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財務戰略論文:論企業集團財務戰略及其實施策略

摘要：本文依據生命周期理論，以經營風險與財務風險反向搭配的思想為指導，從投資、籌資、股利分配等方面，為處于初創期、發展期、成熟期和調整期（再生期）等不同發展階段的企業集團進行財務戰略定位，同時制定了相應的實施策略。

關鍵詞：財務戰略 生命周期 財務策略

財務戰略是指企業通過最適當的方式籌集資金并且有效管理這些所籌資金的使用，包括企業所創盈利再投資或分配決策。財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。 每個企業的發展都要經過一定的發展階段，最典型的企業一般要經過初創期、發展期、成熟期和衰退期四個階段。在不同的發展階段，企業集團具有不同的經營特征，應選擇不同的財務戰略，同時為了使財務戰略得到有效的實施，必須輔之以相應的策略。

一、初創期財務戰略

1、初創期財務戰略定位

由于初創期企業集團的財務實力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源并發揮財務整合優勢，客觀上要求企業集團必須采取規范的一體化財務戰略。另外，從經營風險與財務風險的互逆關系看，較高的經營風險必須以較低的財務風險與之相配合，從而在財務戰略上保持穩健原則。初創期財務戰略管理的特性主要表現為穩健與一體化。

（1） 權益資本型的籌資戰略

在集團初創階段，負債籌資的風險很大，或者說債權人借貸資本要以較高的風險溢價為前提條件，從而企業的籌資成本很高，因此最好的辦法不是負債籌資，而是采用權益資本籌資方式。對于權益資本籌資，由于這一時期企業的盈利能力不是很高，甚至是負數，因此風險投資者將在其中起很大作用。風險投資者之所以愿意將資本投資于企業，不是看到它現在的負收益，而是看到其未來的高增長。從財務上考慮，由于這一階段企業并無或者只有很少的應稅收益，因此，即使利用負債經營也不能從中得到任何稅收上的好處（無節稅功能）。 從穩健策略考慮，初創階段權益資本的籌措應當強調一體化管理的原則。這意味著企業集團應在相對較長時間內確定合理的資產負債率（如不高于40%），以此作為集團負債融資控制之最高限制；任何子公司不具有對外負債的權利，由集團母公司統一對外負債。這樣做的原因有兩條：一是利用貸款規模優勢來降低負債成本；二是限制子公司的融資權利，從而保證集團整體融資管理的有序與一體化。

（2）一體化的投資戰略

強化一體化投資戰略管理，其目的是為了提高資本效率。企業集團組建初期，往往因為資本的匱乏而無力對外擴張，也沒有足夠的財務實力與心理基礎來承受投資失敗的風險，更重要的是項目選擇的成敗將直接影響著企業未來的發展。因此，基于各種因素考慮，初創期的企業集團應當實施一體化的投資戰略。對于企業集團而言，一體化投資戰略則更具其特性與意義，它表明：投資決策權全部集中在集團總部，所有子公司不具有投資決策權；母公司提出未來投資發展的方向，它類似于產業政策，由母公司對未來將要投資的領域提出優先級，以給子公司項目所需的資金，在經過管理總部審批確認后，由總部負責資金的分配；項目所需資金的分配必須嚴格按照項目資金預算的數額確定，由母公司負責預算的審批與資金的撥付。 （3）無股利政策

由于企業在初創期收益不高，且為穩健考慮需要進行大量積累，因此，這時的分配政策應是零股利，若非發放股利不可，也應主要考慮股票股利方式。

2、初創期財務戰略實施重點

在制定財務戰略的基礎上，企業面臨的第二個問題就是如何落實該戰略，即實施財務戰略。從總的原則看，戰略實施遵循以下原則與程序：

（1）全方位落實財務戰略意圖。即要讓股東和投資者、公司高層管理者，甚至于員工（包括財務人員）都充分認同公司財務戰略意向與內容，并達成共識，付諸于行動之中。 （2）制定財務戰略實施計劃，包括近期與未來三年的財務發展規劃，內容包括：一是在公司發展規劃基礎上，確定近期與未來三年的資本支出項目計劃；二是針對資本支出規劃，確定企業的融資規劃包括何時融資、融資方式選擇及融資金額量的大小；三是慎重對待股利發放，公司的發展離不開內部積累，惟有積累才使公司具有后勁與實力，因此不主張發放任何形式的股利。

（3）財務管理以生產與研究開發為依據，財務管理人員配合生產與研發部門開展工作，發揮對企業經營的支持、參謀與協調作用，力圖保證生產導向與市場導向等戰略重點的落實。 二、發展期財務戰略

1、發展期財務戰略定位

發展期資本需求遠大于資本供給能力，而且負債籌資在此期間并非首選（高經營風險會導致較高的負債利率，從而導致高負債成本）。在經歷了強制性集權的初創期后，企業集團財務戰略方向日漸明朗，子公司等成員企業對企業集團整體財務戰略的認知共識度、執行的自覺能動性和投資能力也有了較大程度的提高。企業集團的經營戰略及其風險特征，要求處于該階段的企業集團應當采取穩固發展型的財務戰略。它具有以下內容：

（1）相對穩健型的籌資戰略

由于資本需求遠大于資本供給能力（即可容忍的負債極限和能力），而且負債籌資在此期間并非首選（高經營風險會誘致較高的負債利率，從而導致高資本成本），因此，資本不足的矛盾仍然要通過以下途徑解決：一是企業投資者追加投資，二是將大多數收益留存于企業內部，這兩條途徑都是權益籌資戰略的重要體現。

（2）適度分權的投資戰略

企業內部各部門由于對其自身的收益追求提出議事日程，而且也具備了一定的投資能力，因此，在投資項目選擇上、在項目的決策上視不同情況而趨于分權。包括： 一是項目投資視其金額大小和對公司整體利益影響大小而確定不同的決策權層次； 二是嚴格中小項目投資決策與管理。在特定情況下，對于大型投資項目，可能是基于擴充生產能力而進行的，因此其決策風險并不比中小型投資項目大，也就是說，中小型的投資項目可能是出于戰略調整角度而進行的試探性的投資，其投資決策風險可能比大型投資項目還大，在這種情況下，大型投資項目可能會采用分權式的審批或備案制，而中小項目可能要采用更為集權式的直接決策制； 三是采用靈活的項目資本供應方式。對于大型企業（如企業集團），其投資項目所需資本，可采用自主供應與集中供應相結合。 2、發展期財務戰略的實施 發展期是企業集團生命力最強的時期，也是風險四伏的時期，因此，強化財務戰略的實施并保持有效的監控對集團的發展至關重要。一般認為，發展期的財務戰略實施主要從以下方面考慮： （1）合理測定集團的發展速度。企業集團的發展受制于兩方面：一是營銷能力及銷售增長率；二是融資能力。 （2）主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具積極融資。在發展期，企業集團所面臨的財務問題大部分集中在資金短缺上。而彌補資金缺口的市場機會在這一時期會更多、手段與方法顯得更為靈活。 （3）充分規劃投資項目。融資的目的是為了項目投資，而投資項目從立項、審批到落實，都要在戰略上做出充分的考慮。 （4）積極推進商業信用管理，為全面落實財務戰略服務。商業信用管理之所以在這一時期尤顯重要，其原因在于，第一：通過強化商業信用管理，可大大減少為銷售增長而增長的盲目性，從而將營銷至上的戰略意圖置于嚴格的財務考評基礎之上，從而做到營銷與財務管理的互動，提高經營戰略實施的綜合實力；第二，大大減少壞賬和收賬費用，并加速應收款的回收，從而加強資產的流動性，補足資本短缺，降低借款額度和利息支出；第三，為以后的規范經營、強化制度管理提供良好的基礎。

三、成熟期財務戰略

1、成熟期財務戰略定位

競爭者之間具有挑釁性的價格競爭的出現，標志著成長階段的結束，這時，銷售高而穩定且利潤空間合理的成熟階段開始出現，經營風險會再次降低。在此期間，戰略重點轉移的一個方面是保持現有的市場份額和提高效率，此外，正的凈現金流量使得借款和還款成為可能。伴隨著當前每股的高現金凈利比例，股利支付率必然提高。與上述經營風險和財務特征相對應，此階段的財務戰略主要包括： （1）激進的投資戰略 激進是相對于保守而言的，此階段的激進是對前兩個階段保守戰略的“能量”釋放。其含義可概括為：可采用相對較高的負債率，以有效利用財務杠桿；市場相對穩固的子公司，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。 （2）積極利用市場資源，置換企業資本 成熟期的企業集團在財務上的最大優勢就在于自創現金流入量及市場所提供的融資機會較多。激進的融資策略主要有：第一，股東借機轉讓股本。第二，企業集團借機改善資本結構，提高財務杠桿的利用效率。第三，條件成熟的企業集團，可以某一部門、分部、分公司或子公司的經營為依托，通過財務運作，走上市募股之路。 （3）靈活多樣的投資戰略 以技術改造為重點，開展投資活動。處于成熟期的企業集團，其投資戰略主要解決現有生產能力滿足市場的問題，如何滿足市場需求、降低成本，并進行產品的深度開發？應對環境變動，一方面考慮未來投資方向，一方面還要立足于現實。 （4）拓寬投資視野，著眼于未來投資方向的定位 成熟期是企業集團日子最好過也是最難過的階段。之所好過，就在于它有現存的現金流作保障，沒有信用危機，沒有經營風險，沒有更大的市場壓力。之所以難過，是由于對集團的未來走向需要從現在開始考慮，未來不確定因素需要管理者進行分析并決策。 （5）扎實的成本管理戰略 成熟企業集團要想獲得市場份額，取得盈利，在市場價格一定的條件下，只能借助于內部成本管理來取得盈利。因此，在這一階段，財務管理比任何時期、任何階段都重要。 （6）高股利支付率的分配戰略 投資者的投資沖動來自收益預期，而收益預期的實現反過來又推動新的投資熱情。成熟期企業現金流量充足，投資者的收益期望強烈，因此適時制定高股利支付率分配戰略，利大于弊。 2、成熟期財務戰略的實施 步入成熟期的企業集團，不僅因為在其市場上所占份額相對穩定，而且還由于其管理技術也日臻成熟，因此，財務戰略實施的重點不是讓管理者去關心具體操作與實施，而是讓他們對集團目前所采取的戰略在管理意識上保持認同。因此，在實施過程中，首要問題是解決管理者的憂患意識。在此基礎上，注意解決以下問題： （1）從激勵與約束機制相對等的角度出發，完善公司治理，理順管理者的管理激勵。 （2）規范制度，控制風險。 成熟期企業集團的財務戰略總體趨于激進型，財務杠桿利用率高，財務風險也較大。但是，總部采用這種戰略意圖并不是想將集團置于死地而后生的境地，不是人為地增加風險，而是積極穩妥地利用負債經營的優勢。

四、衰退期財務戰略

1、衰退期財務戰略定位 企業在成熟期創造正現金流量的能力不可能永遠持續下去（除非它能創造巨大的市場，并能無限制地持續），因為市場對產品的需求最終將逐漸衰退。這時，與之相關的經營風險仍然比成熟期有所降低，所以仍然可以采用高負債融資，在此期間，企業不需要為再投資而籌資，負債經營的潛能應用于產生現金流，而產生的現金流量要盡快支付給投資者。企業所制定的財務戰略涵蓋以下內容： （1）財務資源集中配置戰略 企業集團在此階段所面臨的最大問題是，由于在管理上采用分權策略，從而使得在需要集中財力進行調整時，由于財務資源的分散而導致財力難以集中控制與調配。面對這一情形，本著戰略調整需要，在財務上要進行分權基礎上的再集權。 （2）高負債率籌資戰略 對于進入再生期，企業集團還可以維持較高的負債率而不必調整其激進型的資本結構，這是因為：一是再生期是企業集團新活力的孕育期，它充滿風險，在資本市場相對發達的情況下，如果新進行業的增長性及市場潛力巨大，則理性投資者會甘愿冒險，高負債率即意味著報酬率；如果新進行業市場并不理想，投資者會對未來投資進行自我判斷，因為理性投資者及債權人完全有能力通過對企業集團未來前景的評價，來判斷其資產清算價值是否超過其債務面值。因此，這種市場環境為企業集團采用高負債政策提供了客觀條件。二是如前所述，再生期的企業并不是沒有財務實力，而是說它未來經營充滿各種危險，當然也充滿再生機會，因此以其現有產業作后盾，高負債戰略對集團自身而言是可行的，也是有能力這樣做的。不過要注意的是，衰退期的負債融資必須注重資產的變現價值，才能降低未來財務危機的成本。 （3）高支付率的分配戰略

出于經營結構調整的需要，更加之未來股權結構變動與調整的可能，因此，再生期企業集團必須考慮對現有股東提供必要的回報，這種回報既作為對現有股東投資機會的補償，也作為對其初創期與發展期“高風險——低報酬”的一種補償。但高回報具有一定的限度，它以不損害企業集團未來發展所需投資為最高限，即采用類似于剩余股利政策同樣效果的分配戰略。

2、衰退期財務戰略的實施

衰退期財務戰略是防御型的，一般步驟是先退后進，或者邊退邊進，因此，財務上既要考慮擴張和發展，又要考慮調整與縮減規模。為了有效的實施退與進相結合的財務戰略，必須在財務上著重解決以下問題：

（1）強化財務的再集權，從制度上保證戰略的實施。

（2）改善與加強現金流量的管理，其方法可以是：消減費用或改善企業總部的現金流量，將資本投入到更需要資金的新的行業或領域中去；調整股權結構，出售分部的股權和部分資產（ 此為財務放棄戰略）；對不能出售但其存續有損于集團現金流的分部或子公司，主動實施財務清算戰略，終止其業務經營，以減少更大的財務損失。

（3）評估進入新領域的財務可行性，提出或解決實施過程中的財務問題。

五、結束語

財務戰略與成功的競爭策略相比所產生的整體價值大有不同，競爭策略必須隨企業面臨的外部環境而調整，而財務戰略必須適應于企業的發展階段，并和利益相關者的風險及收益特征相聯系。很顯然，財務戰略主要關注的是戰略決策的財務方面，但不能孤立地看待財務戰略問題，財務戰略如同企業的其他次級戰略一樣，應該放在企業制訂和實施的合作與競爭總戰略中才能評判其是否恰當。 參考文獻 [1]路正飛.企業發展的財務戰略[M].大連:東北財經大學出版社，1999. [2]張延波.企業集團財務戰略與財務政策[M].北京:經濟管理出版社,2002. [3][英]盧斯?班德、凱斯?沃德著，干勝道、張慶昌、王黎華譯.公司財務戰略[M].人民郵電出版社，2003.

財務戰略論文:論公司購并活動中的財務戰略管理

公司收購與兼并是一個公司通過產權交易取得其它公司控制權，以增加自身經濟實力。實現自身經濟目的的一種經濟行為。放眼當今世界，幾乎每一家大型跨國公司的發展過程就是進行購并活動的過程。也可以說，這些大公司所取得的市場優勢地位就是它們在過去進行購并活動的結果。隨著我國市場經濟體制的不斷完善，企業改革的不斷深化，我國企業購并活動也越來越多，國有企業也開始注重通過外部擴張的方式來迅速擴大企業的規模，來抓住有利的市場時機，實現快速發展。

一、企業財務戰略管理的內涵

財務戰略目標是企業價值最大化，圍繞著這個目標，企業使用各種財務手段和方法開展工作。具體說來財務戰略管理主要包括投資策略和融資策略，這二者是相互作用的，都是為企業價值最大化的目標服務。財務戰略管理的核心是明確企業理財的基本方向與思路，提高企業適應未來環境變化的能力。

投資策略和融資策略作為財務戰略管理的兩個重要方面，其聯系是必然存在的。首先，企業的投資規模取決于自己的融資能力。投資活動往往表現為對資本的需求，企業通過內部融資解決一部分，剩余的部分企業必須通過外部融資的方式來解決。融資能力的大小影響著企業對資本需求的滿足程度。其次，投資活動的結果，又是企業現金流的重要來源。投資活動的收益通常被分為兩部分，一部分作為紅利分給股東，另一部分留存在企業內部，形成了企業的內部資本。而內部資本的多少，又決定著企業融資能力的大小。因為內部資本是權益資本，在企業目標資本結構的要求下，權益資本與負債是按固定比率同時增加的。

二、公司購并的財務戰略規劃

購并活動的財務戰略規劃是指在實施購并前，對目標企業的發展前景及技術、經濟效益等情況，進行調查分析，評估目標公司的價值，策劃籌資方案，從而決策和實施提供可靠的依據。財務戰略規劃應該同企業的整體戰略規劃保持一致。具體內容應該包括公司的外部環境和內部條件分析，目標公司的價值評估、確定融資結構及購并后的一體化管理。

1．外部環境及內部條件分析

外部環境要重點分析收購者目前所處產業環境和宏觀經濟形勢，了解企業未來發展前景，以及產業變動和經濟發展趨勢對本公司經營活動的影響。在購并活動中側重研究公司外部成長的機會，并在企業總體戰略的指導下，篩選這些機會，確定對企業最有利的發展機會。

企業內部條件分析在于發現企業自身的優勢和劣勢，重點應該研究企業如何利用外部機會發揮自身的優勢，彌補劣勢。如考慮是否能從實際規模經濟，技術轉移中得益，能否通過購并活動來提升自身的核心能力。此外，對企業進行內部分析時，要了解企業的各方面的能力，如企業的融資能力、目標資本結構的靈活性、管理能力和反收購的能力。孫子云；“知己知彼、百戰不殆”，在充分了解外部環境和內部條件的基礎上，企業才有可能選擇合適的購并對象。

2．目標公司價值評估

首先，收購公司應利用所有可以公開獲得的信息和目標公司提供的資料，以客觀公正的立場對目標公司進行評估。價值評估是整個收購活動的關鍵環節，一方面它是收購公司在談判中出價的依據。另一方面它決定著收購者可接受的收購價格范圍。

對目標公司的價值評估方法是多種多樣的，如折現現金流法、市盈率法、重置成本法等等。在具體的購并活動中應根據目標公司的客觀狀況采用不同的評估方法，而且通常應該采用多種評估方法來估

計目標公司的價值。如收購者看中目標公司經營狀況很差，收購者采用重置成本法會更加合理的反映目標公司的價值。

3．確定融資結構

影響企業融資結構的因素有許多，其中關鍵性的因素有企業的目標資本結構，大股東對企業控制權的要求，以及購并完成后企業現金流量的均衡。企業在購并活動中應充分考慮上述因素對融資結果的制約，確定相應的最佳融資結構。

目標資本結構是達到企業價值最大化時的負債價值與權益價值之比。它要求企業的融資結構應符合目標資本結構的要求，即融資對資本結構造成的影響，應保持在目標資本結構許可的范圍內。其次，應該考慮企業控制權的問題。企業發行普通股籌資，擁有控制權的股東持股比例下降，此時有可能造成公司控制權旁落。因而通過普通股籌資數量受到一定的限制。第三，融資決策要考慮企業購并后現金流出與流入的平衡。如果企業購并規模較大而且大部分資本需要融資解決，這樣收購者將支付大量的利息，而目標企業可能處于購并后的調整階段，其現金流入有可能下降，現金流出與流人就存在不平衡，這將極大影響企業的正常運營。

4．一體化階段應著重考慮企業資產的調整

企業完成購并活動后，必須依照企業長期戰略發展的要求，調整企業內部現存的資產，將不符合企業戰略發展方向的資產出售或者分離。此外，在杠桿收購中，收購者通常會將企業內部的某些資產出售，它們的價格現金流比率高于公司整體的相應比率，而將獲取現金能力高于收購價格的部門保留，這樣，能滿足公司償債的要求。此外，購并過程是各種資源的整合過程，資源整合的目標是要求公司擁有的各種資源保持一個合理的比例結構。這樣對于公司閑置的資產可以出售以便保持合理的比例結構。

三、公司購并財務戰略研究的重點問題

財務戰略管理在購并活動中的重點問題是購并價格的確定、資本結構的管理及購并后的資產重新組織整理。之所確定這三個核心問題，是由于財務戰略管理的對象——購并活動有不同于其它企業行為的特殊性引起的。

1．定價問題

購并活動中收購者的投資額就是購并的成交價格。要做一筆成功的交易，你就要找到合適的價格，找到買方能支付的最高額與賣方能接受的最低額之間微妙精確的價值。交易價格是由價值決定的。它是指目標公司對收購者而言的價值。目標企業的價值對于收購者和原公司股東來說是不同的。對原公司股東而言，目標公司的價值是由公司未來預期盈利能力決定的，包括公司未來獲得發展的機會價值。對收購公司而言，目標公司的價值是由公司未來價值加上目標公司與收購公司協同創造的新價值。收購機制配置，能更大地發揮現有資源的作用，從而能夠創造出更多的價值。顯然，目標公司對于收購者的價值要高于對原股東的價值。

對公司未來價值的不同預期是公司進行購并的基礎，而且也是交易價格的確定基礎，交易價格的上限是收購公司對購并活動價值的判斷，其下限是目標公司價值加上一定的溢價。由此可見，交易價格是由企業價值決定的，定價問題的主要內容是對企業進行價值判斷。

購并活動中的目標公司價值評估是一項復雜的工作，要根據具體的購并活動采取合適的評估方法。在進行估價時，要考慮收購公司的目的和特殊能力。如對某一特定行業中的企業來說，行業內部和行業外部收購者的收購目的是不同的，因而他們對目標公司的價值判斷是不同的。行業內部收購者是為了獲取目標公司的生產設備，擴大企業的生產能力。行業外部收購者出于多角化經營的目的進行收購，他會考慮通過購并克服進入障礙，出價會高于同業收購者。

價值評估體系要求對多種對象進行價值評估。評估對象包括目標公司及其業務部門、收購公司和購并后的整體公司。

購并活動中的目標公司價值評估需要從多個角度進行，應該建立完整的價值評估體系來進行分析研究。使用單一的評估方法容易將評估引入歧途，因為目前還沒有一種評估方法對所有的購并活動都適用。就最常用的折現現金流法來說，它的迷人之處在于邏輯上的嚴密和完美，當然它有非常嚴格的假設，但是它讓人失望的地方也在于前提假設過于嚴格，如它沒有考慮投資被推遲的價值，而且它認為投資過程是可逆的。現實生活中人們對公司未來的現金流量及其增長率很難做出準確的預測，因為公司所處的外部環境是非常復雜的，尤其是那些所處市場環境波動比較大的企業，對其進行預測更加困難。因此，只有使用多種評估方法才能全面的認識目標公司的價值。其次，收購者對目標公司的價值判斷，是將目標公司作為一個整體來分析的。對于擁有多業務部門的公司來說，有些企業由于協同經營效果差，公司整體的價值只是分離的業務部門的價值簡單的相加，有些部門的價值甚至比整個公司的價值都高。如果使用清算價值法能更合理的反映企業各部門的價值，這樣收購者能更加明確自己的購并目標，增加企業的潛在價值。價值評估體系能從多個方面綜合反映公司的價值。

2．資本結構的問題

購并活動往往需要進行外部融資，籌集足夠的收購資本。在確定融資決策時，首先要考慮融資結構。而融資結構是由企業的目標資本結構決定的。這樣問題就歸結到對企業資本結構的管理層面。我們通過對購并活動中資本結構的研究，最終能確定合理的融資渠道及其結構。

首先，企業的目標資本結構在不同行業中是不一樣的。如美國醫藥業中企業的負債比例為9％，電力工業為53％，電子工業為15．8％，資本結構的差異較大。如果企業通過購并活動進入新的行業時，其目標資本結構也應相應變化、其次，企業完成購并活動后，應該保留適當的負債籌資能力，以滿足后續追加投資的要求。因為企業在進行一體化整合時，往往要追加投資，才能消除企業合并的障礙，充分發揮合并的協同效應。第三，企業購并結束后，往往要出售一些次要的和過剩的資產，來重新調整資產結構。出售資產的收入可以抵補一部分債務，企業最終目標資本結構應當是收購整合完成后的資本結構。

資本結構管理的基本思路：以目標資本結構確定外部籌資中的債務比例和權益比例。獲得公司控制權是收購者的主要目的。如果普通股籌資數量過大，將威脅到大股東的控制權，因而權益融資部分是由目標資本結構和股東對公司控制權的要求共同確定的。最后，剩余籌資部分由債務融資來補齊。如果債務融資超過了目標資本結構的許可范圍，這時應對購并活動進行重新考慮。

3．一體化階段的資產調整

企業的資產具有整體性，在購并活動過程中通常以企業為單位進行交易。這樣收購完成后，收購公司內部的資產配置往往不能突出公司的戰略意圖。另外，許多資產存在重復，這是由于企業整體對不同資產需求的數量是有一定比例的，如企業中不同零部件的規模經濟產量是不相同的，這時應將富余的生產能力出售套現。企業通過對資產進行調整，將閑置和不符合公司戰略要求的資產出售，以換取現金，增加企業的流動資產。如果出現了好的投資機會，企業有能力進行投資。資產調整是企業進行融資決策的一個重要考慮因素。有些時候，企業的債務融資往往要突破目標資本結構的約來才能滿足收購者對資本的需求，如果輕易放棄收購，收購公司有可能會喪失良好的發展機會。這時收購公司應認真研究目標公司的資產情況，確定哪些資產可以出售，能獲得多少現金流入。這樣債務融資額能夠適當擴大，企業購并活動得以順利進行。

財務戰略論文:企業集團財務管理戰略規劃的一種構建方法

摘要：戰略管理在集團管理中占據著越來越重要的地位，發揮著越來越重要的作用，而財務管理戰略是集團戰略的一種重要支持性戰略。通過對企業集團與集團財務管理的關系、企業集團財務戰略與整體戰略的關系的分析，再結合實戰經驗系統地提出了一種企業集團財務管理戰略規劃的構建方法———“三步六分法”。

關鍵詞：財務管理；企業集團；戰略：“三步六分法”

隨著我國市場經濟體制的逐步完善和我國經濟的發展，原來的計劃經濟體制所形成的賣方市場已一去不復返，企業間由低級局部的產品競爭、質量競爭、價格競爭上升為品牌競爭、企業形象競爭，競爭逐步升級。現在企業間的競爭已全面升級為整體長遠的戰略競爭。尤其是一些名牌企業和大企業集團，已經把戰略提到企業生存發展的重要位置，如廣東科龍公司高薪聘請羅蘭。貝格國際管理咨詢公司中國董事宋新宇博士出任戰略總監，在企業界引起不小的反響。在這種市場背景下，企業戰略問題成了企業管理的熱點問題，目前的探討主要是集中在集團經營戰略方面，而對各種支持性戰略（如財務管理戰略規劃）的探討顯得不夠充分，無法滿足對集團全面戰略咨詢和集團戰略管理工作者的要求。我們通過對戰略咨詢實戰經驗的總結，歸納出集團戰略中財務管理戰略規劃的一種新構建方法———“三步六分法”，希望能為實際工作者提供一些有益的參考和借鑒。

1企業集團與集團財務管理的關系定位

企業集團是以一個或若干個大型企業或大型公司為核心，通過協作、聯合、兼并等方式，把具有生產、技術、經濟聯系的各個獨立的法人單位，以資產聯結和契約合同為紐帶而建立起來的一種大規模、多種形式、多層次結構的企業法人聯合的組織形態。判斷一個企業集團是否屬于本質意義上的企業集團，主要的不是看在形式上是否由多個法人構成的聯合體，而在于這種聯合是否能夠遵循集團組建的宗旨：實現資源一體化整合效應與管理協同效應，并借此確立集團整體的市場競爭優勢。為了達成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發揮主導功能，并通過集團組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各成員企業的協調有序運行確立行為的規范與準則。而集團財務管理是實現上述功能最重要的職能之一，它與集團文化建設、人力資源管理、技術創新、戰略管理等其它重要職能一起構成集團管理控制的主要手段，是集團總部所控制的中心職能。作為集團重要職能之一的集團財務管理不同于一般公司法人的財務管理，其特征主要是由其治理結構———即企業集團的多級法人制所決定的。主要表現在：1）在財務管理主體上，對應于企業集團的治理結構，呈現為一元中心（集團總公司）下的多層級（各子公司和孫公司）復合結構特征；2）在財務管理目標上，企業集團呈現為成員企業個體財務目標對集團整體財務目標在戰略上的統合性，企業集團整體財務目標對成員企業目標的指導性；3）在財務管理對象上，企業集團體現為多級理財主體（各級法人）各自資金運動系統的一體化復合結構特征；4）在財務管理方式上，企業集團體現為高度的全面預算性和財務戰略、財務政策、財務管理制度的一致性。集團財務管理與集團管理的關系是進行財務管理戰略規劃的依據之一，而集團財務管理的特征是財務管理戰略規劃的理論基礎之一。

2企業集團戰略與財務管理戰略的關系

定位企業戰略是對處于不斷變化的競爭環境之中，企業的過去運行情況及未來運行情況的一種總體表述。企業集團發展戰略是集團總部對實施企業集團全局活動的指導思想，是對集團未來幾年所做的科學預測與合理規劃。企業集團不同于一般的法人企業，這是由企業集團的治理結構所決定的，由此決定了企業集團的發展戰略與單一企業法人的戰略也存在很多不同之處，最主要表現在內容上，集團戰略所要包括的內容更多更廣泛，不但包括母公司的發展戰略，還包括各成員企業的戰略定位與選擇，由此集團戰略的意義顯得尤為重要。從操作實務（一般指戰略的制定過程）上來分，集團戰略可以分為經營戰略和支持性戰略，支持性戰略也可稱為執行性戰略，執行戰略隸屬于經營戰略，對經營戰略起支持作用。

集團財務管理戰略規劃對集團的經營戰略從財務管理方面進行全面的支持，是集團戰略的重要組成部分之一。財務戰略是為適應企業集團總體的競爭戰略而籌集必要的資金、并在組織內有效地管理運用這些資金的方略。而財務管理的規劃是為了企業集團管理控制的需要而對企業的財務管理主體所進行的組織設計、制度設計等一系列規范性建設。兩者一起構成集團的財務管理戰略規劃。一個企業集團的成敗，最基礎的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優勢的產業發展線與高效率的管理控制線。我們在制定集團的戰略時，一般側重于構建企業的產業發展線，屬于集團的經營戰略，經營戰略是全局性決策戰略，它側重于從競爭對手的分析中來確定自己的經營定位。而要保證經營戰略的順利實施，離不開各種支持性戰略的配合實施，即構建集團的支持性戰略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經營戰略的實施。財務管理戰略規劃的基本作用表現為它從財務的角度對經營戰略起全面支持作用，它與技術創新戰略、人力資源戰略等一起共同構成集團經營戰略的支持系統，而經營戰略對各支持戰略的規劃起指導作用。集團經營戰略與各支持性戰略的關系可以從集團戰略規劃結構圖（圖1）清楚地看出：

1）集團經營戰略對各執行戰略的指導作用關系；2）各執行戰略對經營戰略的支持作用。經營戰略和執行戰略一起構成集團戰略規劃。集團財務管理戰略與集團戰略的關系是進行財務管理戰略規劃的依據之二，集團財務管理戰略規劃的定位是集團管理戰略規劃的理論基礎之二。

3企業集團財務管理戰略規劃的構建方法———“三步六分法”

一般來說，財務管理的主體涉及到三個層面，集團總部決策層、集團公司財務管理部門和成員企業財務管理部門。企業集團財務管理戰略應該是集團總部（母公司或集團公司）最高決策層站在財務戰略與財務政策層面，對企業集團財務活動所實施的整體性戰略規劃、政策指引、制度規范與決策督導，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術操作性的財務管理事宜，甚至可以不涉及到財務部門的具體建設。它與集團的成員企業的日常財務管理是不同層面上的兩個概念，與集團公司財務部門的日常財務管理是不同的兩種操作，集團的財務管理戰略也可以由集團公司的財務部門提出方案，由集團的高層決策層進行決策，但兩者的執行主體不同，所以也是不同的兩個層面。

同時，還值得指出，我們這里所指的集團財務管理戰略規劃和一般意義上的財務管理咨詢存在很大的區別，財務管理咨詢通常受企業集團戰略與財務戰略的指導，對企業的財務管理狀況進行嚴格的診斷分析，側重于企業集團第二層面和第三層面的內容。而我們所進行的財務戰略規劃通常和企業的戰略規劃同步進行，并對戰略起到一個支持性的作用，側重在第一層面上的內容，通常成為企業集團發展和財務部門發展的規劃性文件，所進行的分析側重于外部環境分析和集團整體的經營狀況分析（當然對財務管理本身同樣需要進行診斷分析），其內容側重于財務管理模式的選擇、財務管理體制的構建、財務管理戰略的定位等內容，而不對部門的建設，具體的財務操作制度與規則的制訂等進行策劃。這樣總結出一套企業集團財務管理戰略規劃的構建方法，即“三步六分法”，在實際工作中（主要是針對企業集團或集團公司所進行的戰略管理咨詢）推廣運用，取得了比較理想的效果。“三步”是指財務管理戰略規劃的三個步驟，即從分析到設計到實施：“六分”是指它的六個組成部分。可用圖2表示。

“三步六分法”是我們在從事集團戰略管理咨詢過程中針對集團財務管理的特點以及財務管理戰略與集團戰略的關系而創造的一種戰略規劃的方法，它不但對從事咨詢行業的工作者有很大幫助，也適合集團內部發展的戰略管理，是一種比較系統而實用的集團財務管理戰略規劃方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的運作都包括許多的方法，在進行環境分析時，通

常需要對外部環境進行充分的調研，以充分把握影響集團財務管理的因素和財務管理的趨勢，對內部環境更要進行充分的診斷、分析，以充分了解集團的現狀。在進行設計階段的步驟時，同樣離不開充分的調研工作，值得注意的是雖然集團戰略是落腳于集團第一層面的職能，但在調研時，一定要對第二層面和第三層面進行適當的調研，以實現一次自下而上的過程，保證戰略的可實現性和科學性。設計是“三步”中的關鍵，是集團財務管理戰略規劃的重點。在進行執行計劃的規劃時，同樣要充分考慮內外條件，對戰略實施的各個方面提出建議或規劃，切不可脫離集團實際而制定過高的目標。“六分”是指集團財務管理戰略規劃的六個組成部分，每部分都包括一系列內容，實際工作者應該根據需要有所側重地對所包括的內容進行分析，再構建符合集團戰略發展需要的財務規劃、財務戰略和財務實施計劃，以充分體現財務管理在集團戰略管理中的應有地位。

財務戰略論文:論公司財務成長類型與成長戰略管理

摘要：公司財務成長戰略管理是公司戰略管理的重要內容。公司財務成長可分為公司銷售成長與公司盈利成長。由于受到公司內部資源與外部環境制約，公司財務成長存在可持續成長極限。討論了公司財務成長的9種類型，并對公司財務成長戰略管理的經驗與教訓進行了初步總結。

關鍵詞：財務成長類型；成長戰略管理；銷售可持續成長；盈利可持續成長

財務成長戰略管理是公司戰略管理的重要內容，而戰略管理的核心是維持公司的可持續發展。可持續發展戰略原指社會、經濟、人口資源和環境的協調發展和人的全面發展。公司可持續發展的核心是發展，關鍵是可持續。它作為一種發展目標和戰略思想已被普遍接受。然而，有大量的案例表明：一方面，由于缺乏對公司可持續發展戰略的研究，造成許多公司盲目高速發展，超越公司可持續發展的財務資源的約束而遭致破產或產生財務危機；另一方面也有許多公司失去了持續快速健康發展的機遇。因此，研究公司財務成長戰略管理具有十分重要的意義[1].

1、公司銷售可持續成長與盈利可持續成長

公司的可持續發展需要資金和環境的支持，如果資金枯竭和市場環境遭到破壞，公司的可持續發展也會失去基礎。公司的可持續發展我們稱為公司可持續成長。

在研究公司可持續成長（有時也稱可持續增長）時，美國經濟學家RobertC.Higgins教授將公司可持續成長率定義為“在不需要耗盡財務資源情況下公司銷售所能增長的最大比率”[2]；而另一位財務學家J.C.VanHorne教授則定義為保持與“公司現實和金融市場狀況相符合的銷售增長率”[3].可見，西方經濟學界一般將可持續成長定義為銷售收入的可持續成長率。他們認為，一個公司銷售收入的成長在公司內部管理效率和外部市場環境不變的情況下取決于公司資產的增長，而公司資產的增長必須等于公司負債和股東權益的增長之和。因此，若不考慮公司內部管理效率和外部市場環境的變化，沒有增發新股籌集資金且不改變公司財務政策，則公司的銷售成長率應等于資產的增長率也等于公司權益增長率。

在市場環境不變的條件下，公司銷售成長的主要動力來自于資金投入的增加、公司內部管理效率的提高以及公司財務政策的改變。資金投入的增加主要表現在留存盈利、增發股票或增加負債。公司內部管理效率的提高主要表現在降低成本，提高公司盈利能力；減少資金占用，提高資金周轉率等方面。公司財務政策的改變則主要表現在公司分配政策的改變、資本結構的優化、財務杠桿的改變等方面。通過改變公司成長動力的影響因素，雖有可能使公司實現一時的快速成長，但很難保證公司可持續成長，更難保證公司健康快速成長。例如，公司增發股票籌資很難長期維持，美國增發股票的公司平均每年不到10%；增加負債必須受到資本結構的限制；公司降低成本，提高盈利能力的潛力有限，因而，這些因素并非真正意義上的可持續成長因素。真正的可持續成長動力來自于公司留存盈利的增加及保持合理的資本結構而引起的相應的負債增加。因此，在其它條件不變時，公司銷售成長存在一個極限，這一極限就稱為可持續銷售成長率。文獻[2]和[3]分別討論了不考慮資金投入和管理效率改變的公司可持續銷售成長率的PRAT模型和SGR模型。

公司財務管理的目標是追求公司價值最大或股東財富最大。根據公司價值的股息定價原理，在其它條件不變的情況下，公司價值主要取決于公司盈利及其成長能力[4].進一步分析不難發現：公司價值主要取決于其盈利能力及可持續盈利成長能力。而公司銷售成長并非公司盈利的成長。從長期來看，由于公司資本結構保持不變，銷售成長率可能等于公司盈利成長率。但從短期來看，由于財務杠桿與經營杠桿的作用，公司盈利成長率可能大于銷售成長率。因此，有必要將公司銷售成長與公司盈利成長區別對待。

公司可持續盈利成長的動力主要來自于公司外部環境（市場需求、競爭格局、技術進步、相關政策等）的持續優化和公司內部（財務資源、管理效率、經營戰略、創新能力等）核心能力的提高與競爭優勢的維持。在外部環境不變時，公司可持續盈利成長動力主要取決于企業能力的改進與核心能力的增強。而企業能力的改進與核心能力的增強最終將體現在公司財務核心能力即可持續盈利成長能力的改善和提高上。根據PRAT和SGR模型，若考慮公司資金投入的變化和管理效率的改變，文獻[5]從財務的角度提出了盈利成長的E模型和EPS模型。由于公司銷售成長存在一個極限，同樣道理，公司盈利成長也存在一個極限，這一極限我們稱之為可持續盈利成長率。

在公司戰略管理中，人們十分重視品牌戰略、生產戰略、營銷戰略、人才戰略等具體戰略管理，而較多地忽視了公司財務成長戰略管理。在公司財務管理實踐中，盲目追求高速成長，高估自身可持續成長能力而造成公司內部資源無法配套，從而陷入財務危機；過分追求銷售高速成長，忽視公司盈利成長，在“做大”的同時未能“做強”；過分強調短期盈利成長，忽視公司可持續成長潛力而坐失快速成長良機的案例比比皆是。我國企業在成長戰略管理實踐中，普遍存在資本依賴、過度負債、管理弱化、創新停滯和成長失調陷阱[6]，因此，正確處理銷售成長與盈利成長、實際成長與可持續成長的關系是公司財務成長戰略管理的核心課題。

2、公司財務成長類型與理論分析

在對公司盈利成長和銷售成長及公司財務成長戰略管理進行總體描述時，我們可以將上市公司銷售成長和盈利成長各分為高于可持續成長、可持續成長和低于可持續成長3種類型。將其組合，我們可以得到以下9種財務成長型公司組合，見表1.

公司財務成長類型在現實中均存在，并有眾多的上市公司案例支持。我們感興趣的不是現實是否存在，而是這些公司能否長期持續地保持這種成長。因此，有必要對9種公司財務成長類型進行簡要分析。

雙高成長型公司（Ⅰ）。從短期看，上市公司中，雙高成長型公司并不少見。但分析該類公司均有以下特點：第一，公司所處行業正處于高速成長階段，有較廣闊的市場發展前景與市場容量，這是其高速成長的基礎；第二，公司凈資產收益率較高，至少符合配股融資條件，并且公司在上市后持續不斷地進行配股（或增發新股）融資；第三，公司內部管理效率較高，公司財務結構與資本結構較為合理，公司內部資源能夠支持公司的雙高成長；第四，配股價格均遠高于公司凈資產，而同時又能保持公司凈資產收益率較高水平；第五，公司現金分紅比例較低或公司現金分紅金額遠小于配股增發股票籌資數額。理論上說，只要公司能夠維持并滿足這些特點，雙高成長可以在較長時間得以維持。但實際上，由于公司外部環境和內部管理效率的變化以及行業成長生命周期影響，長時期維持雙高成長是不現實的，現實也極為少見。

持續成長型公司（Ⅱ）。理論上說，該類型公司可以在不利用增發或配股籌資時而長期實現銷售和每股稅后利潤的可持續成長。從較短時期來看，由于經營杠桿和財務杠桿的作用，公司銷售持續成長而每股盈利以更快速度持續成長，但從長期來看，兩者的成長速度將趨于一致。持續成長型公司具有以下3個特點：第一，公司所處行業和公司發展均處成熟階段，市場容量較為穩定；第二，公司具備持續成長的條件即稅息前資產利潤率大于利息率與資產負債率的乘積；第三，公司分配政策、內部管理效率和外部市場環境相對穩定。從公司發展來看，持續成長型公司持續成長期較長，成長較為穩健，容易受到投資者認同。

盈利持續成長、銷售高成長型公司（Ⅲ）。一個公司要維持可持續銷售成長速度，必須要有足夠的現金（資源）的支持，否則這種高銷售可持續成長是難以維持的。理論上說，銷售以高于可持續成長速度的高速成長，其每股盈利成長也應高于持續成長的速度成長（短期內尤其如此），但實際上，該類公司只注重公司規模的“做大”，而沒有相應地“做強”，因此，這類公司成長的持續性是值得懷疑的。這類公司一般具有以下特點：第一，公司所處行業屬于高速成長階段，市場發展前景與市場容量廣闊；第二，公司采取了增發新股或配股或改變公司資本結構獲得了較多的現金資源，使公司銷售得以迅速高速成長；第三，公司在銷售高速成長的同時忽視了公司內部管理效率的提高，從而使公司盈利未能同步高速成長。所以，該類公司在其銷售成長高于盈利成長的同時隱含了巨大的潛在風險，如果內部管理效率未能短期內改善，其災難與后果是十分嚴重的。許多公司在這方面犯了極大的錯誤，甚至遭受破產命運。銷售高成長、盈利低成長型公司（Ⅳ）與這種類型相似，只是問題更為嚴重罷了。盈利低成長、銷售持續成長型公司（Ⅷ）則居于兩者之間。

盈利高成長、銷售持續成長型公司（Ⅴ）。理論上說，這種類型公司的盈利成長主要受益于公司內部管理效率的提高和外部市場環境的改變，因而這種成長在短期內因營業杠桿與財務杠桿效應而存在，但在長期內卻難以持續。該成長型公司具有以下特點：第一，公司注重內部資源的利用和管理效率的提高，較少依賴公司外部資源；第二，公司所處行業較為成熟、穩定，市場競爭較為激烈，公司資本結構較為合理、穩健；第三，公司沒有利用或極少配股增發股票籌集資本，分配政策較為穩定。因而該類公司可視為穩健型公司。隨著時間的變遷，該類公司可能向持續型公司（Ⅱ）轉變。盈利高成長、銷售低成長型公司（Ⅵ）則注重于內部資源的利用，更好地利用財務杠桿與經營杠桿效應取得公司短期盈利的高速成長，但是，該類公司面臨的市場壓力可能更嚴重一些。

盈利持續成長、銷售低成長型公司（Ⅶ）。銷售成長決定盈利成長，因而銷售低成長而帶來盈利持續成長也只能是短期的，難以持續維持。這類公司一般有3個特點：第一，公司較注重公司內部資源的利用和管理效率的提高，較好地利用了經營杠桿作用；第二，公司所處行業競爭壓力較大，公司銷售持續成長壓力加大；第三，公司分配政策較注重現金股利，而對股本成長較少。隨著時間的推移，該類公司最終將向雙低成長型企業轉變。

雙低成長型公司（Ⅸ）。該類公司銷售與盈利均處低成長狀態，說明該類公司一方面市場競爭壓力較大，另一方面公司籌資困難，同時也說明該類公司內部管理效率和內部資源利用也不理想，因而該類公司前景難以被市場看好，正在不斷萎縮之中。

3、公司財務成長戰略管理應注意的問題

公司財務成長管理的核心是樹立可持續成長的戰略思想。而公司可持續成長戰略要求公司既注重成長本身，更要注重公司成長與公司內部資源、公司財務政策及外部環境之間的有機協調，它強調公司財務的協調成長和可持續成長。

在我國上市公司和非上市公司中，公司財務成長戰略管理存在大量的經驗與教訓有待總結。在這類案例中，既有海爾集團為代表的協調持續快速成長型公司，也有以上海汽車為代表的協調持續穩健成長型公司；既有清華同方為代表的雙高成長型公司，也有眾多PT、ST為代表的雙低成長型公司。分析這些公司，成功公司的財務成長戰略管理至少應注意以下3個方面：

（1）將協調成長與可持續成長放在首位。一個成功的公司其財務成長戰略管理首先應強調協調成長。協調成長首先是公司銷售成長與盈利成長的協調。短期出現銷售成長與盈利成長不同是正常現象，但長期出現成長差異則容易產生問題。其次是公司成長與內部資源的協調。公司銷售成長與盈利成長必須有公司內部資源（資金、人才、技術、管理等）支持，缺少內部資源的支持，公司的成長是不可能持續的，再次是公司成長與市場環境的協調。公司成長必須得到市場認可，沒有市場的認可，其成長就難以持續。協調是可持續的前提，沒有協調成長就沒有可持續成長。因而公司成長管理必須將協調與可持續放在首位。

（2）時刻審視銷售成長與每股盈利成長的關系，時刻審視銷售成長與盈利成長的關系，時刻審視實際成長與可持續成長的關系。一個公司的銷售成長不等于公司每股盈利成長。銷售成長是手段，盈利才是目的，也就是公司必須在“做大”的同時“做強”。而現實生活中，“做大”與“做強”在實際工作中容易出現偏差，兩者難以協調成長。而當兩者成長出現不一致時，有必要進行戰略分析，抓住管理重點。公司實際成長也可能不等于可持續成長。當公司實際成長率高于可持續成長率時，必須避免“成長幻覺”，不能為一時成長而得意忘形，而必須審查成長的可持續性及資源與環境的協調性。當公司實際成長率小于可持續成長時，必須審查公司內部管理效率及外部市場環境變化的影響。

（3）外部市場環境與容量是公司可持續成長的基礎，內部資源與管理效率是公司可持續成長的保證，符合可持續成長的條件是公司可持續成長的關鍵。沒有較好的市場環境和市場容量，公司可持續成長是無法實現的。因此，調整公司所處行業和產業結構，提高公司科技含量是公司可持續成長的基礎。“十五”期間，公司必須抓住產業結構調整與產品結構調整的有利時機夯實公司可持續成長的基礎。公司內部資源（包括資金、人才、技術、管理等要素）和管理效率的提高決定公司能否抓住持續成長的機遇。很多公司失敗的主要根源就在于沒有抓住持續成長的機遇，或只注重成長而忽視內部管理效率的提高，或超越公司內部資源條件的制約而盲目追求高速成長。公司可持續成長是有條件的，因此具備可持續成長條件是實現可持續成長的關鍵。只有具備條件，即有保留盈余，公司才有成長動力。而一個公司要想提高可持續成長速度，就必須借助于增發或配股實現資本的高速增加。因此，高科技公司要實現高成長，必須充分利用資本市場這一有利優勢，在其它條件具備時迅速壯大，實現雙高成長。

4、基本結論

公司財務成長戰略管理應時刻審視盈利可持續成長與銷售可持續成長的關系，協調公司財務成長與資源、環境的矛盾，以可持續盈利成長能力的增強為核心，以持續成長型公司為目標。財務持續成長型公司必須確定以銷售持續成長為手段，公司盈利為基礎，盈利成長為目的，可持續成長為關鍵的戰略指導思想，將銷售、盈利、成長與可持續發展有機結合，從根本上有效協調銷售與盈利、資源與環境的關系，實現公司持續健康快速發展。

財務戰略論文:論財務戰略的本質和范疇

現代財務管理不僅要有科學、精細的日常管理，更需要高瞻遠矚的戰略眼光和戰略思想。本文借鑒戰略管理的思想，對財務戰略的本質和基本范疇作以下探討。

一、財務戰略的本質

對財務戰略的本質，目前理論界雖未形成統一的認識，但在一些基本問題上還是達成了共識。譬如，財務戰略是對企業財務活動的整體性決策，其著眼點不是當前，而是未來，是立足于長遠的需要對企業財務活動的發展所作出的判斷。但在對財務戰略的目的、范疇、依據等問題的認識上還存在著分歧。筆者認為，財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，它既具有一般戰略的某些共性，又具有自己的特性。科學地界定財務戰略的本質，既要反映其“戰略”共性，又要揭示其“財務”個性。

（一）財務戰略的“戰略”共性

1.全局性。財務戰略是以整個企業的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象，根據企業長遠發展需要而制定的。它是從財務：的角度對企業總體發展戰略所作的描述，是企業未來財務活動的行動綱領和藍圖，對企業的各項具體財務工作、計劃等起著普遍的和權威的指導作用。

2.長期性。制定財務戰略不是為了解決企業的眼前問題，而是為了謀求企業未來的長遠發展。因此，財務戰略一經制定就會對企業未來相當長時期內的財務活動產生重大影響。

3.導向性。財務戰略規定了企業未來較長時期內財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略，它是企業一切財務戰術決策的指南，企業的一切財務活動都應該緊緊圍繞其實施和開展；

4.風險性。由于企業的理財環境總是在不斷變化，因此，任何企業的財務戰略都伴隨著風險。財務戰略風險的大小，主要取決于財務決策者的知識、經驗和判斷能力。科學合理的財務戰略一旦實現，會給整個企業帶來勃勃生機和活力，使企業得到迅速發展；反之，則會給企業造成重大損失，使企業陷入財務困境甚至破產。

5.適應性。現代企業經營的實質，就是在復雜多變的內外環境中，解決企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題。財務戰略把企業與外部環境融為一體，注重觀察、分析外部環境的變化及其給企業財務管理可能帶來的機會和威脅，因而大大增強了企業對外部環境的適應性。

6.動態性。戰略是環境分析的結果，環境的變化必然引起戰略的變化。一般來說，當理財環境變化不大時，一切財務活動都必須按原定財務戰略行事，充分體現財務戰略對財務活動的指導性；當理財環境發生較大變化時，財務戰略就應作適當的調整，以適應環境的變化。

（二）財務戰略的“財務”個性

1.財務戰略在企業戰略體系中的相對獨立性。企業戰略具有多元化結構的特征，它不僅包括企業整體意義上的戰略，而且包括職能層次上的戰略。財務戰略作為企業職能戰略之一，其相對獨立性主要取決于以下兩個基本事實：①在市場經濟條件下，財務管理不再只是企業生產經營過程的附屬職能，而是有其特定的相對獨立的內容；②財務活動并非總是企業的“局部”活動，而是有著許多對企業整體發展具有戰略意義的內容。

2.財務戰略地位的從屬性。財務戰略作為企業戰略系統中的一個子系統，盡管它有其自身的特色、具有相對的獨立性，但它必須服從和反映企業戰略的總體要求，應該與企業戰略協調一致，并為企業戰略的順利實施和圓滿完成提供資金支持。

3.財務戰略謀劃對象的特殊性。財務戰略是對企業財務活動的一種謀劃，其目標是謀求企業資金運動最優化。財務戰略要解決風險與收益的矛盾、收益性與成長性的矛盾、償債能力與盈利能力的矛盾、生產經營與資本經營的矛盾等，這一系列矛盾都是由財務戰略謀劃對象的特殊性引發的。

4.財務戰略實施主體的全員性。從縱向看，財務戰略的制定與實施應是企業經營者、財務職能部門經理、基層財務部門三位一體的管理過程；從橫向看，財務戰略必須與企業其他戰略相配合，滲透到企業的各個部門、各個方面，并最終由經營者負責協調。因此，財務戰略管理實際上是以經營者經營戰略為主導、以財務職能部門戰略管理為核心、以其他部門的協調為依托而進行的全員管理。

通過以上分析，財務戰略應定義為：為了謀求企業的長遠發展，根據企業戰略要求和資金運動規律，在分析企業內外環境因素的變化趨勢及其對財務活動影響的基礎上，對企業未來財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略所作的全局性、長遠性、系統性和決定性的謀劃。

二、財務戰略的基本范疇

財務戰略是一個由多種要素構成的復雜系統，各種要素之間存在著相互聯系、相互影響、相互制約的關系，任何一項要素的構建出現失誤，都會影響整個戰略系統的運行。科學、合理的財務戰略，應該是一個各種戰略要素協調一致、互相配合的完整體系。財務戰略主要包括以下四個基本范疇：

1.財務戰略思想。財務戰略思想是企業制定和實施財務戰略的總體指導思想，它由一系列原則、方針和理念構成。財務戰略思想是財務戰略的靈魂，它貫穿于財務戰略管理的全過程，是決定財務戰略成敗的關鍵。

2.財務戰略目標。財務戰略目標是根據財務戰略思想及企業總體戰略的要求，在分析企業內外理財環境基礎上制定的未來較長時期內財務活動的總體目標。財務戰略目標是財務戰略思想的具體體現，它規定了企業未來一定時期財務活動的方向和任務。制定財務戰略目標要注意兩個問題：①先進性與可行性相統一。財務戰略目標只有具有先進性，才能激發職工士氣，調動職工積極性和創造性。但財務戰略目標又必須建立在可行的基礎上，使各部門和職工通過主觀努力，有能力實現目標。②要注意長期、中期、短期目標的銜接，保證三種目標的連續性和繼起性，避免出現目標鏈的脫節。

3.財務戰略重點。財務戰略重點是指對戰略目標的實現具有決定作用的重大而又薄弱的環節、項目和方面。企業在確定財務戰略重點時，要分析主觀條件，將自己的優勢力量集中起來，通過“點”的突破，推動企業整體經營活動向最好的方向發展。財務戰略重點的確定必須做好兩方面的工作：①明確財務戰略目標。只有認真分析財務戰略目標體系，明確其任務要求，才能正確地確定財務戰略的重點。②尋找投資報酬率最高的項目和業務，以最大限度地提高資金使用效率。

4.財務戰略措施。財務戰略措施是指企業為實現財務戰略目標而采取的具體手段和方法，是財務戰略行動方案的具體化。制定財務戰略措施，應突出財務管理的特點，體現資金運動規律和財務活動各階段的特征和要求，以保證財務戰略目標的順利完成。

財務戰略論文:現代企業預算編制的起點

摘　要：在預算起點問題上，學術界存在不同觀點。現代企業應以戰略財務計劃為起點。這一新觀點對于密切預算與戰略財務計劃的關系，執行戰略財務計劃，實現財務戰略，提升企業管理水平具有重要現實意義。

關鍵詞：預算；起點；戰略財務計劃

關于預算起點，目前學術界存在著生產起點觀、銷售起點觀、利潤起點觀、不同階段不同起點觀。這些觀點是與過去不同經濟環境相適應的。立足于當今已經發生變化的經濟環境，現代企業的預算起點是什么？對此，本文提出一個新觀點：應以戰略財務計劃作為現代企業預算編制的起點。

一、各種預算編制起點觀點評述

關于企業預算編制的起點，主要存在以下幾種不同觀點：（1）以生產為起點。約20年前，我國財務管理、經濟活動分析和企業管理教科書中，在談到預算編制時，一律主張從生產開始。（2）以銷售為起點。1980年以后，我國引進的西方財務管理、管理會計和企業管理的教科書，一律主張銷售是編制預算的起點。這種觀點被學術界普遍接受。（3）以利潤為起點。2000年，楊雄勝教授組織的關于中國企業預算管理現狀的調查結果顯示，63.5%的企業以目標利潤為預算編制的起點。（4）認為企業處于生命周期的階段不同，編制預算的起點不同：初創期以資本為起點，增長期以銷售為起點，市場成熟期以成本控制為起點，衰退期以現金流量為起點。

預算觀念的形成有賴于經濟環境，有賴于經濟體制和所有制結構。第一種觀點是與計劃經濟體制和國家所有制相適應的。1980年以前，我國國家代表全民擁有生產資料，實行計劃經濟體制，企業之間的供需、生產者和消費者之間的供需是通過國家計劃部門統一調配實現的，而不是通過市場，企業只是執行國家指令的“生產車間”。在供給短缺的條件下，生產的產品都能銷售出去，生產決定銷售。因而類似于預算的“生產技術財務計劃”編制的起點是生產。

第二、三種觀點是與工業經濟時代的市場經濟相適應的。在市場經濟的條件下，企業生產經營活動受到市場的約束。銷售決定生產，生產決定設備、材料采購和人員聘用，進而決定籌資與投資，因而第二種觀點認為預算編制的起點是銷售。銷售起點觀基于兩個重要假設：銷售是利潤的唯一限制因素，銷售與利潤的增減變動是一致。但是，銷售并非利潤的唯一約束因素，二者變動有時也不一致。現實中，存在著銷售價格低于成本的情況，如外貿企業虧本出口；也存在企業成本費用因控制不佳而造成利潤偏低或虧損的情況，因銷售起點觀隱含的假設是不準確的，銷售起點觀亦不科學。第三種觀點主張以利潤為起點編制預算是基于銷售起點觀的假設在現實中不成立而提出的。筆者認為，作為預算編制起點應該具有這樣的特征：從起點出發按照內在邏輯性進行推導，應該能涉及經營預算、專門預算、財務預算等所有的預算。利潤是企業生產經營活動的成果，以利潤為起點編制預算只能涉及生產經營活動，由于投資活動和籌資活動不影響當年的利潤，所以以利潤為起點的預算無法將這兩種活動的預算包容進去。也可以說，以利潤為起點編制預算基于沒有籌資、投資活動的假設。筆者認為這是工業經濟時代的產物。在工業經濟時代，經濟生活節奏還不夠快，企業的籌資、投資活動不多，假設不存在籌資、投資活動還大致符合現實。另外，在工業經濟時代，企業所處環境變化慢，產品生產周期短、更新換代慢，所以在管理中多注重眼前利益，而忽視長遠利益，可以將當期利潤作為財務管理的目標，進而作為預算編制的起點。在以銷售作為利潤的唯一約束因素時，可以銷售為預算編制的起點。因此可以說，利潤起點觀、銷售起點觀都是工業經濟時代的產物。

關于第四種觀點，筆者認為，在相同經濟大環境下，同一企業預算編制起點只有一個，然而不同起點觀將預算管理的重點與起點等同起來，實際上二者具有很大的差別。起點是預算編制起始點，而重點則是預算管理中的重要或主要的部分。

二、現代企業預算編制應以戰略財務計劃為起點

在現代知識經濟條件下，技術更新加速，企業所處環境變動劇烈，企業投資活動日益增多；在發達資本市場條件下，帶動企業的籌資活動也日漸增多，再假設企業沒有投資、籌資活動則是脫離現實的。當年投資、籌資活動的安排分別通過投資預算、籌資預算進行。預算起點應該站在包括投資預算、籌資預算的所有預算整體角度考慮。以利潤作為編制預算起點是基于沒有投資預算、籌資預算的前提下而提出的。而在投資預算、籌資預算的情況下，預算編制的起點顯然不能再是利潤。從現實情況看，現代企業不再看重眼前利潤，而日益重視長遠利潤，有時為了長遠利益而放棄眼前利潤，甚至忍受眼前的虧損。因而財務管理的目標不再是利潤，而是企業價值最大化。再以利潤作為出發點編制預算顯然存在缺陷。

那么，現代企業預算編制的起點到底是什么？預算是一個財務控制系統，它與財務控制的其他方面存在著密切聯系。為了避免只見樹木、不見森林的缺陷，應將預算置于整個企業財務控制大系統中考察其編制起點。預算是企業財務控制動態模式中的一個環節。

在現代知識經濟條件下，企業所處的環境變動加劇，產品更新換代頻繁，企業不得不從長計議，注重戰略管理。首先，從財務角度考慮，企業需要制定財務戰略，而后根據財務戰略制定戰略財務計劃，以保證財務戰略的實現。其次，戰略財務計劃是執行財務戰略而決定實施的、主要對未來項目投資做出的安排。如果說財務戰略是財務控制的總體方向，那么戰略財務計劃便是朝這一方向前進的路線，沒有這條路線，企業就像航海的船一樣容易迷失方向。戰略財務計劃的時間是3年、5年、10年等，具體年限可根據企業集團具體情況確定。第三，在戰略財務計劃的時間框架內，可編制責任中心預算。如果沒有戰略財務計劃的時間框架，而直接編制預算，則會強迫企業在預算階段考慮大量的戰略問題，這樣可能產生信息過載、對戰略方案考慮不周、忽視一些選擇等問題，從而嚴重影響資源分配決策的質量，因此戰略財務計劃不可缺少，每年預算編制必須從戰略財務計劃開始。所以筆者從財務控制動態模式角度考慮，認為戰略財務計劃是編制預算的起點。企業應根據戰略財務計劃中投資、籌資長遠安排，編制投資預算、籌資預算；根據戰略財務計劃中對經營活動的長遠安排，結合現實情況，確定下一年度目標利潤，編制經營預算；最后根據投資預算、籌資預算和經營預算，編制財務預算。

以戰略財務計劃為起點編制預算，可以從國外有關學者的論述中得到印證。美國的羅伯特N·安東尼、維杰伊·戈文達拉揚在合著的《管理控制系統》一書中寫道：戰略計劃在預算編制之前，并給每年制定預算提供一個框架；預算的目的之一是為戰略計劃作進一步的安排。

強調以戰略財務計劃為起點編制預算具有重要現實意義。一是有利于密切預算與戰略財務計劃的關系，真正執行戰略財務計劃。從心理學的角度進行分析，人具有滿足目前需要的沖動，表現在財務方面，則傾向于當前利益，特別是在事務繁忙的情況下，往往忽視更為重要的未來計劃。強調以戰略財務計劃為起點編制預算，則可以強迫企業做出長遠計劃，通過預算將戰略財務計劃落到實處，避免戰略財務計劃成為空中樓閣的情況發生。二是有利于增強我國企業的競爭力。在現實經濟條件下，企業的競爭已經轉移到戰略的競爭，誰的戰略正確，誰在商戰中獲勝的把握就大。我國已經加入WTO，已經融入世界經濟的大潮，企業必須重視財務戰略、戰略財務計劃。以戰略財務計劃為起點編制預算，可以促使企業制定發展戰略和戰略財務計劃，提升企業的管理水平，增強競爭力。三是可弱化經營者的自利行為。從戰略財務計劃開始編制預算，將經營者預算行為約束在戰略財務計劃的框架下，可防止其為了私利而突破戰略財務計劃，從而在信息不對稱情況下能夠某種程度地約束經營者的自利行為。

財務戰略論文:企業財務戰略管理中存在的主要問題與對策

摘　要：文章首先提出了企業核心能力是合理確定企業財務戰略目標的基礎，隨后提出了兩種思路以協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系，并對財務戰略與其他職能戰略之間的協調提出了一些原則性的意見，最后分析了平衡計分卡綜合財務與非財務指標進行戰略評價的優點。

關鍵詞：財務戰略　核心能力　平衡計分卡

一、核心能力與財務戰略目標的確立

財務戰略制定過程中存在的一個主要問題是財務戰略的制定沒有根據企業的整體戰略或者企業整體戰略不是建立在企業真正的競爭優勢的基礎上，這就導致財務戰略目標不合理，不具有穩定性。

由于核心能力是企業長期盈利能力的源泉，是持續競爭優勢的根本動因，因此企業的財務戰略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德（Prahalad）與哈默（Hamel）首先提出企業核心能力的概念，他們將企業組織描述為“核心競爭力、核心產品和業務單元的組合”，三者的關系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業若要使處于樹冠的業務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。

要識別企業的核心能力，首要的是對企業進行SWOT分析，清楚地認識到企業所面臨的優勢（S）、劣質（W）、機會（O）、威脅（T），然后依據以下三條標準來確定企業的核心能力：

1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創造新產品，可以使得企業進入一個潛在的廣闊的新市場。

2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。

3.能為顧客實現其價值做出關鍵性的貢獻。

由于核心能力是企業持續競爭優勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據它建立的企業和財務戰略目標比較合理，并且相對穩定。

二、協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系

財務戰略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協調長期財務戰略與短期財務計劃（如預算）的關系。一方面財務戰略不能過于詳細和程序化，與短期財務計劃的連接不能過于緊密，以避免財務戰略管理成為日常控制的系統，違背了財務戰略管理的目的；另一方面，財務戰略不能過于空洞，與企業短期財務計劃的連接過于模糊，導致財務戰略不具有可執行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：

1.將企業財務戰略分為以發展為中心的財務戰略和以利潤為中心的財務戰略。安德列·A·德瓦爾認為企業戰略應當分為戰略發展計劃和戰略運營計劃。其中，前者是以企業發展為中心，關注的是企業未來發展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產品的研制和開發以及新分銷渠道的建立，它將對企業未來贏利能力產生長遠和深刻的影響；后者是以企業當前利潤為中心，關注的是企業現在經營的改善，其主要行動主要是在現有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助于企業當前業績的提高。

為配合企業戰略，財務戰略的重點亦應一分為二，一個是以發展為中心，主要協助戰略發展計劃的實現；另一個是以利潤為中心，主要協助戰略運營計劃的實現。依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰略，有助于其與短期財務計劃的協調。

2.將企業財務戰略規劃系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃三個部分。為避免企業財務戰略過于空洞導致的戰略不可執行性和過于詳細導致的短視行為，可以在長期財務戰略和短期財務計劃之間設置一個聯系兩者的橋梁即中期財務規劃。其中，長期財務戰略是整個戰略規劃系統中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰略指導作用，它應當是在對企業未來環境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業未來提出原則性和方向性的目標；中期行動計劃則是依據長期財務戰略，在對近期環境分析的基礎上，提出企業在最近幾年中的具體財務規劃，它是長期戰略在近期的具體實施方案；短期財務計劃（如年度預算）是對中期規劃的分解，提出企業在短期（例如一年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述，從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統，與前兩者所具有的戰略規劃性質不同。

三、協調財務戰略和其他職能戰略關系

由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標，財務戰略就必然需要其他職能部門的戰略配合，但傳統的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政。現實中主要采用以下兩種方法來解決這一問題：

1.設立戰略協調委員會，為各種職能戰略的開發提供指導。該委員會的成員應是來自被協調的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調動各職能部門的積極性和創造性，從而促進戰略的有效實施。

2.由總經理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰略之間的相互協調。這一方法由高層管理人員進行協調，其權威性很強，有助于戰略的有效執行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰略的協調，有可能嚴重挫傷其積極性和創造性，并導致戰略管理的官僚化和程序化。

3.為了有效地協調各職能戰略，企業應當遵守以下原則：（1）職能戰略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業單一的戰略規劃部門統一制定，這既可以保證各職能部門參與戰略規劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰略之間的關聯度不同，所以只應整合那些必須協調的職能戰略。試圖將所有的職能戰略完全協調到一份整合的計劃之中是有局限性的。（3）除經理人制定企業整體戰略外，某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保證戰略有效執行。（4）各種職能戰略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節，這既可以減少各職能戰略的沖突，又使得戰略協調人員只關注真正重要的問題。

四、戰略評價中協調財務與非財務指標的關系

平衡計分卡是把非財務的、先導性的指標和財務的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰略執行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發一套財務和非財務關鍵成功因素（CSF）和關鍵績效指標（KPI）。一個關鍵成功因素（CSF）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述；關鍵績效指標（KPI）是對關鍵成功因素的定量分析。平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起，從而具有以下優點：

1.相對于財務指標所提供的歷史的滯后的財務信息，非財務指標能夠提供未來的先導性的信息，這有利于企業預先采取措施以適應未來環境的變化，從而獲得有利的戰略地位。

2.由于非財務指標是財務指標的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質。

3.非財務信息不但包括企業內部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內部業績和外部趨勢進行比較分析。

五、結論

筆者認為財務戰略管理的前提是企業高層管理人員應充分認識到財務戰略管理的重要性，以核心能力為基礎有助于保證財務戰略目標的合理性和穩定性；將企業財務戰略重點分為戰略發展計劃和戰略運營計劃以及將財務戰略系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃、短期財務計劃，有助于解決長期戰略和日常經營的矛盾；財務戰略與其它職能戰略之間的協調應當遵守一些指導性的原則；最后分析了平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起進行綜合評價的優點。

財務戰略論文:論財務戰略在中小企業發展中的運用

摘要：戰略管理在企業管理中占據著越來越重要的地位，發揮著越來越重要的作用，而財務戰略是企業戰略的一種重要支持性戰略。中小企業如何適應環境，保持競爭優勢，不僅需要加強科學、精細的日常管理，更需要有高瞻遠矚的戰略思想，特別是財務戰略的思想。

關鍵字：中小企業；財務戰略；基本思路

據國家發改委和科技部共同主辦的中國中小企業創新發展高級研討會披露，目前我國中小企業的數量已經占到企業總數的99.6%，截至2004年底，我國中小企業已達360萬家，個體經營戶2351萬家。中國GDP的58%、工業新增產值的74%、社會銷售額的59%、稅收的48%和出口的68%由中小企業創造。可見中小企業已經成為保持我國經濟平穩較快增長的主體，成為緩解就業壓力、消除貧困、保持社會穩定的重要力量。但是隨著現代企業制度的建立及市場經濟體制改革的深化，企業的經營活動既蘊藏著極大的生機，也潛伏著很大的危機，中小企業如何適應環境，保持競爭優勢，不僅需要加強科學、精細的日常管理，更需要有高瞻遠矚的戰略思想，特別是財務戰略的思想。

財務戰略是指為了謀求企業的長遠發展,根據企業戰略要求和資金運動規律，在分析企業內外環境因素的變化趨勢及其對財務活動影響的基礎上，對企業未來財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略所作的全局性、長遠性、系統性和決定性的謀劃，是組織財務活動，處理財務關系的一項綜合性管理戰略。可以說，財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，財務戰略既從屬于企業戰略，又制約和支持企業戰略的實現。

現在很多企業開始關注戰略管理，謀求制定和實施一種既能夠充分利用自身優勢，又能夠對多變的環境作出快速反應的有效戰略。在這個過程中，如何制定有效的財務戰略，對中小企業的成功來講是很必要的。就目前我國中小企業的財務管理情況來說，明顯存在許多不足之處，諸如：財務管理基礎普遍較弱，財務控制松散；企業資金積累能力較弱，營運資金缺乏；資本結構不合理，負債率較高；內源融資困難，外部融資渠道不暢；投資缺乏分析論證，資金不能有效利用；成本管理和控制體系不健全等。這些都說明中小企業當前迫切需要實施財務戰略。以下試就財務戰略在中小企業發展中運用的基本思路加以探討。

一、加強財務管理基礎工作，提升企業財務管理層次

對于中小企業來講，注重財務管理的大局，提升財務管理的層次是很有必要的。具體應做好以下幾方面的工作：一是配備專職財務管理人員，加速培養財務管理人才，讓懂得財務管理知識的人才進入企業，使企業的財務工作走向規范化，提高管理效率；特別是隨著市場經濟的發展，市場競爭更趨激烈，財務管理也更加復雜，有的中小企業所缺乏的財務管理專門人才，可以借助社會上的專家系統、咨詢系統，這樣才能提高企業的財務管理水平。二是加強財務控制，建立完備的財產管理制度和監督機制。比如要規范物資采購、收發、銷售的操作程序；不能把財務管理、記錄、審核等一系列工作交由一人去做，財務資料要定期整理分析和不定期檢查；查出問題要及時處理等等。

二、分析企業所處的環境，選擇適合的財務戰略模式

財務戰略的選擇，必須借助于對企業政治法律環境、經濟環境和社會文化環境等進行系統的分析。否則，制定出背離企業實際的財務戰略，非但不能促進企業成長，反而會給企業帶來可能是致命的失敗。在進行財務戰略環境分析時，不僅要了解戰略環境的內容，還要了解它對企業資本流動及財務運營影響的性質和特點。一般地講，財務戰略的環境分析包括對政治法律環境、經濟環境和社會文化環境的分析。在充分分析的基礎上，對企業所處的發展周期階段可以有—個正確的界定，然后再選擇符合自己的財務戰略模式：是擴張性財務戰略、穩健型財務戰略還是防御收縮性財務戰略。

擴張型財務戰略是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。實施這種財務戰略的企業，往往需要在將大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。隨著企業資產規模的擴張，也往往使企業的資產收益率在一個較長的時期內表現出相對較低的水平。實施擴張性財務戰略的企業一般會表現出“高負債、高收益、少分配”的財務特征。

穩健型財務戰略是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施穩健型財務戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源，為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模和經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。實施穩健型財務戰略的企業的一般會表現出“適度負債、中收益、適度分配”的財務特征。

防御收縮型財務戰略是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施這種財務戰略的企業，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務。通過財務削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業的主導業務以增強企業主導業務的市場競爭力。實施防御收縮型財務戰略的企業一般會表現出“低負債、低收益、高分配”的財務特征。

中小企業在進行分析時，還需注意以下兩個方面：一是不同的環境因素對企業財務活動的影響是不同的，各項因素雖表現出一定的相對獨立性，但它們又是作為一個整體對財務活動起作用的，因此在戰略的環境分析時，要充分考慮各種因素對資本流動、營運資金管理影響的綜合性、聯系性，不能只考慮個別因素的影響。二是環境是一個多層次、多要素的集合體，表現出明顯的復雜性和不確定性，對財務活動的影響有積極的方面也有消極的方面，任何企業無法對全部環境因素及其對財務活動的影響進行評估和預測，只能設法找出與本企業財務活動最為密切的因素。

三、合理規劃、有效使用，做好財務戰略中的營運資金管理戰略

相對于大企業而言，中小企業由于缺乏外部籌資能力和內部資金調度余地，因而加強營運資金管理顯得尤為重要。中小企業營運資金管理，雖然在內容上與大企業并無太大區別，但在管理思想和管理原則上應有所區別。從中小企業營運資金管理的特征看，應該從以下幾個方面著手進行戰略規劃：一是加強現金管理，對企業的現金流量做準確的分析。在資金運用上，要維持—定的付現能力，以保證日常資金運用的周轉靈活，預防市場波動和貸款困難的制約。二是加強存貨管理，建立科學的庫存儲備，縮短庫存周期，對庫存呆滯積壓物資，采取靈活方式快速變現。三是加強應收賬款的管理，建立和完善應收賬款管理體系，采取科學的方法對風險予以識別和控制。要掌握對方企業的基本情況，收集其基本狀況和經營狀態，了解其信用狀況，判斷其還債和信用履行能力。在應收賬款政策上，既要通過現金折扣和縮短收賬期促使對方早日還款，又要將收款責任落實到銷售部門和銷售人員身上。

四、增多籌資渠道，適當負債，做好財務戰略中的籌資管理戰略

籌資管理戰略就是企業根據內外環境狀況和趨勢，對籌措資金的目標、結構、渠道和方式等進行長期和系統的謀劃，旨在為企業經營戰略的實施和提高企業長期競爭力提供可靠的資金保證。籌資戰略要解決的主要問題是企業如何做到完善自身、增多籌資渠道、優化資本結構，這對中小企業的發展有著很重要的意義。

（一）完善自身，以積極解決“貸款難”問題。中小企業財務信息透明度低，擔保主體又無法確切落實，使得銀行不敢輕易放貸。針對這種情況，中小企業應以更長遠的眼光完善自身，除了努力提高自身收益水平之外，還要努力樹立好的信用形象，按期償還貸款，積極和銀行取得聯系，增進雙方了解。有條件的話，企業可以自己建立獨特的內部信用評價體系，以誠信為基礎，自己提供有關信用評價的信息，解決現今中小企業信用評價的困難。目前，中小銀行尤其是一些地方商業銀行正在成長之中，中小企業可以同它們增進交往，共同商定企業的發展規劃，力爭取得銀行的理解和長期的支持。此外，應按銀行規定使用借人資金，取得銀行的信任。

（二）創造條件，爭取從社會募集資金。通過向社會集資募股不僅可以增強中小企業的發展后勁、減輕競爭壓力，還可以打破原有的權益結構，突破家族式管理的約束，增強公眾的了解，提高知名度。目前，中國證監會對中國證券市場進行了重大改革，具有相當規模和實力的股份制中小企業，可以考慮創造條件爭取在中小企業板市場發行股票融資，另外，很多中小企業，尤其是一些高新技術企業和成長型的中小企業，可以通過進入創業版的方式融資。此外中小企業還可以允許投資者以廠房、機器設備、材料物資、無形資產等方式參與投資。

（三）向職工集資，擴大資金規模。內部職工集資不僅為企業發展進程中擴大資本規模提供了新的途徑，而且能進一步密切職工與企業的關系，增強企業的凝聚力。

（四）適當負債，優化資本結構。中小企業受規模限制，承受財務風險的能力較低。為此，中小企業在資本結構方面應處理好權益融資和負債融資的關系；負債融資中又要處理好經營性現金流量與還本付息的平衡，做到“適當負債、結構合理”。中小企業應經常保持良好的資本結構，否則，急需籌資時就缺乏能力。為此，應該努力做到以下幾個方面：一是企業在創立時根據投資規模籌集必要的資本；在資本有限的情況下，選擇能達到的投資規模。二是中小企業實現的稅后利潤應盡可能多積累，充實資本。三是要努力改變過度負債的局面，尤其是經濟衰退期切忌過度負債；短期負債與長期負債應有一個適應企業規模的均衡。

五、穩健投資、適時擴張，做好財務戰略中的投資管理戰略

投資管理戰略要解決的主要是企業的投資方針，即投資的重點、強度、速度，以及投資效益的最低限和投資風險的最高限。中小企業應本著“穩健投資、適時擴張”的原則，制定投資方案，促進企業的長遠發展。中小企業投資方面應注意以下幾點：

（一）穩健理財，切忌盲目擴張。中小企業在尋求發展過程中有兩個常犯的錯誤：一是將營運資金用于固定資產投資。中小企業營運資金周轉一般比較緊張，但若經濟形勢較為景氣，也有可能實現較豐厚的利潤積累。這種情況下，中小企業往往會對營運資金周轉不甚關注，而急于擴大固定資產投資，從而導致營運資金周轉新的緊張。二是分散投資。中小企業發展過程中，為了避免產品單—情況下過大的經營風險，力圖通過多樣化投資和多角化經營分散風險。然而，分散投資很容易導致原有經營項目上營運資金周轉的困難，而新的投資項目上又不能形成一定規模，難以建立競爭優勢。所以，中小企業在進行新的固定資產投資或多樣化投資之前，必須首先籌措必要的長期資本，以確保原有經營項目營運資金周轉不因新的投資受到影響。

（二）積蓄財力，適時實現規模擴大。中小企業實現發展的關鍵在于：—是日常要作好積蓄財力的準備，二是要抓住有利時機實現發展。當然，財力的積蓄和規模的擴大不可能一次完成，只能是分次實現。初步的財力積蓄為初步的規模擴大提供基本的資本保證，而規模的初步擴大又可為新的財力積蓄提供條件。

六、規范制度，控制預算，做好財務戰略中的成本控制

成本控制是財務戰略的一個重要組成部分，前提是要樹立起成本觀念。中小企業首先應根據企業生產經營靈活性較強、生產過程的復雜性和難度不過高的特點，建立規范的成本控制制度，確定成本費用會計處理的原則和成本費用的開支范圍，制定明確的成本費用核算的會計業務規程，科學地選拔和任用成本會計人員。其次，應加強成本預算的執行力度，實現預算控制。再次，利用“船小好調頭”的特點，采用作業成本管理等方法，提高企業經濟效益。最后，應積極采用目標成本管理，通過建立和完善目標、組織、運作和考核四大體系，不斷完善企業目標管理制度，明確企業成本管理的責任，使成本費用得到有效的控制。

七、發展優先、穩健分配，做好財務戰略中的收益分配管理

中小企業應采取穩健的、適度偏低的收益分配政策，在日常做好積蓄財力的準備。這樣，有利于抓住時機，實現發展。因此中小企業需要做好以下幾方面工作：第一，中小企業在收益分配前，必須對企業的內外多種因素綜合起來考慮，如債務條款、現金流量、籌資能力、投資機會等，根據企業所處的環境，考慮以后的發展，制定收益分配政策。第二，當今企業間的競爭主要是人才的競爭，只有留住企業的優秀人才，才能保證企業未來的發展動力，所以在分配時，還要重視人力資本的收益分配。如何通過制定適合的分配政策來激勵企業員工、留住優秀人才，也是中小企業應該研究的課題。

財務戰略是一個由多種要素構成的復雜系統,各種要素之間存在著相互聯系、相互影響、相互制約的關系,任何一項要素的構建,都會影響整個戰略系統的運行。科學、合理的財務戰略應該是一個各種戰略要素協調一致、互相配合的完整體系。目前國家越來越重視對中小企業的保護，中小企業所處的宏觀環境得到了很大改善，我國的中小企業必須學會在困境中求生存，制定出科學合理的財務戰略，并以此指導自身的財務活動，穩健理財，積蓄財力，適時尋求規模擴大，求得更大發展。

財務戰略論文:財務戰略的管理對象探析

一、傳統財務戰略理論對管理對象的界定及其存在的缺陷

財務戰略的管理對象是財務戰略工作的直接作用對象，它的界定恰當與否直接影響到財務戰略工作的效率與效果，進而影響到整個企業管理績效的優劣。傳統的財務戰略理論對管理對象的界定是以資本以及圍繞資本產生的財務活動與財務關系為核心的。這種界定方式突出地反映了經濟活動中的一個重要特征——分工，強調了財務戰略工作的相對獨立性，因此有利于提高財務戰略工作的整體效率。但是，隨著財務環境的變遷，傳統財務戰略理論對其管理對象的界定逐漸暴露出與實踐之間的差距與矛盾，存在著以下一些缺陷。

1.以資本、財務活動及其財務關系為中心的管理活動是一種被動的機械式的管理活動。在整個管理活動中，財務管理人員這樣一種重要的人力資本基本上處于一種從屬的地位，不利于充分發揮財務管理人員的能動性與創造性。

2.傳統財務戰略理論對管理對象的界定是建立在分工觀念的基礎上，過分強調了財務戰略的相對獨立性，這一特點容易導致財務工作與企業其他管理工作之間產生權利、利益等方面的沖突，從而引起內部交易費用上升與企業整體績效下降。

3.從理論的角度看，對財務戰略的管理對象這樣的界定與一般意義上的財務管理對象有較大程度的重疊，造成這種現象的原因在于一般財務理論與財務戰略理論還未形成充分的融合狀態，從而導致形成的理論帶有濃厚的基礎理論特色。現代戰略理論是以企業的資源與能力為管理對象，資源與資本等簡單的生產要素之間存在著明顯的差別，能力則是專業性、獨特性更強的管理對象。培育企業獨特的資源與能力已經成為企業管理工作的核心，對簡單的生產要素的管理則是企業基礎性的工作。如果財務戰略沒有自己獨特的管理對象，一方面容易造成工作的重復，另一方面則容易使管理人員對財務戰略的價值產生懷疑，因此不利于財務戰略理論的發展。

總之，傳統財務戰略理論對管理對象的界定容易導致企業財務戰略工作停留在基礎性層面上，同時也導致了財務戰略理論研究的滯后。

二、新時期對財務戰略工作的要求

1.人們對企業的認識正在從職能觀向資源觀與能力觀方面轉化，企業必須對它所能支配的一切資源及其各項職能進行有效的整合，提高資源的專用性以及各職能之間的協調性，以促進核心能力和競爭優勢的形成。財務雖然不能直接形成企業的核心能力，但它對核心能力的培植、形成、維持及發展均有直接的影響，而且財務也可以培育自己的職能性能力，發揮自身的優勢。

2.企業內部治理問題成為決定企業經營效率和長遠發展的一個重要的制度因素，企業必須處理好各相關利益主體之間的權責、利益安排，形成合理的制度，確保企業理財活動以及其他各項管理活動的制度效率。由于資本代表著一定的控制權，因此財務管理從這一角度看也是研究控制權合理配置的一門學科。隨著資本內涵的擴大，人力資本也成為財務管理研究的對象，所以財務管理必須處理好實物資本所有者之間以及實物資本所有者與人力資本所有者之間權利的安排。

3.經濟全球化與互聯網的快速發展加劇了企業理財環境的復雜性與不確定性，企業必須具有高效應對理財環境變化的能力。環境變化既可以給企業帶來機遇，也可以帶來危機。企業能否把握機遇和處理危機，取決于其是否具有相應的能力。能力越強，企業在變化多端的環境中生存的可能性就越大，因為具備了相應的能力，企業對環境變化的原因與趨勢的認識會更加透徹，管理人員可以主動地采取策略有效地適應環境，甚至在一定程度上引導環境的變

三、財務戰略的管理對象——財務資源與財務能力

1.財務資源的概念與內容。

財務資源是指企業所擁有的資本以及企業在籌集和使用資本的過程中所形成的獨有的不易被模仿的財務專用性資產，包括企業獨特的財務管理體制、財務分析與決策工具、健全的財務關系網絡以及擁有企業獨特財務技能的財務人員等等。財務資源與資本之間存在著密切的聯系，但又不完全等同于資本。財務資源比資本具有更豐富的內涵。

首先，財務資源包含資本，資本是財務資源中最原始、最基本的一種形態，其他財務資源的形成均是建立在資本的基礎之上。但是由于資本具有最強的同質性，因此，在獨特的核心能力的形成過程中，資本的作用只是基礎性的與支持性的，而不是決定性的。

其次，企業與各相關利益主體之間建立的財務關系也是財務資源的重要組成部分。與資本相比，財務關系的差異性與專用性有所提高，不同企業擁有不同特點的財務關系網絡，對企業財務工作的影響也具有不同特點。

第三，企業獨特的財務機制與具有優秀的特殊素質的財務人員（嚴格地說是財務人員所擁有的人力資本）是企業財務資源的高級形式。由于企業的財務機制與財務人員的發展要受到企業的組織形式、企業文化、領導風格等多種因素長期的影響，因此其差異性與專用性在所有的財務資源中是最強的，對企業獨特的核心能力與相應的財務能力的形成也具有最強的影響力。

從財務資源的種類及其特點中可以看出，資源的同質性越強，越便于流動，但其專用性則越低，對企業核心能力的形成與發展的作用也越低；反之，資源的專用性越高，其流動性越低，但對核心能力的形成卻具有更強的作用。在企業不同的發展階段，對財務資源的專用性具有不同的要求。在企業的初創期，生存的風險很高，因此必須確保財務資源具有較高的流動性，而不能過分強調其專用性；在企業的成長期與成熟期，一方面由于企業已經擁有了比較充足的資本，另一方面，競爭的日趨激烈促使企業采取差異化的發展戰略，因此企業必須注意逐漸提高財務資源的專用性，以確保形成自身獨有的財務能力。

2.財務能力的概念與內容。

財務資源只是企業發展的必需之物，擁有了一定的財務資源并不能完全保證企業核心能力與競爭優勢的形成以及總體目標的實現，企業必須具備較高的支配、駕馭這些資源的能力，不斷提高財務資源的使用效率與效果，最終實現企業的目標，這種能力就是財務能力。從狹義的角度看，財務能力是指與競爭對手相比，企業在財務資源的獲取與使用、財務關系的協調、財務危機處理等管理活動中的若干過人之處。從廣義的角度看，財務能力不僅包括上述所講的狹義的財務能力，而且還是企業在研發、生產銷售、服務等方面的能力的價值體現，其價值體現要比競爭對手具有更高的市場吸引力，可以為企業帶來超額收益。

企業生命周期的不同階段對財務能力的要求是不同的，因此會形成不同特點的財務能力。從大體上看，企業的財務能力主要包括以下四種：

（1）財務創建能力：該能力在企業的初創期最為重要，因為它決定了企業能否成功進入自己的目標市場，在財務創建能力中又以投資機會的識別能力與資金的供應能力最為重要。

（2）財務維持能力：當企業進人成長期后，對能力的要求主要體現在對各項資產、成本的管理、企業規模的有效控制等等，使企業保持良好的財務狀況與發展前景。

（3）財務創新與發展能力：在成熟期，由于企業內部各項事物都處于一種僵化的狀態，危機已經開始生成并潛伏，所以企業此時必須在內部采取創新，同時尋找新的發展機遇。在該階段企業應具備相應的財務制度創新能力、業務評估能力、資本運營能力等。

（4）財務危機識別與處理能力：由于在從企業初創期到衰退期的各個階段都存在著大大小小的危機，在條件成熟的時候危機便會爆發，從而對企業的生存產生威脅，所以企業必須具備識別與處理財務危機的能力。

從能力理論的角度看，企業的本質是一個包含多種類型能力的綜合性體系，財務能力是其中的一種。財務能力與研發能力、生產能力。營銷能力等其他能力相比具有一定的特殊性，具體表現在其基礎性和支持性上。財務能力的強弱很大程度上決定了企業競爭優勢的持久性、企業的規模和邊界以及企業多角化戰略和跨國經營戰略的廣度與深度。企業擁有了強大的財務能力，有助于在較長時期內維持企業當前的競爭優勢，促進企業擴大規模，保證企業多角化經營戰略的成功實施。財務能力的這些重要性從國內外著名的跨國企業的發展史上均可發現。總而言之，能否建立起較高水平的財務能力并將其不斷鞏固與發展是戰略財務管理水平高低的最終表現。

與財務資源相比，財務能力不僅僅是財務資源的集合，它更是財務人員之間、財務人員與財務資源之間相互作用與相互協調的互動關系，它是企業擁有的關鍵的財務技能和隱性的財務知識，具有更高的不可模仿性。但是財務資源與財務能力之間存在著不可割裂的緊密聯系，一方面，有效的財務能力的應用依賴于企業內部財務資源的長期儲備；另一方面，財務資源的取得依賴于企業固有的財務能力。因此對財務資源與財務能力的管理是財務戰略的核心內容。

財務戰略論文:以價值為核心調整戰略

價值鏈管理

價值鏈管理是指為實現商品或服務價值而連接生產、銷售、服務等過程的網絡組織，涉及從原料采集和運輸、半成品和成品的生產與分銷，直至最終消費的整個過程，包括所有參與者和生產銷售等活動的組織及其價值和利潤分配。

公司治理是價值鏈研究中的核心概念之一，是指在一個連續統一的系統之中，各行為主體介于完全市場和等級市場關系之間，對價值鏈各行為主體所從事的經濟活動進行的非市場性的協調管理，即通過一種制度安排，來合理地配置所有者與經營者之間的權利與責任關系，其目標是保證股東利益的最大化，防止經營者背離所有者的利益。

廣義的公司治理不是局限于股東對經營者的制衡，而是涉及到廣泛的利益相關者，包括股東、債權人、供應商、雇員、政府和社區等與公司有利害關系的集團，通過一套包括正式或非正式的、內部的或外部的制度或機制來協調公司與所有利害相關者之間的利益關系，以保證公司決策的科學化，從而最終維護公司各方面的利益。

通過對企業價值鏈治理模式的分析，可以深入了解價值鏈的內部結構關系，從空間和時間上把握市場競爭以及利潤分配的動態格局，使政策制定者獲取更多關于不同增值活動在不同區域的分配和轉移的信息。根據價值鏈中各行為主體之間協調能力的高低，價值鏈治理模式被劃分為以下五種形式：市場型（Market）、模塊型（Modular value chain）、關系型（Relational value chain）、領導型（Captive value chain）和等級制（Hierarchy），其中市場型和等級制分別處于價值鏈中行為體之間協調能力的最低端和最高端。

不同治理模式下產業空間轉移進程和結果是顯著不同的：模塊型治理模式中，各主體是優勢互補的關系，而非控制關系，其市場適應能力較強，投資的專用性程度較低，具有很強的空間轉移能力；關系型治理模式中，一般以中小企業為主，憑借信譽、相互信任而聚集，表現出較強的社會同構性、空間臨近性、家族和種族性等特征，由于各個經濟行為主體規模較小，對市場需求的識別能力較弱，其市場適應能力的強弱是以空間集聚為前提的，相比之下，其空間轉移能力較弱；領導型治理模式的顯著特征是眾多中小廠商依附于幾個大中型廠商，這些大中型廠商對中小型廠商具有很強的監督和控制力，這種依附關系的改變需要較高的變更成本，在這種治理模式中，廠商市場適應能力是不均衡的，空間轉移能力也是不同的，中小廠商一般是跟進轉移，基本沒有空間轉移能力。同時，在全球化背景下，該模式下的主導企業要在全球空間重新配置資源，而與其匹配的配套企業體系若無法適時在空間上跟進，其企業績效將受到不利影響。

與價值鏈治理模式相應的

財務戰略調整

眾所周知，財務已經從過去的數據匯總、整理和記錄轉變為公司戰略的支持者、決策者和公司變革的積極推進者與主導力量，財務從后臺走向前臺承擔更多的管理和戰略決策、價值管理的責任，公司的各種決策將更多的依賴財務提供的支持，但是這種伴隨價值鏈管理的財務轉變并不是那么得心應手，即便最知名的CFO也會面對兩難境地。

以甲骨文公司（Oracle）為例，作為世界上最大的企業軟件公司，甲骨文向遍及145個國家的用戶提供數據庫、工具和應用軟件以及相關的咨詢、培訓和支持服務，是全球知名的“財富500強”企業。自1977年在全球率先推出關系型數據庫以來，甲骨文在利用技術革命來改變現代商業模式中的作用舉足輕重。一直以通用軟件見長并穩健發展的甲骨文公司最近在市場中頻繁大手筆，其中2005年9月出人意料地以58億美元收購客戶關系管理軟件（CRM）供應商及該行業典范西貝系統公司（Siebel Systems Inc.）讓支持專業軟件公司的人都大吃一驚。其間引發的兩屆CFO相繼離職，令財務界人士對企業戰略轉型，對CFO提出的挑戰倍加關注。

從甲骨文所處的產業環境看，長期以來幾乎沒有什么決策能比購買昂貴的商業應用軟件更讓公司高層操心的了，財務總監一直困惑于應該選擇從同一個供應商那里購買一批集成的應用軟件，還是該從一批專業軟件供應商那里分別購買應用軟件。

西貝公司的創始人托馬斯·西貝（Thomas Siebel）1990年從甲骨文負氣出走，三年后創建自己的軟件公司并不斷壯大，幾年間就有與甲骨文分庭抗禮的勢頭，一度讓業內人士對獨立專業軟件信心滿滿。不過，最近幾年軟件業的不景氣令西貝公司開始走下坡路。據分析人士說，這次甲骨文收購西貝允諾的稅收好處可能會讓西貝系統的創始人西貝難以抗拒。不管怎樣，西貝出售的事實讓一些觀察人士相信甲骨文最近的收購狂潮，以及最近席卷商業軟件業的合并浪潮，已經讓人們懷疑：在軟件業突然間對通用軟件聲勢漸強的情況下，專業型軟件能否還能長期存在。

分析人士認為，Oracle從20世紀80年代的高速增長企業蛻變成一家規模龐大的企業的過程中。大量的收購業務對CFO提出的挑戰是前所未有的，對于戰略定位、價值再造、風險管理多重責任的壓力或許是兩屆CFO相繼離職的原因之一。

價值鏈再造中的財務戰略

調整內涵

Oracle的大規模并購，外界看到的只是一場資本的重組和市場資源的整合，但其背后反映的是企業價值鏈的再造和銜接，更深層的反映企業組織中財務戰略的調整和博弈，是對企業CFO管理使命的最嚴峻考驗。從Oracle的發展歷程上看，在企業價值鏈形成過程中財務戰略調整是多方位的，其基本內涵包括以下五個方面：

財務及經營數據的管理者

財務部門不只是為滿足政府及相關的社會機構而進行財務信息處理，而是為了滿足相關的權利關系人（stakeholder）而進行財務處理，比如債權人、股東、供應商、客戶等，這些會計處理的信息將直接用于這些利益相關者的決策調整。除了財務信息以外，經營信息也成為非常重要的內容，在我國一般認為財務和統計的兩條線，缺一不可。在信息化比較普及的今天，我們一般會采用一些財務管理軟件來實現這個目標。但在財務信息的歸集方面還有需要遵守的就是國家及相關政府部門的要求，比如財政法規、稅務政策以及本國的會計政策。

公司價值及業務風險的維護者

從財務管理價值鏈中可以清晰地了解到，整個財務管理將從核心業務和流程改進過渡到決策支持和風險控制。在公司價值建立過程和業務風險中，財務通過內部控制制度的建立會強化業務風險的控制，通過內部控制可以有效減少公司內部舞弊、流程混亂所導致的管理風險的增長，內部控制的開展可以參考COSO給我們提供的框架。在公司價值的創造過程中，財務通過關鍵業績指標（KPI）、管理駕駛倉（商業智能軟件）、數據追溯和財務報告等各種技術手段的運用，將有效的監管戰略執行過程同時在制訂戰略計劃過程中通過財務預測、財務敏感性分析等的運用將有效的建立戰略計劃，尋找公司價值增長的最佳途徑，并且為這種路線圖的實現提供最好的決策機制。

戰略及業務計劃的制訂與調整者

1. 清楚價值動因；

2. 確定價值增加或減少之所在；

3. 以價值為基礎進行決策；

4. 植入價值為基礎的管理系統。

以上四個步驟將價值管理引入到了公司財務管理中，同時在戰略計劃的制訂過程中，適當的將價值管理和戰略計劃結合起來，將為公司未來的價值增長和戰略計劃實現提供良好的保證（這里所說的價值是以財務憑證反映的企業資產數據）。在整個戰略管理過程中，我們可以依賴財務數據集合來獲得所需要的信息和實施戰略管理過程。這只是一種技術手段，我們所需要的是將技術手段所獲得的信息運用于我們的管理實踐中。通過對數據收集、差距分析、標桿分析等具體管理工具的使用，可以有效的進行戰略管理，這是一般意義上企業CFO在不突破公共會計準則的前提下對企業存量資產的合理調整，目的是幫助企業按照自己設計的戰略路徑來運行。

變革管理的設計和實施者

“財務管理中不斷面臨種種挑戰，這些挑戰中貫穿了一條主線：達到外部投資者的目標 ——把它與內部管理改革統一起來——并以最佳的財務管理實踐來推動這些改革”（PWC《首席財務官：公司未來的建筑師》），實際上在一個公司內部一般都將變革管理賦予財務總監或財務部門，原因在于財務部門作為公司的信息和資源中樞，匯集了公司各種優秀資源，這種資源的掌握必然要求財務部門承擔更多的責任和義務。同時，財務部門在組織進行全面預算管理、關鍵業績指標、作業成本法等管理工具的使用過程中都會涉及到公司的業務流程改進、組織結構調整等重大的管理變革，而且這些變革都是和公司戰略目標共同聯系起來的。

公眾形象的維護和保持者

或許很多人都認為公眾形象的建立和維護是公司公關部門的責任或只是公司高層管理者的責任。實際上，財務部門在職能建立和完善的過程中將有效的維護公司的公眾形象，體現在：

維護在小股東及公眾股東中的公眾形象。通過適當的股利政策、財務政策及資本運營政策的制訂和執行，將有利于公司公眾形象的維護。中國很多上市公司的財務報告造成的慘痛教訓已經給我們很多警示；政府及相關利益部門的公眾形象，采用合理避稅、公司法人治理結構的調整可以讓社會公眾認為公司是一個負責任的公司，能夠承擔自己的社會責任；利益相關者，比如客戶和供應商的良好信譽，采用適當的信用政策將有助于維護公司的長期戰略關系及社會形象。

財務職能調整目標

首先，要確定財務戰略定位，一般而言，在整個公司戰略執行過程中財務戰略一般有以下幾個方面：

1. 成為公司戰略的有效執行者和決策者；

2. 建立良好的信息反饋和處理機制；

3. 公司業績考核或管理的重要實施者，比如KPI或平衡積分卡、全面預算、EVA等管理工具的實施；

4. 內部業務流程的改進和調整，比如BPR或業務流程改進；

5. 成為公司信息化的關鍵實施成員，比如ERP或商業智能等管理信息系統的實施；

6. 在確定了財務職能戰略目標的前提下，任何形式的實施行為都可能有效率和成果，很多的咨詢公司的咨詢顧問都采用戰略研討會，小組討論以及商業調查等各種形式來達到目的，一些重要的戰略管理分析工具也將得到運用，比如魚骨圖分析軟件、問題樹等，這些工具都有助于我們的邏輯或思維過程的形成；

7. 在該過程中最關鍵的問題是小組團隊的構成，需要來源于不同的專業領域，不要認為財務戰略就是財務一個部門的問題，實際上是公司的整體戰略問題，因為任何財務職能或財務政策的調整對于公司的影響程度都是全面和深遠的；國外的咨詢公司一般是以辛迪加小組（syndicate team）的形式來完成這個階段的任務的，有時候這也比較實用。

財務職能實施和調整

建立公司戰略和職能戰略目標的最終目的是要將這個目標實現。前期的準備包括技術儲備、人員儲備、行動計劃和計劃執行，這個過程中的反饋和調整包括以下工作：

1. 行動計劃的制訂：在該階段的行動計劃制訂將由公司財務總監和顧問小組共同完成，而且這個階段的溝通和研討會將是重要的表現形式，并且這個階段必須獲得必要的資源支持；

2. 預算制訂：各個階段的預算費用將成為我們獲得公司高層或股東會議通過的重要環節，實踐中預算的重要性往往被忽視；

3. 前期準備：行動計劃必須獲得其他部門的支持，包括人力資源部門、技術部門等的支持和協調，才能夠獲得最終成功；

4. 計劃實施階段監管措施的同步實施，雖然我們制訂了詳細的計劃，但如果在計劃執行過程中沒有良好的監管或信息反饋機制，將無法發揮計劃的作用。無論什么重要的方案在實施之前管理部門必須將監管和信息反饋機制首先建立起來。這個階段我們必須借助技術部門，比如IT信息管理或其他部門來獲得我們所需要的信息，以便于我們調整；在這個階段就體現出了技術的影響力；

5. 調整及反饋：定期或有規律的溝通會議或溝通機制能夠有效降低執行過程中的風險，企業價值鏈管理和財務戰略調整的有效結合是企業在市場競爭中不斷發展壯大的重要力量。

財務戰略論文:試論中小企業財務戰略的實施

論文關鍵詞：中小企業；財務戰略；實施戰略。

論文摘要：改革開放以來，我國企業的發展、成長取得舉世矚目的成績，綜合國力明顯增強，人民生活明顯改善，國際地位明顯提高。中小企業為此做出了應有的貢獻。我國中小企業在獲得飛速發展的同時也暴露出了一些問題值得我們注意、研究和解決，特別應引起重視的是中小企業的財務戰略問題。中小企業的財務戰略的實施不僅關系到企業的財務戰略的成功與否，同時也影響企業的生存發展。本文將對中小企業的財務戰略的實施進行論述。

改革開放以來，戰略管理越來越受到企業的重視，企業財務管理也逐步向財務戰略管理方向發展，企業財務戰略得到廣泛應用。大多數中小企業也逐步實施和運用財務戰略以促進企業的發展。企業要實施長遠、健康的財務戰略，不僅需要制定科學的財務戰略，更需要將科學的財務戰略進行成功的實施。

一、企業財務戰略的意義

企業財務戰略是戰略理論在企業財務管理方面的應用與延伸，財務戰略應該是整個企業戰略的一個不可或缺的部分。關于財務戰略的內涵，目前理論界尚未形成統一的認識，可是財務戰略的定義有以下幾個共同點：1、企業資金的均衡的流動；2、實現或加強企業的戰略、競爭優勢；3、在企業內外部環境分析的基礎上制定的；4、具有全局性、長期性和創造性；5、既反映了企業戰略的共性又有財務戰略的個性。本人認為以下定義比較全面：財務戰略是為了謀求企業的長遠發展，根據企業戰略要求和資金運動規律，在分析企業內外環境因素的變化趨勢及其對財務活動影響的基礎上，對企業未來財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略所做的全局性、長遠性、系統性和決定性的謀劃。這一定義既反映了財務戰略的戰略共性，又勾畫出了財務戰略的財務個性。

中小企業的財務戰略關系到企業的投資、融資等多個領域，財務戰略能否成功對企業而言起著至關重要的作用。財務戰略過程包括財務戰略制定、財務戰略實施、財務戰略控制與評價。財務戰略的實施在整個財務戰略過程中作為中間環節起著重要的作用：1、財務戰略的實施是財務戰略制定的延續。只有財務戰略的實施，財務戰略的制定才有意義。2、財務戰略的實施是財務戰略控制與評價的對象。財務戰略的控制與評價是對實施過程的總結，給予修改和完善。3、財務戰略的實施實施操作性強，在實施過程中因為多種因素的影響，將增加成功的難度。因此，就需要對財務戰略的實施進行科學的研究。

二、中小企業財務戰略實施過程中存在的問題

財務戰略的實施作為財務戰略過程的一部分，起著重要的作用。如果中小企業的財務戰略的實施過程出現問題，將直接影響到企業的相關戰略，也影響到企業的生存和發展，因此，必須注意財務戰略實施過程中存在的問題。

（一）企業缺乏財務控制觀念

經過幾年的發展，我縣鋁型材、不銹鋼等產業迅速發展壯大，但由于財務戰略實施存在缺陷，企業中普遍存在資金管理不嚴的情況。有的企業資金使用缺少計劃安排、過量購置不動產或者增加不必要的管理開支，造成無法應付經營急需，陷入財務困境。有的企業沒有建立嚴格的賒銷政策缺乏有力的催收措施從而造成資金回收困難，增大經營風險。有的中小企業的管理者，對原材料、半成品、固定資產等的管理不到位，甚至任用一些毫無財務管理知識的人進行管理，造成資產浪費嚴重。

（二）企業缺乏戰略意識

由于目前我國經濟機制的特殊性，大部分中小型企業是由創業者直接經營，多為家族式、作坊式的企業，領導者想法對于企業發展具有決定作用，權力過分集中，決策過程簡單。企業家往往在信息收集和論證不充分的情況下，對于事關企業長遠發展的戰略計劃輕易下結論，對于財務方面的決策也同樣如此。這種高度集中的決策機制，隨著企業的發展以及不確定因素的增多、市場競爭加劇，己經無法適應企業可持續發展的需要。

（三）資金嚴重不足，影響企業戰略制定

目前，融資難、擔保難仍然是制約中小企業發展的最突出的問題。我縣中小企業大多數是非國有企業，而且大多數屬于發展的初期階段，負債過多、融資成本高、風險大，造成中小企業信用等級低，資信相對較差，從銀行貸款較為困難。另一方面，雖然目前國家有中小企業管理扶持機構，提供中小型企業創新基金等資金支持，向中小企業提供一定的優惠政策，但是扶持力度仍然較小，難以滿足多數企業發展的需要。

三、中小企業財務戰略實施的環境因素

從我國加入WTO以來的數年時間來看，隨著國內外經濟環境的不斷變化，我縣企業所處的經營環境也發生了重大的變化，特別是大量的中小型企業，由于經營規模較小、資本和技術水平較低，自身實力有限，受到更加激烈的新一輪市場沖擊。提高自身經營管理水平是中小企業可持續發展的首要保證, 而財務戰略是企業管理的中心環節。完善、高效的財務戰略對于企業的發展具有至關重要的作用。新經濟環境對中小企業提出了更高的要求，可是目前中小企業普遍存在著財務戰略目標不明確，財務戰略實施混亂的狀況，使企業在市場競爭中處于不利的地位。因此，在當前新的經濟形勢下，財務戰略的實施必須考慮到以下的因素:

（一）金融市場環境變化的影響

我國加入WTO后逐步放松外資金融機構準入的范圍和區域限制，使得越來越多的外資金融機構進入我國，這將對企業籌資投資產生極大的影響。一方面金融市場規模的擴大、資金供給的增加和金融工具的不斷創新。為企業籌資、投資提供了多種可供選擇的組合方式。另一方面國內外金融市場競爭的加劇促，使我國金融機構建立現代企業制度的步伐進一步加快，國家對金融市場的監管也將進一步規范。無論什么性質的企業在金融市場都將處于公平競爭的地位，只能憑借其良好的經濟效益、良好的市場前景與持續高速的增長而獲得資金。因此，有效的規避財務風險、合理的爭取資金支持，將成為中小型企業制定財務戰略時面臨的重要課題之一。

（二）產業結構變化的影響

隨著經濟大環境的變化，我國及世界的產業結構都會產生一定的變化，這必定會影響到我縣中小企業資金運動的方向及規模，而不同行業所受到的沖擊不同，面臨的機遇也不相同。位于傳統產業當中，以小作坊式進行生產、資產素質較差的中小型企業將逐漸被淘汰。一些有實力的中小企業為了強化其競爭優勢，將會對企業進行內部結構的調整或產業轉型，甚至采取并購、重組等方式實施外部擴張。這些都將迫使各類型的中小企業對包括財務戰略在內的管理戰略做出重大調整。

四、促進中小企業財務戰略有效實施的途徑

實施財務戰略是加強中小企業管理，提高企業市場競爭力，規范建立現代企業制度的一項非常重要的工作。中小型企業應當迅速提升財務戰略管理水平，以適應新的市場形勢，促進企業可持續發展。

（一）樹立戰略思想，更新企業財務觀念

樹立財務戰略思想對于企業尤其是中小企業的發展顯得尤為重要。企業的關鍵在管理，管理的核心在財務，有效的財務戰略對于企業的發展具有指導的作用。中小企業當中普遍存在著忽視財務戰略管理的現象，在制定各種決策的時候具有一定的盲目性，在財務決策方而只是考慮現有資金的多少，很少有一個長遠可行的財務規劃。

由于資金的使用牽涉到企業內部的方方面面，中小企業的經營者應當轉變觀念，充分認識到管好、用好、控制好資金是關系到企業的各個部門、各個生產經營環節的大事。入世后，我國市場逐步開放，市場競爭更加激烈，財務戰略在企業發展中的核心地位更加突出。合理制定企業長期和短期財務戰略，對企業發展具有積極的促進作用。

（二）深化財務管理內容，實施企業財務戰略

實施企業財務戰略，不僅僅是事后算賬、做賬、統計、結算，而是把財務資金的管理作為整個企業管理的核心，使之貫穿到生產經營的每一個環節。從目前的實際狀況來看，中小型企業財務戰略實施工作處于較低水平，管理手段落后，在財務方面無法從大局上對企業經營狀況子以把握。企業要提高管理水平，實施財務戰略，就必須全面提升企業的財務管理層次。

企業應當以財務戰略部門為核心，擴大財務管理的內容。除傳統的資金管理和財物管理外，還應向金融風險管理、稅金管理、保險管理方面拓展。將財務戰略滲透到采購、生產、銷售各個環節。通過不斷改進財務戰略，挖掘生產活動中的潛在價值，最大限度地為企業創造經濟效益。

同時還應當指出的是，企業財務戰略不僅要制定財務計劃，通過計劃將不確定因素確定下來，使企業產生應對變化的機制，減少未來風險的影響，更重要的是要建立風險預測模型，有預見地、系統地辨認可能出現的風險，變被動為主動。

（三）改良財務管理手段，為財務戰略的實施提供保障

中小企業應當加強制度創新和管理創新，最大限度地減少財務戰略實施中的消極人為因素。目前中小企業財務戰略制定中存在著許多的不規范現象，財務戰略具有隨意性，資金管理存在較大漏洞。今后中小企業應當改善財務管理手段，在企業內部建立統一管理、集中調度的資金使用制度。建立業務規范，使各項業務做到有章可循、有規可依，減少工作的隨意性。適當加快企業信息化建設，建立財務信息管理系統，提高企業所獲信息的真實性，提高企業資金運作的透明度，提高企業的資金使用效益，為財務戰略的實施提供保障。

財務戰略論文:企業集團財務管理戰略規劃的一種構建方法

摘要：戰略管理在集團管理中占據著越來越重要的地位，發揮著越來越重要的作用，而財務管理戰略是集團戰略的一種重要支持性戰略。通過對企業集團與集團財務管理的關系、企業集團財務戰略與整體戰略的關系的分析，再結合實戰經驗系統地提出了一種企業集團財務管理戰略規劃的構建方法———“三步六分法”。

關鍵詞：財務管理；企業集團；戰略：“三步六分法”

隨著我國市場經濟體制的逐步完善和我國經濟的發展，原來的計劃經濟體制所形成的賣方市場已一去不復返，企業間由低級局部的產品競爭、質量競爭、價格競爭上升為品牌競爭、企業形象競爭，競爭逐步升級。現在企業間的競爭已全面升級為整體長遠的戰略競爭。尤其是一些名牌企業和大企業集團，已經把戰略提到企業生存發展的重要位置，如廣東科龍公司高薪聘請羅蘭。貝格國際管理咨詢公司中國董事宋新宇博士出任戰略總監，在企業界引起不小的反響。在這種市場背景下，企業戰略問題成了企業管理的熱點問題，目前的探討主要是集中在集團經營戰略方面，而對各種支持性戰略（如財務管理戰略規劃）的探討顯得不夠充分，無法滿足對集團全面戰略咨詢和集團戰略管理工作者的要求。我們通過對戰略咨詢實戰經驗的總結，歸納出集團戰略中財務管理戰略規劃的一種新構建方法———“三步六分法”，希望能為實際工作者提供一些有益的參考和借鑒。

1企業集團與集團財務管理的關系定位

企業集團是以一個或若干個大型企業或大型公司為核心，通過協作、聯合、兼并等方式，把具有生產、技術、經濟聯系的各個獨立的法人單位，以資產聯結和契約合同為紐帶而建立起來的一種大規模、多種形式、多層次結構的企業法人聯合的組織形態。判斷一個企業集團是否屬于本質意義上的企業集團，主要的不是看在形式上是否由多個法人構成的聯合體，而在于這種聯合是否能夠遵循集團組建的宗旨：實現資源一體化整合效應與管理協同效應，并借此確立集團整體的市場競爭優勢。為了達成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發揮主導功能，并通過集團組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各成員企業的協調有序運行確立行為的規范與準則。而集團財務管理是實現上述功能最重要的職能之一，它與集團文化建設、人力資源管理、技術創新、戰略管理等其它重要職能一起構成集團管理控制的主要手段，是集團總部所控制的中心職能。作為集團重要職能之一的集團財務管理不同于一般公司法人的財務管理，其特征主要是由其治理結構———即企業集團的多級法人制所決定的。主要表現在：1）在財務管理主體上，對應于企業集團的治理結構，呈現為一元中心（集團總公司）下的多層級（各子公司和孫公司）復合結構特征；2）在財務管理目標上，企業集團呈現為成員企業個體財務目標對集團整體財務目標在戰略上的統合性，企業集團整體財務目標對成員企業目標的指導性；3）在財務管理對象上，企業集團體現為多級理財主體（各級法人）各自資金運動系統的一體化復合結構特征；4）在財務管理方式上，企業集團體現為高度的全面預算性和財務戰略、財務政策、財務管理制度的一致性。集團財務管理與集團管理的關系是進行財務管理戰略規劃的依據之一，而集團財務管理的特征是財務管理戰略規劃的理論基礎之一。

2企業集團戰略與財務管理戰略的關系

定位企業戰略是對處于不斷變化的競爭環境之中，企業的過去運行情況及未來運行情況的一種總體表述。企業集團發展戰略是集團總部對實施企業集團全局活動的指導思想，是對集團未來幾年所做的科學預測與合理規劃。企業集團不同于一般的法人企業，這是由企業集團的治理結構所決定的，由此決定了企業集團的發展戰略與單一企業法人的戰略也存在很多不同之處，最主要表現在內容上，集團戰略所要包括的內容更多更廣泛，不但包括母公司的發展戰略，還包括各成員企業的戰略定位與選擇，由此集團戰略的意義顯得尤為重要。從操作實務（一般指戰略的制定過程）上來分，集團戰略可以分為經營戰略和支持性戰略，支持性戰略也可稱為執行性戰略，執行戰略隸屬于經營戰略，對經營戰略起支持作用。

集團財務管理戰略規劃對集團的經營戰略從財務管理方面進行全面的支持，是集團戰略的重要組成部分之一。財務戰略是為適應企業集團總體的競爭戰略而籌集必要的資金、并在組織內有效地管理運用這些資金的方略。而財務管理的規劃是為了企業集團管理控制的需要而對企業的財務管理主體所進行的組織設計、制度設計等一系列規范性建設。兩者一起構成集團的財務管理戰略規劃。一個企業集團的成敗，最基礎的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優勢的產業發展線與高效率的管理控制線。我們在制定集團的戰略時，一般側重于構建企業的產業發展線，屬于集團的經營戰略，經營戰略是全局性決策戰略，它側重于從競爭對手的分析中來確定自己的經營定位。而要保證經營戰略的順利實施，離不開各種支持性戰略的配合實施，即構建集團的支持性戰略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經營戰略的實施。財務管理戰略規劃的基本作用表現為它從財務的角度對經營戰略起全面支持作用，它與技術創新戰略、人力資源戰略等一起共同構成集團經營戰略的支持系統，而經營戰略對各支持戰略的規劃起指導作用。集團經營戰略與各支持性戰略的關系可以從集團戰略規劃結構圖（圖1）清楚地看出：

1）集團經營戰略對各執行戰略的指導作用關系；2）各執行戰略對經營戰略的支持作用。經營戰略和執行戰略一起構成集團戰略規劃。集團財務管理戰略與集團戰略的關系是進行財務管理戰略規劃的依據之二，集團財務管理戰略規劃的定位是集團管理戰略規劃的理論基礎之二。

3企業集團財務管理戰略規劃的構建方法———“三步六分法”

一般來說，財務管理的主體涉及到三個層面，集團總部決策層、集團公司財務管理部門和成員企業財務管理部門。企業集團財務管理戰略應該是集團總部（母公司或集團公司）最高決策層站在財務戰略與財務政策層面，對企業集團財務活動所實施的整體性戰略規劃、政策指引、制度規范與決策督導，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術操作性的財務管理事宜，甚至可以不涉及到財務部門的具體建設。它與集團的成員企業的日常財務管理是不同層面上的兩個概念，與集團公司財務部門的日常財務管理是不同的兩種操作，集團的財務管理戰略也可以由集團公司的財務部門提出方案，由集團的高層決策層進行決策，但兩者的執行主體不同，所以也是不同的兩個層面。

同時，還值得指出，我們這里所指的集團財務管理戰略規劃和一般意義上的財務管理咨詢存在很大的區別，財務管理咨詢通常受企業集團戰略與財務戰略的指導，對企業的財務管理狀況進行嚴格的診斷分析，側重于企業集團第二層面和第三層面的內容。而我們所進行的財務戰略規劃通常和企業的戰略規劃同步進行，并對戰略起到一個支持性的作用，側重在第一層面上的內容，通常成為企業集團發展和財務部門發展的規劃性文件，所進行的分析側重于外部環境分析和集團整體的經營狀況分析（當然對財務管理本身同樣需要進行診斷分析），其內容側重于財務管理模式的選擇、財務管理體制的構建、財務管理戰略的定位等內容，而不對部門的建設，具體的財務操作制度與規則的制訂等進行策劃。這樣總結出一套企業集團財務管理戰略規劃的構建方法，即“三步六分法”，在實際工作中（主要是針對企業集團或集團公司所進行的戰略管理咨詢）推廣運用，取得了比較理想的效果。“三步”是指財務管理戰略規劃的三個步驟，即從分析到設計到實施：“六分”是指它的六個組成部分。可用圖2表示。

“三步六分法”是我們在從事集團戰略管理咨詢過程中針對集團財務管理的特點以及財務管理戰略與集團戰略的關系而創造的一種戰略規劃的方法，它不但對從事咨詢行業的工作者有很大幫助，也適合集團內部發展的戰略管理，是一種比較系統而實用的集團財務管理戰略規劃方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的運作都包括許多的方法，在進行環境分析時，通

常需要對外部環境進行充分的調研，以充分把握影響集團財務管理的因素和財務管理的趨勢，對內部環境更要進行充分的診斷、分析，以充分了解集團的現狀。在進行設計階段的步驟時，同樣離不開充分的調研工作，值得注意的是雖然集團戰略是落腳于集團第一層面的職能，但在調研時，一定要對第二層面和第三層面進行適當的調研，以實現一次自下而上的過程，保證戰略的可實現性和科學性。設計是“三步”中的關鍵，是集團財務管理戰略規劃的重點。在進行執行計劃的規劃時，同樣要充分考慮內外條件，對戰略實施的各個方面提出建議或規劃，切不可脫離集團實際而制定過高的目標。“六分”是指集團財務管理戰略規劃的六個組成部分，每部分都包括一系列內容，實際工作者應該根據需要有所側重地對所包括的內容進行分析，再構建符合集團戰略發展需要的財務規劃、財務戰略和財務實施計劃，以充分體現財務管理在集團戰略管理中的應有地位。

財務戰略論文:論企業集團財務戰略及其實施策略

摘要：本文依據生命周期理論，以經營風險與財務風險反向搭配的思想為指導，從投資、籌資、股利分配等方面，為處于初創期、發展期、成熟期和調整期（再生期）等不同發展階段的企業集團進行財務戰略定位，同時制定了相應的實施策略。

關鍵詞：財務戰略 生命周期 財務策略

財務戰略是指企業通過最適當的方式籌集資金并且有效管理這些所籌資金的使用，包括企業所創盈利再投資或分配決策。財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。 每個企業的發展都要經過一定的發展階段，最典型的企業一般要經過初創期、發展期、成熟期和衰退期四個階段。在不同的發展階段，企業集團具有不同的經營特征，應選擇不同的財務戰略，同時為了使財務戰略得到有效的實施，必須輔之以相應的策略。

一、初創期財務戰略

1、初創期財務戰略定位

由于初創期企業集團的財務實力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源并發揮財務整合優勢，客觀上要求企業集團必須采取規范的一體化財務戰略。另外，從經營風險與財務風險的互逆關系看，較高的經營風險必須以較低的財務風險與之相配合，從而在財務戰略上保持穩健原則。初創期財務戰略管理的特性主要表現為穩健與一體化。

（1） 權益資本型的籌資戰略

在集團初創階段，負債籌資的風險很大，或者說債權人借貸資本要以較高的風險溢價為前提條件，從而企業的籌資成本很高，因此最好的辦法不是負債籌資，而是采用權益資本籌資方式。對于權益資本籌資，由于這一時期企業的盈利能力不是很高，甚至是負數，因此風險投資者將在其中起很大作用。風險投資者之所以愿意將資本投資于企業，不是看到它現在的負收益，而是看到其未來的高增長。從財務上考慮，由于這一階段企業并無或者只有很少的應稅收益，因此，即使利用負債經營也不能從中得到任何稅收上的好處（無節稅功能）。 從穩健策略考慮，初創階段權益資本的籌措應當強調一體化管理的原則。這意味著企業集團應在相對較長時間內確定合理的資產負債率（如不高于40%），以此作為集團負債融資控制之最高限制；任何子公司不具有對外負債的權利，由集團母公司統一對外負債。這樣做的原因有兩條：一是利用貸款規模優勢來降低負債成本；二是限制子公司的融資權利，從而保證集團整體融資管理的有序與一體化。

（2）一體化的投資戰略

強化一體化投資戰略管理，其目的是為了提高資本效率。企業集團組建初期，往往因為資本的匱乏而無力對外擴張，也沒有足夠的財務實力與心理基礎來承受投資失敗的風險，更重要的是項目選擇的成敗將直接影響著企業未來的發展。因此，基于各種因素考慮，初創期的企業集團應當實施一體化的投資戰略。對于企業集團而言，一體化投資戰略則更具其特性與意義，它表明：投資決策權全部集中在集團總部，所有子公司不具有投資決策權；母公司提出未來投資發展的方向，它類似于產業政策，由母公司對未來將要投資的領域提出優先級，以給子公司項目所需的資金，在經過管理總部審批確認后，由總部負責資金的分配；項目所需資金的分配必須嚴格按照項目資金預算的數額確定，由母公司負責預算的審批與資金的撥付。 （3）無股利政策

由于企業在初創期收益不高，且為穩健考慮需要進行大量積累，因此，這時的分配政策應是零股利，若非發放股利不可，也應主要考慮股票股利方式。

2、初創期財務戰略實施重點

在制定財務戰略的基礎上，企業面臨的第二個問題就是如何落實該戰略，即實施財務戰略。從總的原則看，戰略實施遵循以下原則與程序：

（1）全方位落實財務戰略意圖。即要讓股東和投資者、公司高層管理者，甚至于員工（包括財務人員）都充分認同公司財務戰略意向與內容，并達成共識，付諸于行動之中。 （2）制定財務戰略實施計劃，包括近期與未來三年的財務發展規劃，內容包括：一是在公司發展規劃基礎上，確定近期與未來三年的資本支出項目計劃；二是針對資本支出規劃，確定企業的融資規劃包括何時融資、融資方式選擇及融資金額量的大小；三是慎重對待股利發放，公司的發展離不開內部積累，惟有積累才使公司具有后勁與實力，因此不主張發放任何形式的股利。

（3）財務管理以生產與研究開發為依據，財務管理人員配合生產與研發部門開展工作，發揮對企業經營的支持、參謀與協調作用，力圖保證生產導向與市場導向等戰略重點的落實。 二、發展期財務戰略

1、發展期財務戰略定位

發展期資本需求遠大于資本供給能力，而且負債籌資在此期間并非首選（高經營風險會導致較高的負債利率，從而導致高負債成本）。在經歷了強制性集權的初創期后，企業集團財務戰略方向日漸明朗，子公司等成員企業對企業集團整體財務戰略的認知共識度、執行的自覺能動性和投資能力也有了較大程度的提高。企業集團的經營戰略及其風險特征，要求處于該階段的企業集團應當采取穩固發展型的財務戰略。它具有以下內容：

（1）相對穩健型的籌資戰略

由于資本需求遠大于資本供給能力（即可容忍的負債極限和能力），而且負債籌資在此期間并非首選（高經營風險會誘致較高的負債利率，從而導致高資本成本），因此，資本不足的矛盾仍然要通過以下途徑解決：一是企業投資者追加投資，二是將大多數收益留存于企業內部，這兩條途徑都是權益籌資戰略的重要體現。

（2）適度分權的投資戰略

企業內部各部門由于對其自身的收益追求提出議事日程，而且也具備了一定的投資能力，因此，在投資項目選擇上、在項目的決策上視不同情況而趨于分權。包括： 一是項目投資視其金額大小和對公司整體利益影響大小而確定不同的決策權層次； 二是嚴格中小項目投資決策與管理。在特定情況下，對于大型投資項目，可能是基于擴充生產能力而進行的，因此其決策風險并不比中小型投資項目大，也就是說，中小型的投資項目可能是出于戰略調整角度而進行的試探性的投資，其投資決策風險可能比大型投資項目還大，在這種情況下，大型投資項目可能會采用分權式的審批或備案制，而中小項目可能要采用更為集權式的直接決策制； 三是采用靈活的項目資本供應方式。對于大型企業（如企業集團），其投資項目所需資本，可采用自主供應與集中供應相結合。 2、發展期財務戰略的實施 發展期是企業集團生命力最強的時期，也是風險四伏的時期，因此，強化財務戰略的實施并保持有效的監控對集團的發展至關重要。一般認為，發展期的財務戰略實施主要從以下方面考慮： （1）合理測定集團的發展速度。企業集團的發展受制于兩方面：一是營銷能力及銷售增長率；二是融資能力。 （2）主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具積極融資。在發展期，企業集團所面臨的財務問題大部分集中在資金短缺上。而彌補資金缺口的市場機會在這一時期會更多、手段與方法顯得更為靈活。 （3）充分規劃投資項目。融資的目的是為了項目投資，而投資項目從立項、審批到落實，都要在戰略上做出充分的考慮。 （4）積極推進商業信用管理，為全面落實財務戰略服務。商業信用管理之所以在這一時期尤顯重要，其原因在于，第一：通過強化商業信用管理，可大大減少為銷售增長而增長的盲目性，從而將營銷至上的戰略意圖置于嚴格的財務考評基礎之上，從而做到營銷與財務管理的互動，提高經營戰略實施的綜合實力；第二，大大減少壞賬和收賬費用，并加速應收款的回收，從而加強資產的流動性，補足資本短缺，降低借款額度和利息支出；第三，為以后的規范經營、強化制度管理提供良好的基礎。

三、成熟期財務戰略

1、成熟期財務戰略定位

競爭者之間具有挑釁性的價格競爭的出現，標志著成長階段的結束，這時，銷售高而穩定且利潤空間合理的成熟階段開始出現，經營風險會再次降低。在此期間，戰略重點轉移的一個方面是保持現有的市場份額和提高效率，此外，正的凈現金流量使得借款和還款成為可能。伴隨著當前每股的高現金凈利比例，股利支付率必然提高。與上述經營風險和財務特征相對應，此階段的財務戰略主要包括： （1）激進的投資戰略 激進是相對于保守而言的，此階段的激進是對前兩個階段保守戰略的“能量”釋放。其含義可概括為：可采用相對較高的負債率，以有效利用財務杠桿；市場相對穩固的子公司，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。 （2）積極利用市場資源，置換企業資本 成熟期的企業集團在財務上的最大優勢就在于自創現金流入量及市場所提供的融資機會較多。激進的融資策略主要有：第一，股東借機轉讓股本。第二，企業集團借機改善資本結構，提高財務杠桿的利用效率。第三，條件成熟的企業集團，可以某一部門、分部、分公司或子公司的經營為依托，通過財務運作，走上市募股之路。 （3）靈活多樣的投資戰略 以技術改造為重點，開展投資活動。處于成熟期的企業集團，其投資戰略主要解決現有生產能力滿足市場的問題，如何滿足市場需求、降低成本，并進行產品的深度開發？應對環境變動，一方面考慮未來投資方向，一方面還要立足于現實。 （4）拓寬投資視野，著眼于未來投資方向的定位 成熟期是企業集團日子最好過也是最難過的階段。之所好過，就在于它有現存的現金流作保障，沒有信用危機，沒有經營風險，沒有更大的市場壓力。之所以難過，是由于對集團的未來走向需要從現在開始考慮，未來不確定因素需要管理者進行分析并決策。 （5）扎實的成本管理戰略 成熟企業集團要想獲得市場份額，取得盈利，在市場價格一定的條件下，只能借助于內部成本管理來取得盈利。因此，在這一階段，財務管理比任何時期、任何階段都重要。 （6）高股利支付率的分配戰略 投資者的投資沖動來自收益預期，而收益預期的實現反過來又推動新的投資熱情。成熟期企業現金流量充足，投資者的收益期望強烈，因此適時制定高股利支付率分配戰略，利大于弊。 2、成熟期財務戰略的實施 步入成熟期的企業集團，不僅因為在其市場上所占份額相對穩定，而且還由于其管理技術也日臻成熟，因此，財務戰略實施的重點不是讓管理者去關心具體操作與實施，而是讓他們對集團目前所采取的戰略在管理意識上保持認同。因此，在實施過程中，首要問題是解決管理者的憂患意識。在此基礎上，注意解決以下問題： （1）從激勵與約束機制相對等的角度出發，完善公司治理，理順管理者的管理激勵。 （2）規范制度，控制風險。 成熟期企業集團的財務戰略總體趨于激進型，財務杠桿利用率高，財務風險也較大。但是，總部采用這種戰略意圖并不是想將集團置于死地而后生的境地，不是人為地增加風險，而是積極穩妥地利用負債經營的優勢。

四、衰退期財務戰略

1、衰退期財務戰略定位 企業在成熟期創造正現金流量的能力不可能永遠持續下去（除非它能創造巨大的市場，并能無限制地持續），因為市場對產品的需求最終將逐漸衰退。這時，與之相關的經營風險仍然比成熟期有所降低，所以仍然可以采用高負債融資，在此期間，企業不需要為再投資而籌資，負債經營的潛能應用于產生現金流，而產生的現金流量要盡快支付給投資者。企業所制定的財務戰略涵蓋以下內容： （1）財務資源集中配置戰略 企業集團在此階段所面臨的最大問題是，由于在管理上采用分權策略，從而使得在需要集中財力進行調整時，由于財務資源的分散而導致財力難以集中控制與調配。面對這一情形，本著戰略調整需要，在財務上要進行分權基礎上的再集權。 （2）高負債率籌資戰略 對于進入再生期，企業集團還可以維持較高的負債率而不必調整其激進型的資本結構，這是因為：一是再生期是企業集團新活力的孕育期，它充滿風險，在資本市場相對發達的情況下，如果新進行業的增長性及市場潛力巨大，則理性投資者會甘愿冒險，高負債率即意味著報酬率；如果新進行業市場并不理想，投資者會對未來投資進行自我判斷，因為理性投資者及債權人完全有能力通過對企業集團未來前景的評價，來判斷其資產清算價值是否超過其債務面值。因此，這種市場環境為企業集團采用高負債政策提供了客觀條件。二是如前所述，再生期的企業并不是沒有財務實力，而是說它未來經營充滿各種危險，當然也充滿再生機會，因此以其現有產業作后盾，高負債戰略對集團自身而言是可行的，也是有能力這樣做的。不過要注意的是，衰退期的負債融資必須注重資產的變現價值，才能降低未來財務危機的成本。 （3）高支付率的分配戰略

出于經營結構調整的需要，更加之未來股權結構變動與調整的可能，因此，再生期企業集團必須考慮對現有股東提供必要的回報，這種回報既作為對現有股東投資機會的補償，也作為對其初創期與發展期“高風險——低報酬”的一種補償。但高回報具有一定的限度，它以不損害企業集團未來發展所需投資為最高限，即采用類似于剩余股利政策同樣效果的分配戰略。

2、衰退期財務戰略的實施

衰退期財務戰略是防御型的，一般步驟是先退后進，或者邊退邊進，因此，財務上既要考慮擴張和發展，又要考慮調整與縮減規模。為了有效的實施退與進相結合的財務戰略，必須在財務上著重解決以下問題：

（1）強化財務的再集權，從制度上保證戰略的實施。

（2）改善與加強現金流量的管理，其方法可以是：消減費用或改善企業總部的現金流量，將資本投入到更需要資金的新的行業或領域中去；調整股權結構，出售分部的股權和部分資產（ 此為財務放棄戰略）；對不能出售但其存續有損于集團現金流的分部或子公司，主動實施財務清算戰略，終止其業務經營，以減少更大的財務損失。

（3）評估進入新領域的財務可行性，提出或解決實施過程中的財務問題。

五、結束語

財務戰略與成功的競爭策略相比所產生的整體價值大有不同，競爭策略必須隨企業面臨的外部環境而調整，而財務戰略必須適應于企業的發展階段，并和利益相關者的風險及收益特征相聯系。很顯然，財務戰略主要關注的是戰略決策的財務方面，但不能孤立地看待財務戰略問題，財務戰略如同企業的其他次級戰略一樣，應該放在企業制訂和實施的合作與競爭總戰略中才能評判其是否恰當。