織層面。

人力資源管理系統是人力資源管理研究的重點，而核心能力則是戰略管理研究的重點，智力資本和知識管理是聯系這兩個領域的橋梁，人力資源管理系統影響了智力資本，企業通過知識管理來增加和維持智力資本的存儲，核心能力的基礎是智力資本與知識管理，動態能力則表明這四個方面隨著時間的發展而不斷更新。

5. 企業的戰略人力資源管理策略

企業要想提高自己的競爭優勢必須以企業戰略為導向，將人力資源管理系統與企業戰略相匹配，同時企業所實施的人力資源管理實踐也應是系統化的。

5.1制定人力資源規劃

企業應根據其戰略結合人力資源的現狀，將符合要求的人配置在相應的崗位上。由于對一個企業來說，不是所有員工都是同等重要的，必須對不同的員工采用不同的雇傭方式。在企業中，有的員工對企業價值增值的影響程度較大，社會上供給數量比較少，且員工從事的是例外的工作，本身所具備的往往是隱性知識，難以模仿，

5.2提升現有員工的能力

企業要對自身所處的環境密切關注，及時地獲取外部知識，通過知識的整理、傳遞，促進外部知識在企業中的流動，有針對性地提高員工的知識與技能。同時還要注重組織學習，由于個人能力是員工個人所擁有的，為了減少員工離開企業時給企業帶來的影響，企業要提倡團隊精神，鼓勵員工的溝通與合作，促進個人的知識技能向組織的知識技能轉化，從而形成企業獨特的知識。

5.3企業要與員工建立良好的心理契約

心理契約作為契約的合約本質是指組織和員工的雙方都存在著責任和義務的一面。心理契約是影響員工行為與態度的重要因素，組織成員的忠誠度和心理契約之間存在著天然的聯系，他們研究管理者應該如何依托心理契約來提高成員的忠誠度。由于企業中的員工是有所區別的，企業對不同的員工應根據其不同的需要出發，調動員工工作的積極性，及時與員工溝通，明確雙方的責任與義務，引導員工的行為與組織的目標一致，促使員工將其所掌握的知識運用到實際的工作中去。

5.4制定合理的績效考評和薪酬體系

績效考評可以讓管理者和員工通過溝通來促進相互了解，薪酬能對員工產生激勵作用。石金濤、陳琦認為針對具有不同的人力資本特點的員工，企業應采取相應的人力資本薪酬制度。所以企業應將員工具備的知識技能與薪酬掛鉤，根據每個員工本身的崗位不同，結合績效考評，確定合理的工資，從而能更好地激勵和保留員工。

人力資源管理基礎論文:對戰略性人力資源管理及其理論基礎分析

摘要：目前正處于一個在戰略管理盛行的大環境下，而人力資源的管理也被推到了戰略位置。學者們對戰略人力資源管理的定義有各自的看法， 不過其核心觀點均是人力資源管理工作對績效的影響是十分巨大的。一些學者按照各種理論給出的理論架構去剖析人力資源管理與企業績效之間的聯系，比如資源核心概念、人力資本論以及常規系統理論等等。這些理論解釋的區別主要體現在人力資源管理工作與績效的作用途徑之間的差異，因此也映射出以后探究的大趨勢。

關鍵詞：戰略性人力資源管理；理論基礎；分析

目前一些學者按照一些理論，比如一般系統論、行為論、資源依賴理論、交易成本論等基礎理論，給出一些理論架構去剖析人力資源實務和績效之間的聯系。人力資源的重要性在企業管理中逐漸提現出來，然后戰略性的人力資源管理模式也再次被證明是企業經營組織中不斷獲得系統長期的可持續性發展的具有競爭優勢的人力資源管理的戰略途徑。而在目前快速發展的人力資源管理所面臨的競爭因素和來自人員變動的各方面挑戰，本文主要針對人力資源管理的戰略性問題，著重全面分析了戰略性人力資源管理中所研究的職能權責以及逐步形成的人力資源管理的相關理論模式所存在的問題。

1 企業戰略性人力資源管理介紹

一般意義上，企業的戰略性人力資源管理被定義為企業在經營管理過程中，為實現企業管理目標所采取的一系列有計劃、有企業發展戰略性意義的人力資源管理行為。企業的戰略性人力資源管理的理念最早是產生于20世紀80年代的中后期，隨著其先進的科學管理模式和靈活的資源管理理念，逐步被歐美等國都企業搜接納，并用實踐最終證明企業戰略性人力資源管理是具有長期都可持續行發展的具有一定的競爭優勢的企業人力資源管理的戰略途徑。戰略性人力資源管理相對于我國傳統的人力資源管理模式，其定位于的特殊性主要是在大力支持企業的長遠發展中人力資源管理的重要性和職能特殊性。

2 對戰略性人力資源管理的分析

企業戰略性都人力資源管理所發揮的職能權責角色分別了：企業戰略合作伙伴、企業管理專家成員、企業新思路的融入者、企業發展變革的推動者以及企業文化的宣傳者和員工激勵者。對于我國企業文化發展的初級階段，其發展的理論依據主要是由國外早已形成的相關戰略性的人力資源的西方理論模式：包括哈佛理論模式、密西根模式、Kleiman模式以及程序調整與整體變革模式。我國，也逐步鑒由戰略性人力資源管理成功案例，結合我國企業發展的特殊模式和競爭環境，逐步升級為戰略性人力資源管理模式。

3 對戰略性人力資源管理的理論基礎分析

31資源基礎理論

最初在戰略性人力資源管理中應用的理論是組織經濟學與資源基礎理論。對于人力資源管理工作為什么可以影響到組織績效以及績效的實施方法在資源基礎論中都做了一個非常恰當的剖析。資源基礎論主要是對人力資源的組織的競爭特點是由組織里資源所產生，所以組織所抱有的能力、資產以及知識等可以被組織所影響， 而利于組織進行的執行，有助于構建人力資源管理模式對組織績效影響競爭特點的資源。

32 人力資本觀點

這種理念認為組織的成員所擁有的知識、能力以及技能等是有著經濟意義的，且人力資源管理工作針對人力資本的提高有著推動作用。如何發揮企業所有成員的經濟效益，并有效合理的組織成員資源分配，將會是影響企業全面發展的重要因素。這些提高人力資本的人力資源管理工作對績效的發揮是最為合理的。從過去的實踐研究中也會發現，這些活動和績效間真的存在很大的關聯。怎樣理解各人力資源管理工作都能夠實現對企業人力資本的投資。

33 行為理論

一般戰略性人力資源管理中較為常用的理論就是行為論，這種理論主要依附于權變理論。社會心理學專家把角色行為分為，一個人的行為與他人的行動出現關聯的時候，可以產生預期的結果。工作人員的行為是戰略與組織績效的中介變項， 而人力資源實務是為了推動或抑制員工的行為以及態度， 不一樣的組織特點與戰略會促進不同的行為和態度的需求，所以推論在戰略性人力資源管理的模式里，因為每一個戰略所求得工作人員的行為和態度不同，組織人力資源的體系也會隨之更改。

34 一般系統理論

此理論的理念是人力資源管理為大系統下面的附屬系統。相關專家指出了用開放性的系統理論去構建組織的競爭管理體系。此系統里，有效的管理涵蓋了：獲得、運用以及持續等。管理行為涵蓋：行為控制，就是利用考核以及薪酬對員工實施控制。所以，一般系統理論認為，人力資源管理體制能夠由運用、獲得、留任與轉換人才等功能，提高全面質量。

35 與交易成本論

企業發展的成敗最終在財務統計的各項資料中很直觀的提現，對于人力資源管理的成本的界定更是企業發展的基礎。此理論是站在財務以及經濟學的層面去分析組織中人力的輪替過程，其核心內容是分析什么環境因素能夠推動組織實施內部輪替去減少交易成本。問題是出現在一個組織需要其余組織在不穩定的條件下實施服務，而兩者均是自利的時候，成本就是促進兩者構建有效合約模式所需要的成本。所以人力資源管理能夠起到一定的效果，促使交易成本以及成本減少，推動企業全面效益的提高。

結論

人力資源的含義是指企業中的人員所具備的各種知識基礎、技術特長和工作能力的綜合，以及所有成員在工作互動的過程中所發揮的人際交流的網絡作用及所有成員不同能力和知識基礎所形成的企業文化等。順應時展的需求，企業的人才穩定和文化宣傳勢必會影響企業長遠發展的有效性。而對于企業發展的戰略性規劃仍是企業發展至關重要的一步。在未來的企業經營發展中，要怎樣按照這些理論基礎再深入的設計研究，是未來所要努力的方向，綜合各理論，對人力資源管理以及企業績效聯系實施更為多層次的分析及實踐，是完善理論基礎的核心措施。

人力資源管理基礎論文:戰略性人力資源管理及其理論基礎

摘要：在戰略管理的興起的背景下，人力資源管理也提到了戰略的地位上來。不同的學者對戰略人力資源管理的定義也是不同，但他們的核心觀點都認為人力資源管理的活動對公司績效很重要。很多學者依據不同的理論架構來解釋其與公司績效的關系，他們的差異主要就是人力資源管理活動與公司績效的作用途徑的不同。

關鍵詞：戰略性 人力資源管理 理論基礎

一、戰略性人力資源管理的概況

在以前的幾十年里，美國的管理學界對戰略管理這一方面非常感興趣，故而戰略性管理模式大量產生，激發了企業各個功能開始思考在組織戰略性管理中的角色，而人力資源管理也希望被整合在戰略性管理的理念中。在此背景下，使得人力資源管理的研究方向發生改變，由完全微觀導向轉為宏觀或者戰略的導向，而這種宏觀或者戰略的導向就是通常所說的“戰略性人力資源管理”。

1.戰略性人力資源管理的概念。戰略性人力資源管理體系就是指在公司戰略框架下對人力資源進行管理、使用、維護、開發以及監測，為的就是創造協同價值、達到企業戰略目標的一種方法體系。其中包括戰略性組織管理體系、戰略性人力管理理念、戰略性工作管理體系、戰略性薪酬管理體系、戰略性人力資源配置體系、戰略性績效管理體系、戰略性人才培養體系以及戰略性培訓教育體系等。戰略性人力資源管理的核心職能包括四個方面，分別是人力資源的開發、人力資源的評價、人力資源的配置以及人力資源的激勵。通過這四個核心職能來構建科學有效的“招人、用人、育人以及留人”的人力資源管理機制。戰略性人力資源配置的核心任務是在公司的戰略性目標的基礎上來配置人力資源，根據定員標準來對人力資源進行實時動態的調整，引進一些滿足要求的戰略性人才，對現在的人員進行合理的職位調整以及職位優化，建成有效的人員退出機制，以達到輸出那些不滿足公司要求的人員。戰略性人力資源開發的核心任務在于對公司現有的人員進行有序的系統的開發和培養，以提高他們的素質和質量，來達到公司的戰略性要求。

2.戰略性人力資源管理的發展和主要內容。戰略性人力資源管理在20世紀80年代中后期產生，在最近一二十年發展迅速。隨著研究的深入以及歐、美、日企業的實踐，都證明著其是公司獲得長期可持續發展的戰略途徑，故而人力資源的重要性日益突出。很多企業已經認識到人力資源是最具競爭力的資源。這種變化促進了人力資源管理的戰略性定位研究。現在主要集中在兩個方面，分別是對促進人力資源管理職能轉型的主要因素的研究以及對人力資源管理職能的“戰略性定位”。戰略性人力資源管理方法的研究就是為了保證組織績效、提升組織競爭力，建立戰略人力資源管理方法。目前大致形成了以下三種研究方法體系：第一是關注人力資源管理對公司績效貢獻或者公司財務行為的影響，第二是關注公司在所處競爭環境中采用的戰略選擇及在人力資源管理中的運用。第三是考察公司戰略和人力資源管理政策及實踐之間是否匹配。戰略性人力資源的主要內容包括戰略性人力資源管理的概念、薪酬管理系統、績效考核系統等。

二、戰略性人力資源管理的理論基礎

很多學者依據不同的理論概念，提出不同的理論框架，因為人力資源活動管理是戰略性人力資源管理的基本內容，并且對績效考核來說很重要，以下是戰略性人力資源管理的理論基礎。

1.以人力資本為主的觀點。以人力資本為主的觀點，我們稱之為人力資本理論。該觀點主要認為成員們所具有的能力，包括知識技能等，是有一定的經濟價值的，此外該觀點還認為有效的人力資源管理對人力資本起積極的正向關系。一部分學者認為有效的人力資源有助于提高集體績效，主要是通過激勵作用和工作的組織。激勵作用主要表現在人力資源管理可以激勵員工更加有效地工作，工作組織作用主要表現在讓員工積極參與工作組織，從而完善組織工作的內容。所以，人力資源管理的不同不僅可以看出人力資本的水平，還可以分析出人力資本的類型。

2.以資源為主的觀點。以資源為主的觀點我們稱之為資源觀點，該觀點出現的比較早，是戰略性人力資源管理的早期理論基礎，該觀點主要認為組織資源產生組織競爭優勢。但目前有大部分學者認為該觀點有缺陷，單純的組織的競爭優勢并不僅僅是由組織內部資源所形成的。

3.一般系統觀點。該觀點主要認為人力資源管理其實就是一個組織下的次系統，認為這一次系統可以通過聘用，培訓，留任最后竟組織轉化為人才，這樣可以大大地提高組織活動的有效性。該觀點認為員工的能力是投入，員工的績效是產出，而員工的行為規范是轉換。這一系列在人力資源管理中是重要的基礎。