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企業人力資源管理論文:建筑企業人力資源管理模式創新的淺談

1、概述

1.1人力資源理念

人力資源管理是指影響員工的行為、態度和績效的各種政策、制度和管理實踐。大多數公司將人力資源管理活動歸結為與人有關的管理實踐，即組織為獲取、開發、保持和評價人力資源的一切活動[1]。

1.2建筑企業人力資源特點

（1）建筑業從業人員數量多，整體質量不高：建筑業從業人員數量多，且呈上升趨勢，然而從業人員整體文化素質相對較低，科技人才隊伍力量薄弱。同時，經營管理人員缺乏，從業人員的培訓顯得不足；

（2）流動性大、結構不穩定：建筑行業是一個以所承包的工程、項目為依托的特殊行業。建筑行業人員多以施工現場為工作場地。工程一結束，職工就從現場撤回。只要新工程一開工，他們又面臨新的搬遷。

2、建筑企業內人力資源管理模式存在問題

（1）缺乏整體性的人力資源管理戰略：當今時代，國家之間、企業之間的競爭實際就是人才之間的競爭。人力資源作為企業的核心資源，理應有一個完整強大的機構來進行管理。而現在多數建筑企業，并未形成完整的管理機制，僅把人力資源管理當作一個事務工作，缺乏專業的人力資源管理體系；

（2）冗員過多、結構失調：由于過去計劃經濟體制下，企業人員往往數目龐大，工作效率比較低，而隨著建筑企業改制和用工制度的改革，建筑企業一線工人由固定自有職工轉變為臨時農民工，民工成為建筑施工現場一線操作工人主力，工人隊伍嚴重缺乏培訓，質量、安全意識淡薄，技術能力、整體素質低下，高級技術員工相對比例低，造成結構失調；

（3）職位分析不到位，分析方法滯后：職位分析是通過確定不同職位的任職資格而為甄選、培訓提供標準和依據。現在，國有大中型建筑企業一直沿用計劃經濟體制下人員崗位制度，缺乏靈活性；

（4）薪酬水平長期偏低，缺乏激勵和有效地考核體系：一個企業的薪酬水平是其吸引、競爭、保留和開發人力資源的競爭力的體現。普遍來說，建筑企業薪酬水平長期偏低，這成為制約其人力資源管理的一個關鍵瓶頸，同時建筑企業很少思考企業自身的分配制度是否合理，缺乏“以人為本”的管理理念和有效的激勵手段。

3、主要創新策略

3.1更新人才觀念，建立完善管理體系

創新是建筑企業得以發展的不竭源泉。國有建筑企業管理者需要創新人才觀念，除了工程技術人員的培養和吸收，對企業相關部門的優秀人才也需要給予足夠的重視。只有建立一套完善的人力資源管理體系，以企業員工為本，關愛職工，解決好職工普遍關心、跟他們有直接利益關系的現實問題，才能讓員工有歸屬感，才能吸收并保留優秀的人力資源。

3.2樹立市場觀念，建立動態管理模式

經濟全球化時代信息和知識的發展、更新是飛速的，只有適時更新建筑企業人力資源管理模式，以動態的方式管理人力資源才能符合全球經濟飛速發展的市場規律。建筑企業應該打破人力資源招聘的地域限制，積極推行真正意義上的全員競聘上崗制度和外部招聘制度，同時放寬晉升條件，鼓勵有能者參與崗位競爭和職務競爭，建立真正意義上的人才合理流動機制。

3.3加強企業文化，創建學習型組織

企業發展，管理先行，良好的企業文化，能促使員工產生文化認同及強烈歸屬感，使企業士氣高漲，為企業提高績效，保留優秀員工及吸引外面的優秀人才起著很大的作用。另一方面，企業的持續發展都離不開對企業成員能力的培育，且能本管理的最終目標就是發揮和提高個人能力。因此，企業要創造一種促使員工不斷學習的氛圍。建筑企業要將企業發展的目標與員工自身發展有機結合起來，在完善的建立人力資源管理制度上加強企業文化的建設，提高員工的歸屬感并提高員工的忠誠度，避免優秀的人才的流失。國有建筑企業員工數目比較大，層次差別比較大，企業應對各個層次的人力資源進行相適應性的培訓，提高各層次的人力資源的操作技能和技術水平，使企業人員的管理意識、創新意識等方面的能力得到有效的提升。

3.4建立完善的人才激勵機制

人力資源管理制度中，必須有激勵措施的存在，這是激發員工創造性的最好辦法，良好的激勵機制可以讓員工感覺到自我價值的實現[2]。在制定激勵方案時，可以靈活選擇業績工資、表現花紅和期權作為激勵手段。如果條件成熟，最好選擇股票期權作為激勵手段。人才激勵機制不能僅僅停留于物質激勵方面，精神方面的激勵也不可或缺，要在實現企業長期發展的目標同時實現員工的自身價值，使員工的成就感得到極大的滿足。

3.5建立健全的考核機制

企業必須選擇能夠比較完全、客觀員工表現且能具體量化的指標，這樣使得考核機制更為有效且具有良好操作性。建筑企業人員分布復雜，評價標準要以企業員工為本，對每一位員工做到一視同仁，不能夠偏向于某個部門或者特殊群體，造成不必要的矛盾，評價流程保證公開、公平、公正，以具體的規范和實施準則杜絕暗箱操作的存在以及人際關系導致的評價尺度傾斜。

4、結語

目前，我國大多數建筑企業在人力資源管理上存在著：缺乏整體性的人力資源管理戰略；冗員過多、結構失調；職位分析不到位，分析方法滯后；薪酬水平長期偏低，缺乏激勵和有效的考核體系等問題。建立一套完整有效的建筑企業人力資源管理模式和激勵機制一直是建筑企業改革的核心問題之一，也是解決我國目前建筑企業效率低下，企業競爭力較弱的有效途徑之一，本文針對以上人力資源管理方面的詬病，提出了：更新人才觀念，建立完善管理體系；樹立市場觀念，建立動態管理模式；加強企業文化，創建學習型組織；建立完善的人才激勵機制；建立健全的考核機制等具體的創新型應對措施，具有一定的理論意義和實踐意義。

企業人力資源管理論文:中國民營企業人力資源管理改革初探

企業人力資源管理改革是提高現代民營企業競爭力適應現代社會需求的重要方面。本文試對人力資源管理改革必須注意的五個誤區作一分析。

一、人力資源管理有沒有風險？

在進行人力資源管理時，我們往往重視招聘、培訓、考評、薪資等各個具體內容的操作，而忽視了其中的風險問題。其實，招聘失敗、新制度引起員工不滿、技術骨干突然離職等等，這些事件會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。規避人力資本管理中的產生的風險，促使人才資本保值增殖

針對每一位員工的風險因素是：他是否對他的待遇滿意？他是否有工作成就感？他是否在工作中提高了自己的能力、自我發展？他在公司是否有良好的人際關系？他是否感到公司對他與別人是公平的？他是否認為他在公司的地位與他對公司的貢獻成正比？他是否對公司的發展和個人在公司的發展充滿了信心？他是否有機會與大家溝通、交流？他是否能得到公司和員工的關心？他是否認同企業的管理方式、企業文化、發展戰略？他是否有可能因為結婚、出國留學、繼續深造等原因離職等等。

再比如，在制定公司規章制度時，應該廣泛征求員工的意見，沒用讓職工參與制度的制定，會導致職工誤認為制度本身不公平；應該向各部門發放公司制度合訂本，否則員工由于對某些制度的細節不很清楚，會誤以為制度本身執行不公平；應該將工資晉升標準公開，使工資晉升透明化，否則會使員工產生待遇不公平感；應該增加部門間的交流，否則會使員工誤認為其他部門工作輕松，而自己是最辛苦的，產生不公平感。

人力資本主要指人力資源中的兩種人，一是技術創新者，一是市場營銷經理。決定企業競爭勝負的核心技術首先是由技術創新者創造的，一個技術創新成果出來以后不能沒有市場，這要靠市場營銷經理來完成。由于我國加入WTO，外企以優厚條件網羅以上兩種人才，“挖墻角”，實際上是在為將來爭奪中國市場作準備。一批較早進入外企工作的本地專才多年受到外企先進技術和管理的培訓，同時熟悉本土文化和人際關系，已成為外企在中國開展業務的中堅力量。中國企業尤其是國有企業，必須盡快應對跨國公司挖掘本土化人才的挑戰，加快體制、機制、人才三位一體改革，通過建立報酬激勵機制行之有效的改革，真正實現“能者上，平者讓，庸者降”，真正做到以待遇留人、以事業留人、以感情留住人才，規避風險。

二、培訓員工并是不是“為人作嫁”的利他行為？

公司不求回報地利用公司的資源教育和發展員工，使得他們在提升自己的同時也具備了能在別處找到更好職位的能力。員工通過接受進一步教育和培訓，不斷更新擴展自己的知識，提高自身就業能力，實際上也同時使公司具備了進行戰略調整的靈活性和升級擴展的能力。這事實上是幫助了公司挽留住最優秀的員工。因為接受培訓和教育的承諾本身就是促使員工留在公司一個很大的誘因，他們知道，如果為了更高的薪水而跳槽到其他不關心提高員工價值的公司里，那么在技術更新如此迅捷的今天，他們終究要面臨所掌握的技能過時而被淘汰的威脅。只有在重視員工職業生涯的企業中，他們的利益才可能真正地得到保障，只有自身不斷更新的知識技能才能真正免除失去飯碗之憂。

三、績效薪酬差距與職位晉升機制的觀念是不是超前意識？

現在固定薪酬體制已經過時了，比如在傳統的工廠里工作，工人所使用的資本設備決定了他們的績效相差無幾，但是，在知識經濟時代，依賴相同的資本設備，個人的績效相差卻很大，所以，較大差距的報酬才是合理的。但只有當管理層選擇了合適的績效評估標準時，這個薪酬差距的評估才會合理有效。

同樣，希望晉升高職位，是一件很自然的事情。人生的追求是多樣的，其中很重要的一點就是追求美好的生活。一個人在追求個人利益的時候，不一定會損害別人的利益。但一個人追求個人利益的時候也可能會損害他人利益。我們要做的工作就是通過制度避免他因為追求個人利益而損害他人利益，而不是強制性地不讓他去追求個人利益。“君子愛財，取之有道”。“君子愛財”，這是客觀事實，管理就是要給它限定一個“道”，告訴他你只能用這種方法去“取”。所以，西方企業文化承信人要高薪、要權力、要成就，然后給員工一個通道。但這種通道不是一種承諾，而是一種資格要求，員工要作出成績來，達到要求的標準才行。

四、以規章制度為中心的管理是不是比與以人為中心的管理高明？

“以規章制度為中心”，憑借制度約束、紀律監督、獎懲規則等手段對企業員工進行管理，這是20世紀通行的泰勒管理模式。而人力資源管理則是指“以人為中心”，依據企業的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理，它是在研究人的心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動。

以人為中心可以激發人的創造性。在工業社會，主要財富來源于資產，而知識經濟時代的主要財富來源于知識。知識根據其存在形式，可分為顯性知識和隱生知識，前者主要是指以專利、科學發明和特殊技術等形式存在的知識，后者則指員工的創造性知識、思想的體現。顯性知識人所共知，而隱性知識只存在于員工的頭腦中，難以掌握和控制。要讓員工自覺、自愿地將自己的知識、思想奉獻給企業，實現“知識共享”，單靠“剛性管理”不行，只能通過人力資源管理，才能提供“人盡其才”的機制，使企業在激烈的競爭中立于不敗。

五、員工職業生涯規劃是不是員工個人的事情？

職業生涯 設計對于員工個人的人生道路來說至關重要，但這不僅是員工個人的事情，更是企業行為。企業匯集著大量訓練有素的人才是發展的核心競爭力，企業更要留住并激勵這些高級人才，不僅靠豐厚的物質待遇，更重要的是向他們提供良好的成長機會。其中，幫助每位員工制定令他們滿足、具有針對性的職業發展規劃，是一個重要因素。

職業生涯規劃是現代民營企業人力資源的一項重要工作。做好這項工作可以極大地滿足員工自尊、自信、自我實現等的內在需求，使員工更安心地在企業內不斷發展。但是，必須是在了解員工興趣取向及需求的基礎上才能真正做好這項工作。比如，在職場上，“不想當將軍的士兵不是好士兵”、“能做好下屬就能做好主管”等看法都是片面的，因為員工本身有著五種不同的職業定位，即技術型、管理型、創造型、自由獨立型、安全型，員工只有在適合自己的職業定位上才能發揮得最好。優秀的運動員不一定是好教練，一些表現優異的工程師、銷售人員等升任主管后卻表現不佳，就是這個道理。

職業生涯設計其實就是這樣一個過程，讓員工根據個人特點進行自我評估，然后根據現實條件確立自己的職業生涯目標，進而制作可操作的短期目標與相應的培訓計劃；根據員工的自我評估，經理人應結合員工目前的任職情況，當公司對未來需要的預測與某員工所定的職業發展目標相符時，經理人可據此幫助該員工繪制出在公司內的縱向或橫向發展的路徑圖，標明每一變遷前應接受的培訓或應增加的經歷。在實施過程中，員工需要根據現實變化不斷調整職業生涯目標與計劃，經理人則負責監測員工在職業發展方面的進展，并對其提供盡可能的幫助與支持。這是一個企業與員工相互溝通、相互配合的過程。

企業人力資源管理論文:國有企業人力資源管理的探討與分析

論文關鍵詞:人力資源 管理 國有企業

論文摘 要:人力資源管理是指運用現代化的科學方法,對一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配,使人力、物力經常保持最佳比例,同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調,充分發揮人的主觀能動性,使人盡其才,事得其人,人事相宜,以實現組織目標。我國企業在市場經濟激烈的競爭中管理水平有了較大提高。但是,隨著改革全面深入地推進,開放力度不斷地加大,企業將面臨更多的挑戰,客觀上需要人力資源管理方面提出更有針對性、有效性的對策。本文擬就新形勢下我國企業人力資源管理存在的主要問題進行分析,并提出解決問題的對策。

1.我國企業人力資源開發與管理的現狀

人才管理是指對影響人才發揮作用的內在因素和外在因素進行計劃、組織、協調和控制的一系列活動。廣義的人才管理包括人才的預測、規劃、選拔、任用、考核、獎懲、流動等。狹義的人才管理只包括考核、獎懲、流動等。人才管理的目的是創造良好的外部條件,調動人才的內在因素,最大限度地發揮人的才能,充分開發人才的潛在能力,力求使“入盡其才,才盡其用”。人才管理是人才效能、人才實力的重要影響因素,是人才開發的必要條件。隨著人才在企業中的重要性增強,一些優秀的企業已開始著手企業的人力資源的開發與管理工作,并且已取得了良好的效果。然而多數企業的人力資源開發與管理的現狀不容樂觀,主要問題表現如下:

1.1人力資源結構不合理,人才流失嚴重。由于我國企業用人機制不靈活,加上企業在用人上過多考慮裙帶關系,企業對人力資源的吸引力相對缺乏,表現為企業的人力資源結構不合理,高素質人才過少。與此同時,企業人才流失嚴重,尤其中高層管理人才的流失成為企業人力資源危機的重要表現形式。人才流失主要因為沒有實行優勝劣汰,人們缺乏危機感;企業中論資排輩,缺乏競爭,任人唯親;分配不均,獎懲不明,干多干少一個樣。如果說水土流失是嚴重的環境危機的話,那么人力資本的流失對企業則不亞于一場災難。

1.2人力資源開發投資少,培訓體系落后,缺乏科學性。人才培養是指對人才進行教育、培訓的過程。被選拔的人才一般都需經過培養訓練,才能成為各種職業和崗位要求的專門人才。培養人才的形式有多種,除了在各級各類學校中進行系統教育的進修外,還可采取業余教育,脫產或不脫產的培訓班、研討班等形式,充分利用成人教育、業余教育、電化教育等條件,提倡并鼓勵自學成才。人才培養的具體要求,各行各業都有所不同,但總的目標是達到德、智、體全面發展。對于企業來說,人才培養是多層次的,包括高級經營人才的培養;職能管理人才的培養和基層管理人才的培養,等等。企業需要不斷的發展壯大,就必須建立科學規范的人才培養體系,才能保證在企業飛快發展的過程中有源源不斷的合格人才供應。

1.3人力資源缺乏有效的激勵機制和考核制度。對普通職工激勵不足。國有企業普遍存在“干好干壞一個樣,干多干少一個樣”的現象,嚴重影響員工的積極性。而且,激勵措施單一,缺乏適應個體需求差異的激勵方式。

企業的考核制度不規范,大多存在以下問題:(1)考核走過場,不認真。到了年底,開個會推選幾名先進員工,有的是領導憑印象直接敲定,為了搞平衡,便出現了“先進輪流當”的現象,先進模范的示范作用沒有發揮出來。(2)沒有客觀明確的考核標準。考核標準太籠統,可供衡量的定量標準太少,考核主要憑主觀印象和感覺,易受考證者的個人偏見和情緒的影響,無法得到客觀的業績考核結果。(3)考核結果反饋不良。大多數企業都沒有把考核結果反饋給員工,并給出改正缺點和今后工作努力方向。

2.企業人力資源管理實踐問題的原因分析

我國企業人力資源管理存在的問題是多方面的,究其原因,主要有以下幾個方面:

2.1體制改革滯后,擠壓了企業人力資源管理的實際空間。我國經濟體制改革已推進30年,成果頗豐,世人矚目。但相應的一些體制改革遠未與之配套,還沒有形成一個更廣闊的供企業自由游刃的空間,我們從政府對企業高級人力資源或多或少的直接干預可以看出舊體制的慣性力量所在,我們還可以從國家的諸多政策中窺其有形的手緊緊拽住企業,同時我們不能忽略當今政企職能尚未很好分開的事實。這些,使企業在多重管理、多個利益主體的體制中顯得有些無所適從。

2.2市場的不成熟限制了企業人力資源的活動舞臺。我國建立社會主義市場經濟不到20年時間,在市場體制的建設中,我們較多地把精力花在理順中央和地方的關系、政企職能的分開上、資本市場的構建以及問題的解決上,對人力資源市場的建設有所重視,但重點不突出,措施不力,資金的投入不夠。

3.力資源管理實踐問題的對策

合理的人員配置,建立和完善企業的用人機制;加強人力資源規劃,系統開發企業人力資源;完善人才使用體系和激勵機制,提高員工的工作積極性。這些都是針對我國大型企業的人才管理的一些辦法。對每一種工作進行精密的分析,確定這項工作的性質、難易程度、所需的學歷、能力、經驗等,據此安排適合這項工作的人,使其能發揮專長;經常了解人才使用的情況,對安排不當,學非所用或大才小用的要進行必要的調整;在滿足國家需要的條件下,允許個人根據自己的特長、愛好選擇職業;從各方面愛護人才,給予其職務或職稱相適應的工資待遇,提供較好的工作與生活條件,思想上關心幫助,工作上充分信任,大力支持。

4.結束語

通過研究發現,建立正確的人才觀念;合理的人員配置,建立和完善企業的用人機制;加強人力資源規劃,系統開發企業人力資源;完善人才使用體系,提高員工的工作積極性是目前我國企業人力資源開發與管理的基本對策。

企業人力資源管理論文:新形勢下企業人力資源管理與創新

論文關鍵詞:企業人力資源 管理創新

論文摘要:隨著市場經濟體制的改革與深化,我國企業人力資源的配置方式發生了根本性的轉變。在新的歷史條件下,人力資源管理是一個帶有戰略性、動態性、社會性和開放性的現代人力資源管理。企業只有樹立人力資源管理新觀念,完善人力資源管理體系,改革用人機制,轉變管理職能,才能適應社會主義市場經濟的發展。

人力資源是企業的第一資源,是企業的核心競爭力。隨著社會主義市場經濟體制的改革,我國對企業人力資源管理也提出了新的要求,如何進行有效的人力資源管理,關系到企業的生存與發展,無疑是我國企業要深入研究和解決的重要課題。

一、我國企業人力資源管理的現狀及問題

建國以后的前三十多年,我國實行的是高度統一的計劃經濟體制,資源配置是以指令性計劃為主要形式和直接行政命令為主要手段,高度排斥市場的作用,平均主義弊端叢生,導致國民經濟停滯不前。在新的歷史時期,黨中央、國務院明確提出了建立以市場作為實現資源優化配置的基本方式,與政府間接宏觀調控相結合的社會主義市場經濟體制。當代國際經濟發展表明,市場經濟體制是各國經濟發展的基本途徑,是高效率的資源配置形式,大力發展市場經濟是人類經濟發展的必然趨勢。市場經濟條件下,企業經營進一步市場化和國際化,企業和員工之間的關系也發生了很大的變化,企業自主用人,人員自由擇業,企業的人力資源管理不再是一個封閉的、靜態的管理,而是一個開放的、動態的、適應市場需求的管理。目前,我國很多企業的人力資源管理基礎仍然薄弱,其主要方面表現在:1、管理觀念落后。2、未能建立科學、完善的人力資源管理體系。3、人力資源管理部門定位不準。4、未能建立有效的激勵機制。

二、新形勢下人力資源管理的特點和要求

市場經濟是一個競爭的經濟。它打破了地區和部門的封鎖,是一個動態的、開放的市場。市場經濟條件下,人力資源管理主要有以下特點和要求:1、人力資源配置受市場供求的制約市場經濟的本質要求是一切生產要素進入市場,人力資源作為生產要素中最活躍的要素,通過市場供求力量來實現合理的流動,使人力資源達到最優的配置。2、人力資源更注重戰略性、適應性的管理隨著市場競爭的加劇,企業發展進一步市場化和國際化,員工素質不斷提高,只有建立戰略性的人力資源管理體系,及時分析內部人力資源需求的情況、市場供求狀況、來自企業外部機遇和威脅等重要信息,制定出合理的人力資源規劃,采用戰略的眼光和方法進行組織、實施和控制,才能使企業健康有序、可持續發展。3、轉變管理職能是人力資源管理的重要內容市場經濟條件下,企業轉換經營機制,必須深化內部改革,特別是深化企業內部勞動、人事、分配三項制度的改革,充分發揮人力資源管理的計劃、組織、指揮、激勵、協調和控制的職能,形成有效的激勵、約束、發展機制以及合理的生產要素配置機制,才能進一步增強企業活力。4、建立激勵機制是人力資源管理的必然要求市場經濟條件下,科學有效的管理是在市場競爭中取勝的重要保證。企業只有建立起科學合理、充滿活力的激勵機制,使員工徹底解放思想,轉變觀念,切實增強市場風險意識、競爭意識,才能真正調動員工的積極性和創造性。

三、新形勢下人力資源管理創新的思路

市場經濟的條件下,人力資源管理呈現出全球性、戰略性、服務性、指導性的特點,人力資源管理只有面向市場,進一步樹立人力資源管理新觀念,不斷轉變管理職能,加大用人制度改革力度,建立創新激勵機制,加強員工培訓,才能最終達到人力資源管理的創新。1、進一步樹立人力資源管理新觀念樹立人力資源管理新觀念就是要樹立以人為本的觀念、競爭的觀念、戰略的觀念和全球的觀念。人是生產力中最活躍的因素。現代管理工作的核心和動力是人以及人的積極性。戰略性人力資源管理著眼未來,以支持為主,更多地考慮如何開發人的潛在能力,采用戰略的眼光和方法去進行組織、實施、和控制。市場經濟條件下,人才的競爭呈出現市場化、國際化的格局,必然要求人力資源管理策略的全球化。2、建立完善的人力資源管理體系,不斷轉變管理職能傳統的人事管理多屬于一些行政性的日常工作。企業從傳統的人事部門轉變為現代人力資源管理部門,就要重新定位人力資源部門的職能。人力資源管理的核心職能是職務分析,既為每一位員工明確規定他們的工作性質,職責范圍以及相應的獎懲制度,為各項人力資源管理作業提供基本依據。在人力資源管理部門的職能明確后,還要構建一套具有系統性的、完整的人力資源框架體系。基本框架體系有:工作分析與工作設計、人力資源規劃與招聘、績效考核、薪酬福利、人力資源培訓與開發等,同時,人力資源部門還應注重戰略職能。3、適應新形勢需要,改革用人制度長期以來,我國企業就有干部和工人的身份界限,隨著市場經濟的發展和現代企業制度的建立,這種身份管理已越來越不適應企業的改革和發展。打破干部終身制,取消干部和工人的界限,實行勞動合同制管理,建立能上能下的聘用制度是我國企業人事制度改革的一項重要內容。實行勞動合同制度管理,企業與員工之間的勞動關系以法律的形式確定,使勞動管理由過去的行政管理辦法,逐步過渡到法律化、規范化的管理軌道。實行聘用制,引入人才競爭機制,就是要改變傳統的行政調配方式,建立競爭上崗機制

,按照“公平、公開、公正”原則,增強企業內部人力資源配置的有效性、及時性、科學性,形成優勝劣汰的競爭機制。通過改革用人制度,不管干部還是工人,只要有能力有技術,具有一定文化、有較高專業知識水平,符合崗位資格條件的優秀人才,都可以聘用到企業管理崗位上工作,真正做到人盡其才,才盡其用。4、建立有效的創新激勵機制建立科學有效的創新激勵機制是企業人力資源管理的重要內容之一。一個公平合理、充滿激勵的薪酬福利體系,在很大程度上來說,是吸引、激勵和保留有能力員工的重要措施。企業一方面要通過分配制度改革,承認人力資本產權,特別要注重以核心員工收入分配為突破口,將核心員工的人力資本價值參與分配,促進人才價格機制形成。另一方面要認真研究企業員工尤其是核心員工的不同需求,通過事業發展、增進感情、優化環境等手段,充分調動員工的積極性和創造性,尤其是創造無限的事業發展空間來穩定和吸納人才。總之,只有建立有效的創新激勵機制,增強員工的滿意度,才能真正調動員工積極性和創造性。5、加強員工的培訓與開發優化人力資源結構,關鍵在于培訓。隨著市場經濟的發展,現代化生產技術要求企業員工具有廣泛的專業知識和高度的技能。員工只有不斷提高熟練程度和文化科學水平,進一步增加勞動的智力內容,才能適應現代企業的發展。人力資源培訓與開發是通過培訓與開發項目改進員工能力水平和企業績效的一種有計劃的、連續性的工作。培訓能使企業員工獲得對目前工作所需的知識和能力;開發則著眼于長遠的目標,以獲得目前工作及未來工作所需的知識和能力,以使員工能跟上企業的發展和變化,從而不斷提高員工的創新能力和創造能力。如某地區有一個服裝廠,貸款從美國、日本進口一批先進的電腦控制生產線,但由于沒有與此相適應的操作人員,機器只好停開,生產效率比原來還要低,300多人的廠連工資都發不出。這一教訓有力地說明企業對員工進行培訓與開發是何等的重要。勿庸置疑,隨著我國社會主義市場經濟體制進一步完善和深化,人的要素在企業中的作用越來越重要。市場經濟是一個開放性、動態性、全球性的經濟,這對現代人力資源管理提出了新的要求,帶來了新的挑戰。市場的開發與競爭,外部環境的不斷變化,沒有一大批高素質的人才,企業就難以生存和發展。企業只有樹立以人為本的觀念,大量吸引人才,留住人才;尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造,把人才看作是企業發展的根本和動力,建立人才機制,形成一種聚才、育才、用才的良好環境,才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

企業人力資源管理論文:市場經濟條件下企業人力資源管理

人力資源管理體制是企業內部管理體制的重要組成部分。在現代市場經濟條件下它也成為決定企業在激烈競爭中生死存亡的關鍵因素。隨著我國市場經濟體制改革的不斷深入,在企業人力資源管理體制上,原有的硬性的管理體制既不能適應現代市場經濟發展的需要,也不能很好地解決因為體制的變動而帶來的企業人才資源嚴重流失的問題。

一、現代市場經濟條件下人力資源流動的特征

隨著現代市場經濟的迅速發展,企業之間的競爭已由傳統的產品競爭,轉變為科技的競爭、知識的競爭、人才的競爭。為了使企業能在日益激烈的市場競爭中始終立于不敗之地,很多企業已在不擇手段地搜尋、挖掘企業發展所需的人才。在現代市場經濟中一方面是企業對人才的渴求,另一方面是人才資源的相對短缺。由于市場開放程度的加大,人才的流動速度進一步加快。從而使現代市場經濟條件下企業之間的人才競爭呈現出新的特點。

(一)企業之間的人才競爭趨向高層化。具體表現在以下幾點:一是對高級管理人才的爭奪上。一些企業為了自身的發展,千方百計地搜尋自身所需的高級管理人才,特別是高級經理人;而高級管理人才也在尋找“自己的企業”。所以,越來越多的企業高層管理人才,特別是企業高級經理人大量流失。二是對高級技術人才的爭奪上。根據調查顯示,每年中關村有近200名人才被挖走,其中大部分是在國內經過長期培養有著豐富經驗的高級技術或管理人才;從1999到2001年三年間,從西北地區流出的科技人員就超過了3.5萬人,而且多數為高級專業技術人才。三是對著名大學的優秀畢業生的爭奪。北京大學、清華大學一些著名大學的學生有的還沒畢業就被外企相中,據調查顯示,清華和北大涉及高科技專業的畢業生每年70%以上選擇去美國工作;陜西2002年的4600多名碩士研究生中80%以上外流。

(二)人才對企業的要求也更具現實性。人才對企業的要求不但是要有足以能夠發揮才能的成長空間和良好的學習環境、工作氛圍,而且還要具有較優厚的物質待遇。據調查分析,企業跳槽的人才中有17.2%的人“選擇有發展前途的公司”;16.17%為了“誘人的薪資和福利”;15.95%為“自己有升職和發展的機會”。在對重慶市IT行業從業人員跳槽的原因的調查分析顯示:有9%的人是出于對自己的前途考慮,有13%的人是對就職公司的經營、管理制度不滿,而有78%的人則是對現在的薪金待遇不滿意。人才對企業的要求越來越高,越來越現實。

(三)人才流動更頻繁。我國人才流動頻率明顯加快。據一項來自廣告業的抽樣調查顯示,廣告業的從業人員平均跳槽時間為1年;廣告業管理人員平均跳槽時間為2年;廣告設計策劃人員平均跳槽時間為1.5年。另據抽樣調查顯示,成都地區人才平均跳槽時間也只有2年-2.5年。

人才流動的這些新特征對企業人力資源管理體制提出了新的要求和挑戰。企業要想在急劇變動的現代市場經濟的競爭中不斷取勝,就必須在掌握現代市場經濟條件下人力資源流動特征的基礎上,對該時代企業人力資源管理制度進行深入分析研究,爭取有新的突破。

二、現代市場經濟條件下建立柔性人力資源管理的客觀必然性

現代市場經濟條件下建立柔性人力資源管理具有其客觀必然性。柔性管理就是指對企業員工實行多樣性和變化性管理的靈活管理體制。在這種管理體制下,可以將企業內部員工分為核心員工和外沿員工兩類。對兩類員工采取不同的管理策略,對核心員工實行終身雇用制,對外沿員工采取靈活的雇用制管理。

(一)對企業高層核心員工實行終身雇用制。在對企業核心員工的使用和管理方面,應把握以下幾點:一是人盡其才;二是較為滿意的待遇;三是足夠寬松適合的發展空間。這主要從以下幾點來體現。

1、實行崗位流動配置制度。崗位設置上,以市場的需求和個人實際為依據來設置崗位,改變原有的因人設崗的弊端。對于崗位人才出現空缺時,絕不能隨意安排人員頂用。在崗位流動上,實行能上能下、能縱能橫,同時兼顧員工個人職業生涯計劃的流動制。這種流動制可以使核心員工在同一職能部門內進行縱向流動,在不同部門之間進行橫向流動。對于績效突出的可以考慮給予提升;對于績效突出,但個人不愿意提升,而志向在某一領域成為專家型的人才,企業要為其提供方便條件;對于完不成任務的,可以降職使用;對于級別雖低但非常重要的崗位,可以選派級別高的員工保留級別使用。實行崗位流動配置制度可以做到在最大限度上避免論資排輩、任人唯親現象;可以使企業隨時更換血液,減少冗員,避免人才堆砌,達到人盡其才;同時可以使這部分核心員工進一步增加知識,加強對企業的了解,增強企業管理的能力,使這些核心員工真正成為企業的靈魂。

2、菜單式薪酬福利自選系統。企業可以根據自身的實際和員工的特點、行業特點來設計薪酬菜單。員工可以根據企業和自身的具體實際情況在菜單中進行選擇。在菜單中每一種方案的制定,企業都要將市場狀況、企業現有情況、企業以往的薪酬情況和不同的崗位、員工的能力進行充分而深入細致地調查研究,制定出階梯式的薪酬方案。階梯式薪酬方案是指隨著目標任務難度加大薪酬明顯增加,充分體現按勞取酬的思想。方案的制定要充分考慮保健性因素和激勵性因素的比例,考慮強制性福利和企業自行設計的福利的比例,并將這四者有機結合起來,同時充分運用薪酬的支付藝術;企業還可以根據自身的實際將團隊和薪酬結合起來,在菜單中設立團隊薪酬。所謂團隊薪酬是根據整個團隊的工作成績,對整個團隊付薪的一種薪酬支付方式。這

種方式能使員工密切配合完成難度較大的、單個人無法完成的工作。此外,在菜單中還必須有談判制這一項。企業為員工提供的薪酬設計方案,能滿足大部分員工的要求,但有少數員工卻不能得到很好滿足。而設置談判制選項就可以解決這些問題。隨時間、環境的變化,員工對薪酬的原有要求也得改變。也可以通過談判制來協商解決。談判制對于抑制和預防掌握企業核心機密的科技人員跳槽更為有效。

3、定期培訓計劃。企業在制定培訓計劃時,應充分地將企業人才計劃與員工的個人職業生涯發展計劃有機結合,使企業的培訓在最大限度上滿足企業發展需要的同時,使員工個人需求也在最大限度上得到滿足。企業培訓還應與員工的考核、提升、晉級、調動等結合起來,以提高培訓的實效性。針對目前很多企業用人不養人的現象,企業可將培訓獨立于薪酬福利之外。這樣做有利于樹立企業良好形象,穩定人心,激勵員工。

4、完善的法律為依據。雙方簽訂一份合同和一份附加協議。合同對服務期限的約定不宜過長,一般不超過10年,對雙方的權利和義務要有具體詳細的規定,對違約的處理也要有約定,以保護雙方利益。例如:違約時員工在服務期內的職稱級別評定、培養費用等的處理都要做出具體規定。附加協議主要約定,服務期滿雙方都滿意,又有繼續合作意向的可續簽合同;若一方不滿意必須對此做出合理解釋,否則另一方有權要求續簽合同,若對方不簽那就是違反協議,按違約處理。若因一方達不到合同約定的要求而被對方解約,對方不屬于違約,不支付違約金。

(二)對外沿員工采取靈活的雇用制度。對于外沿員工要做好以下幾方面工作:

1、企業應該重視自身企業文化建設。培養員工對本企業的認同感,也就是說這些員工必須是自始至終認同本企業的企業文化。企業應重視發揮企業文化的感染力、凝聚力和戰斗力的重要作用。

2、建立科學完善的管理制度。科學的管理制度要充分的運用權變思想,盡量使管理者和管理制度能夠有機結合,發揮人這一管理中的關鍵因素的能動作用,盡量避免單純“制度管人”的僵硬管理。建立目標科學、責任明確、權力適度的管理制度。(1)目標科學,責權明確。在目標任務的制定上要盡可能的考慮周全,對于一些不可預測因素的影響做出盡可能準確的估計,針對可能出現的不同情況制定不同的目標任務,使目標任務的制定更為科學合理、切實可行。對于每一位外沿員工的責任和權力都要有具體明確的規定,盡可能的做到有據可依。同時對于有規定但經常出現的責任事故,要充分發揮員工的主觀能動性,提醒其注意,變解決問題為主為預防問題為主,避免產生不必要的勞資糾紛。給予員工足夠的決定權,使其能放開手腳,發揮其內在潛力。(2)賞罰分明。對于成績卓越的,可以根據企業和個人實際為其提供幾種獎勵方案,供其選擇。有條件的企業,只要不超出企業的獎勵規定,對要獎勵的員工可以讓他自己提出對其獎勵的具體要求。有遠見的企業領導者,對于某些具有特殊才能、經過進一步地培養能成為終身制員工的外沿員工,要有針對性的激勵和培養,為企業發現和培養出優秀的后備人才。在獎勵機制上注重物質獎勵和精神獎勵相結合。因為只有符合員工需要的獎勵才是最好和最有效的,才能達到激勵的目的。所以,在獎勵制度上要將物質獎勵和精神獎勵結合起來,要將獎勵同企業和個人的實際結合起來。對于完不成任務或出現事故責任的,要根據具體情況,不能籠統地按規章制度、不分青紅皂白地一刀切處理。否則會挫傷員工的積極性,損害員工的自尊心,近而導致員工為了避免承擔責任,而死板教條地工作;不利于員工主觀能動性的發揮,從而失去了通過懲罰達到從反面激勵員工的目的。在目標的制定和獎勵與懲罰的實施上,都要體現出一個“活”字和一個“效”字。目標要以變化的實際情況為依據來制定;獎勵要根據企業的實際情況和員工個人的實際需要采進行;懲罰要根據具體原因而定。因為無論是獎勵還是懲罰都是要達到激勵員工努力工作的目的。

總之,通過這種柔性管理體制的建立,使企業的人力資源管理體制逐漸適應市場經濟的發展規律。

2、菜單式薪酬福利自選系統。企業可以根據自身的實際和員工的特點、行業特點來設計薪酬菜單。員工可以根據企業和自身的具體實際情況在菜單中進行選擇。在菜單中每一種方案的制定,企業都要將市場狀況、企業現有情況、企業以往的薪酬情況和不同的崗位、員工的能力進行充分而深入細致地調查研究,制定出階梯式的薪酬方案。階梯式薪酬方案是指隨著目標任務難度加大薪酬明顯增加,充分體現按勞取酬的思想。方案的制定要充分考慮保健性因素和激勵性因素的比例,考慮強制性福利和企業自行設計的福利的比例,并將這四者有機結合起來,同時充分運用薪酬的支付藝術;企業還可以根據自身的實際將團隊和薪酬結合起來,在菜單中設立團隊薪酬。所謂團隊薪酬是根據整個團隊的工作成績,對整個團隊付薪的一種薪酬支付方式。這種方式能使員工密切配合完成難度較大的、單個人無法完成的工作。此外,在菜單中還必須有談判制這一項。企業為員工提供的薪酬設計方案,能滿足大部分員工的要求,但有少數員工卻不能得到很好滿足。而設置談判制選項就可以解決這些問題。隨時間、環境的變化,員工對薪酬的原有要求也得改變。也可以通過談判制來協商解決。談判制對于抑制和預防掌握企業核心機密的科技人員跳槽更為有效。

3、定期培訓計劃。企業在制定培訓計劃時,應充分地將企業人才計劃與員工的個人職業生涯發展計劃有機結合,使企業的培訓在最大限度上滿足企業發展需要的同時,使員工個人需求也在最大限度上得到滿足。企業培訓還應與員工的考核、提升、晉級、調動等結合起來,以提高培訓的實效性。針對目前很多企業用人不養人的現象,企業可將培訓獨立于薪酬福利之外。這樣做有利于樹立企業良好形象,穩定人心,激勵員工。

4、完善的法律為依據。雙方簽訂一份合同和一份附加協議。合同對服務期限的約定不宜過長,一般不超過10年,對雙方的權利和義務要有具體詳細的規定,對違約的處理也要有約定,以保護雙方利益。例如:違約時員工在服務期內的職稱級別評定、培養費用等的處理都要做出具體規定。附加協議主要約定,服務期滿雙方都滿意,又有繼續合作意向的可續簽合同;若一方不滿意必須對此做出合理解釋,否則另一方有權要求續簽合同,若對方不簽那就是違反協議,按違約處理。若因一方達不到合同約定的要求而被對方解約,對方不屬于違約,不支付違約金。

(二)對外沿員工采取靈活的雇用制度。對于外沿員工要做好以下幾方面工作:

1、企業應該重視自身企業文化建設。培養員工對本企業的認同感,也就是說這些員工必須是自始至終認同本企業的企業文化。企業應重視發揮企業文化的感染力、凝聚力和戰斗力的重要作用。

2、建立科學完善的管理制度。科學的管理制度要充分的運用權變思想,盡量使管理者和管理制度能夠有機結合,發揮人這一管理中的關鍵因素的能動作用,盡量避免單純“制度管人”的僵硬管理。建立目標科學、責任明確、權力適度的管理制度。(1)目標科學,責權明確。在目標任務的制定上要盡可能的考慮周全,對于一些不可預測因素的影響做出盡可能準確的估計,針對可能出現的不同情況制定不同的目標任務,使目標任務的制定更為科學合理、切實可行。對于每一位外沿員工的責任和權力都要有具體明確的規定,盡可能的做到有據可依。同時對于有規定但經常出現的責任事故,要充分發揮員工的主觀能動性,提醒其注意,變解決問題為主為預防問題為主,避免產生不必要的勞資糾紛。給予員工足夠的決定權,使其能放開手腳,發揮其內在潛力。(2)賞罰分明。對于成績卓越的,可以根據企業和個人實際為其提供幾種獎勵方案,供其選擇。有條件的企業,只要不超出企業的獎勵規定,對要獎勵的員工可以讓他自己提出對其獎勵的具體要求。有遠見的企業領導者,對于某些具有特殊才能、經過進一步地培養能成為終身制員工的外沿員工,要有針對性的激勵和培養,為企業發現和培養出優秀的后備人才 。在獎勵機制上注重物質獎勵和精神獎勵相結合。因為只有符合員工需要的獎勵才是最好和最有效的,才能達到激勵的目的。所以,在獎勵制度上要將物質獎勵和精神獎勵結合起來,要將獎勵同企業和個人的實際結合起來。對于完不成任務或出現事故責任的,要根據具體情況,不能籠統地按規章制度、不分青紅皂白地一刀切處理。否則會挫傷員工的積極性,損害員工的自尊心,近而導致員工為了避免承擔責任,而死板教條地工作;不利于員工主觀能動性的發揮,從而失去了通過懲罰達到從反面激勵員工的目的。在目標的制定和獎勵與懲罰的實施上,都要體現出一個“活”字和一個“效”字。目標要以變化的實際情況為依據來制定;獎勵要根據企業的實際情況和員工個人的實際需要采進行;懲罰要根據具體原因而定。因為無論是獎勵還是懲罰都是要達到激勵員工努力工作的目的。

總之,通過這種柔性管理體制的建立,使企業的人力資源管理體制逐漸適應市場經濟的發展規律。

企業人力資源管理論文:水電建設企業人力資源管理的現狀與思考

隨著市場經濟的不斷發展，人們越來越認識到人力資源在國民經濟中的巨大作用，激烈的市場競爭的實質是人才和科技的競爭。

由于水電建設企業主要是依靠承攬工程項目建設，通過“找活干”來創造企業的利潤、維持企業的正常運轉和發展壯大，決定了企業的價值主要通過人力資源轉化產生。因而，人力資源是水電建設企業的一項重要資源，人力資源管理的成敗與企業的興衰有著緊密的聯系，各企業紛紛將加強人力資本管理作為企業未來發展的一條重要的競勝之道。怎樣開發適合生產所需要的各種人才，怎樣將所需要的人才引進來，將其成功留住并充分發揮其聰明才智是令大多數水電建設企業非常棘手的問題。下面結合本人工作實踐，談談對水電建設企業的人力資源管理的看法。

一、人力資源現狀

（一）觀念落后，方法陳舊

水電建設行業長期采用計劃經濟的運行模式，受計劃經濟的影響深刻，許多企業的人力資源管理仍然沿用傳統的人事管理模式，思想觀念也沒有根本的轉變，分不清傳統人事管理和現代人力資源的區別：

1、人事管理認為人員的開支是一種成本，人力資源管理認為人力資源是一種投資。

2、傳統人事管理是一種事務性管理，人力資源管理是一種戰略管理，與企業的戰略相聯系。

3、傳統人事管理注重集體，現/:請記住我站域名/代人力資源管理更注重個人和團隊。

4、人事管理是靜態管理，而人力資源管理是動態管理。

5、人事管理是短期的，而人力資源管理更注重長期的人力資源規劃。

6、人事管理是硬性管理，而人力資源管理有充分的靈活性；人事管理考慮的是數量，人力資源管理考慮的是公平。

7、人事管理在分配上考慮的是平等，而人力資源管理在分配上主要考慮公平。

很多人力資源管理人員由于自身的素質不高，將人事管理等同于人力資源管理，仍然采取傳統的人事管理手段，必然決定管理的低水平。

（二）制度缺乏，手段落后。

目前，水電建設企業大都存在人力資源管理體系效率不高、相關制度沒有完善、缺乏實現高效率人力資源管理所必須的制度平臺和先進的人力資源管理工具等問題。很多企業沒有制訂人力資源戰略和人力資源規劃，也沒有崗位測評體系、工作績效測評體系、科學系統的薪酬體系等人力資源管理平臺，嚴重影響人力資源各項目標的實現。一些企業甚至根本不重視人力資源管理，認為可有可無，導致人力資源管理的相關職能收縮，使人力資源管理形式化、邊緣化。

（三）人力資源相對匱乏，人才流失嚴重。

目前，人才的流動性加大，從宏觀上來說，這更有利于人才資源配置進一步趨向合理。但是從微觀上來說，人才的流動使大部分水電建設企業人才流失嚴重，企業所需的管理技術人員缺乏，影響了企業的生產經營。

1、缺乏優秀的工程項目管理人才。由計劃經濟向市場經濟模式轉變，經營管理模式也隨之變化，但是相應的人才計劃跟不上生產的需要，人才成長滯后，造成項目管理人員短缺的局面。

2、缺乏熟練的技術工人，更缺乏技術骨干。有勞動能力的正式職工逐年遞減，承攬工程逐年遞增，致使勞動力嚴重不足。為彌補人力不足，降低工程成本，只有招用民工作為補充。民工隊伍又得不到及時訓練，所以造成操作技能水平偏低現象。

3、缺乏優秀的專業技術人才。近年來，水電系統老一代專業技術人員退崗休養；中青年中，中級以上職稱的專業技術人員調走或離崗到局外打工的較多。盡管近幾年加大招收大中專畢業生數額，但這些人成為骨干、尖子還要有一過程。

4、企業的激勵約束機制還不太完善。思想政治工作、行政手段、經濟杠桿三位一體的管理模式，在員工心目中的側重點發生了改變。

5、人力資源儲備不足。由于水電系統有一批正式職工由于沒有相應的知識和技能，不能適應生產需要而下崗、待崗。招收新成員與自然減員比成負值，不能進行人力儲備。

二、人力資源的吸引和穩定

隨著市場經濟的不斷發展，企業間對人才的競爭日益激烈，水電建設企業原有的國有企業人才優勢漸漸消失，對人才的吸引力出現下降現象。一些外企和私人企業不斷對國有建筑施工企業進行人才“蠶食”，導致一些優秀工程技術人才和經營管理人才流失現象嚴重。施工企業大都存在著一部分人才不愿給企業干，也不辭職或解除勞動合同，而是腳踏兩只船的現象，給一些在企業踏實工作的專業技術尖子造成負面影響，挫傷了一部分員工的工作積極性。當然，這也有企業方面的原因，如：工作環境、職務地位、工資待遇、事業發展前景等與其期望值不相符等。一些企業決策者單一追求“感情留人”，希望通過加強職工的思想政治工作來達到留住人才的目的，結果效果也不會很理想。人的需求是多樣的，要充分考慮并他們的各種需求，才能真正起到激勵的效果。要做好對人才的吸引和穩定，本人認為，應做好以下幾點：

（一）以發展前景吸引人才，要為人才的發展提供廣闊的用武之地。按照美國心理學家馬斯洛的需求層次理論，人的最高層次需求是自我實現。現代人的突出特點就是具有表現自己的 欲望，許多人希望自我創業、獲得成功。即使不能自我創業的人才在企業圖個職業，也就期望所在的企業能夠不斷發展，具有廣闊的發展前景，借以施展自己的才能，實現自我價值。根據美國《商業周刊》報道，全球咨詢公司沃?懷亞特的一份調查報告說：“盡管薪金上的競爭非常重要，但是，如果高級職員認為這家公司的經歷有助于他們的成長和自我推銷，他們會加入這家公司并留下來”。聯想集團提出“用權利激勵人的成本最低”的觀點，實際上就是迎合了人才自我實現的需求，為其創造用武之地，凝聚一批能人，促進聯想集團發展。

（二）培養親和文化氛圍。良好的人際關系，有利于溝通，使人心情愉快；親和的文化氛圍，有助于凝聚人心，培養團隊精神和力量。要留住身邊的人才，最好的辦法，最高的境界就是用企業文化這面旗幟，人才在企業文化的熏陶下，長期受到企業的價值取向和企業精神的影響，慢慢地就演變為個人的一種生活方式。

（三）提供培訓機會。所謂“工欲善其事，必先利其器”“磨刀不誤砍此工”，說明教育與培訓的極端重要性。在人才開發上適宜的時間和金錢投入是一種立足于未來經營的投資。通過教育和培訓方式，企業進而幫助人才及員工進行職業生涯設計，努力使他們的職業成長與企業的發展目標及其實現過程協調一致，融為一體，人才的流失現象將大大減少。

（四）給予合理的報酬。生理需求是人的第一需求，人們都追求更體面、更舒適、更寬暢的生活，這種生活方式的基礎是經濟收入，人們要求從工作中得到應有的穩定回報，是理所當然的。當然，對人才的工資、獎金和福利不一定要付出最高的，要求根據效率優先，兼顧公平的原則，使人才得到的收入報酬和享受的福利待遇與其經歷、能力和業績掛勾，作到恰如其分，公平合理，并且隨著勞動生產率的提高而提高，這有待于企業設計和實施能有效激勵人才的報酬制度。如果進一步采取優先購買股權、參與利潤分配等方式，把企業設計為所有參與者的“經濟利益共同體”就更理想了。

（五）建立科學評估機制。正確地考評人才，尊重人才的人格和價值，承認人才的勞動業績是企業管理的一項重要的基礎工作。因為，考核和評價是企業建立激勵機制和監督機制的基礎和前提，只有正確地考評人才，才能提供報酬管理、人事調整、招聘和晉升等方面的必要資料與依據

三、人力資源的開發

人力資源培訓是人力資源管理中的重要環節，它是一種重要的人力資本投資和開發形式，雖然這一點并不為許多企業認可，但是它的重要性已經在企業的人力資源管理中得到了充分的體現。

（一）樹立正確的培訓觀。許多企業對于員工培訓在思想觀念上認識不清，或者說認識不到位。企業認為員工培訓是一樁花錢買賣，是企業的一種成本，它會加重企業本來就不輕松的負擔。因此把培訓作為一筆不小成本，企業當然選擇能節約就節約，能省則省。企業用于培訓方面費用補償的不確定性更羈絆了企業對員工進行培訓的實施。

（二）制訂完善的短期、中期和長期培訓計劃并嚴格執行。培訓是開發人力資源的重要手段，應建立起完善的培訓體系，同時制訂相應的培訓管理制度，將培訓作為一種機制和制度確定下來，并在工作中不斷完善和發展。

（三）避免傳統的生產技術給企業管理者造成錯覺。在傳統的生產技術條件下，員工只要懂得和掌握某一種技術就能終身受用，無須或很少再要進行人力投資。企業管理者有可能總是生活在“一勞永逸”的幻想中，孰不知我們現在已經處在知識經濟時代，產品技術和企業生產技術生命周期在縮短，掌握該技術的員工技能生命周期也在縮短，員工對技術掌握由“終生受益”變成“終生學習”，需要不斷獲取知識和技能。

（四）增強員工培訓的目的性，制訂培訓整體規劃。企業員工培訓既是企業發展對員工技能提出要求，也是員工為適應崗位而對自身知識、技能的提高需要。而企業由于培訓意識的欠缺和各種資源的限制，員工培訓從整體上看是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。視培訓如“救火”，既缺乏整體性，也缺乏系統性。從培訓對象看，不分決策層、生產作業層，也不分管理人員、技術人員、生產人員，一個專題全員參加；從培訓內容上不分企業文化、規章制度、基本知識、專業技能，一個報告全員參與。這種不具有針對性培訓，只能流于形式，走過場。由于忽視對培訓的系統管理，使得我國企業在培訓經費（外企5020元/年，國企1362元/年）（資料來源：楊東龍《培訓的選擇與評估》，《中國經濟時報》）絕對值本來就較低的情況下，有限的培訓經費沒有得到合理利用。表現在：培訓經費使用的隨意性，高層覺得什么培訓好，花錢多點沒關系，覺得培訓不好，一分錢也不花。從培訓的內容來看，一些企業是為了培訓而培訓，培訓的內容不能適應工作的需要，導致培訓的效果不佳，甚至導致有限的培訓資源的浪費，因此，在培訓的內容和課程設計方面，一定要結合企業實際，設計符合生產需要的課程體系。

（五）培訓應形式多樣、內容適用。企業實施的員工培訓目前仍以講課為主，老師講，學生聽，單向教學方式，難以達到教學互動，學生主動參與。且部分培訓手段落后陳舊，難以達到培訓的目的。由于信息技術引入生產領域，培訓的手段也要變。

（六）企業培訓與學校（學歷）教育分開。企業培訓，有著與學校教育不同規則和方法，企業培訓目的是通過培訓改變行為從而改變業績，企業必須經過嚴格的需求分析，有針對性的課程設計，及時的評估、反饋、有效的輔導才能取得良好的效果。在中層管理隊伍上，我們與外企、甚至與一些股份制企業相比，都顯示出一定的差距，而這種差距，除體制、實力等差異外，與企業缺乏完善的中層管理培訓制度有很大的關系，很多企業想得很大，想法也好，甚至為導入現代化管 理機制和管理體系花費了不少人力財力，但是卻忽視了這些設想、制度的重要執行者——中、基層管理隊伍，在企業中對他們培訓很不夠，結果常常“種下是龍種，收獲的是跳蚤蛋”。

四、人力資源配置

企業人力資源的配置，就是通過考核、選拔、錄用和培訓，把符合企業發展需要的各類人才及時、合理地安排在所需要的崗位上，使之與其它經濟資源相結合，使得人盡其才，提高人力資源生產率，最大限度地為企業創造經濟效益與社會效益。人力資源配置既是人力資源管理的起點，又是人力資源管理的終點，其最終目的是達到個人——崗位的匹配，提升組織的整體效能。

（一）施工企業人力資源配置存在的問題

1、人力資源短缺與人力資源浪費并存。一方面，一些施工項目部所需要的管理技術人才長期缺乏，嚴重影響了生產的順利進行；而另一方面，由于管理等方面的原因，在人才配置上，不能充分發揮人才的聰明才智，出現學非所用或用非所長的現象，還有的企業盲目求高學歷人才，但把高素質人員招進來后，又將其放在低價值的崗位上，甚至閑置，從而造成企業成本上升和人力資源的浪費。

2、不良的人力資源配置導致企業內耗嚴重。由于歷史和文化的原因，企業內部出現“裙帶”現象，部分企業的人力資源配置是用親人而不是用強人，因人設崗，而不是因事設崗，急功近利而缺少長期規劃，削弱了企業內部凝聚力，導致人力資源利用效率低下。

3、個人與崗位不匹配。由于大多企業缺少科學的工作分析和人才測評手段。使得工作職責、任務及崗位對人員的要求不清楚。同時，對應聘者不能從其知識、技能、能力、個性等方面進行全面整體把握，使得在招聘階段就很難達到個人與崗位的匹配。而把人才招進來后，又對其實行靜態的管理，忽視對現有人才的培訓開發，使個人與崗位的不匹配問題持續存在。

（二）人力資源配置應遵循原則

能級原則。企業的崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處于不同的能級水平。每個人也具有不同的水平和能力，在縱向上處于不同能級的位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。

優勢定位原則。一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利于發揮其優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利于發揮其優勢的崗位上。

動態原則。指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終合適的人工作在合適的崗位上。

內部為主原則。在企業內部建立起人才資源的開發機制和使用人才的激勵機制，從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是也并非完全排斥從外部招聘必要的人才。

（三）人力資源配置模式

要合理地進行企業內部人力資源配置，應以個人——崗位動態為基礎，對企業人力資源進行動態的優化配置：

人力資源規劃。其是人力資源配置的前期性工作，是一個對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統領與協調作用。其目的是預測企業的人力資源需求和可能的供給，確保企業在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現企業的發展戰略和員工個人利益，任何組織或企業，要想有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規劃。

職位空缺與審批。人力規劃更多的是對企業所需人員數量以及企業內部所能提供的人員數量的一種預測，至于具體哪些部門，哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺的申請，并由人力資源部進行仔細嚴格的審批，如果沒有比較嚴格的審查，或是形式上設立這個審查而實質上根本不起作用，那么就極有可能導致公司整體人員膨脹。因此，嚴格的職位審批是有效的人力規劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎。

工作分析。確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數量后，就應對這些崗位進行分析，以確定職位工作任務、職責及任職資格條件等，事實上，工作分析應作為人力資源管理的一項基礎性的工作來做，而不必等到有招聘需求時臨時來進行，如果工作分析做得好，形成了規范的工作說明書，那么在有招聘需求時，就只需評價隨著企業內外環境變化，該崗位的職責及任職資格等是否有新的變化。

人才測評。有了工作分析后，我們就要知道崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求，并據此來設計人才測評的指標，選用相應的測量工具。對求職者進行的人才測評，可以讓我們了解他（她）是否能勝任某一職位，從而為人才合理配置提供依據。由于人力資源的配置很多是在企業內部完成的。因此，通過人才測評、績效考評等手段，對企業人力資源進行普查，在此基礎上建立企業人才庫，將非常有利于企業進行人力資源配置。

招聘與合理配置。進行了工作分析與人才測評后，就要對從企業內部或外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人安置在合適的位置上達到個人——崗位匹配。實際上，個人——崗位匹配包含兩層意思：一是崗位與個人素質相匹配；二是工作的報酬與個人的勞動力要匹配。

動態優化與配置。把人員招進來了并進行了合理有效的配置后，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進行動態化的優化與配置。因為，隨著企業內外環境變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間推移，在該崗位工作的人，也可能變得不再適合這個崗位的要求或者其能力遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任，崗位要求及員工的知識、技能、能力等進行重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置重新趨于合理。

企業采取正確的措施和手段進行合理配置后，合適的人工作在合適的崗位上，這會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。

五、結束語

實現合理、充分地開發和使用人力資源對于水電企業來說依然是任重而道遠，要提高對人力資源的認識，轉變人力資源管理觀念，制定與企業的長遠戰略相匹配的人力資源戰略，建立起企業獨特的企業文化，促進人的積極性和能動性，并為人員的生存和發展提供廣闊的空間，形成符合企業健康發展的價值取向。制定科學的人力資源管理機制，不斷開發滿足企業生產所需的各類人才，發揮人力資源的最大效用，達到“用人唯賢、人盡其用”，“專業的人做專業的事”實現人與事的完全匹配。

人力資源決定企業的興衰，相關制度的缺陷將為企業今后的發展留下隱患，只有充分發揮優勢，搞好人力資源管理，才能成就水電建設企業未來的輝煌。

企業人力資源管理論文:國外企業人力資源管理對我國企業的啟示

[摘要] 本文分析了國外企業人力資源管理的特點,在此基礎上提出了國外企業人力資源管理對我國的啟示。

[關鍵詞] 國外企業人力資源啟示

知識經濟時代,國與國的競爭,企業與企業的競爭,更多是人才的競爭。中國作為發展中國家,需要借鑒國外企業先進理論和成功經驗來形成具有中國特色的人力資源管理模式。國外的人力資源管理模式已日漸成熟和完善,很多先進理念和經驗值得我國企業學習。

一、國外企業人力資源的特點

1.發達國家企業重視戰略性人力資源管理。戰略性人力資源,是指為了使組織能夠達到目標,對人力資源各種布署和活動進行計劃的模式。戰略性人力資源管理是企業戰略不可或缺的有機組成部分,包括了企業通過人來達到組織目標的各個方面。發達國家的人力資源管理非常重視人力資源配置在企業發展中的作用,企業的人事部門是人力資源管理與開發的策略性角色,其工作重點不是對雇員問題進行急救處理,而是積極參與企業的經營發展策略的擬定,激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性, 滿足其成就感, 營造雇員和企業共同的企業價值觀,幫助企業成功地實現戰略目標。

2.發達國家重視人力資源的開發與培訓。發達國家企業非常重視職工的教育與培訓,把教育培訓看作是獲取與保持企業競爭力的一項具有戰略意義的人力資源活動,由于科學技術的發展日新月異,職業教育和就業培訓已成為提高勞動者素質,促進生產發展和經濟增長的重要手段。在美國企業,每個雇員平均每年接受15個小時的教育培訓,總計達150億小時;小公司教育培訓費用每年平均21.8萬美元。目前,已有1200多家美國跨國公司包括麥當勞、肯德雞在內,都開辦了管理學院,摩托羅拉則建有自己的大學,每年在培訓上的投資高達1.2億美元,GE公司每年投入培訓、教育的經費高達9億美元,董事會不惜花費大量時間投入人力資源管理,包括親自授課。

3.發達國家的人力資源部門注重為雇員營造良好的工作環境。發達國家的人力資源管理部門與雇員進行各種方式的溝通,例如通過參加雇員的生日聚會、家庭日聚會,了解雇員對企業文化的認識并聽取建議,并使雇員了解企業的發展目標,引導雇員參與企業管理,使雇員感到自己與企業同呼吸共命運。人力資源管理部門還定期不定期的向管理層匯報雇員工作中遇到的問題,并提出解決問題的建議,幫助企業建立一個關心協作的和諧的工作環境。

4.發達國家的企業注重完善企業激勵雇員、留住人才的激勵機制。發達國家企業的人力資源管理非常重視不斷改進和完善員工工資福利對員工的激勵作用,形成了比較靈活、有效的分配制度。發達國家企業的丁資分配具有兩個特點:(1)合理拉開員工的收入差距。美國企業十分重視人才,給予人才十分優厚的經濟條件;(2)收入顯性化、福利社會化。如對高層經理的股票期權、股票增值計劃,對一般員工設立表現獎和員工持股計劃等。

二、國外企業人力資源管理對我國的啟示

1.我國企業應注重戰略性人力資源的發展。我國企業的人力資源管理應通過人力資源的規劃、政策和管理實踐達到獲得競爭優勢的人力資源配置的目的,通過人力資源與組織戰略的匹配,使人力資源管理活動與組織戰略靈活運用,實現組織目標,戰略性讓人力資源管理把人力資源管理提升到戰略的地位,就是系統地將人與組織聯系起來,建立統一性和適應性相結合的具有我國特色的人力資源管理系統。

2.我國企業要樹立以人為本的管理思想,重視人力資源的開發和利用,加強對人才的開發和管理,積極轉變觀念,轉變為切實把人才作為企業最具有活力、最具有能動性和創造性的資源對待。企業要加強管理者與被管理者的溝通,做到上下溝通,重視情感的交流,形成和諧和團結的人際,視員工為企業核心的資源,經營好企業人才,建立健全企業民主機制,使員工有一種歸宿感,同時為企業創造更多的價值。

3.我國企業應經營好企業人才。一方面要有高強度的優惠政策,加大吸引優秀人才的力度,另一方面要用好人才,通過為人才提供機遇將人才留住,使有才干的職工有用武之地。建立對關鍵人才進行特別保護的制度。保留關鍵人才是企業發展的根本,對管理者意義重大。正如著名企業家柳傳志說的:“小公司做事,大公司做人,人才是利潤最高的商品。能夠經營好人才的企業才是最終的大贏家。華信惠悅的調查顯示,80%的企業經理人認為, 現在企業中“人”的因素更為重要,67%的企業經理人相信保留合適的人才比起吸納新鮮的生力軍更為重要目前許多單位“一方面人滿為患,一方面人才流失”、“有人沒事干,有事沒人干”,普遍缺乏一整套科學的人力資源評判標準,如工作分析、能力測試、績效考核、性格測試等。

4.我國企業應完善人才激勵機制。運用市場機制激發人才的創新欲望,激勵人才的創新精神,激活人才的創新潛能。充分尊重人才的個性,使人才享有貢獻社會的成就感、實現自身價值的滿足感、得到社會承認和尊重的榮譽感;著眼于人才個體效能的充分發揮,建立勞動和貢獻相適應的薪酬、保障制度,落實知識、技術、信息等生產要素參與分配的政策,使人才的貢獻得到相應的物質回報;鼓勵和支持企事業單位專業技術人才、經營管理人才和技能型人才以知識、技術

、成果、專利、管理等要素,在國家沒有明確限制領域中投資創業,并從中得到合法收益。設計合理的報酬激勵體系能吸納所需的人才,要科學地設計績效考核與報酬激勵體系,開發員工的潛能創造一個和諧的環境,提高勞動生產率。報酬體系的設計既要考慮到企業內部公平,也要考慮企業外部的平衡建立適當的激勵制度。

通過以上的分析,我國人力資源管理還存在很多不足之處,我國企業應根據自身企業特點完善人力資源管理體制。

企業人力資源管理論文:美國企業人力資源管理的特點

作為現代企業管理發源地之一的美國，其人力資源管理也在實踐中更迭、創新、進步，不斷地發展完善。以下將介紹當今美國企業人力資源管理的一些新形式和新特點。

一、美國企業的人力資源管理已從輔助職能轉變為企業的戰略經營伙伴

20世紀90年代以來，美國企業的人力資源管理職能發生了重大的轉變，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰略意義的管理職能，并且成為許多美國企業賴以贏得競爭優勢的重要工具。美國的人力資源管理非常重視人力資源配置在企業發展中的作用，企業的人事部門是人力資源管理與開發的策略性角色，其工作重點不是對雇員問題進行急救處理，而是積極參與企業的經營發展策略的擬定。從雇員招聘到使用都作為企業發展戰略舉措來認真對待，激勵員工工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感；不斷投資于培訓和發展工作，營造員工和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化，使雇員更有效地進行工作，幫助企業、公司等部門成功地達到企業戰略目標。如美國的微軟公司，自成立之初就對招聘非常重視。公司的招聘宗旨是“招聘不是針對某個職位或群體，而是著眼于整個企業”。即要確保招聘到長遠來看適合企業、適合整個組織的人選，而不是考慮讓他們負擔某個具體的職位。

二、美國企業的人力資源虛擬管理趨勢越來越明顯

互聯網技術日新月異的發展使美國企業的人力資源管理部門在行政管理事務方面所花的時間比重越來越小，一些人力資源服務可以越來越多地通過自助形式提供。人力資源管理外包現象在美國的企業中也越來越普遍。通過將日常的管理工作交給企業外包專業化程度更高的公司或者機構去管理，美國企業內部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業價值更大的管理實踐開發以及戰略經營伙伴的形成等功能上。如今在美國，很多企業已經把人力資源管理部門最基本的業務——工資發放外包給企業以外的專營業主，使得薪金支票發放率大為提高。同樣人力資源管理部門的福利與津貼管理業務、檔案保存、工作安置與咨詢以及信息系統等也外包給專營業主或專業咨詢公司。很多美國公司還將招聘工作交給專營業主，讓他們幫助公司對眾多的應聘人員進行前幾輪的篩選，但是最終的決定權還是在公司手中。人力資源的虛擬管理）一方面會提高雙方的效率，享受各自規模經濟而帶來的好處，另一方面還會因此而降低企業的經營風險。所以，可以說，在激烈的市場競爭中，人力資源管理虛擬化具有得天獨厚的優勢。

三、制度化、規范化是美國企業人力資源管理的一個顯著特點

美國企業人力資源管理的規章制度非常完整健全，對個人素質和技術要求、工作職責，對每一個人的分工、職責、權利和突發性問題處理的過程和政策都有具體的規章可循。職務分工極為細膩是美國企業在人力資源管理上的最大特點。這種細膩的職務分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現代企業經營的基礎，同時也為美國公司高度的專業化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發放，以及職務提升等等提供了科學的依據。

四、美國企業的人力資源管理非常注重吸引人才、留住人才的激勵機制

美國企業的人力資源管理非常重視不斷改進和完善員工工資福利對員工的激勵作用，形成了比較靈活、有效的分配制度。美國企業的工資分配具有兩個特點：

1.合理拉開員工的收入差距。美國企業十分重視人才，給予人才十分優厚的經濟條件，如：給人才以公司股票、提供交通、住宿補貼，提供401K保險（相當于中國的補充養老保險）和比較昂貴的牙齒保險等，對外國人才還可幫助辦理移民手續。相反對沒有技術、管理專長的人員，如工勤人員、普通雇員，僅提供十分有限的收入，甚至只提供政府規定的最低工資，而且一般沒有機會得到公司的股票，很少有機會得到公司的特殊的醫療保險。

2.收入顯性化、福利社會化。美國公司提供給雇員的收入主要是薪金（工資）及各種保險，薪金和保險均直接取決于個人的能力和貢獻，而住房、醫療等福利則完全是雇員個人與社會房產公司和醫療機構之間的事，與公司無關。這種靈活的分配制度有效地調動了雇員的工作積極性。

五、美國企業將員工培訓作為人力資源管理與開發極為重要的一部分

美國企業視人才為公司發展的第一決定力量，因此非常重視員工培訓。一般只要員工在工作中有成績、對公司有所貢獻，美國企業都會鼓勵和幫助雇員進行各個層次的培訓和教育。美國的培訓主要包括以下方面：

1.新員工培訓(newemployeeorientation)，主要由富有經驗的輔導教師對公司的基本情況和規章制度進行言傳身教。

2.基本業務培訓(on-the-jobtraining)，主要培訓員工所在崗位所需的技術、技能等。

3.繼續教育工程(continueeducation)，主要幫助優秀雇員再修學位、提高學歷層次的學習，并由公司支付全部或部分費用。

4.職業發展(profeionaldevelopment)，主要幫助優秀雇員選擇 更好的職業。

5.特殊培訓(ecialtraining)，主要對一些特殊崗位上的雇員進行特別的培訓。

六、美國人力資源管理專業人員的素質非常高“文秘站”版權所有

美國密歇根大學商學院烏里奇教授提出了人力資源管理職能角色模型，他明確地將美國人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰略經營伙伴、行政管理專家、員工激勵者以及變革推動者這四大角色。同時指出人力資源管理專業人員要想在未來有效地承擔起這些角色，從而實現對人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力的基礎上具備一些新的能力：經營能力、專業技術能力、變革管理能力及綜合能力。這些觀念被美國企業廣泛接受。

可見，美國對人力資源管理從業人員要求是很高的。從業人員不僅需要具備相關的教育水平、從業經驗，還要經過人力資源證書考試（分為人力資源專業人員和人力資源高級專業人員兩級）。“人力資源管理協會”是美國人力資源專業人員的專門管理機構，它負責向會員提供教育和信息服務、研討會，向政府和媒體表達心聲、在線服務和出版物，把人力資源專業人員訓練成其組織的領導和決策者。“人力資源證書機構”是世界上最大的致力于人力資源專業的組織，該機構負責制定人力資源標準，負責頒發新證和換證，監督證書考試操作機構——評價系統有限公司的運作等等。人力資源管理專業人員的管理與認證機構在美國是一個龐大而完善的系統，這對美國人力資源管理的發展起了很大的促進作用。

企業人力資源管理論文:中小企業人力資源管理問題及對策分析

關鍵詞:中小企業 人力資源管理 問題 對策

1 人力資源管理對我國中小企業的重要意義

當前經濟高速發展,市場競爭日益激烈,人的因素越來越成為企業實現自己戰略目標的關鍵因素,人力資源管理已成為企業管理工作的核心。新的形勢下,我國中小企業面臨著前所未有的挑戰,加強人力資源管理是其得以生存并長期穩定發展的必要舉措。人力資源管理對我國中小企業的重要意義主要體現在三個方面:

1.1 企業生存發展的關鍵 企業要從事經濟活動以實現其既定目標,就必須使用各種資源作為投入。這些資源基本上可以分為五類,即人、財、物、信息與時間。它們是創造社會財富不可或缺的源泉,也是企業賴以生存的基礎。但是它們的地位和作用并不相同,財、物、信息與時間的利用必須通過與人力資源結合才能實現。在知識經濟時代,人力資源已成為企業發展的最大助力,它具有其他資源所不具備的特殊功能,其他資源的組合運用都是靠人力資源來推動,效能的發揮也都是以人力配置的優化和人才效益的發揮為前提的。失去人的能動作用,企業的其他資源都無法發揮作用。失去人的本源作用,企業生存和發展都無從談起。企業作為資源配置的主體,需要采取一系列有效措施和手段,不斷整合各種資源,以實現效益的最大化,使企業得以生存并不斷發展,人力資源管理恰恰是其中的關鍵。

1.2 使企業獲取并保持競爭優勢 科學、有效的人力資源管理可以使我國中小企業獲取并保持競爭優勢。依據美國田納西大學工商管理學院教授勞倫斯.S.克雷曼的觀點:“為了成功,企業必須獲取并維持其對競爭對手的優勢。這種競爭優勢可以通過兩個途徑達到:一是成本優勢,二是產品差異化。”而這兩條途徑的實現均得益于人力資源管理。首先,人力資源管理是企業獲取并保持成本優勢的控制因素。合理的人力資源規劃可以使企業將人力資源的數量和質量控制在合理的范圍內,從而節省人工成本的支出;有針對性的甄選招聘,使企業人員配置達到最優狀態,最大限度的利用人力資源,這樣不僅可以減少人力資源的成本損耗,還可以減少培訓開發的費用支出;科學的績效考核、薪酬管理,可以激發員工的潛能,發揮能動作用,尋求節約、高效的工作方法,減少損耗,降低生產成本;明確的職業生涯規劃、優秀的企業文化,能夠讓員工有更強的歸屬感,將個人的發展和企業的發展結合在一起,企業無須對員工進行嚴密的監控管理,可以大大降低管理成本。各種成本的降低自然就會讓企業在市場競爭中處于價格優勢地位。其次,人力資源管理是企業獲取和保持產品差異優勢的決定性因素。企業產品差異優勢主要表現于創造比競爭對手質量更好的產品和服務,提供競爭者提供不出來的創新性產品或服務。顯然,只有企業實現了卓有成效的人力資源管理,才能擁有積極進取,團結合作,具有創新能力的高素質員工,才能使企業持續地獲取和保持相對于競爭對手的產品差異優勢,使企業在市場競爭中始終處于主動地位。

1.3 完善和加強企業管理 對于我國中小企業來說,提升企業競爭力最直接、最有效的途徑就是加強企業管理。企業管理是隨著社會經濟的發展、企業的不斷進步而不斷發展的,經歷了幾個不同的歷史發展階段,在研究企業管理發生演變歷史的過程中,我們越來越清楚的認識到:對人的管理是現代企業管理的核心。因此,只有進行科學的人力資源管理,包括選人、用人、培養人、激勵人,以及組織人、協調人等使企業形成互相配合、取長補短的良性結構和良好氛圍的一系列科學管理,才能完善和加強企業管理,從而提升企業的競爭力。

2 我國中小企業人力資源管理的主要問題

在市場經濟條件下,我國中小企業的發展雖然具有資金經營靈活、市場反應靈敏、適應多樣化需求等優勢,但同時也存在著規模效益差、管理滯后等劣勢,尤其是人力資源管理上存在的問題,一直是制約其發展壯大的瓶頸。其中,亟待解決的主要有:

2.1 人力資源總體規劃的缺失 我國許多中小企業在面對日益復雜、快速變化的經濟形勢時,往往更看重短期內的經濟效益,而忽視對企業長期發展戰略的設計,這給企業人力資源管理帶來的直接影響就是人力資源總體規劃的缺失。出現這一問題的原因主要在于:①企業的管理者對人力資源總體規劃缺乏全面的認識。人力資源的總體規劃是有關計劃期內人力資源開發利用的總目標、總政策、總體實施步驟及總預算的安排。企業的管理者常常忽視人力資源規劃的這一重要層次,而將注意力主要集中在一些具體的業務計劃上,這樣一來,人力資源規劃的先導性與全局性便無從體現。②缺少科學系統的技術手段和優秀的管理人才,致使我國中小企業不具備進行人力資源總體規劃的能力。因此,我國中小企業的人力資源管理部門通常只能被動地去滿足企業提出的人力資源需求,而不能根據企業總體發展戰略和發展實際對未來一段時期內的人力資源需求進行適當的預測,提前做好準備,難以為企業的發展提供及時、高效的服務。在企業發展的初期或發展較為平穩的階段,人力資源總體規劃缺失的危害尚處于潛在狀態,一旦企業進入了快速發展的階段或是遇到一些突發狀況的時候,這種危害便會顯現,企業往往會由于人力資源的發展和整體的發展不協調而出現種種問題,在面對各種人力資源問題時,也只能作出帶有補救性質的簡單化處理。對于中小企業而言,這種危害有時甚至是致命的。

2.2 培訓和開發存在誤區 人力資源整體質量不高是我國中小企業普遍存在的一個問題。以學歷為例,全國大型企業每百名職工中大專以上學歷的人員為10.46人,小企業為2.96人,僅為前者的28%。雖然不能完全以此作為判斷的依據,但起碼可以從一個側面反映出我國中小企業的人力資源現狀。中小

企業想要謀求進一步的發展,提高人力資源整體質量勢在必行,可是以我國中小企業的發展現狀來看,大規模引進高素質人才并不現實,解決這一矛盾的最佳途徑就是對現有員工進行培訓和開發,提高人員素質,在內部發掘人才。

令人擔憂的是,我國中小企業管理者在人力資源的培訓與開發上還存在著許多誤區,其中的一些具有普遍性:①在觀念上,企業的管理者尚未真正認識到培訓開發對于提高企業整體實力和確保企業穩定發展所起到的作用,總是懷疑員工培訓開發的價值和意義。②在投資上,由于培訓和開發無法在短期內給企業帶來非常顯著的經濟效益,所以許多企業不愿投資。在國外,中小企業對人力資源的開發和培訓支出一般占企業總利潤的7%左右,在我國該項支出還不到1%。③在溝通上,沒有做好培訓前的動員工作,員工意識不到培訓對于個人發展的價值和意義,沒有參與培訓的熱情。④在實施上,忽視培訓需求的分析和培訓計劃的制定,企業在面對市場上種類繁多的培訓課程時,只能進行盲目選擇,使員工的培訓和開發僅僅停留在表面,不能給企業和員工帶來真正的幫助,常常事倍功半。⑤在管理上,培訓機制不完善,在員工培訓開發的過程中沒有采取相應的監督、考核等管理措施,培訓很難達到預期效果。

2.3 人員的流動過于頻繁 時至今日,人員的流動已經成為一種普遍的社會現象。除了人的價值觀的轉變之外,還有一個客觀原因,就是我國目前人才短缺同經濟發展需要大量人才的矛盾,人才結構不合理與經濟發展需要人才的合理配置的矛盾日漸突出。毋庸置疑,這種人員流動的大趨勢是有利于社會發展的。但頻繁的人員流動對于特定的組織而言,帶來更多的卻是負面影響:①不利于企業的穩定發展。企業是否具有穩定發展的能力,關鍵在于是否擁有能夠長期駐留于企業、始終保持競爭能力的核心人力資源。而頻繁的人員流動無法確保企業核心人力資源群體量的擴充和質的提高,顯然不利于企業核心人力資源的培養,給企業的穩定發展帶來隱患。②“人才逆差”現象。在我國中小企業,主動離開的通常是一些工作經驗比較豐富的技術人才或管理人才,至少也是完全能夠勝任本職工作的熟練型員工,這些人員的流失讓企業的人力資本投資付之東流,核心人才的流失給企業造成的損失更是難以估量。而剛剛進入企業的員工通常缺少經驗,對企業情況并不了解,需要一段時間去熟悉、融合,企業在招聘、培訓的過程中還要投入資金,造成企業成本的不斷損耗。③對企業團隊精神的破壞。成功的組織離不開成功的團隊建設和團隊精神,但團隊精神需要較長時間的培養才能逐漸形成。員工之間長時間的協同合作而形成的默契和為了完成共同的目標而形成的合力都會被頻繁的人員流動所打破,頻繁的人員更換使團隊及團隊精神的建設失去了可能。

3 解決我國中小企業人力資源管理問題的對策

面對激烈的競爭和多變的市場環境,我國中小企業想要實現新的發展,就必須走出目前的人力資源管理的困境。針對上述我國中小企業人力資源管理中存在的主要問題,采取切實可行的方法加以解決是必然選擇。

3.1 制定前瞻式的人力資源總體規劃 ①在觀念上要給予人力資源總體規劃以足夠的重視,企業的管理者應認識到它是整個企業戰略的重要組成部分,對企業有著極為重要的意義。②人力資源的總體規劃要根據企業整體戰略發展規劃和中長期經營計劃,分析企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響,研究市場變化趨勢,掌握科學技術革新的方向,確定各種程度的人力需求,之后才能有的放矢地制定人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃等具體業務規劃。③人力資源總體規劃必須適應企業經營管理的需要,將長期、中期、短期人力資源規劃相結合,常規性和應急性人力資源規劃相結合,使人力資源的總體規劃始終保持一定的彈性,能夠隨著企業經營管理的調整而作出相應的變化,以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展。④要進一步加強人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見性功能。管理者在編制人力資源規劃時,必須以企業未來的事業發展預測以及以這種發展需求為前提的人才需求預測為基礎,靈活的選用各種預測技術。⑤加強對專業人才的培養。人力資源規劃工作對管理者的個人素質、領悟能力和學習能力都有很高的要求,要對管理者進行良好、系統的職業培訓,加強專業知識的儲備,豐富專業技能,提高人力資源管理者的整體素質。

3.2 建立培訓系統,完善培訓體制 培訓和開發在優化企業人力資源、全面提升企業競爭力的過程中至關重要,并且能夠為企業的長遠發展提供強大動力。我國中小企業管理者應清醒地認識到培訓和開發的投入不僅僅是一項成本,而且是一項能夠為企業帶來更大回報的投資。企業應給予足夠的重視,在企業戰略發展的層面上建立培訓系統,完善培訓機制。

&n更多精品源自文秘站更多精品源自文秘站bsp; 有效的培訓系統,應包括培訓需求的確認、培訓計劃的制定、做好員工的培訓動員工作、培訓的實施、培訓效果評估五個方面的主要內容。培訓需求的確認,應以既能滿足企業生產經營的實際需求,又能滿足企業未來發展的需求為標準。培訓計劃的制定要考慮到不同工作部門、不同工作層次、不同工作職位,甚至每一個員工之間都存在的差異性。根據其自身的特點和實際情況,因人而異,因工作而異,因能力而異,有針對性地進行設計。在培訓實施之前,做好動員工作,充分調動員工參與的熱情,讓員工真正了解到培訓能給自身的發展帶來的益處。培訓實施的過程中,應加強管理,根據員工的表現,采取獎懲措施,并輔以相應的激勵制度,確保培訓效果。培訓結束之后,要對參加培訓的員工進行考核,明確培訓效果是否達到了培訓目標,并且能夠讓培訓的成果真正體現在個人績效與企業績效的提高上。

企業在建設有效的培訓系統同時,還要不斷完善培訓機制。制定適宜的培訓制度,使培訓工作有章可循,實現程序化和規范化。另外,還應選擇適當的培訓方法,建立多層次、多渠道、多形式的員工培訓網絡。最終使我國中小企業人力資源的培訓和開發實現由單一性、階段性向組織性、系統性的全面轉變。

3.3 對人員流動進行正確的管理 ①企業必須正視人員流動的客觀現實,保持對人員流動調控的主動地位。通過對人員流動進行正確的管理,使人員的流動率保持在一個合理的范圍,并且能對企業產生有利的影響。對人員流動進行管理的主要目的是要盡可能留住核心人才,保持核心人力資源群體的穩定,以確保企業的穩定發展。②企業應采取有針對性的管理措施,消除“人才逆差”現象。首先,設計合理的薪酬體系,為員工提供一份有競爭力的薪酬,尤其要重視內在報酬,如對工作的成就感、責任感、個人成長等,企業不僅僅靠金錢的鼓勵,而是要讓員工從工作本身中得到最大的滿足。其次,企業應根據自身的特點,結合人力資源培養規劃,幫助員工設計良好的個人發展計劃和職業發展階梯,并且使個人的發展目標與企業的發展目標相一致,促進企業和員工的共同發展,降低員工的流動率和流動傾向。此外,企業要努力營造良好的識才、重才、用才環境,給員工較大的工作自主權,能在工作中充分發揮自己的聰明才智,讓自身價值得以實現,潛力得以發揮。③尊重員工需求,加強溝通,主動了解、滿足員工的物質和精神需求,保障員工的權利和利益,提高員工對企業的滿意度。④我國中小企業在不斷強化制度建設的同時,還要重視企業文化的建設。企業文化的建設不能流于符號化、表象化,應集中精力著重加強企業文化的本質內涵的建設,打造企業特色文化,讓員工擁有共同的價值觀念,提高員工的忠誠度,增強企業的凝聚力。

總之,中小企業要想在激烈的競爭環境中求生存,就必須根據自己的實際情況,在人力資源管理理論指導下,真正認識到人力資源管理對企業的重要性,及時發現人力資源管理上存在的問題,并盡快采取具體措施加以解決,為企業長期穩定、持續發展提供人力資源保障。

企業人力資源管理論文:對企業人力資源管理要求下的崗位分析

摘要:隨著社會主義市場經濟體制的建立和發展,人事制度改革的步伐日益加快,對傳統的管理模式帶來了全方位的沖擊和挑戰。以人力資源為核心的現代管理模式的建立是推動事業發展的決定性因素。崗位分析是人力資源管理中的一項基礎性工作,運用好崗位分析這條深化人事制度改革的核心作業鏈,才能從根本上將傳統的人事管理機制調整到與社會主義市場經濟相適應的現代管理模式上來,為實現組織戰略目標提供強有力的支持。

關鍵詞:人力資源管理;崗位分析;崗位說明書

二十一世紀,知識和技術將成為經濟生活的主導因素。知識經濟,這一不久前多數人尚未陌生的詞匯正通過各種媒體進入人們的視野,它昭示著一場正在醞釀中的生產力的革命以及未來世紀的經濟格局,而人力資源作為生產力的主要構成要素將在其中發揮舉足輕重的作用。

一、人力資源與人力資本的概念

人力資源,它屬于靜態的概念范疇。對于整個社會,它是指其中全體人口所擁有的勞動能力的集合,受社會的政治、經濟、文化和心理等各種因素的制約,并反過來對上訴諸因素施加至關重要的影響;而對于一個企業而言,它則僅包括其所擁有或控制的,在一定時期內可以使用的全體人口的的勞動能力,它與社會人力資源構成個別與總體的關系,是后者價值的具體表現。

人力資源是企業最寶貴的資源,作為生產力的主要構成要素,將在其中發揮舉足輕重的作用。在知識經濟的時代,企業要想順利地生存和發展,必須在人力資源方面擁有絕對的優勢,這就要求對自身人力資源進行有效地管理、開發和利用。

二、崗位分析目的

崗位分析的概念:所謂“崗位分析”,又叫職位分析、職務分析或工作分析,是人力資源管理的一項核心基礎職能。主要是指通過系統地收搜集獲取組織目標崗位有關的信息,對目標職位的工作性質、任務、職責、相互關系以及任職工作人員的知識、技能、條件進行系統調查和研究分析,并加以科學系統的描述,做出規范化記錄的過程。

三、崗位分析的流程和工作內容

(一)崗位分析流程:崗位的分析流程一般包括計劃準備、信息收集、分析確認、匯總反饋、應用維護等幾個主要步驟。

(二)崗位分析工作內容

1、計劃準備階段工作內容:建立崗位分析項目小組:明確崗位分析的目標、目的和任務,取得單位領導的支持;建立崗位分析小組,制定方案,明確分析活動的流程、方法及安排,以保證分析活動的協調和順利完成;了解組織戰略目標、工作流程;在進行信息收集之前,對員工介紹崗位分析意義、目的及過程,介紹將要使用的調研方法,希望他們提供怎樣的配合。

2、信息收集階段工作內容:信息收集是崗位分析工作中最重要的一環。根據本所目前的崗位和工作流程搜集現有資料,獲得以下幾方面的信息:崗位基本信息:如崗位名稱、職銜等級;工作關系:包括工作的內部關系和外部關系;工作職責:包括員工的主要工作內容是什么,該崗位最關鍵的職責;崗位發展路線:分為員工發展和自我發展兩種;工作條件與環境:工作條件包括該崗位完成工作任務需要哪些工具、儀器和設備;崗位對任職人員的要求:包括受教育程度、工作經驗、培訓種類、身體條件、心理素質、性格、特殊技能等。

3、分析資料階段工作內容:對獲得的資料進行匯總、整理、分類、總結,并進行必要的判斷,從而得出對崗位全面、準確和有條理性的認識。主要從四個方面分析:崗位名稱分析、工作職責分析、任職資格分析、工作環境分析。

4、匯總反饋階段工作內容:崗位分析小組成員整理形成崗位說明書初稿,并向上級反饋,經確認和補充最終完成崗位說明書。

5、應用維護階段工作內容:將崗位分析的成果運用到全所的崗位管理、績效考核、薪酬管理、招聘培訓等人力資源開發與管理過程中,并在職位或組織發生變動時及時更新崗位分析。

崗位分析將人和事在科學分析的基礎上進行匹配,將績效管理體系、崗位評價體系、薪酬體系、職業生涯管理與升遷異動制度、培訓開發體系、競聘上崗制度等人力資源管理體系及制度有機的結合在一起,使傳統人事管理所帶來的弊端迎刃而解,進而為藥檢所整體戰略目標的實現提供有利的支持。

四、崗位說明書

崗位分析的直接結果之一就是形成崗位說明書,它是崗位分析的產品。許多事業單位開展崗位分析,大多參照企業單位的經驗與模式,但由于事業單位工作專業跨度大,流程復雜,事務性的工作任務很多,難于簡單模仿。即使是藥檢所的藥品檢驗工作任務其流程也相當復雜。許多任務的量與質缺乏明確的量化指標,因此藥檢所只有根據自身的行業特征與專業特點,明確目標,遵循“源于現實又高于現實”與“分工和協作統一”的原則,才能編制出一套詳略得當,具有深遠指導意義和最大使用價值的崗位說明書。

一套好的崗位說明書應是一個相互關聯的體系,而不是一個孤立的單元。崗位說明書的各個崗位之間必須銜接才能保證整體工作的協調配合。對一些相關聯的職位,一定要明確彼此的職責、權限與任務,要使相關的職位之間相互對照,既要各成一個體系,又要成為一個相互關聯的有機整體,保證崗位說明書的整體性。

五、結論和建議

(一)結論:對于一個組織來說,崗位是其中最基本的細胞,是根據組織目標而設置的具體單元。崗位上的“事”是由“人”來做的,“識事”和“知人”成為組織開展人力資源管理工作的基礎。崗位分析,既為建立科學的現代化管理模式奠定了基礎。又明確了組織內各崗位工作內容、工作職責、任職資格、工作環境等內容。實施崗位分析,使員工對自己的崗位有了新的認識,樹立了“無功就是過”“落后就要被淘汰”的新觀念。崗位是組織為員工搭建的展示才華的舞臺,崗位分析指明了員工競爭進取的方向,有效地激發了員工的上進心。有效地克服了吃大鍋飯、不愿多出力、不愿承擔風險的弊端,有能力、有貢獻、專業素質高的員工價值得到認可。工作積 極性和主人翁責任感明顯增強,每一名員工都可以根據自己的專業特點,在不同的崗位上實現自己的職業追求,逐步成長為優秀人才。

(二)建議:

1、準確把握崗位分析的時機。崗位分析是為了達到一定目的而進行的。當組織出現以下幾種情況時,對崗位分析的需要尤為迫切。當組織環境發生變化需要對組織結構進行調整、組織內部高層管理人員發生變化需要對工作進行調整、組織業務工作發生變化工作流程改變、大規模招聘需要、制定績效考核標準需要、制定培訓員工培訓計劃需要等等。準確把握實施崗位分析的時機,可以獲得管理層對崗位分析工作的支持,減少員工對崗位分析所帶來的增大工作量的誤解,使崗位分析工作能夠順利實施。

2、提供良好的工作條件:要想使人才創造最大價值,就要為員工提供工作所需的各種支持,包括相關的培訓、相應的辦公設備、其他本部門的配合等等,這樣,員工的工作才能得心應手,保持較高的工作效率,從而為企業帶來更大的效益。

3、運用激勵機制,達到激勵的效果。激勵一方面可以調動員工的工作積極性,使其能為企業做更多的工作,另一方面可以對員工進行引導,鼓勵員工去做正確的事,使員工素質有所提高,從而使人才增值。企業可以通過滿足員工對物質需求和精神需求兩種方法來實現,滿足物質需求可以通過工資、獎金、福利等多種方式實現,滿足精神需求可以通過提供晉升、發展機會、感情關懷和工作成績認可等方式來實現。

作者單位:中國有色集團撫順紅透山礦業有限公司

企業人力資源管理論文:論建筑企業人力資源管理中360度績效考評

摘要:建筑企業中的項目具有獨特性、一次性、不可重復性等特點,如何對建筑企業實施有效的人力資源管理績效評價已成為有待于深入探討的問題。在研究360度績效考評方法的基礎上,通過考評項目設計、培訓考評者和被考評者、360度績效考評的實施、反饋面談和考評效果評價五個方面的設計,對建筑企業人力資源進行績效考評。

關鍵詞:建筑企業;人力資源;360度績效考評

建筑企業的運營是通過施工項目的實施完成的,由于項目實施的不同階段對于人力資源的需求是不同的,所以企業對其人員的配置隨著項目的不同處于動態的調整。所以對建筑企業人力資源進行績效評價是勢在必行的。

1360度績效考評及其優點分析

1.1360度績效考評的定義

360度績效考評在國內也被稱為360度績效反饋評價、全方位反饋評價或者多源反饋評價等,是指在考評人力資源的績效時,由被考評者的上級、同事、下級和客戶(包括內部客戶、外部客戶)以及被考評者本人擔任考評者,從多個角度對被考評者進行360度的全方位考評,再通過反饋程序,達到改變行為、提高績效等目的,如圖1所示。

圖1360度績效反饋

1.2360度績效考評方法的優點

陸昌勤等(2001)認為360度績效考評方法比起傳統績效考評方法,無論對組織還是對員工個人都有很大的優勢。

1.2.1對組織而言具有的優點

360度績效考評是一種全面評估的方法。采用該方法能獲得對被考評者全面而系統的意見,使管理者能夠對被考評者及其績效形成正確的觀點和認識,從而有助于樹立公平觀念和激勵員工。而且該方法以自我考評為基礎,避免了考評過程中的各種主觀因素的干擾,減少對考評結果的爭議性,使員工更容易接受考評結果,從而鼓勵人們互相支持,大大減少了管理者的工作負擔和心理壓力。員工還能對上司的工作進行考評,這也是員工參與組織管理的體現,有利于調動員工的積極性和創造性,從而形成一個具有較強戰斗力和很高凝聚力的團隊。同時還可以簡化管理者的考評工作內容,只需要對被考評者的各方面評估進行總結即可。

1.2.2對員工個人而言所具有的優點

360度績效考評對員工進行全方位多角度的考評,在很大程度上提高了評價的可信性、公平性和可接受性,有助于員工借助同事的智慧與經驗,更加清醒地認識到自身的優勢和不足,并根據自己的缺點有計劃、有針對性地對自己進行培訓,起到改善其個人的職業生涯規劃,促進其個人發展的良好功效。同時該方法在以管理者改進管理工作行為目的,提高管理的效果,發現和解決組織成員之間的矛盾和沖突。

2建筑企業人力資源管理中的360度績效考評

2.1考評項目設計

建筑企業在決定是否采用360度績效考評前,必須首先進行需求分析和可行性分析。然后再針對本企業的實際情況,編制出符合自身需求的考評問卷,主要有兩種形式:一種是等級量表,讓考評者選擇相應的分值;另一種是讓考評者寫出自己的評價意見。在設計時要體現項目的個性化特點,要考慮不同考評來源的側重點,還要注意考評項目的可評價性。

2.2考評者和被考評者的培訓

首先要選定各類考評主體組成360度績效考評隊伍,應包括上級、同級、下級、自我考評、客戶、合作人等,無論是由被考評者自己選擇還是由上級指定,都要得到被考評者的同意,才能確保被考評者對結果的認同和接受,避免績效考評標準不明確、暈輪效應、趨中效應、過寬或過嚴傾向和近因效應等問題。然后有針對性地對考評者進行360度績效考評的基本原理、過程、主要步驟、如何完成調查問卷、如何接受和使用評價結果等內容進行培訓和指導,讓考評者對被考評者的職位職能有所了解,知道如何做出正確的評價和在評價過程中經常犯哪些錯誤等,最后讓考評者先進行模擬評價,然后根據評價的結果指出考評者所犯的錯誤,以提高考評者實際評價時的準確性和公正性。

同樣,也要對建設企業中被考評的項目經理進行培訓,增強被他們對于評價目的和方法可靠性的認同,使得他們認識到這種考評方法的宗旨在于保證項目質量的基礎上盡可能使工期最短、成本最小,同時有利于個人發展。

2.3360度績效考評的實施

360度績效考評可以營造相對寬松的考評環境。在這種環境下,考評者可以輕松地對被考評者作出客觀公正的評價,具體實施過程如下。

(1)由建筑企業的人事部門通過電子郵件向所有職工發送考評時間和考評指導信息。在考評信息中,包含了自我評價、同級評價、下級評價、上級評價、客戶評價或合作單位評價等,并根據不同的身份進行分類。例如對于某項目經理的評價,可以通過企業經理、其他項目的項目經理、該項目技術部經理、業主以及供應商和自己的評價得出。職工們收到這些信息后,通過服務器登陸,進入考評系統。

(2)被考評的職工向考評者發送電子郵件,請求他們上網完成對自己的考評。在考評窗口,考評者填好調查問卷,據此進行評分,并與該考評循環中其他員工的反饋結果進行比較,從而擬定反饋報告。在評估內容上不同類型不同層次的被評估對象側重點有所不同:如將建筑企業總經理、企業各部門經理、各項目經理、項目中各部門經理分為不同的類型,每一類考評的內容反映工作特點和職位要求,通過評估窗口,考評者根據事先設計好的項目進行評分,在提交評分結果后,即完成考評工作。

(3)人事部門對評分人員的評分結果進行匯總整合,根據員工填寫的評估內容,對評分結果進行審核,必要時對評分結果做出適當的修改,以平衡考評者在評分過程中過松或過嚴的評分結果,提高反饋結果的準確性與公平性。

2.4反饋面談

在考評過程結束后,人事部門負責做出考評結果的反饋報告,并向被考評者提供反饋結果,職工們從反饋報告中,能認真分析自己的優勢與不足,更清楚地認識到企業對自己的期望及目前存在的差距,并在考評者的幫助下,制定出切實可行的個人發展計劃,促進其職業發展規劃,充分發揮主觀能動性,更好地實現組織和個人目標。反饋最好采用面談形式,注意雙向溝通,因人而異且定期進行。采用何種面談形式主要取決于面談的目的、考評所選用的方法和面談的組織形式等。

2.5考評效果評價

評價和反饋工 作完成后,建筑企業還要重視對考評效果的評價。首先要確定執行過程的準確性,由于考評過程涉及到了不同級別的人員的評價,要檢查信息收集過程是否符合考評要求,還有在信息處理時要考慮不同信息來源的評價準確性的差異。然后要對應用效果進行評價。建筑企業只能在360度績效考評評價結束后才能客觀評價這種方法的效果,而且還應該總結考評中的經驗和不足,找出存在的問題,為下一次考評積累的經驗,保障評價過程的完整性,并最終不斷的完善整個評價系統。

企業人力資源管理論文:企業人力資源管理之性格和崗位的匹配

一、性格及其在崗位中的重要性

性格指人在自身態度和行為上所表現出來的心理特征,它是一種與社會相關最密切的人格特征。性格表現了人們對現實環境的持有態度,且表現在他們的行為舉止當中。有一句名言曾這樣說“播下一個行為,收獲一種習慣;播下一種習慣,收獲一種性格;播下一種性格,收獲一種命運。”可見,人的性格對其能產生極其重要的影響。人的性格不同,其在不同的崗位中發揮出個人的特色也不一樣,性格與職位的匹配涉及個人的才能學識、個性類型、任職雙方的需求狀況等眾多因素。性格在崗位中發揮著舉足輕重的作用,作為企業的管理者,需要根據不同的人人的不同性格運用不同的管理方式,才能達到事半功倍的效果。管理者必須了解自身企業中各員工的性格,才能更好的為其安排適合的工作,因材施用,發揮出員工最大的效能。

二、約翰?霍蘭德人格的分類及崗位設置

1.社會型

社會型人格的人喜歡經常結交各種朋友,不斷完善自己的朋友圈,且善于交談,更愿指導和教育別人。他們非常關心社會上的各類問題,希望能對社會做出一定貢獻。在人際關系方面非常廣泛,對社會責任與道德很重視。因此他們更善于與人交往的工作,這種工作能幫助他們得到更多的朋友。

針對此類型人群,作為管理者最好安排他們從事那些經常要與人打交道,工作內容不斷變換的崗位。如從事培訓崗位、客戶服務崗、公關接待崗、中層管理崗、推銷崗位、市場調研和企業活動主持等崗位工作。

2.實際型

實際型人格的人更愿意去從事操作性強的工作,他們的動手能力比較強,而且動作迅速,身體協調功能好。但他們不太善于言辭,為人謙虛,做事態度比較保守,在社交能力方面很薄弱,喜歡獨立去完成一件事情。

針對此類型人群,作為管理者可以考慮安排他們去從事每天重復性較強、變化不大、需要比較強的動手能力和較強的持續力的崗位。例如倉庫管理人員、出納人員、技術支持、審核人員、會計人員、工程設計、接線人員、生產線工作和維修崗位等。

3.企業型

企業型人格的人特別喜歡高物質和高權利的享受,頗具領導能力。他們有野心,敢于沖鋒,有高冒險的精神,也喜歡去競爭,想實現自己的遠大報負。為人處事有很強的目的性,非常看重權利、財富,喜歡以利益獲得的大小來衡量事情的成敗。

針對此類型人群,作為管理者可以考慮把他們作為企業未來管理者進行培養,也可以做市場開拓、市場推廣等崗位。企業組織變革、對時間要求較強、目標任務明確的崗位也適合他們。如企業合并、公司上市、企業談判等崗位。

4.常規型

常規型人格的人他們任何事情都喜歡按章程辦事,做事有調理、細心而謹慎、做任何事情都喜歡先設定好計劃再按計劃一步步的進行。他們不善于領導別人,但喜歡被他人領導,習慣接受領導的命令做事。他們不喜歡從事冒險性的工作。

針對此類型人群,作為管理者可以考慮安排他們從事對細致性和程序性要求較高的崗位,如公司章程的校對崗位、質量監督崗位、品質管理崗位、檔案管理崗位、文秘、計算機管理員、電路管理員、網絡管理員等。

5.調研型

調研型人格的人他們的抽象思維豐富,對知識的渴求欲強,他們是典型的動腦型人才,動手能力差,喜歡從事創造性的崗位工作。不愿意做領導者,只喜歡考慮問題。為人理性、考慮問題全面而細致,喜歡推理和邏輯分析,更愿意去探尋未知的問題。針對此類型人群,作為管理者最好安排他們從事產品研發、技術支持、企業活動策劃、產品推廣策劃、市場拓展策劃、管理者助力等崗位。

三、針對不同類型對企業管理者人員把控的建議

合適的崗位匹配,可以充分發揮每個人的有點,但人非完人,每個人都有其不足的一面,下面針對不同性格類型的人,列出一些建議,供管理者參考。

1.沖動易怒者

職場中,性格沖動者不乏多見。作為管理者,針對此類型員工不能采取敷衍的方式對待,也不要試圖去轉移他們的注意力和更換話題,最好的方式是先等他們發完牢騷,然后告訴他們,成熟理智的人首先要學會的就是控制自己的情緒,并強調任何事情都不是靠發脾氣來解決的,心平氣和才是能處理好問題。當然,管理者不要企圖能在短期類改變員工的此類性格,那是不可能辦到的。可以考慮為其更換工作崗位,多帶領他們參加企業的活動,提倡他們對跟同事相處與交流,讓他們明白到企業是一個大家庭,他們都是家庭中必不可少的一員,沒有人會跟自己的家人賭氣,由此提升他們的企業歸屬感。

2.自信缺乏者

企業中有些員工做事非常積極,事情也完成的比較好,但卻老是擔心自己有什么地方做得不好的,嚴重懷疑自己的能力,缺乏自信心。針對此類型的員工,作為管理者應該嘗試多分配任務給他們,多贊揚他們的付出和成績,由此培養他們的自信。還可以跟他們談談企業新的發展與計劃,鼓勵他們參與。可能在計劃之初,他們會猶豫不決,難以接受。也可能質疑發展計劃的可行性,這時你可以嘗試多鼓勵他們,并且運用某些公司現有資源來全力協助他們實施,讓他們在完成工作的過程中不斷尋獲成就感,由此提升他們的自信心。

3.謹慎脆弱者

謹慎脆弱型性格的員工,職場中的行為舉止一般比較拘謹,他們工作拾總是小心翼翼、誠惶誠恐、與同事相處時面無表情,面對領導時說話結結巴巴、戰戰兢兢、手足無措。作為管理者,在面對這類員工時,盡量平易近人,面帶笑容,多關心他們的工作和生活,讓他們覺得企業是個大家庭,他們是家庭中的一份子,必不可少,由此提升他們的自信心和企業歸屬感。平時多稱贊他們和鼓勵他們,對他們對企業的付出加以肯定,這會使他們有被尊重與重視的感覺。另外,也要讓他們明白,某些工作上的失誤并不僅僅是個人能力的不足所導致,也可能有其他的因素也不一定,讓他們不至于喪失對自己的自信心。

4.急功近利者

職場中有一部分人做事情急功近利,為人自大囂張,只注重個人的利益,不顧其他同事的情緒,喜歡在領導面前表現自己,與企業中其他員工間的人際關系緊張。作為管理者,與此類員工溝通時,盡量不要立刻否定他,這樣會讓他產生你忌才的想法而不接受你的管理與建議。你可以嘗試讓他們先盡量的表現自己,展示他們的才華,然后稱贊他們是很有想法的,你對他們豐富的想法比較欣賞。當他以為他可以影響或掌控你的看法時,你再采取委婉的態度表示出要想有好的發展,必須一步一個腳印的去實現,這樣才能得到領導和同事的肯定,也才能有晉升和發展的機會。使他學會尊重別人和理解別人。 5.懷才不遇者

社會上很多人常常在職場中會覺得自己是一匹千里馬,但卻一直遇不到自己的伯樂。這類下屬常覺得自己空有一身才華而無用武之地,心情時常處于抑郁之中,郁郁寡歡。于是他們對自己的工作缺乏熱情與積極性,覺得自己在現有崗位工作完全是大材小用。針對此類型員工,盡量對他們使用積極的語言,多關心他們。更要在他們工作做得好時,多稱贊兩句。如果他們感覺到管理者的重視,必會士氣高漲,更加努力工作的。

四、結束語

作為企業的管理者,應通過不同的方式盡量嘗試去了解員工的性格,并根據其性格為其安排合適的崗位和進行差異化的管理。只有把他們放在最最適合的崗位上,才能使人充分發揮內在的動力,朝著所期望的目標,最大限度地激發積極性、主動性和創造性。使企業與員工達到雙贏的局面,由此達到員工最大滿意度與最優企業歸屬感,為企業創造最最大的效益。

企業人力資源管理論文:企業人力資源管理之薪酬管理問題分析

內容提要:薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之一,不僅涉及企業的經濟核算與效益,而且與員工切身利益息息相關薪酬管理的核心問題是如何科學、合理地根據員工對組織的貢獻來確定員工的薪酬差別，制定公平、公開、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不僅能激發員工的積極性與主動性，促使員工努力實現企業目標，提高企業效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留住一支素質良好且具有競爭力的員工隊伍。關鍵詞:薪酬管理問題分析

一、企業在薪酬管理中存在的主要問題

（一）薪酬的內部不均衡

內部不均衡，表現為薪酬差距過大或過小。研究發現：人們關心薪資差別的程度甚至關心薪資的絕對水平。在市場經濟條件下，“平均主義”和“大鍋飯”已經沒有立足之地。更多的人要求按勞分配、多勞多得以體現真正的公平。同時，個人職位，能力及工作表現的區別也必然會帶來收入的差別，而只有公平合理的差別才能使薪酬發揮其既鼓勵先進又能被大部分人接受，過大或過小都能引起員工不滿。差距過大是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異大宇工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助與穩定優秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿，差異過小是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優秀員工的不滿。

（二）薪酬水平與外部市場不均衡

外部不均衡表現為偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一個外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結果會影響到他今后的工作積極性甚至去留。隨著中國市場經濟體制的日趨完善，人才作為勞動力市場的資源要素之一，其配置必然要符合價值規律的要求，人才向著價高的企業流動將成為普遍現象。

（三）分配方式單一導致長期激勵不足

這主要是針對企業的核心人才而言，包括高管人員、掌握關鍵技術的工程師及研發人員等。從目前來看，我國大多數企業的薪酬激勵主要依賴獎金和績效工資，而對資本要素、勞動要素、管理要素和技術要素參與分配的方式使用較少.特別是對勞動要素、管理要素、和技術要素參與分配的重視程度不夠，雖然有不少企業也設計了一些措施，使人力資本參與分配，但比重很小或者由于設計的不合理，幾乎沒有任何激勵作用或只起到很小的作用。幾乎是所有的企業都存在這樣的問題，短期獎勵的引導使短期行為無法避免，而長期效益的受損也就理所當然。

（四）績效薪酬與業績脫鉤

這也是目前企業中較為嚴重而普遍的問題。主要表現有以下兩種：1、績效薪酬差距很小，反映不出個人的努力程度和貢獻大小。2、獎金作為浮動薪籌成為一個相對穩定或不變的數額，而更多地反映了登級和年資，浮而不動，使獎金成為形式主義，形成新一輪的平均主義,失去其設立的意義。

二、原因分析

（一）從整個人力資源系統來看

1、企業沒有完整的人力資源管理體系

在一些規模較小,管理不規范的企業，受企業文化或高管人員的主觀影響,不重視薪酬管理，員工薪酬僅僅被看成是一項財務支出，而進行簡單的規定與發放，談不上管理。而另一種情況是雖然很重視薪酬但其他環節缺位，員工薪酬管理要做到科、合理、有效，就必須建立在企業人力資源管理系統多個環節的有效運作的基礎上，缺少利他環節，根本談不上有效的員工薪酬管理，或者說根本無法進行。在這一點上，企業容易存在的問題就是：忽視工作分析和職務評價，或績效考核缺位，使薪酬失去其公平、合理的基礎

2、人力資源管理體系與薪酬與有關的環節不合理

有完整的人力資源管理體系，但某些與薪酬與有關的環節不合理在目前企業較為常見的有：(1)、職務評價系統不規范。表現在：a許多企業對職位的評價往往陷入對具體從事該職位工作的人的評價，而非職位評價。b在評價標準及各項指標的設立上往往不能反映職位職責。c職位的工資不能正確反映職位價值的大小。d考核對象成為員工，而不是員工的工作表現。(2)、考核標準不明確或不規范，如考核指標不能被量化、與崗位脫節或過于復雜不能被測量等。(3)、考核過程不規范，受考核人員的主觀因素的影響，常見的有：即以偏蓋全；類己效應：對跟自己的某一方面相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；近因效應：不久前發生的事件影響較深，認為這便是具有代表性的典型事件或行為，當作被評者的一般特征，較久遠的事則忘記或忽略了。人事管理制度中的種種缺陷大多來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。不能體現出公正、公開、公平。(4)、考核后沒有及時的溝通與反饋，對員工工作中的成績和失誤沒有給予及時地肯定和糾正，導致員工不滿。

（二）、從薪酬系統本身來看

1、薪酬制度不合理。

薪酬制度指由公司根據勞動的復雜程度、負責程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級并按等級確定薪酬標準的一種制度，在這里主要指薪酬制定的依據及制定各類人員薪酬的方法。現實中薪酬制度的不合理主要表現為：（1）、薪酬制度的系統性低。企業現行的薪酬制度往往會經過或大或小的新資改革而形成。（2）、薪酬制的方向性錯誤。薪酬制度涉及的是一個方向性問題，即企業鼓勵何種行為，側重于獎勵何種表現的問題。它將對員工行為起引導作用。受傳統觀念的影響，許多中國企業較重視人和，在獎金的發放上較多的傾向于年資，這樣做的后果果就是使新員工，特別是新加入的高級人才因得不到重視而喪失工作熱情甚至離職。

2、薪酬體系結構設計不合理。

薪酬體系主要指薪酬的構成。企業中絕大部分企業在其結構設計上不夠合理，表現為：（1）、固定工資比例偏高，使收入差距拉不開，不能體現出公平與效率。（2）、浮動薪酬浮而不動，流于形式成為一個固定的值使激勵無效。（3）、所有的員工薪酬結構模式都一樣，針對性不強。（4）、績效薪酬的獲得標準過多地涉及到等級和年資。使新員工失去信心與工作的積極性。（5）、長期薪酬比重很小，導致長期激勵 不足。

（三）、從系統運行來看

1、薪酬策略與企業自身特點不符。

很多企業雖然設計了較為合理的薪酬制度和薪酬體系但是卻不能實施，原因就是薪酬策略與企業戰略和企業文化相沖突或不適合企業發展階段的要求。很多企業的薪酬設計缺乏統一的指導思想和設計基礎。許多企業在在制定薪酬計劃時不考慮薪酬方案要實現的目的和指導政策，通常是一開始就陷入具體的設計中，反復商討薪酬的單元構成、水平差異等問題，各持不同意見而沒有統一的指導思想和原則，或者是照搬理論上的薪酬體系，盲目模仿其他企業的薪酬模式，忽略自身特點，發展目標、經濟實力及市場地位，思考是零碎和片段的，而導致薪酬策略與企業戰略不服，與企業文化相沖突。

2、企業內部溝通不暢，導致員工不支持薪酬系統。

許多企業雖然設計了較為合理的薪酬制度和薪酬體系，卻由于管理者與員工缺少溝通而無法運行，收不到預期效果。表現在：（1）、由于信息傳遞不及時或傳遞失誤導致員工不知道或錯誤理解有關政策，從而引起的不滿又得不到有關上級的解釋或說明，抵觸情緒越來越強，導致系統運行受阻。（2）、上級不了解員工的想法，對下級的需求、有關的政策建議和意見以及有關系統運行的效果得不到及時地反饋，導致管理者在管理中的失誤而不自知，誤以為系統合理就萬無一失。

三、改革思路及對策

（一）大力建設企業的薪酬文化來宣傳合理的薪酬價值觀

企業文化是企業分配思想，價值觀、目標追求、價值取向和制度的土壤，它表明了企業所重視的人和事，企業文化不同，其薪酬模式必然不同。公平合理的企業文化氛圍，會為公平合理的薪酬系統的運行提供有利的環境支持。一方面，從公平感本身特點而言，公平感有很大的主觀色彩，員工往往會過高的估計自己對公司的貢獻，看不到自己的缺點，而低估他人對公司的貢獻并挑剔別人的毛病，而建立與企業文化和薪酬制度相一致的公平觀，通過規章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標準，并保證其公開透明將有效避免因主觀因素引起的內部不公平。另一方面，我國許多企業由于長期受計劃經濟的影響。企業中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。一個企業要使薪酬管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的文化氛圍，必須把有關“人”的各項決定——崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇——看成一個組織的真正“控制手段”。因為，有關人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。另外，企業要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍，才能保證企業的人際和諧，可減少因溝通不夠而引起的誤解，有利于各項制度的實施。

（二）建立科學規范的職位評價系統并保證其有效運行。

崗位評價和崗位分析是針對崗位本身的復雜性、責任大小、工作量多少、難易程度、控制范圍、所需知識和能力以及工作態度并結合各個職位對企業經營目標的貢獻對崗位的價值進行量化評估，以確定其相對價值大小，從而確立一個合理、穩定、系統的工作結構，開發一個工作價值的等級序列并以此確定薪酬等級和職位待遇的過程。崗位評價和分析是現代企業薪酬設計的基礎，也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。首先，職位評價應立足于崗位，崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工。應從勞動的多樣化角度設計報酬，依靠價值定待遇，是不同職務之見比較科學化、規范化，讓員工相信每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻，既有很強的說服力。其次，要對職位評價的基礎及各項指標進行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對偏袒、歧視的懷疑，以提高員工對職位間的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也隨之增強。再次，應盡量使評價過程透明，可引入評價委員會，適當吸收員工參與有關政策的討論，讓員工積極地參與崗位評估工作中來，以便更好地反映員工利益，保證員工權利。最后，崗位評估的結果應該公開，使員工對崗位評估的結果產生認同。

（三）建立系統公正的績效考核體系以確保績效薪酬與業績考核掛鉤。

制定一個完善的績效考核系統，是實現薪酬與績效掛鉤實現內部公平的重要環節。建立系統公正的績效考核體系就要保證其公平、有效。公平是實現報酬制度達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力獲得報酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應的報酬會隨之而來。如果企業未能建立可信度，那么員工對于報酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。而有效是績效考核制度建立的根本目的，這就要求企業必須做到以下幾點：1、能精確的測量業績；2、工資范圍應足夠大，以便拉開員工工資的距離，保正具有激勵性；3、清楚的定義工資和業績之間的關系，并能將業績測量的結果與工資結構水平掛鉤；4、存在改進業績的機會；5、其經理人員應由熟練技能設定業績標準，并操作評估過程，而且經理及下屬之間存在相互信任

此外，在建立績效考核體系的具體操作過程中應該讓員工參與標準的制定，通過討論、溝通等形式讓員工參與目標的制定，從而使組織為其制定的績效目標更可觀，更公正，更具接受性。在標準的制定上應該使指標明確并能被量化，但不易過于復雜，并應體現出崗位特點，應針對不同崗位設立不同標準。指標的選擇是針對企業的職能及該部門對企業的戰略支持而設定的、關鍵的、少而精的指標，可以確立關鍵績效指標體系，將績效管理與員工的業績結合在一起。首先根據企業的戰略目標，確定關鍵驅動因素，然后對關鍵驅動因素分別分析給出子因素，從而確定各個閉門的關鍵績效指標，以及各崗位的關鍵績效指標。指標確定是要盡量量化，不能量化的要細化或標準化。對待可量化的指標我們可以用數值來表示，對待非量化指標用程度來表示，從而避免出現主管偏差等問題。其次，在考核過程中應注意避免評估者的主觀性因素如第一印象，近期效應、暈輪效應等，最后，應注意溝通和反饋，而且必須將績效考核的結果應用于多元化報酬結果的制定中，論貢獻確定報酬，避免考核流于形式，形同虛設。并及時發現評估考核過程中的失誤及時糾正。

（四）通過薪酬調查并結合企業自身特點確定一個合理的薪資水平

為了保證提供有競爭力的薪酬，企業必須考慮本地區同行業相似規模的企業薪酬水平，以及本地區同行業的市場平均薪酬水平。要確定合理的薪資水平，企業必須進行薪資調查，收集最新的數據。企業可以委托專業咨詢機構進行調查，并且在對結果進行分析的基礎上結合企業自身特點確定企業總體薪資水平。常見的薪資策略有以下幾種：1、市場領先策略，即高于市場平均水平，一般來說，處于高速成長期的高科技企業宜采取這種策略。2、市場跟隨策略，基于市場平均水平相當，適合于薪資承受能力弱，生產經營特點不突出，不能將薪資成本過多轉嫁的企業。3、低薪策略，即低于市場的平均水平，對于經營相對穩定，人際和諧的企業來說比較適合，有利于企業的低成本擴張。4、上高下低，即高管人員薪資高于平均水平，而基層人員低于平均水平，這樣既有利于吸引高級管理人才，又能適度控制薪資成本，適合于管理型企業。5、下高上低，即基層人員薪資高于平均水平，而管理人員低于平均水平，適合于已取得明確市場地位，產品處于成熟期的企業。

（五）引入監督機制和溝通機制保證薪酬管理系統的有效實施

引入監督機制可以有效地避免薪酬系統運行中的不合理，減少人為的錯誤操作行為，而員工監督是最好的監督，因為其利益的相關性，員 工會十分負責，而薪酬溝通能更好的發揮員工的監督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的執行。注意與員工溝通薪酬，讓員工明白公司為他們所付出的代價，實際就是企業的薪酬制度應透明化。實行保密薪酬制度的企業經常出現這樣的現象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得保密的薪酬很快的公開化了，即使制定嚴格的保密制度也很難防止這種現象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。實行薪酬透明化，實際上是向員工傳達了這樣一個信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處；薪酬透明化實際是建立在公平、公正、公開的基礎上，具體包括以下做法：1、讓員工參與薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度時，除各部門領導外，又應該有一定數量的員工代表。核定員工績效薪酬，可以采取上級建議，各級核定的方法，這樣既可以避免由于上下級矛盾或過于親密引起的過高或過低的判斷，同時也可以使管理者從更高層次上審視員工績效薪酬的內部公平性，減少有限視眼下對組織整體薪酬內部平衡的忽視。2、文件詳細向員工說明工資的制定過程，評定后制定的工資制度，描述務必詳細，盡可能不讓員工產生誤解。3、建立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。

（六）注意薪酬支付的技巧

在薪酬支付上應注意滿足層次需求，雖然目前我們說工作不僅僅為了工資待遇，但是工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數人來說，仍是硬道理。按照眾所周知的馬斯洛需求層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足低層次需求后，才能考慮更高的層次需求。薪酬可以滿足人們不同層次的需求，它在提供員工衣食住行的同時，也為員工發展個人業余愛好。追求更高層次的需求提供條件，此外薪酬還是成就的象征，員工常常把薪酬看成是企業對他們工作的認可和欣賞。因此，再支付薪酬上，對收入較低的一般員工應用經濟性的薪酬；而對于高層次人才，應該將經濟性薪酬和非經濟性薪酬結合起來，如果工資較高但是缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。從薪酬的支付時間上，我們應及時的發放工資和獎金。適當縮短建立工資的時間，有助于取得最佳激勵效果。通常，頻繁的小規模的獎勵會比大規模的獎勵更為有效。減少常規定期的獎勵，增加不定期的獎勵,讓員工有更多的意外的驚喜，也能增強激勵效果。

企業人力資源管理論文:知識經濟時代企業人力資源管理創新

內容 摘要:知識 經濟 時代 , 企業 競爭的重點逐漸轉向對人力資源的爭奪,對企業的人力資源管理提出了新的要求。為使人力資源的作用得到充分發揮,必須順應時代的 發展 ,改革傳統的人事管理。為此,企業可以從戰略化、動態化、虛擬化、信息化和多樣化等方面入手,推動企業人力資源管理創新工作。

關鍵詞:知識經濟 人力資源管理 創新

知識經濟時代是一個以智力資源的占有配置與知識的生產分配使用為生存手段的新經濟時代。在這個新經濟時代,人力資本已經超過物質資本和 自然 資本,成為創造經濟和財富增長的源泉。

知識經濟時代對企業人力資源管理的要求

樹立人本導向

作為知識經濟時代的企業,樹立人本管理導向不僅是管理 哲學 的變革,而且也是出于對自身經濟發展合理性的考慮。因此,企業管理者要把促進人才健康成長和充分發揮人才作用放在首要位置,更加注意人的潛能和能力的提高與人的全面發展,努力營造鼓勵人才工作生活的良好環境,使人力資源的活力充分迸發。

重視 學習 型管理

在知識經濟的背景下,企業學習能力的強弱和對學習技能的掌握構成了企業競爭優勢的重要來源,企業的人力資源管理也更多的表現出學習型的特征。企業通過學習型的管理,更加重視知識的積累和更新,營造學習與工作渾然一體的氛圍,打造學習與工作緊密結合新型 教育 模式,為人才的終身教育、不斷獲取新知識營造環境支持,并逐步將企業培育成學習型組織。

變革企業文化

在如今的市場環境下,企業文化是促進企業成長無形的精神力量,是成功地實現組織目標的重要保證,同時,知識經濟背景下的企業文化應該是基于人的充分解放和全面發展的、以知識的生產和使用為主要內容的精神文化。所以,新經濟時代的企業文化必須重視在企業內部知識的分享、學習和創造,形成一種帶有激勵色彩的開放性文化,使個人的技能和經驗得以整合成組織的系統知識。

知識經濟時代企業人力資源管理創新的動因

企業環境的變化

技術的發展 技術的發展提高了人力資源管理的技術水平和企業對員工素質的要求,使企業更為倚重知識型員工,于是,人力資源管理的戰略性工作變得重要起來,人力資源管理部門必須將知識型員工的個人能力與企業的目標統一起來,尋求企業和人才的可持續發展。

互聯網的普及 網絡 改變了傳統的時空觀念,也對企業的人力資源管理方式產生了重大的沖擊:一方面人才競爭越來越激烈,另一方面人才又面臨著前所未有的寬松自由環境;如何選拔合格人才、保持現有人才隊伍的穩定性以及吸引優秀人才成為企業人力資源管理急待解決的難題。

組織的變革 知識化和網絡化使組織結構扁平化成為可能,在扁平化組織結構中,創造性的工作愈發重要,參與性管理的色彩更加濃厚,人才對彈性工作時間和工作自主權的要求,以及追求自我價值實現的需求也更強烈。顯然,傳統的人力資源管理已經不再適合人才對工作和生活環境的質量要求,會扼殺人才的積

極性與活力。

科學 人才觀的要求

在科學人才觀的戰略要求下,企業要變革舊有的人力資源管理體制,增強人本的觀念,促進人才的健康成長和充分發揮人才的作用;充分調動各類人才的積極性、主動性和創造性;大力營造有利于人才成長的體制、機制和環境,充分發揮人才的潛能和價值;改革各類人才的評價方式,建立以業績為核心的各類人才評價指標體系,建立公開、平等、競爭、擇優的人才選拔任用機制。

傳統人事管理的局限性

知識經濟時代,技術管理成為競爭力的核心,人才成為競爭力的根本,傳統人事管理缺乏科學理念的指導,管理職能上缺乏先進技術的支撐,業務簡單,功能單一,專業技能缺乏,管理手段落后,效率低下,不能適應當前企業發展的需要。

企業人力資源管理的創新

人力資源管理層次的戰略化

企業的人力資源管理需要逐漸從作業性、行政性事務中解放出來,更多地從事戰略性人力資源管理工作,從維持和輔助型的管理職能上升為具有重要戰略意義的管理職能。

因此,企業人力資源管理部門要從原來的非主流的功能性部門,轉為企業經營業務部門的戰略伙伴,從企業經營戰略的一個執行者,轉為戰略的參與者和制定者,在戰略執行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。 人力資源管理模式的動態化

在信息爆炸、知識更新快速、技術 發展 日新月異的 時代 ,要求有與之相應的動態發展變化的人力資源管理模式。

著眼全局的動態管理 現代 人力資源管理的動態管理既體現在對員工一生全過程的縱向管理,使人員的選拔錄用、培訓考評、薪酬獎懲和退休保障等有機地聯系起來;又體現在橫向上跨越 企業 內部部門分割的局限,將全部人員作為一個整體進行統一管理。

市場導向的動態管理 人力資源管理模式的創新不能僅僅只埋頭于內部事務,局限于內部的招聘、考勤、績效和薪酬管理等活動,還要將外部顧客也看作是企業的人力資源,關注顧客和市場需求的變化,幫助企業員工了解市場的走向,對企業、市場和行業的發展全局把握,建立一個關注顧客的需求與市場變化的動態人力資源管理模式。

人力資源管理形式的虛擬化

人力資源管理的虛擬化是企業采用現代信息技術,以人力資源管理職能業務外包的形式,將企業內部人力資源管理的一些職能逐漸分離出來,由 社會 或其它組織、個人承擔,并由它們為企業管理提供服務。

目前 企業人力資源的虛擬化管理主要有虛擬實踐社團、人力資源外包和員工自主服務等幾種形式,其中,人力資源外包是最重要的形式。人力資源的虛擬管理一方面會提高雙方的效率,使企業得到優良的服務,另一方面還會因此而降低企業的經營風險,集中優勢和資源關注自身和核心能力和競爭力。人力資源管理

的虛擬化使企業對激烈的市場競爭環境增強了靈活應對環境變化的能力。

人力資源管理手段的e化

e化的人力資源管理系統是 應用 先進的軟件,結合企業現有的硬件條件和 網絡 技術,發展而成的新的人力資源管理手段,是網絡技術與人力資源管理技術的結合。它大致包括如下功能:薪資和福利 計算 、培訓管理、考勤管理 、人力資源管理、基于Internet/Intranet的人力資源管理。

人力資源管理手段的e化除了需要相應的硬件和軟件設施外,還需要由人力資源管理部門和開發方共同組成項目小組,并對企業業務流程進行整理,使企業業務和軟件開發相結合,再通過人員培訓、系統維護和規章制度的制定給管理系統的運作提供人員基礎和組織保證。e化的人力資源管理利用信息化技術給企業的人力資源管理搭建了一個標準化、規范化、網絡化的工作平臺,不僅改變了員工個人的生活和工作方式,而且增強了員工與公司之間的關系,讓企業各級管理者及普通員工都參與到人力資源管理活動中來,使企業的人力資源管理水平能跟上技術發展的步伐。

人力資源管理 方法 的個性化

人力資源管理的創新是多方面的,對人才的關注使企業必須考慮到人才的不同需要。企業員工的文化背景、心理、工作風格等各不相同,統一的人力資源管理模式難以滿足員工的個性化需求。所以,最好能針對不同員工實行個性化管理,采取不同的激勵制度、考核方法或者培訓形式等滿足不同員工的需要,調動員工的工作積極性,推動他們不斷提升自我價值,激勵他們更好地為企業服務。

知識 經濟 時代企業的人力資源管理只有不斷在觀念、模式、手段、形式和方法上進行創新,才能跟上時代變化的節奏,使人力資源管理充分發揮其戰略作用,真正做到以人為本,為人力資源的培育和發展提供服務,實現個人與企業的共同目標。