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企業銷售管理論文:家電生產企業銷售管理

摘要：家電行業的銷售渠道之爭日趨激烈，誰控制了終端誰就擁有了制定渠道規則的話語權。本文在介紹我國家電產品銷售渠道發展歷程和現狀的基礎上，分析了當前家電生產企業自建銷售渠道的原因，闡述了自建渠道的幾種模式如TCL的“幸福樹”計劃模式、格力的“廠商合作股份制”模式、海爾的“合縱聯合”模式，并指出了各自存在的不足，描述了家電產品銷售渠道的整合趨勢。

關鍵詞：家電生產企業；家電零售連鎖商；銷售渠道；模式

一、我國家電產品銷售渠道發展現狀

我國的家電行業是在20世紀70年代末期引進國外生產線發展起來的。從20世紀70年代末期到80年代中后期，家電產品的銷售渠道模式比較粗放，一般采取區域總經銷的方式，生產廠家通過區域總經銷商(批發商)、國營百貨商場(零售商)這兩個環節將商品傳遞至消費者手中，零售終端幾乎全靠國營百貨商場。20世紀80年代末期后，隨著國營百貨商場的發展萎縮，家電專營商場逐漸興起。產品不僅能在國營百貨商場購買到，消費者還可以到家電專營店購買。20世紀90年代后，全國各地的家電專營商場所占有的銷售額比重迅速增長，在此期間國美、蘇寧等大型家電零售連鎖企業逐漸誕生。進入21世紀，家電產品的銷售渠道模式不再是單一的某個環節在整個銷售鏈條中占主導地位，而因為家電生產企業搭建銷售渠道的變化、下游零售企業的格局變化以及地區市場需求的差異呈現出多元化。

2006年5月13日，世界第一大家電零售商美國百思買集團(下稱百思買)宣布向江蘇五星電器有限公司(簡稱五星電器)注資1.8億美元，從而獲得后者51%的控股權，并且宣布在中國市場實施雙品牌運作。百思買對外堅稱不打價格戰，要依靠在美國、加拿大等地的“體驗式顧客服務”取勝，要打破以往國內家電連鎖業的銷售模式，穩守高端市場，與其他連鎖商家形成差異化競爭。可是2007年元旦期間百思買不得不“入鄉隨俗”地將松下的一款電視降價，正式投身于價格戰中。與此同時，百思買希望它在北美運作的成功經驗融合五星電器的市場勢力，要求家電生產企業接受高達25%的返利點也未能實施成功。百思買進入中國標志著外資進入家電零售連鎖業，但是它的進入并沒有引發行業震動。

與外資進入家電零售連鎖業波瀾不驚的情況相比，國內家電零售連鎖企業國美與永樂的并購卻引發了業內的一場地震。2006年7月25日，國美電器宣布將以52.68億港元的價格完成對目前國內排名第三的永樂電器的并購。同年11月國美與永樂合并成功，永樂成為國美電器的全資子公司。經過了原始積累期后，這場并購意味著家電零售連鎖企業開始結束跑馬圈地、上游資源爭奪的初級競爭階段。有資料顯示，國美、永樂合并后的市場份額占全國家電零售市場的比例最高不會超過12%，但在家電連鎖企業中的比例已超過了50%。通過合并做大做強，這是國內家電連鎖業應對今后與外資競爭的必然要求。

面對家電零售連鎖業的日益壯大，對于家電產品銷售渠道權力的增強，2006年前后部分國內家電生產企業不約而同地開始重新自建銷售渠道。TCL、美的、格蘭仕等知名家電生產企業紛紛表示要在全國的

三、四級市場發展自己的專營店，數量都在數百家以上。由此可見，家電生產企業正在謀求與家電零售連鎖企業分庭抗禮的道路。當然，很多生產企業在自建銷售渠道的同時都表示，自建渠道并不排斥與零售賣場合作。

二、家電生產企業自建渠道原因分析

(一)下游家電零售連鎖商的強勢壓迫

目前，家電零售連鎖企業獲取利潤的主要方式除了賺取進銷差價，就是向上游的家電生產企業要利潤。家電連鎖商們通過擴大網點規模和維持對消費者的低價優惠市場策略，不斷提高其渠道終端的市場影響力，在此基礎上通過提高其銷售規模，以提高產品絕對銷量和采購量，要挾供應商加大返利力度和交納更多的通道費。

以國美電器為例，公告顯示，它的其他業務利潤伴隨著主營業務收入的增長而快速增長，且增速遠高于主營業務收入的增幅。國美電器2002年其他業務利潤增長率達249.33%，是其主營業務收入增長率的3.51倍；到2004年，國美電器其他業務利潤增長率雖滑落至64.5%，但仍是其主營業務收入增長率的1.83倍。與此同時，其他業務利潤還成為了國美電器利潤的主要來源。數據顯示，2001-2004年國美電器其他業務利潤在凈利潤中所占份額均超過100%，這意味著如果沒有其他業務利潤，國美電器實際上將是虧損的。這些高速增長的其他業務利潤實際上主要由進場費用、產品上架費、促銷費用、廣告費、展臺費、管理費用、上門安裝管理費、費收入等構成。這些收入歸根結底均來源于供應商返利及交納的通道費。

家電銷售商名目繁多的銷售費用大大壓縮了家電生產企業的利潤空間，他們多次要求整頓家電行業的市場秩序。最近商務部頒布了首部家電連鎖業“行規”——《家電專業店經營規范》，并于2007年12月1日起正式實施。《規范》的核心內容主要集中在兩個方面，即減少家電零售行業過度競爭和進一步協調零供關系。可是，家電制造反應十分冷淡，因為規范僅僅是一個推薦性的行業標準，而非部門規章，并不具有強制執行效力，因此，家電連鎖企業會在多大程度上照章執行的確是個問題。

(二)部分家電產品原材料價格迅速上漲

資料顯示，2006年彩電、空調、洗衣機、冰箱、熱水器、燃氣灶、微波爐7類家用電器中，除彩電類以外，6類家電產品的生產成本均有不同程度提高，而直接原因就是上游原材料價格的迅速上漲。

面對突如其來的原材料漲價，家電生產企業通知家電零售連鎖商將產品價格上調，可是連鎖商熱衷于“價格戰”，忙于跑馬圈地，他們拒絕家電產品價格上漲。上游原材料價格上漲壓縮利潤空間，下游渠道商收取高昂的流通費用，這樣的局勢讓家電制造商重新思考銷售渠道的建立與管理。

三、家電生產企業自建渠道方式及存在問題

(一)TCL的“幸福樹”計劃

2005年由TCL集團投資2億元人民幣打造的幸福樹電器連鎖有限公司，在河北滄州開出了第一家分店。按照TCL的計劃，隨后3年內，TCL的幸福樹規模將達到3000家。TCL對幸福樹的定位則是以特許加盟為主要形式、面向廣闊的中國農村

三、四級市場的家電零售企業。幸福樹電器采用“加盟+三四級市場”發展模式簡單地說有以下兩個原因：首先，

一、二線城市留給家電生產企業的渠道發展空間已經非常小，留下

三、四級市場的空白，而

三、四級市場電器消費總額占到全國的47%，連鎖的份額幾乎為零，市場容量巨大；第二，由于自身的資源有限，加盟連鎖這種形式充分地利用了市場上的渠道資源，將

三、四級市場上的家電專門店，夫妻檔等各種資源充分地利用起來，自己建立如此龐大的銷售體系基本是不可能實現的。

不難看出，TCl想憑借幸福樹在中國農村

三、四級市場搭建一座高效率、低成本的流通平臺，為其自建渠道打好基礎，可是幸福樹電器運營的情況并不好。2007年6月有消息稱，TCL集團旗下幸福樹連鎖將納入多媒體中國業務中心管理，標志著幸福樹的枯萎。

幸福樹計劃的本身存在一系列的問題。首先，作為一家制造業巨頭發起的零售企業，處于相同行業地位的其他企業(比如創維、康佳)的產品自然難以進入其中，幸福樹連鎖的一線品牌只是TCL一枝獨秀，然后是大量的二三線產品品牌，導致商品門類不夠齊全，很難滿足消費者的需要。其次，零售商的強勢來自于其擁有巨大的渠道網絡資源而產生的強大的采購議價能力，而家電生產企業進入零售業，它并不具有這樣的優勢，更不談零售商對其的壓制。再次，由于采用加盟的形式，風險轉嫁給加盟商的同時，TCL對加盟商的控制力也大大減弱。

此間美的集團也暫停開設專賣店計劃，因此，建設一個流轉通暢、低成本高回報率的新型渠道模式，成為了家電生產企業努力探索的問題。

(二)格力模式——廠商合作股份制

格力公司是家電企業中自建渠道較早的企業之一，它的經營模式經過了市場的檢驗，得到了認可。2004年格力與國美因價格促銷問題沒有談攏而決裂，國美清空格力的產品，格力將國美踢出自己的銷售體系。幾年過去了，與家電連鎖分道揚鑣的格力不僅銷售業績很好，還創建了自己的銷售渠道模式。

格力公司搭建的銷售渠道有三個層級：第一個層級是格力公司在每個省和當地經銷商合資建立的地區性的、格力為大股東的省級合資銷售公司。各省級合資銷售公司董事長由格力方出任，總經理按參股經銷商的出資數目共同推舉產生，各股東年終按股本結構分紅，入股經銷商形成一個利益聯盟。對入股經銷商的基本要求是當地空調銷售大戶，并且銷售格力空調占其經營業務的70%以上。所有省級合資銷售公司以統一的價格從廠家獲得產品。第二個層級是以多方參股的區域銷售公司形式，由各地市級的經銷商成立的合資銷售分公司，這些合資企業負責格力空調的銷售工作。當地所有合資分公司必須從省級合資銷售公司進貨，嚴禁跨省、市串貨。合資銷售分公司再負責向所在區域內的處于第三個層級的零售商供貨。格力公司給產品價格劃定一條標準線，各銷售公司在批發給下一級經銷商時結合當地實際情況“有節制地上下浮動。”

格力渠道模式對市場、經銷商、廠家三方均有益處。在一個地區只有一個單位出貨，避免了多頭供貨帶來的價格混亂，使得市場健康有序運轉。經銷商成為股東，利潤來源于合資銷售公司年終紅利，貨源、價格有了保障，沒有必要再為地盤和價格互相爭斗不休，即使有問題也可以在公司內部會議上解決。以股份的形式把廠商的利益捆綁在一起，廠家避免了與勢均力敵的經銷商相爭，維持了產品適當的利潤。另外，格力公司自身不需要大量的編制銷售人員，節省了大量的人力資源成本。

當然，格力公司在

二、三線城市搭建的這樣的渠道也面臨著一些問題，最主要的就是如何有效地管理渠道上的銷售公司，維持股東利益的同時還要統一公司的發展方向，尤其是在目前空調市場競爭日趨激烈的情況下。

(三)海爾模式——“合縱聯橫”戰略。經過了20年的發展，海爾集團的銷售渠道的建設經歷了一個由區域性網絡到全國性網絡的發展過程，所建的銷售渠道網絡也為海爾的高速發展作出了重大的貢獻。發展初期，海爾從在商場設立店中店到建設自己的品牌專賣店，樹立了自己的品牌知名度和信譽度。隨著集團的多元化經營戰略，海爾根據自身的產品類別多、品牌知名度高等特點，適時進行了通路整合。在全國每一個一級城市建立海爾工貿公司；在二級城市建立海爾營銷中心，負責當地所有海爾產品的銷售工作，包括對二級市場零售商和三級市場零售商的管理；在

三、四級市場按“一縣一點”設立專賣店。

海爾工貿公司直接向零售商供貨還提供相應支持，比如提供店內海爾專柜的裝修甚至店面裝修，提供全套店面展示促銷品、部分甚至全套樣機，將很多零售商改造成了海爾專賣店。在海爾模式中，海爾工貿公司相當于總商，所以，批發商作用很小，同時不具有分銷權力，利潤空間也有限。海爾的銷售政策更傾向于零售商，不但向他們提供很多的服務和支持，比如向專柜、專賣店提供促銷人員，由公司負責人員的招聘、培訓和管理；公司制定市場推廣計劃，零售商只需要配合完成工作即可；公司設立售后服務站點負責售后的安裝和維修工作。而且保證零售商可以獲得更高的毛利率，因此，零售商基本依從于制造商。

海爾集團在建立自己的全國性銷售渠道網絡的同時，在當前的廠商關系日趨緊張的形勢下，海爾卻作出驚人之舉，與國美經過磋商共同簽訂了“2007年戰略合作協議”。通過此次合作，雙方由單純的產銷關系延伸至市場調研、產品研制和物流管理等多個領域，成立了“國美海爾事業部”，由雙方的采購、銷售、研發、服務和財務人員共同組成，建立更深層次的合作關系。同時，國美對海爾實行零進場費，而海爾為國美提供更具有市場競爭力和更高性價比的產品。這種合作模式轉變了傳統的廠商關系，標志著新的戰略聯盟的形成。

綜上所述，海爾集團根據形勢的轉變積極探索銷售渠道的構建方式，形成了以專賣店做品牌，以連鎖做形象，靠經銷商做市場這樣的形式，意味著海爾以后將形成專賣店、大連鎖、經銷商三管齊下的銷售模式，并且三個銷售渠道的產品營銷定位各有不同，互相并不沖突，有效實施了它的“合縱聯橫”戰略。當然，海爾模式的良好運營需要有雄厚的資金和足夠的管理能力。

四、家電產品銷售渠道整合趨勢

當前，家電生產企業為了擺脫在產業鏈條中不利的地位，在渠道建設與管理上進行了不斷創新。當然，我們也應該看到，自建渠道無論是建立失敗還是運轉良好，都產生了一定的問題，最突出的問題就是家電生產企業自建渠道網絡成本太大且經營效率低下。家電生產企業為了擺脫家電連鎖企業的控制自建渠道這樣的嘗試摸索是必要的，但是，每個家電生產企業肯定不會、也不可能忽視家電連鎖企業的巨大銷售能量，畢竟，占家電總銷售量60%以上的

一、二級市場是一個相當大的誘惑。況且，

一、二級市場的開拓還非常有利于家電生產企業和產品品牌的宣傳與提升。所以，對各種渠道的綜合管理與整合在這樣的形勢下顯得非常必要，渠道整合將會是家電企業渠道未來發展的大趨勢，是實現家電企業渠道重組的最大動力。

企業銷售管理論文:煤炭企業集團銷售管理模式分析

一、煤炭企業集團銷售管理模式的類型概述

當前我國在煤炭行業所盛行的銷售和管理體制主要有二種形態，這二種形態相互區別相互聯系，要促進煤炭行業的有效運行和集團化發展，就必須要將對這集中銷售管理模式仔細辨別，接下來，筆者將仔細講解這兩種銷售管理模式。

1.關于子公司業務操作型煤炭銷售管理模式的概述

所謂的子公司業務操作型煤炭銷售管理模式是指總的集團公司設立了一套營銷戰略，在這套營銷戰略之下，各個子公司可以根據自身公司的情況負責不同地區的區域的業務，由于各地區的情況不同，各子公司可以選擇不同的市場范圍和產品結構。這種管理體制的特點就是充分給予子公司自由和靈活性，子公司具有充分的自主權，也就是說子公司可以統一制定銷售計劃或者簽訂銷售合同，統一和鐵路部門進行溝通，在價格管理方面可以進行統一的協商，客戶與子公司的關系，集團總公司給予他們充分的自主性也由子公司進行維系，集團公司也不會直接向子公司任何命令或是強制性信息。這種銷售管理體制既有優點也有缺點，從優點上來講，充分的調動了子公司的自主性和積極性，讓那個子公司享有充分的決策權，然而也具有缺點，即造成了管理層的增多和重疊，反而沒有對煤炭銷售業務直接進行管理的部門，這時該體制的重大缺陷之一。

2.關于集團業務集中統一型煤炭銷售管理模式的概述

就集團中心型煤炭銷售管理體制而言，是指煤炭集團的主要工作任務或是中心是圍繞煤炭的銷售來進行的。在這匯總銷售模式下，集團的總部會設立專門的煤炭銷售部門，這個部門通常回事由總經理或副總經理負責，有關煤炭銷售方面的業務都全權交由其負責。這種模式也就是將所有的煤炭集中起來，統一銷售。這種煤炭銷售管理模式具有以下這樣一些特點，首先是集團總公司對煤炭的銷售進行總的調度和管理，也就是說無論是簽訂購買合同或者是賬款結算，、以及統一煤炭的價格、維系和開發新的客戶，與鐵路部門進行積極溝通，這一切事務都是由集團的煤炭銷售管理部門統一負責。其次，對于煤炭銷售和管理人員都實行的分級管理模式，子公司的人員歸子公司管，總集團的人員歸集團管。在這種經營管理模式下，集團的整體優勢可以得到較大程度的發揮，能夠做到將所有部門的資源快速整合起來，加快領導層的決策和控制速度。在這種管理模式下的工作效率高，資源的有效利用率也較高，但是這種模式下，員工的壓力較大，對集團的銷售人員素質要求較高。

二、煤炭企業如何選擇銷售管理模式

煤炭企業的兩種銷售和管理模式各有其優缺點，企業在進行模式選擇時要根據該企業的發展狀況，戰略目標以及企業規模、產品結構等，這些因素都是煤炭銷售管理模式選擇時必要的元素。企業如果要提升自身的規模和核心競爭力，一般來講實行集中式的管理模式會更加適合。大型的煤炭企業今后的發展方向也都以集中式的集團化管理為主要發展方向。

三、采取集中統一型管理模式需要處理的問題

1.煤炭企業應該如何處理好與生產部門的關系

對于任何企業來說，銷售和生產是兩個密不可分的環節，對于煤炭行業來說更是如此。煤炭進行銷售時的銷售對象是煤炭，生產部門要和生產部門經常進行溝通，不能說生產部門生產出什么就銷售什么，而是需要銷售人員在進行銷售時把握市場的發展方向，市場需要什么由銷售部門進行向生產部門進行反饋，從而生產出符合市場需求的產品。因此，生產部門和銷售部門二者間的溝通和理解會讓客戶的對需求得到更好地滿足。

2.煤炭企業應該如何處理好計量、化驗問題

在煤炭進行銷售時還有一個非常重要的問題就是稱重計量的問題。這對于煤炭行業的客戶來說計量是否準確意味著該企業是否具有誠信意識和公平競爭意識。其實對于任何企業來說，誠信都是公司發展的根本。沒有誠信意識，一個公司就不能在激烈的競爭中生存下去，因此，對于煤炭行業的計量問題，企業一定要重視，建立公正客觀的衡量標準，并且隨時對計量結果進行抽查，以保證產品的質量和數量。

3.煤炭企業應該如何處理好與鐵路運輸部門的關系

我們都知道，煤炭在運輸時大多采取的是鐵路運輸，這種對鐵路的依賴性決定了煤炭行業必須與鐵路運輸搞好關系，盡量多聯系和配合，在煤炭進行銷售時需要建立專門的工作小組對煤炭的運輸進行負責，建立運輸安全機制。這種安全意識必須要逐步建立并完善和加強。

四、結語

煤炭行業在我國是一個非常重要的行業，它對我國經濟的發展和第二產業的發展起著重要的推動作用，在面對當前越來越激烈的競爭之際，企業必須要進行經營管理模式的革新，但是在革新時也必須選擇適合自身的發展模式，充分考慮到自身的發展規模等因素，此外還要在煤炭銷售時注意處理好與生產部門的關系、處理好計量、化驗問題、處理好與鐵路運輸部門的關系，只有這樣，才能讓我過煤炭行業集團化的趨勢順利實現。

作者:張桂萍 單位:華電煤業集團有限公司

企業銷售管理論文:企業營銷總監銷售管理個人總結

剛才聽了各位省級經理的述職報告，很高興在大家的一致努力下，各銷售部的工作都取得了很大的進展，但同時也暴露了不少問題。在我談問題之前，我想首先強調的是，我們第一批銷售部承擔著公司管理模型和市場模型的建立任務，而公司下一步規劃的前提就建立在一支過硬的銷售隊伍和市場網絡上，目前的實際情況是大家都各有優勢和劣勢，我們只有集中大家的優勢，發揮團隊的力量，群策群力，充分的尊重市場和事實，才能夠取得成功。因此，希望大家重視這次學習和交流的機會，毫無保留地、開誠布公地來相互學習和總結。下面，我將從三個方面談一點自己的看法，與大家共同交流和探討。

一、統一思想，端正態度

1、關于態度在大家的述職和相互交流的過程中，反映出了工作中很多的困難和問題，比如市場網絡、招標、藥事會的召開時間……，問題和困難自然不可避免，但我覺得，導致這些問題和困難不能解決的主要原因還是態度問題。有這樣一個故事：一個公司在招聘人員的過程中，經過重重面試最后還剩下三個人，該公司是生產梳子的，最后一道考試題便是誰能把梳子賣給和尚。半個月后，三個人都回來了，結果分別如下：甲：經過努力，最終賣出了一把梳子。(在跑了無數的寺院、推銷了無數的和尚之后，碰到一個小和尚，因為頭癢難耐，說服他把梳子當作一個撓癢的工具賣了出去。)

乙：賣出了十把梳子。(也跑了很多寺院，但都沒有推銷出去，正在絕望之時，忽然發現燒香的信徒中有個女客頭發有點散亂，于是對寺院的主持說，這是一種對菩薩的不敬，終于說服了兩家寺院每家買了五把梳子。)

丙：賣了1500把，并且可能會賣出更多。(在跑了幾個寺院之后，沒有賣出一把，感到很困難，便分析怎樣才能賣出去?想到寺院一方面傳道布經，但一方面也需要增加經濟效益，前來燒香的信徒有的不遠萬里，應該有一種帶回點什么的愿望。于是和寺院的主持商量，在梳子上刻上各種字，如虔誠梳、發財梳……，并且分成不同檔次，在香客求簽后分發。結果寺院在應用之后反響很好，越來越多的寺院要求購買此類梳子。)

態度決定一切。大家知道，在處方藥的市場管理當中，常見的管理方式有預算制和承包制兩種。我們公司采用預算制的形式，即由公司承擔著整個市場的風險，以此為基點，公司要建設好隊伍，并達成目標，就需要運用管理工具對大家進行管理，并且也有權利管理到大家的每一個工作日。

在前階段的工作中，銷售部或多或少地體現出一種等靠要的心態，遇到難題就消極地等待，或是想靠朋友、靠公司來解決，或是千方百計向公司要政策、要錢。不錯，我們在市場運作的初期有不少的問題，但如果什么問題都沒有，還需要我們大家來干什么?如果作為一個省級經理，成天在自己的隊伍和客戶面前怨天尤人，怎能帶領好隊伍?大家的表現牽涉到每個人，不要因此耽誤了公司、上級、下級以及自己將來的發展。

拿破侖。希爾曾經說過，“人與人之間沒有太多區別，只有積極的心態與消極的心態這一細微的區別，但正是這一點點區別決定了二十年后兩個人生活的巨大差異。”因為你沒有網絡，所以你要比別人更勤奮，才可能趕超別人。經常有人會這樣說——“如果當初我怎樣怎樣，那么現在我肯定會……”，人們常常只停留在這樣的說上，而不真正付諸行動，怎么會有好結果?

市場競爭日趨激烈，市場機制會愈趨規范，每個公司、每個人都會面臨不斷的變化，并不斷會有新的挑戰擺在你面前，你以一種什么樣的態度去對待它，你就會得到一種什么樣的結果。

2、關于目標任何公司都有公司發展的目標，每一個在公司工作的員工也有自己的個人發展目標，在這個問題上，我認為有兩點值得大家思考：一是要將個人目標與公司目標統一起來。每個人都會有壓力、有需求，但怎樣使之與公司的長期和短期發展目標有機統一，使得在實現公司發展目標的同時，實現自己的個人目標。這就需要將自己的個人職業生涯規劃融入到公司的發展當中，公司會不斷的發展，要上新產品、要購并藥廠、要上市……，只有上下統一起來，步調一致，才能往前走。這就需要大家加強相互溝通，達到構建一支優秀的團隊和網絡的目標。

二是實現目標要有一種正確的觀念、方法，并將目標切實分解落實。只有可分解的、能實現的目標，才是可行的目標。說過，政策和策略是黨的生命，其重要性不言而喻。在目標確定和實現的過程中，不能僅依靠經驗值，要與科學的方法相結合。另外，保持一種好的心態將會幫助你渡過很多困難。

3、關于學習有一位經濟學家講過這樣一句話“不學習是一種罪惡，學習是有經濟性的，用經濟的方法去學習，用學習來創造經濟。”我們應該從理論上、實踐中和相互的交流中學習，不僅要注意學習的方法，更要有正確的學習態度。大家或多或少都有一種批判的吸收心態，也就是說在接受別人的觀點或意見之前，帶著一種質疑的態度，這是我們應該改正的。我們要以吸收的批判的態度來對待他人的觀點和意見，即先以一種寬容、包容的心態聽取別人的觀點，然后經過自己的深思熟慮，對其觀點加以批判性的接收。

就像我們組織開會和培訓，公司花費金錢，同時讓大家在繁忙的工作中擠出時間聚到一起交流和總結，如果不以一種學習的心態、以一種空杯的心態來對待，肯定學不進去。每個人都有優點，都值得大家相互學習，如果你無法改變自己的心態，也就不會進步。

我也經常對大家說，只有不斷地學習、思考、總結，我們才能不斷地提高和把事做好。

這個過程就像下圍棋一樣，起初從零開始，水平都差不多，慢慢知道了布局，有了進展之后，對水平低的就不屑一顧，自以為是，進入一個平臺期;然后慢慢也就有了對更高水平的向往，如果繼續學習和總結，就逐漸有了大局觀，也知道了何以舍小保大，就這樣在不斷的學習當中進步，其實，工作中也是一樣，你需要不斷地學習、充實，銷售部要盡力塑造一種學習的氛圍，來培養一支優秀的團隊，但也不要形成教條主義和經驗主義，要切記與實踐相結合，學以致用，相得益彰。

4、關于團隊每個企業都要做大做強，但江山不是一個人打出來的，而要依靠群體的力量。大家來自不同的企業，不同的企業有不同的文化、習慣和管理模式，要把原來企業中好的東西融入到公司來，不好的東西要摒棄掉。

每一個銷售部經理在面對銷售部員工時，首先是長者，有義務有責任讓下屬開心的工作，要理解人性;不要把那些江湖作風、老爺作風帶到隊伍中來，要讓自己的隊伍有安全感，能獲得收益，能夠不斷成長;要努力培養下屬，將自己的知識和技能毫無保留的傳給他們，要抱著一種水漲船高而不是水落石出的心態來對待它;要切實加強團隊意識，加強培訓，建設一支真正優秀的屬于公司的團隊。

有句話說得好，“不參加培訓的人不能當經理，不會培訓人的人當不了大經理。”

隨著公司的發展，會有更多的崗位和機會擺在每個人的面前，在團隊建設的過程中，面臨著一個信任與控制的問題，我們現在運用各種表格加強過程管理，其實只是管理的手段之一，大家不要有一種排斥、對抗的心理，任何事物都有一個不斷完善和發展的過程，最終的目的都是一樣的。

5、關于管理在公司里，我們每個人都處在一種角色的轉換中，在下級面前是管理者，在上級面前是被管理者。而從另外一個角度，大家都是社會人、企業人，管理具有科學性和藝術性，要真正達到有效管理，在隊伍出現問題的時候，在醫院開發的臨床跟進上，溝通是一種非常重要且有效的途徑。所以有的管理學家甚至說，管理就是溝通。其重要性不容置疑。

我們許多經理常常過份依靠自己的經驗值，而不注重市場調研和來自市場一線的材料，這是一種錯誤的觀念，必須改正。有沒有管理一支團隊的意識，在下屬遇到困難的時候，有沒有與他們一道進行協同拜訪和輔導性拜訪?

沒有規矩不成方圓。管理是一種投入，我們要向管理要效益，不斷完善各種管理制度和方法，并真正貫徹到行動中去。

二、總結教訓，推廣經驗

1、財務意識有待加強需要強調的是一定要嚴格按比例控制整個營運成本，同時，開發費用屬于個人借支，涉及到攤銷問題，需要繃住弦，樹立財務控制的態度。

首先要學會算帳，加強財務分析。各銷售部財務主管要主動承擔工作，幫助經理算帳、分析，對不同費用間的相互關系加強分析，做到有效的財務管理。既要算好市場的帳，要考慮怎樣去進行攤銷，又要算好投資的帳，把工作看成是自己的事，從自己的角度出發，什么事情該做，什么事情不該做。

其次，對于醫藥代表存在的價值，要與他(她)所轄區域的銷量相關聯，他們的工資可以根據具體的市場情況進行調整，在基本工資和獎金提成上靈活變動，是增加還是減少激勵成分，不同銷售部可以有不同的處理方式，但任何人不得克扣他們的工資。

所有的結果最終都落在財務指標上，要拋打緊用，先緊后松，加強費用分析與市場策略的結合。特別是財務主管，要盡量以各種簡明扼要的形式如柱狀圖、餅狀圖、曲線圖等加強分析，幫助經理做好財務控制。

2、嚴格規范、有效管理前面說過，我們公司管理的大前提是預算制管理，而制度仍處在不斷的完善和修改之中，需要大家共同努力，有了制度就一定要執行，不要流于形式，否則還不如不要制度。管理制度對公司大系統需要、對銷售部小系統也同樣需要，對規范個人的行為、了解員工動向非常有用。如醫藥代表日報表、周報表的填寫，經理通過其規范的報表很容易就能發現問題，并及時加以追蹤解決。

對于年度計劃，要將目標計劃分解到每個季度、每個月、每一天、每個醫藥代表、每個醫院、每個科室、每個醫生，并認真思考要通過哪些通路、方法來達到目標。目標分解了就成了任務，任務是必須要完成的。

要加強目標管理和時間管理，同時經理們要嚴格要求對自己的管理，要以身作則，才能帶好團隊。比如，如果經理自己睡懶覺，有怎能要求員工按時上班和勤奮工作?管理是要付出成本的，是成本就一定要出效益。下一步我們正在考慮上erp系統，來簡化管理的程序和提高管理的效率和質量。

3、人力資源管理首先有一個用人標準的事情，我們一直倡導合適的就是最好的，不一定最優秀的就是最好的，在選人用人上，還要注重員工的忠誠度和專業性。

其次在形式表現上，員工的工作能力如開發醫院情況，工作效率和工作飽和度也是需要著重考慮的方面。

最后要通過培訓，采取不同策略，把醫藥代表個人資源與公司資源進行有效組合，達到整合資源，發揮團隊優勢的目的。

在市場人員運用策略上，對于的運用在現在特定的階段，可以予以考慮，但必須事先向公司聲明。

在對醫藥代表的培訓上，主要從三個方面來進行，一是培養大家一個良好的工作習慣，通過經理的榜樣作用，加強管理;二是通過召開會議如周會、系統的培訓會議來全面對他們進行知識和技能的培訓;三是通過市場運營過程中的傳幫帶，利用輔助性和協同性拜訪，帶好團隊。只有讓所有員工的長期目標和短期目標與公司的目標統一起來，涉及到現實的收益、成長的空間、實際能力的提高等諸多方面，只有在過程中不斷地兌現和滿足大家，才能團結穩定隊伍并不斷地吸引更多的人才加盟我們的事業。

4、市場策略各省經理對市場都有不同的感覺，經驗固然重要，但它并不是成功的必然。只有將感性和理性結合起來，理論與實踐相統一，在市場直覺的基礎上，加上科學的分析和研究，這樣得到的成功才是一種必然。

不妨看一則關于肯德基的故事：在準備進入中國市場的時候，肯德基針對北京王府井的情況先后派了兩位職員進行開店前的調研，第一位職員在到達王府井后，看見熙熙攘攘的人流，憑直覺馬上判斷值得在王府井開店，于是回去后告訴公司說可以在王府井開店;另一位職員到達王府井后，在主要的路口開始計時統計通過的人流情

況，按層次、按年齡加以分類，同時還對北京周圍的雞的來源以及養雞的飼料等環境進行綜合調查，最終通過數據分析，得出可以在王府井開店的結論。事實證明最終開店的結果是成功的，但兩位職員得出結論的方法和過程并不一樣，其差別大家可以很容易看到，所以第一位職員回去之后就被降職了。如果我們在市場操作的過程當中，能夠把豐富的市場經驗和準確科學的市場調查結合起來，則成功將會屬于我們。

要學會分析市場，分清主要矛盾與次要矛盾，主要矛盾的主要方面與次要方面，抓住重點，才能有效地開展工作。比如湖北市場，由于網絡很熟，開發進醫院可能相對比較容易，但臨床跟進比較缺乏，所以，下一步的重點就要適當向臨床上傾斜，包括招聘臨床工作人員等;而湖南市場相對來說，醫院開發力量較弱，所以在招聘人員的時候，必須考慮到開發能力和臨床維護能力都很強的人。不同的市場，不同的環境，需要采取不同的策略。

在市場推廣方面一定要抓住一個中心，結合主要與次要矛盾，有效避免東一榔頭，西一棒槌的事情發生。

帶金銷售是目前市場上普遍應用的主要手段，但絕對不是唯一的手段。從醫藥行業發展的趨勢來看，只有能為醫生全方位提供解決方案，專業化、學術化才是未來的方向。我們只有綜合運用這些手段，搶占先機，才能走在別人的前面。所以，現階段首先必須從意識上上升到一種高度，體現出我們專業化、規范化的形象，有效整合各種資源和方法，有系統、有計劃地去做市場推廣，通過正確的市場策略的運用，來達到我們建設隊伍、營建網絡的目的。

5、物流管理一是貨物風險的問題，各省級銷售部必須注意政策性風險和竄貨的風險，加強風險管理的意識，做到預先統籌，以避免臨時抓瞎。

再一個就是貨物周轉率，必須時刻與經銷商、醫院進行溝通，隨時了解它們的存貨狀況，發現問題，找到問題產生的原因，及時采取辦法加以解決。

三、明確目標，分解任務各省級銷售部在進行目標分解的過程中，既不要保守，也不要畫餅充饑，要本著實事求是、務實的態度，用經驗值和科學相結合的方法，確定每個區域合理的、可實現的目標。

在目標確定之后，分解到人，到醫院，到每季度、每月、每天。在這里，我要強調貫徹“事事落實，事事督導”這八個字，事事落實就是要既事事落實到人，也要事事落實到時間;事事督導就是要實行財務督導、層層督導和相互督導。通過加強過程的管理和監控，來確保目標的達成。

企業銷售管理論文:零售企業銷售管理經驗材料

人面臨多次大額定期存款走款缺口、網點人員配置嚴重不足、先天地理優勢欠缺、后天道路改造影響的諸多不利條件下，這一年。勇于開拓，奮發拼搏，收獲著得來不易的碩果。當我滿懷熱情的迎來瑞兔年關的時候，沒有什么能比如此艱苦的環境下，獲得分行授予優秀零售業績單位經驗分享匯報的肯定，更讓我甘之如飴，心存感激。

支行緊密團結在以行長為中心，縱觀2010年零售業務的發展歷程。行長為指導的領導班子下，充滿艱辛與坎坷的發展道路上，披荊斬棘，攻克重重難關，取得驕人戰績。

人更是屢屢創造著屬于我奇跡。年初3月即以全行第一的成績率先完成全年個貸任務；全年各季度均超額完成工資任務目標；年底9月以全行第二的戰績攻克信用卡全年任務目標；作為全年考核的儲蓄存款任務要素。

個人貸款業務--專業制勝堅定地創新排頭兵

支行零售團隊，人員精煉，支行三級培訓工作中，要求每個零售經理站出來都可以獨立攻堅，尤其體現在專業性要求更高的個人貸款業務中，確保做到受理、承辦、放款、貸后管理專人專案，全程跟蹤。正是具備了如此過硬的專業技能，在3月即以全行第一的成績率先完成全年個貸任務。

勤勉刻苦的人沒有耽于成績沾沾自喜，同年6月針對年中全國房貸政策緊縮、加之我行房貸利率缺少競爭優勢的的局面，率先開拓個人經營貸款新思路，成功受理分行第一筆個人經營性貸款，不僅令我行整體個貸利潤上了一個新臺階，同時極大豐富了個貸品種，更有效解決不少優質中小企業貸款難的問題，圈定一批優質中小企業客戶。

工資業務—步步為營勇敢地排雷工兵團

要不分大小企業，行領導一直鼓舞、動員著每個人。只要有機會，就要深入進去，開展進去，傳播進去。正是這樣的指導思想，成就了自然美美容機構、保利地產、東興證券、鹿鼎家居、濟民可信等多家大型企業。

那工資就將整個人劃零為整，如果說我零售經理各個都是獨立作戰的精英。變成一個排雷工兵團，不論柜員、對公客戶經理還是零售客戶經理，每個人都在挖掘身邊一切有可能的機會，或許僅僅因為我中信的卡暫不需要年費、或許僅僅因為我中信的卡南昌轉帳不需要手續費，客戶選擇用我用中信銀行替換掉之前的銀行，然而我堅信，更多的因為我人步步為營，不斷嘗試、不斷付出的努力，感動著我客戶，感染著我客戶，才會有全年各季度均超額完成工資任務目標的驕人成績。

信用卡業務—群策群力指到哪打到哪兒

卻不知道能不能獲得之前五成的效果，殘酷的現狀強迫著每個人更大限度的燃燒激情。營銷大戶，這個幾乎成為代名詞的稱呼不得不空前被重視，何嘗不知道這是一柄雙刃劍，年初5000萬定期大戶的走款，年中2000萬定期大戶的走款，月底3000萬大戶的走款，月底1500萬大戶理財的走款。多少次我膽戰心驚，然而缺失自來戶自動增長的優勢，即使大戶營銷被眾口鑠金的稱為詬病，只能硬著頭皮愈挫愈勇的前進，所以，每一個月底沖刺，每一次任務完成，那是多少人心血和汗水澆灌的花，凝結著我對團隊最無私的愛。

將信用卡工作作為零售營銷的重點目標考核，分行要求各家支行9月底實現全年信用卡任務。行里一方面發揮全體員工的積極能動性進行任務分解；另一方面購置信用卡開卡與激活小禮品，為推廣需要掃清同業差異。同時申請配備移動POS機器方便上門激活服務。距離任務完成時間僅剩兩個月，人上下一心，開拓創新、不畏艱難，指哪兒打哪兒。成功批量辦理南昌第一筆公務卡信用卡12張，成功營銷單位信用卡批量辦理，以全行第二名的戰績攻克信用卡全年任務目標。

流光溢彩，儲蓄零售負債—迎難直上愈挫愈勇的野戰兵上。驕傲的說屹立在南昌的精神支柱上，不僅關注最大能量的拓展業務，更要做的有氣勢、有氣度、有品格。今天的可以自信的說，做到

交通管制等要素帶來的麻煩。更有目前城市改造的介入，然而這些精神層面的滿足卻無法掩蓋網點自來戶不足。把我從不曾停靠的車水馬龍困惑中拉向門可羅雀的焦慮內。

最后，我想說的是的榮譽來自的團隊，的成功來自我們精神上的高度一致，的輝煌來自我們不懈的努力。的明天來自在座各位領導的大力扶持。

企業銷售管理論文:企業銷售管理系統的設計與實現

摘要:該文介紹了一個物資企業銷售管理系統的開發實例。重點從系統結構、業務流程、數據庫設計及主要功能模塊設計著手, 介紹了該系統的設計思路和實現過程。系統選擇了SQL Server 2000 作為開發平臺, 并以VB6.0 作為開發工具。

關鍵詞:銷售;信息管理; VB

銷售管理是企業管理的一個重要管理環節。它的特點是信息量大,要求信息反饋迅速,對企業的經濟效益能夠產生直接的影響。同時,它與其他管理環節如庫存管理、銷售財務管理等關系十分密切。采用傳統的手工管理模式,其工作效率、管理質量和管理水平已不能滿足當今經營管理發展的要求,也無法和國外的企業進行競爭。只有采用先進的計算機管理技術,把一些科學管理的技術及管理方式融入到企業銷售管理中,才能夠提高工作效率和企業管理水平,使企業能夠隨著市場的動態變化而隨時調整自身的銷售業務流程,在瞬息萬變的市場競爭中脫穎而出。

1 銷售系統的總體設計

1.1 系統設計目標

商品銷售管理的主要任務是用計算機對商品的銷售信息進行日常的管理,如銷售開單、銷售收款、銷售退款,迅速準確的完成商品各種銷售信息的統計計算和匯總工作,并快速打印商品銷售報表。

1.2 系統功能

針對系統服務對象的的具體要求,本銷售管理系統主要有以下幾大功能:

1) 對各種商品的基礎信息進行維護和管理。能夠完成商品信息的添加、修改和刪除,也可以按照一定的條件查詢商品信息。

2) 對商品的批量銷售進行處理。顧客購買商品可能是一種也可能是多種,如果能夠批量處理銷售,就會大大提高工作效率。因此,設計系統時應考慮到這些情況。

3) 客戶欠款管理。在銷售收款中,記錄客戶欠款信息和客戶還款信息。

4) 庫存商品查看。隨時監控庫存商品品種和數量。

5) 查詢統計功能。要求可以按日期查詢和可以按用戶選擇的字段和輸入的內容查詢,并在查詢過程中統計銷售數量和銷售金額。

6) 銷售匯總功能。分別按客戶、商品和銷售員匯總銷售品種、銷售數量和銷售金額。

1.3 系統結構圖

銷售管理系統功能結構如圖1所示。

1.4 業務流程

在銷售管理系統中,銷售和回款流程是一個企業實現物流到現金流轉換的關鍵環節,是企業物流管理最重要的環節,也是企業資金循環的最后一個環節,其業務流程如圖2所示。

1.5 銷售系統的數據庫設計

本系統用到的主要數據表包括商品信息表(此表用與保存商品的基礎信息)、客戶信息表(此表用與保存客戶的基礎信息和欠款信息)、客戶帳款信息表(此表用于保存客戶欠款和還款記錄)

表1為商品信息表;表2為客戶信息表;表3為客戶帳款信息表。

2 系統主要功能模塊設計

2.1 商品信息管理模塊

商品信息管理模塊使用Datagrid表格顯示商品基本信息。當用戶要對指定Datagrid表格中的數據進行修改時,應首先將Datagrid表格中的數據顯示在Textbox控件中,以使用戶清楚地看到要修改的數據,如圖3所示。

2.2 客戶信息管理模塊

在客戶信息管理窗體中,單擊[刪除]按鈕即可刪除指定客戶的信息,如果指定要刪除的客戶存在帳款信息,那么在刪除此客戶時便出現了下面的錯誤,如圖4所示。發生此錯誤的原因是由于在建立客戶信息表與客戶帳款信息表的關系時,設置了不允許級聯刪除。

2.3 客戶帳款信息管理模塊

客戶帳款信息管理模塊完成了客戶帳款的查詢和客戶結款功能,能讓用戶方便快捷、正確地得知客戶欠款信息、還款信息和欠款余額信息。在客戶結款窗體中,默認情況下顯示所有客戶帳款信息。如果用戶輸入了“客戶全稱”,那么系統將根據用戶輸入的“客戶全稱”檢索該客戶的帳款信息;如果需要結賬,輸入結賬金額后,按 [確定] 按鈕即可,如圖5所示。

3 結束語

該銷售管理系統數據高度共享, 減少了數據冗余度, 能縮短企業資金周轉周期,人機界面友好, 安全可靠, 適用于中小物資企業,有利于推動企業信息化建設,具有較好的推廣價值。

企業銷售管理論文:移動SaaS軟件 破局企業銷售管理困境

日前，紅圈營銷聯合易觀共同了《中國企業級SaaS移動銷售管理白皮書2017》，從企業用戶的角度出發，深入分析了當前中國企業面臨的銷售管理問題，并結合當下的經濟環境和企業的發展現狀給出了最佳解決方案。

通過對300多家企業的調研，易觀認為，由于和產品功能、市場競爭不存在特別大的關聯性，很多企業往往以銷售結果為導向，忽視了銷售管理的漏洞，在銷售管理方面存在多方面的問題。

其中，銷售人員的行為難以規范是首要難題，占比41.3%；其次是銷售過程不規范，反饋缺失，占比35.7%；再次是沒有建立有效的銷售管理機制，占比33.2%。

易觀認為，企業面臨銷售困境有多重原因，但一大根源在于無法還原當時的銷售情境，無論是銷售人員的銷售行為，還是企業客戶的購買意愿和滿意度等都無法還原。

這里面，既涉及企業缺少統一的銷售執行標準的原因，也涉及有了標準后，缺乏針對銷售過程的信息采集記錄的原因，而企業得不到動態的銷售反饋，也就無法支持決策以及對整體運營管理的優化。

另外，在國家推行供給側改革的背景下，企業通過優化銷售管理方面的能力能夠顯著緩解產能過剩問題，增強產品銷售的競爭力，并直接帶動企業管理效率與銷售業績的提升。 調查數據也顯示，當下企業對提升銷售管理能力有較強意愿。

其中，售前、售中、售后全流程管理是中國企業希望提升的銷售管理方面的首要能力；其次是銷售管理信息化、移動化；緊接著是銷售人員行為跟蹤；再次是銷售數據分析。有意思的是，銷售管理信息化、移動化能力恰恰能夠對銷售流程規范、銷售人員行為跟蹤以及銷售數據分析能力的提升具有強大的推動作用。

與此同時，易觀分析認為，伴隨移動互聯網的發展，企業內部以及企業之間的交互方式發生了變化，在面臨不同的業務場景時，PC端的交互方式已不足以滿足企業的實際需求，移動辦公已經成為企業信息化的重要選擇。

由于SaaS解決方案具備成本較低、定價靈活、按需租用等優勢，企業用戶從傳統軟件向SaaS遷移已經成為大勢所趨。因此，企業解決銷售管理問題，當下最好的選擇是移動SaaS銷售管理軟件。

易觀認為，企業級SaaS移動銷售管理軟件以SaaS形式為客戶提供銷售管理服務，其核心思想是以在線數據為基礎制定銷售策略，通過全面提升企業業務流程管理來降低企業成本，同時通過滿足客戶個性化的需求，提高客戶滿意度、忠誠度、縮短銷售周期，提供更快速和周到的優質服務來吸引和保持更多的客戶，增加收入、拓展市場以及現企業價值最大化。

未來，企業級SaaS移動銷售管理將成為企業增加收入的重要途徑，也有望成為企業移動辦公平臺的入口之一，成為中國落地“互聯網+”戰略的重要手段之一。

狹義的銷售管理專指以銷售人員為中心的管理，廣義的銷售管理是對所有銷售活動的綜合管理。完整的銷售管理需要由銷售過程管理、項目型銷售管理以及客戶成功管理三大部分組成。

縱觀國內企業級SaaS移動銷售管理市場，這樣的企業還不是很多，所以市場前景必定是十分廣闊的。

企業銷售管理論文:提升銷售管理水平,為企業增加效益

摘 要 企業管理可以增強企業的運作效率，讓企業有明確的發展方向，銷售管理是企業生存的保障，也是促進企業進步的重要因素。本文主要從銷售管理方面進行闡述，通過有效的銷售管理，從而提高企業的經濟效益。

關鍵詞 銷售管理 價格 效益

一、研究背景

企業依賴于管理，管理是企業協調各部分的活動，并使之與環境相適應的主要力量。管理，是一切企業正常發揮作用的前提，任何一個企業，不論其性質如何，都只有在管理者對它加以管理的條件下，才能按照所要求的方向進行。有效的管理，正在于尋求各要素、各環節、各項管理措施、各項政策以及各種手段的最佳組合。通過這種合理組合，就會產生一種新的效能，可以充分發揮這些要素的最大潛能，使之人盡其才，物盡其用，從而有助于實現企業的目標。

二、銷售現狀

（一）發運現狀

高山煤礦地處烏蒙山區，交通不便，由于受地理環境的限制，日常運輸只能依靠卡車。第三方運輸公司與高山煤礦簽訂運輸合同，負責高山煤礦日常售煤量的發運工作。在發運過程中，經常遇到從高山煤礦發運的煤量和接收方收到的煤量磅差過大，如黔西電廠，或者我礦煤質中心化驗的發熱量和黔西電廠的化驗指標相差較大的問題。為了解決此類問題，我礦經常派人押運車輛，一般運輸車輛夜間行駛，如此一來，費時又費力，還增加了我礦人員在押運途中的風險。

（二）價格現狀

高山煤礦目前有礦場交貨的市場交易價格和電煤價格兩種形式。按照用戶類型的不同，煤業公司價格又分為固定價、出口煤價格、電煤價格和市場交易價格。固定價僅限于戰略、重點客戶，是在供需雙方多年合作的基礎上，確定一個中、長期固定合同價格，年度內一般不做調整。由于沒有自營出口權，出口煤價格確定由機構（ 如中煤公司）與用戶洽談，在三方協商一致的基礎上確定最終價格。隨著電煤價格改革的逐步推進，2006年在濟南訂貨會上國家發改委取消了電煤指導價，實行價格自主銜接。中、小型客戶實行市場交易，價格隨行就市價，統一執行集團公司價格文件，價格可根據市場變化適時調整。

三、高山煤礦采取“保質保量保價”的具體做法

為了給企業帶來經濟效益最大化的收益，有效降低風險，盡可能地減少成本，高山煤礦結合市場形勢變化，采取了“保質”“保量”“保價”的管理方式（ 簡稱三保管理） ，在銷售管理過程中發揮了重要作用。

（一）“保質”，即保障煤質

煤質是價格的關鍵，如果煤質發熱量不高，煤炭價格自然下降，尤其是發運到電廠的煤量，每一車煤的發熱量跟價格都息息相關。為了最大限度地使高山煤礦的煤炭賣出高價，我礦根據目前的條件，結合自身的發展，首先，對煤場進行了規劃，煤種分品種堆放，防止混裝。其次，每天發運完畢后，鏟車對煤場進行清理煤底，從源頭上保障煤質。再次，高山煤礦煤質中心對每批次的煤均進行采樣、制樣，把煤質化驗盡量做到精準。另外，為了確保萬無一失，高山煤礦派專人在電廠駐守，全程跟蹤采樣、制樣，確保采樣、制樣的準確性。從根本上保障了煤質。

（二）“保量”，即保障銷售量

質量有了保障，銷量上也要加大，如果要有較高的營業收入，只有質量，沒有銷量也是不行的。如何加大銷售量，是高山煤礦銷售管理的另一個重點。一是高山煤礦從自身實際出發，加強了對運輸車隊的管理，制定了嚴格的考核制度，一旦發現某輛車的發運噸位與接收方（電廠）過磅噸位磅差過大，對相關司機從重從嚴處罰。從根源杜絕偷煤換煤現象。二是為了更加科學有效的管理，高山煤礦利用先進的信息技術，在2016年8月底，安裝一套GPS定位系統，給每輛運送到電廠的車輛都安裝GPS定位系統和監控設備，便于實時監測監控車輛的運送軌跡。三是高山煤礦派遣專人到接收方駐守，監督收煤，如黔西電廠，開陽化工及久長中轉貨運站。四是為了保障電煤的供應量，政府加大對高山煤礦外銷市場煤的限制，還派專人監守，運輸路線上有稽查大隊巡查運煤車輛，超限檢測站只允許電煤車輛通過。在這種情形下，高山煤礦地銷科在盡力完成電煤供應量的前提下，積極與地方政府進行溝通和協調，同時動員客戶、運輸公司等一切可用P系去爭取我礦煤炭的外銷，最大限度地加大了外銷市場煤的銷量。

（三）“保價”，即保障價格

價格通常是影響交易的重要因素，同時又是銷售管理中最難以確定的因素。企業定價的目標是促進銷售，獲取利潤。這要求企業既要考慮成本的補償，又要考慮客戶對價格的接受能力，從而使定價策略具有買賣雙方雙向決策的特征。此外，價格還是銷售管理中最靈活的因素，它可以對市場作出靈敏的反映。

高山煤礦結合市場形勢變化，采取了“鐵價”“限價”“屆時價”“區別價”四種定價管理方式（ 簡稱四價管理） ，在銷售管理中發揮了重要作用。

第一，“鐵價”銷售：一是堅決杜絕私自定價，制定價格必須由全體價委會成員一起協商確定，并以書面形式報礦領導層和上級公司備案，嚴禁任何部門和個人在價格談判過程中浮動定價。二是規范價格文件的制定和管理，突出價格文件在銷售管理中的作用。三是廣泛在企業內部和用戶中宣傳價格管理的剛性約束， 任何人、任何部門不享受價格文件之外的“特權”。四是價格調整和變更實行集體會商， 突出價格調整的程序合規，公開透明。

第二，限價銷售：在全公司實行集中統一銷售前，集團公司對各礦地銷煤價實行指導，通過制定最低限價控制價格水平。為深入實施銷售管理，高山煤礦制定了一系列管理辦法和規定，下發了《高山煤礦銷售管理辦法》。

第三，屆時價銷售：從 2012年我礦開始正式生產，到 2016年步入快速調整期，年均價格調整多達15 次。為應對頻繁的價格調整，高山煤礦采取了屆時價格管理。所謂屆時價，是指煤炭交付時的最新價格。為防止價格調整信息泄漏導致的用戶搶發、搶運現象，高山煤礦規定只要晚于價格調整的時點，一律按新的屆時價格執行。

第四，區別價銷售： 2016年第四季度煤炭市場形勢好轉，為應對蜂擁而至的個體戶，高山煤礦實行“區別價”的銷售政策，制定兩種價格，將銷售價格與銷量掛鉤。

四、銷售管理的特色

（一）煤質

高山煤礦地銷科每天均對當天發熱量進行比對，一旦l現我礦發熱量和銷量與接收方（電廠和開陽化工）差別過大，都要提出重新化驗。避免了對方故意壓低我礦發熱量的可能。

（二）煤量

利用先進的信息技術，高山煤礦GPS定位系統的運用，一方面加強了跟蹤，預防了偷煤換煤現象的發生；另一方面，進一步減少了人力的投入，有效降低了風險。2016年11月份，煤炭產量增大，庫存急劇增加，為了降低庫存，加大銷售量，高山煤礦地銷科所有人員輪流上班，通宵發煤，當月不但圓滿完成了7萬噸的銷售任務，還超出任務量將近1萬噸。2016年12月份，還創造出日售煤量達4353噸的最高紀錄。

五、銷售管理中風險的控制

風險無處不在，防范從我做起。從小的方面來講，為避免閑言碎語，地銷科所有人員下意識與客戶保持一定距離。

從大的方面來講，煤炭從定價到實施， 如何全程控制存在的風險，地銷科實行了“由外及內”的管理模式， 強化從外到內的銷售管理， 減少銷售管理風險。

外部方面，一是與兄弟礦井加強信息交流與溝通，及時了解外部市場情況，通過調研等手段獲取有用信息。二是建立用戶定期走訪制度，戰略重點用戶不定期走訪，收集相關信息，做到知己知彼。

內部方面，一是建立健全機構和制度， 強化市場預警機制建設，科學定價。高山煤礦成立價格管理委員會，全面負責價格管理。二是充分利用網絡，建立云盤，做好內部資源共享的建設，實現信息共享，隨時隨地能通過手機查看，有效避免因信息不通暢造成發運超額現象的發生。三是價格在煤炭銷售中是一個敏感話題，我礦地銷科人員都簽訂保密協定，煤炭當前的銷售價格除本部門人員外不能輕易透漏給外部人員，哪怕是本單位的同事和自己的家人。

六、銷售管理工作中的存在問題

銷售管理在推動各項運銷工作進行的同時， 受形勢變化也存在一些問題和不足。一是“鐵價”政策在避免浮動價格的同時，容易造成價格形式單一，不能更好地適應市場形勢變化，尤其在市場疲軟時期，如價格調整跟不上市場步伐，容易造成用戶流失。二是“鐵價”政策體現不出中間經營戶和直供廠家的價格差異，一定程度上促進了中間經營戶的發展，不利于調動用煤廠家直接與煤炭企業發生業務關系，導致用戶結構中直接廠家的比例偏低，容易造成市場波動。三是現有的價格管理上剛性有余，彈性不足，未能反映出顧客資信、采購數量，合作年限等因素對價格水平的影響。五是高山煤礦5～8塊煤煤質偏軟，由于煤倉內部高度有落差，塊煤落到倉底容易被摔碎，客戶存在不滿。

七、銷售管理建議

雖然目前受到環境污染治理的影響，煤炭開采在一定程度上有所控制，但由于煤炭資源的不可再生性，在還沒有研究出替代能源的前提下，短期來看，煤炭價格將穩步走高，加上高山煤礦的區位優勢和品牌優勢，價格因素將成為推動集團公司發展的重要因素。

（一）堅持以實現最大當期利潤和產品質量領先為目標，采取認知價值定價法

最新價格理論認為，定價的關鍵，不是賣方的成本， 而是買方對產品價值的認知，銷售管理中的非價格變量在購買者心中的地位越來越高，只有不斷提高購買者的認知價值，才能實現較高的價位和收入。今后價格管理應注重與產品質量管理和服務管理工作的結合，認真對待顧客抱怨和投訴，切實維護“高山煤”品牌形象。在保證產品質量的前提下，提高交付及時性，供應穩定性和結算便捷性。

（二）實行顧客細分定價

除地銷科根據用戶劃分對戰略用戶實行一定的優惠外，其他各流向一直堅持無顧客細分的統一定價。建議盡快完善顧客分類和分級管理辦法，確定合理的用戶結構，對不同用戶實行差異化定價，兼顧效益和市場，應對不同的市場形勢。

（三）市場條件適合的情況下，實行競價銷售

盡管競價銷售是市場化程度最高的定價方式，但易受市場環境的影響。一般來講，買方市場條件下，競價銷售容易導致顧客反感和競價流拍。但在市場條件允許的情況下，應創造條件擴大競價銷售的范圍， 建議進一步完善競價銷售管理辦法，在每年的銷售旺季（ 如一、四季度）拿出一定比例的煤炭競價銷售，一方面為全面定價提供市場指導，同時增加銷售旺季的溢價收入。

（四）采用煤炭防破碎方法，進一步提升煤質

根據高山煤礦煤質軟易摔碎的特點，針對塊煤，采用煤炭防破碎方法，目前在煤炭行業使用的防破碎方法大致可分為以下幾種：限位放煤法、斜坡倉法、螺旋溜槽法等。這些方法主要用于各種緩沖倉和儲煤倉，其作用原理是減低塊煤自由落體運動的高差或減少下降時間等，避免傳統直接入倉時因落差大產生的沖擊力使塊煤碰撞而碎裂，起到破碎的作用。

八、通過銷售管理取得的成效

2016年通過采用各種有效管理，自2016年9月份以后，高山煤礦煤炭價格上整次數顯著增加。煤炭價格的全面提升，帶動集團公司銷售收入和利潤同步快速增長。例如高山煤礦從2016年9月到2016年12月期間，累計調整價格 7次，噸煤綜合售價從 337.55元/噸上漲到641.29元/噸，上漲幅度達到 89.98%。2016年9～12月份高山煤礦利潤總額達2713.72萬元（根據高山礦財務數據），為提高我礦的經濟收益發揮了巨大的作用。

（作者單位為貴州能發高山礦業有限公司）

企業銷售管理論文:企業ERP項目銷售管理平臺的設計與運用實踐

摘 要：張鋼ERP項目的應用，從硬件方面對ERP系統支持的服務器架構、系統通用的硬件架構、系統部署方案、ERP硬件系統配置參數進行了介紹；軟件方面以銷售管理系統為例，從本企業ERP銷售業務管理系統的目標設計、銷售業務平臺的風險控制措施、銷售系統基礎數據的管理設計、銷售業務的四大管理平臺設計等方面進行了詳細介紹，對其中的銷售數據管理、銷售業務四大管理平臺的功能進行了描述。從初步的應用結果來看，項目運行時成功的。

關鍵詞：ERP；硬件；軟件；管理平臺

1 前言

ERP（Enterprise Resource Planning 企業資源計劃）是一個對企業的多種資源進行規劃的管理信息系統和操作平臺，它以財務管理為核心，使企業的物流、業務流、資金流和信息流相集成，實現數據共享、多路徑查詢，使企業的人、財、物、產、供、銷等在內的資源得到較為充分的調配和平衡，為企業計劃、組織、領導、控制、創新等管理職能的發揮提供全方位、系統化的服務。

張鋼為提高企業管理效率，均衡配置企業資源，優化企業銷售、財務、營銷等體系業務流程，提升企業的管理水平，在企業內部開展ERP項目管理。通過全面建設ERP系統，企業實現了人財物產供銷的全面業務財務集成，同時利用標準化和定制化的軟件平臺將計劃、決策和資源進行整合，使企業經營中的風險在系統化、網絡化的信息化手段下得到有力的規避和管控。使銷售管理流程更規范、管理更精細、運作更透明。提高企業市場競爭力，為企業的迅速、健康的發展提供強有力的支持。

2 硬件方面設計

根據集團公司ERP建設的實際需求和未來發展要求，企業的ERP平臺軟件選擇 ORACLE ERP R12，采用最新成熟版本R12.1.3。

2.1 ERP系統支持的服務器架構

（1）ERP系統服務器架構。ERP系統服務器架構推薦選用高可用性架構。應用層：應用服務器推薦采用多節點負載均衡的模式架構。

數據庫層：數據庫服務器推薦采用RAC方式。

（2）合并報表系統服務器架構。采用相對簡單的多節點服務器架構，即單一應用服務器和單一數據庫服務器。可在ERP應用服務器中劃出分區，作為兩個系統的備份系統，一旦主系統故障，可調整備份資源，進行冷切換。

（3）業務分析系統服務器架構。采用相對簡單的多節點服務器架構，即單一應用服務器和單一數據庫服務器。

2.2 ERP硬件系統配置參數

集團公司的ERP系統（正式系統）硬件設計要考慮未來3-5年的增長，按照總用戶數3000-3500個左右，并發用戶600-700個左右進行評估。

（1）服務器CPU 配置。應用服務器CPU負荷計算：目前CPU計算能力不斷提高，而軟件也在不斷地升級換代，以Oracle的推薦標準以及實際經驗，基本上每核CPU支持30-50個活動前臺用戶（Form， Web Page）。

（2）服務器內存配置。由于ERP系統是I/O密集型系統，存儲I/O常常會成為性能瓶頸，而內存用做數據緩存是緩解存儲I/O的有效手段。因此，通常配置更多的內存，以提高用于數據緩存的內存量。在實際應用中，一般以每核CPU配置4G內存為依據，進行部署。

（3）存儲配置。從數據安全的角度出發，應選用RAID設備；數據庫的應用都是I/O密集型的應用，存儲設備的速度直接影響應用的響應速度，因此，應盡可能選用高速的RAID設備。

為提高正式系統的安全與讀寫性能，正式系統存儲采用RAID1+0方式；為降低費用，測試與開發系統采用RAID5方式。

（4）網絡帶寬。ORACLE應用系統提供兩種形式的應用服務：員工自助服務應用和專業工作服務。員工自助服務應用提供的是標準的HTML頁面應用，每個并發應用用戶需求的網絡帶寬大約是4K Byte；專業工作服務應用提供的是表單（Form）形式的Java應用，每個并發應用用戶的帶寬需求大約是8K Byte。

3 軟件方面設計

ERP系統下可以通過使用標準功能和客戶化開發實現對業務財務風險的有效管控。通過系統用戶的職責劃分，明確各部門崗位人員的權責利，實現操作及數據訪問權限的控制；通過系統使多部門、多業務的數據共享成為可能，實現了銷售業務數據在各個環節的合理共享，方便數據分析及監控；結合企業的實際組織架構和業務現狀，在經過梳理，整合后，系統設計建立了9大業務平臺。如圖1所示。

3.1 ERP系統銷售業務管理方案設計目標

（1）規范業務運行流程

（2）數據更及時準確

（3）提高業務運行效率

（4）加強業務風險控制

所設計的銷售業務管理平臺，其職能覆蓋了從合同簽訂到發貨結算的全部流程，同時在產品編碼、質量標準上依托主數據平臺完成產銷業務的銜接和轉換。目前主營產品主要是面向庫存生產，根據市場需求和客戶的意向，由銷售部門計劃人員，制定每周的銷售計劃。生產部門再根據明細的銷售計劃進行生產排產。

3.2 銷售業務平臺風險控制措施

所設計的ERP銷售業務平臺通過系統工作流規范從銷售合同簽訂報到銷售結算的操作流程；明確在ERP系統中各部門、崗位的職責劃分；控制先收款后發貨的規范流程；完善銷售業務，對外倉發貨信息進行管控。整個平臺以先進的流程管理思想和符合企業經營發展的營銷理念為設計準則，使用Oracle數據庫、PLSQL編程語言和FORM表單開發工具實現了銷售合同、銷產計劃與發貨結算功能在ERP平臺下的深度融合以及無縫銜接。

3.3 銷售管理平臺設計

銷售業務執行基于銷售四個管理平臺的設計，建立了銷售業務全流程系統實現方案。

3.3.1 銷售合同管理平臺的設計

（1）根據當前業務情況，當確認客戶提貨明細后，在ERP中創建銷售合同，錄入明細信息。

（2）根據銷售合同在業務環節的作用和實際合同操作分為：現貨合同、期貨合同、預合同。

（3）在合同管理平臺針對合同明細信息進行管理，包括：合同編碼、銷售員和銷售部門、銷售區域、到站信息、客戶名稱和編碼、客戶收貨地點、戶收單地點、產品類別和產品編碼、鋼種牌號、明細規格、具體數量和單價等信息。

（4）根據銷售價格的基礎信息維護，自動顯示銷售價格。

（5）流程核心節點為合同審批功能、合同生成訂單功能。

（6）在ERP系統內錄入錄入框架合同，只錄入類別牌號等信息，在ERP系統內進行審批。

3.3.2 銷售計劃管理平臺的設計

（1）業務現狀。根絕市場趨勢及客戶需求制定銷售計劃。銷售計劃制定過程中需要確認具體的牌號、規格、重量。

對于計劃的變更，由銷售部更改，調整后再提交至生產部門。

（2）核心需求。在ERP系統中管理銷售計劃，以銷售計劃推動MES排產。實現銷售計劃維護、變更審批等功能；

實現針對銷售計劃的匯總、統計、打印等功能，并且實現線上審批功能。

3.3.3 銷售出庫管理平臺的設計

（1）核心業務現狀。銷售發貨主要由開票科統一管理，發貨指令主要由銷售業務部門發起，進行發貨預報通知；遠程計量系統負責車輛的進廠出廠計量，出廠預報等職責。庫管員根據計量結果統計并上報銷售結算科，最終作為與財務結算的依據；銷售部門業務人員通過與財務確認發貨金額后，編制銷售訂單，遵循‘無款不發貨，有款不超發’原則；不同品種間換貨邏輯，在不超過合同總量的前提下，在合同協議范圍內調整訂單量。

（2）ERP系統實現方案的設計。1）編制發貨通知單。銷售部門資源配置崗在銷售合同管理崗做完銷售合同后，根據交貨期和客戶要貨情況，并且參考現場庫存情況編制發貨通知單；2）特殊產品發貨業務對于部分不通過計量系統做出庫的物料（如液體、氣體等通過計表方式出庫），需要通過發運平臺直接觸發ERP的出庫；3）品種調換貨業務。當協議中簽訂多個品種時，發貨通知單根據每個品種數量進行發貨通知單創建，集成品種信息客戶信息等。當客戶與業務員協調需要在協議總量不超的前提下，業務員也同意品種間調換貨，那么通過在創建發貨通知單時某個品種可以超過此品種在合同上的數量，在這里數量校驗邏輯切換成發貨通知單不超過合同總量的驗證邏輯。

3.3.4 銷售結算管理平臺的設計

結算平臺主要功能就是結算單、結算補充單。銷售結算單是銷售業務中，銷售職能部門結算人員用于計算以及確認產品價格的系統單據；結算補充單主要實現根據承兌現匯等計算貼息額，通過補充結算的方式進行金額的分攤，另外也可以針對滿足批量優惠條件的客戶進行補充結算，找補批量優惠金額。結算定價是結算單核心功能，結算單可以實現結算價格的自動計算，手工調價以及價格審批功能。

（1）結算價計算分以下幾個方面：

1）出廠價業務；

2）鎖價業務（銷售合同相關參數）；

3）浮動加價；

（2）結算價格審批。最終結算價生成后，形成可提報的結算單，按照預置的審批流程，由結算單創建人員提交審批，審批通過的結算單才具有打印成實物的結算單據，具備結算效用。

（3）結算補差單基本信息。結算補差單使用頭行結構進行設計。頭信息中包含補差結算補差編號、結算補差類型、部門、科室、期間（日期范圍）、創建人、審批人、創建時間、結算補差原因、狀態、備注說明等信息。行信息包含客戶、金額、狀態、結算補差原因、備注說明等信息。

4 效果分析

雖然至今為止本企業的ERP系統只實現了部分模塊，但是企業設計實施ERP項目的風險控制已獲得不錯的效果。其主要表現在：

（1）管理者思想觀念的轉變；

（2）改變企業的決策方式；

（3）提高企業的市場競爭力；

（4）精確管理；

（5）成本核算方式的改變；

（6）信息反饋及時準確；

5 結論

張鋼的ERP銷售管理平臺的實施，從硬件方面對ERP系統支持的服務器架構、系統通用的硬件架構、系統部署方案、ERP硬件系統配置參數進行了系統性總體設計；軟件方面從本企業ERP銷售業務管理系統的目標設計、銷售業務平臺的風險控制措施、銷售系統基礎數據的管理設計、銷售業務的四大管理平臺設計等方面進行了詳細介紹，對其中的銷售數據管理、銷售業務四大管理平臺的功能進行了詳細描述。從應用上來看ERP項目的實施是成功的。

作者簡介：鄭保遠（1974-），男，在讀工程碩士，主要從事：營銷管理等工作。

企業銷售管理論文:國有煤炭企業銷售管理中的問題及有效解決措施

摘要：市場經濟的快速發展，在企業管理中銷售管理占據了非常重要的地位，關系到企業的興衰。有人曾說過這樣一句話：先有市場，再有企業，這句話明確的告訴了我們銷售管理在企業管理中的重要性。在煤炭企業中銷售管理也占據著同等重要的地位。當前，我國煤炭企業在銷售管理中存在著很多問題，嚴重的制約了我國煤炭企業的發展，本文主要分析煤炭企業銷售管理中存在的問題，并針對這些問題，給出相應的解決措施。

關鍵詞：國有煤炭企業;銷售管理;問題;解決措施

一、銷售管理工作在煤炭企業中的重要作用

1.提高煤炭企業的競爭優勢

企業要想生存最根本的方式就是提高銷售市場的競爭優勢。市場競爭越來越激烈，銷售的方式越來越多，傳統的銷售模式已經很難適應社會的發展，只有采用科學合理的銷售管理模式，才能提高煤炭企業的競爭優勢，從而使企業充滿活力。

2.增加煤炭企業銷售市場的份額

采用科學有效的方式，提高煤炭企業銷售市場的份額，拓寬市場的范圍，提高煤炭企業的市場占有率。

3.完善煤炭企業的管理制度

在煤炭企業經濟管理中銷售管理是最重要的一項管理，銷售管理工作穩定前行，將有助于完善煤炭企業的管理制度水平。

二、煤炭企業銷售管理工作中存在的問題

1.銷售渠道簡單

在市場經濟的運行中，煤炭企業的銷售渠道只有兩種方式：直接銷售和間接銷售。這里面所說的直接銷售，指的是以電力、建材、化工等大型用煤炭企業為主要銷售對象的銷售工作，這些企業的特點是對煤炭產品的需求量非常大，信譽非常高，資金回收率非常快;間接銷售，指的是煤炭企業利用中間商為小型企業和居民消費提供小量的煤炭產品。由于市場的分布情況，很多大型國有煤炭企業將直接銷售作為銷售工作的重點，但是這種銷售模式忽略了對間接銷售的管理，很容易引起煤炭中間商的惡性競爭，使煤炭銷售市場出現混亂。

2.銷售管理的理念落后

很多國有大型煤炭企業的經營生產理念是“使產量、產值最大化”。雖然有些煤炭企業的營銷理念是“以運定產、以銷定產”，但是，這種營銷理念沒有應用到市場當中，依然延續著過去的理念，從現有產品情況出發，沒有形成先進的市場理念和營銷理念。落后的銷售管理理念使銷售的模式變得非常的刻板，銷售渠道非常窄，還有一些國有煤炭企業的經營者只關注生產沒有重視銷售工作，這些方面都嚴重的制約了煤炭企業的發展，造成了企業出現供大于銷的問題，使煤炭企業停滯不前，甚至出現了更嚴重的問題。

3.對市場的調查不夠精準

真實、準確的市場調查是銷售管理中非常重要的方式。及時的掌握煤炭消費市場的變化趨勢，才能在激烈的競爭中屹立不倒。當今社會，很多煤炭企業沒有長遠的戰略目標，只關注企業短期的利益，沒有針對長遠目標做出詳細的調查，在銷售管理方面缺乏前瞻性，使銷售方面和決策方面存在著片面性和盲目性，這種方式導致煤炭市場的占有份額降低，同時也將丟失長遠發展的機會，使煤炭企業未來的發展堪憂。

4.銷售人員的綜合素質偏低

目前，我國煤炭企業銷售人員的綜合素質偏低，很多銷售人員對市場營銷方面的專業知識和技能沒有經過系統的學習，也沒有掌握科學的營銷手段，這些都導致了煤炭企業銷售人員很難是適應市場的發展趨勢，嚴重的制約了煤炭企業的銷售理念，制約了現代營銷策略的進行。很多國有煤炭企業對培訓銷售人員的專業技能和綜合能力缺乏足夠的重視，銷售人員在開展銷售活動中，經常按照自己的經驗進行工作，使很多銷售人員在現代營銷環境中“陣亡”。在銷售過程中，由于銷售人員自身的綜合素質偏低，就很容易導致他們和采購商進行非法的交易，使煤炭企業的利益受到損失。也可以說，在競爭激烈的市場中，要想使煤炭企業能夠良性、長久的發展，需要提高銷售人員的綜合素質。

三、完善煤炭企業銷售管理的有效措施

1.擴寬銷售渠道

煤炭企業要制定企業發展的長遠目標，為銷售渠道指引方向。如果一家企業無法對銷售渠道做出戰略性的知道，將造成企業不可挽回的經濟損失，同時制約企業良性發展。煤炭企業需要結合自身的發展優勢，開辟出新的銷售渠道，進而保證企業經濟效益最大化。煤炭企業要認真的了解直接銷售和間接銷售存在的優勢和劣勢，針對自身企業的發展，選擇合理的銷售渠道和銷售方式。國有煤炭企業要積極的開創新的銷售渠道，針對國有煤炭企業來說，總公司要制定出統一的銷售渠道。這種方式能夠及時的掌握下屬公司的實際銷售情況，對于出現狀況的下屬工作及時給予幫助;進行統一管理的另一個好處是可以幫助子公司進行銷售控制，便于統一管理。煤炭企業在市場運營的過程中，很可能會出現各種問題，只有制定出科學合理的銷售渠道，才能使煤炭企業應對出現的任何問題，確保銷售順利進行，提升企業整體的銷售業績。

2.開創現代化的市場營銷理念

市場經濟在快速發展，國有煤炭企業需要改變自身的營銷理念，建立現代的市場銷售觀念。將“以產定銷、以運定銷”的銷售理念深入到煤炭企業當中，將這種全新的理念應用到實際當中，突破傳統枷鎖的束縛，將先進的理念應用到煤炭企業銷售管理中;國有煤炭企業每年要給員工提供培訓，使所有員工明確現代化的市場營銷理念和范圍。現代化營銷不單單是銷售產品，還包括對市場的調查、新產品的研發、銷售渠道的建立等等工作，只有充分的了解現代銷售的范圍，才能煤炭企業在新時代做好銷售管理。煤炭企業要樹立全新的銷售理念，提高客戶的滿意度。現代化銷售理念不僅要深入到煤炭企業銷售部門中，更要深入到生產部門、財務部門和管理部門，從整體上提高企業的銷售管理水平，實現企業的長遠目標。

3.強化銷售市場的調研工作

企業要想做好銷售管理工作需要強化市場的調研工作。只有詳細的調查報告，才能抓住市場的先機。首先，要對產品進行詳細的分析，根據不同的特征滿足不同用戶的需求，提高企業的產業結構;其次，時刻了解市場的變化趨勢，按照市場的變化趨勢制定出可行的銷售方案。

4.提高銷售人員的綜合素質

煤炭企業要為銷售人員提供學習的條件，改變銷售人員的思維，開拓銷售人員的眼界，在銷售隊伍的選拔中，擇優錄取;提高銷售人員競爭意識，使他們自發的學習相關的知識和技能，提升應對問題的能力;銷售人員需要時刻關注競爭對手的營銷趨勢，對自己有充分的了解，學習競爭對手的優勢，豐富自己的綜合能力，將其優勢發揮到最大，為企業貢獻自己的價值。

企業銷售管理論文:論“互聯網+企業大學”在企業銷售管理中的重要作用

[摘 要]對于我國的處方藥市場，國內外藥企都一致看好。但我國藥企起步晚，國內高端的醫藥市場，基本為外資藥企所壟斷，分析其原因主要是外資藥企和國內藥企在銷售模式上有著本質的區別。作為國內藥企的啟蒙者，外資藥企的學術推廣體系早已形成了相當成熟且規范的操作模式。本文就國內藥企模式轉換結合“互聯網+企業大學模式”淺略闡述其重要作用。

[關鍵詞]互聯網+企業大學；銷售模式；APP終端

1 外資藥企和國內藥企的銷售模式存在差異

進入2000年后，國內藥企在處方藥品市場的得到蓬勃發展，在2000-2010年國內藥企如雨后春筍，在國家大環境政策下得到迅速的發展和壯大。2010年后隨著國家醫改政策的不斷調整以及藥品零售電商模式的產生，國內藥企藥品銷售日漸困難。其主要原因在于銷售模式產生了巨大差異。

外資藥企其重點主要以學術推廣為主，以市場為第一核心，相比而言，國內藥企銷售隊伍則是魚龍混雜，人員素質參差不齊，其主要重點是以銷售為第一核心。這就決定了外資藥企更關注是否在未來一段時間穩占國內市場更大份額，而國內藥企只注重在短期內是否最大產出。

要想改變這一差距，讓國內企業得到良好可持續發展的方向，除了改變經營管理觀念，在經濟管理上給這些機構帶來新的思想外還需要著重建設銷售隊伍，轉變銷售模式，實現由原來的銷售產出模式向市場化、學術性的戰略層面的轉化。由于國內藥企銷售人員的思想僵硬，人員遍布全國各地，空暇時間少，疲于與醫生交流而無法得到有效的、系統化的學習。筆者所在的藥企管理者已經意識到上述問題，并在最短時間內作出切實有效的方案。通過“互聯網+企業大學”模式，有效地利用手機APP終端，讓市場部的產品經理通過企業大學后臺產品知識講座視頻，讓遍布全國的零散銷售人員充分利用營銷過程中的碎片時間進行學術學習，力圖用最短的時間讓公司內部銷售團隊由銷售型轉向學術型。

2 通過“互聯網+企業大學”模式實現國內藥企內部員工的自我提升

在租用云平臺基礎上結合企業內部管理需要進行二次功能開發。企業大學系統可穩定運行在局域網、互聯網上，通過音視頻交互、屏幕廣播、課件共享、文件傳輸以及網頁協同瀏覽等功能，為公司內部用戶提供了網絡視頻會議、遠程實時互動式教學。

企業大學在實際使用過程中可分不同場景針對不同層次的企業內部員工進行相關知識的教學。企業面授流程，將非正式學習、移動學習融入到傳統面授培訓過程中。一方面，通過直播課程，進行異地同步授課、網絡課程答疑等，從而實現身臨其境、直觀真實的現場效果。另一方面總公司和分公司使用同一管理平臺，可實施總部與下屬機構分級管理，與現實教育培訓管理體制相適應。下屬單位能夠獨立管理、資源向下共享，統計分析至上往下逐級剝離。另外，企業大學具有很強的學習過程跟蹤評估功能，通過崗位培訓與個人自主學習相結合，創建員工在線自主學習環境。

企業大學將培訓學習與知識管理相結合，通過課程資源的積累、沉淀、重復使用、組合使用，實現企業內部知識管理體系的建立。相對于傳統的企業內部培訓，企業大學可以讓企業內部員工自主課程報名與在線學習，人力資源部門根據培訓計劃實施課程安排。在重大重點項目的培訓（如新員工、領導力或混合式培訓）項目上通過依托平臺來實現對培訓的全過程管理和數據監控，并提供新的培訓體驗。

重點強調在企業內部實施崗位勝任能力的學習過程中，企業大學相比于傳統內部培訓可通過崗位梳理，劃分崗位層級明確各層級重點能力項，基于企業內部不同崗位能力，構建銷售隊伍的不同崗位課程與虛擬內部認證體系，利用游戲化模式及晉級式場景幫助員工建立體系化的崗位學習地圖，從而有效地吸引學員的興趣，抓住學員的眼球。

3 “互聯網+企業大學”模式在提升學員的參與率上具有顯著的優勢

首先，采用PC端+移動端模式。企業人力資源部門可以在PC端進行智能推送學習內容，從而實現體系化內容教學，通過混合式培訓項目教學開展各類培訓管理工作。其次，移動端獨有的便攜性、便利性可以讓員工通過社交化學習模式以日常工作為導向將學習嵌入日程工作中。最后，企業大學通過線上點播學習理論知識，線下參加面授培訓，與教師學員討論，碰撞呈現出企業內部的教學O2O模式，即線上零散時間反復學、反復用。線下面授培訓多練習、多討論，線下參加公開課研討，以練代培從而讓員工高效利用時間碎片進行有效的學習從而提高產品知識水平。

企業大學這種“學知識+多練習”“強互動+做考核”“專家在+同學在”的“互聯網+多模式教學方式”有助于國內藥企銷售員工的整體素質提高，從而促使國內藥企的傳統銷售模式向市場學術性推廣模式轉換。

企業銷售管理論文:探究煤炭企業銷售管理現狀的思考與建議

[摘 要]隨著工業的發展，社會的進步，目前我國國內煤炭市場的競爭是越來越激烈了，所以，企業必須要認清目前的環境，創新管理模式，同時要多接觸一些新的思想觀念，不要什么事情都因循守舊。當然，我的意思不是說舊的都是不好的，而是要在舊的事物上面有所發展以適應新形勢下的社會。本文就創新銷售、管理、生產模式，加強企業的現代化管理等方面對企業的銷售管理進行分析，以提高企業的效益。由于筆者能力有限，不足之處希望批評指正。

[關鍵詞]企業的現代化管理 銷售管理 煤炭企業

1.國內煤炭企業銷售管理的現狀分析

目前國有的煤炭企業的銷售模式是比較單一而且很多的銷售理念都是因循守舊的，這樣的煤炭企業是很容易被新形勢下的社會給拋棄的，但是我國煤炭企業對煤炭的銷售并沒有隨著社會的發展而有所改變。即現在煤炭企業存在的主要問題有：現有的銷售觀念還是傳統的有關于生產、銷售的既有觀念，現有的銷售渠道也比較單一；對于公司的一些重要決策并沒有借鑒一些現代化的發展戰略、大多是憑借領導者的一些經驗進行的；另外，因長期的占據“供不應求”的地位，所以國有的煤炭企業對市場信息不敏感，缺少對市場的分析、預測，所以在供應上面也越來越不能滿足民眾的需求；銷售人員的門檻較低，所以大多的銷售人員都沒有經過系統化的訓練、對專業知識的掌握不能滿足社會的發展、人員素質也有很大的進步空間。

2.對煤炭企業銷售管理方面的建議

上述都是一些國有煤炭企業比較明顯的一些問題。那么我們應該采取什么樣的措施才能夠使煤炭企業的銷售管理有所改善呢？筆者認為一個有些的企業應該注重一下幾個內容：重視經營管理策略的制定以及實施、注重銷售人員的培養、加強對企業銷售通道的建設、完善對工作人員特別是銷售人員的獎勵機制、進一步完善銷售企業的風險審查制度、做好對煤炭中間商的管理、建立煤炭銷售的供應鏈管理等等，下面是具體的建議。

2.1 重視經營管理策略的制定以及實施

因為煤炭不同于其他的商品，煤炭銷售的關鍵之處就是要對客戶資源進行整理、分析客戶的需求、開發客戶資源，對客戶進行跟蹤式的服務、最終于客戶建立友好的伙伴關系。營銷戰略的制定等的關鍵之處就是觀念的創新，而銷售觀念的改變也是政工工作中及其重要的一部分，只有銷售的觀念創新了，才能在眾多的競爭者中脫穎而出、才能抓住一切可以抓住的機遇發展企業、才能帶動企業的發展、效益的提升。所以創新觀念、加強企業內部管理經營體制的改革、創新銷售的觀念、及時的更新市場信息都是我們制定和調整營銷戰略的關鍵。只有先把公司內部搞好了，才能在與客戶或者企業進行共同的時候取得戰略上的勝利，用企業優秀的文化以及工作人員之間的團隊精神打動他們，這樣才能在鞏固市場的基礎上，培養戰略伙伴，以達到共贏的目的。

2.2 注重銷售人員的培養

因為銷售人員是一個企業形象的代表，可以毫不夸張的說，一個企業銷售人員的形象是直接影響到一個企業的影響乃至企業的效益，所以注重銷售人員的培養是極其重要的一部分。對銷售人員的培養，除了在專業知識方面，即業務精、有團隊精神、對市場營銷學以及經濟學都有一了解之外，還應在素質方面對銷售人員進行培養，素質方面的培養主要包括銷售人員的品質、銷售人員的責任心、銷售人員的執行力以及銷售人員的營銷利益和心理等方面。另外，一個優秀的銷售人員應該對客戶的資料有一個基本的了解、在與客戶進行溝通的時候，要把煤炭企業的產品質量指標都交代清楚，讓客戶對企業有一定的了解。一個優秀的銷售人員的培養是需要時間與時間的，希望銷售人員能夠在實踐中積累經驗。

2.3 加強對企業銷售通道的建設

在工作中要合理配置銷售渠道。而配置銷售渠道等的根據就是市場的變化，配置銷售渠道手段就是使直銷用戶和中間商之間互為補充，目的呢就是降低市場風險。通過銷售渠道的配置，使銷售渠道、銷售人員與客戶資料聯系起來形成一個可以互相交流的信息網絡，獲得協同效率。

2.4 完善對工作人員特別是銷售人員的獎勵機制

制定系統、合理的銷售管理機制，還需要建立對員工的獎勵機制，明確獎勵與懲罰，切實的激發銷售人員的工作積極性、主動性；另外也要對銷售人員的工作在權力方面給與肯定，這樣，適當的對工作人員的激勵與約束都是對建立合理的銷售管理機制補充。

2.5 進一步完善銷售企業的風險審查制度

為了有效的規避銷售的風險，必須要有針對性的實施風險防范措施。風險防范措施的實施就要依靠近期內反饋回來的市場信息了，根據市場反饋回來等的信息，對信息進行分析整理，制定出合理的風險防范以及風險應對方案。合理的風險防范以及風險應對方案應該主要包括對應經識別出的風險的跟蹤、對殘余風險的監視、對新風險的預防等等。實施風險防范措施還需要根據市場對風險等的評估建立風險評估和預警機制。對合同的簽訂、商務糾紛的解決、客戶檔案的建立、客戶信用的評估等等都要進行風險的評估。對不利于企業發展的因素也要及時的指正出來，以便能夠及時的采取防范措施，盡量的避免在煤炭銷售的過程中對企業造成任何不良的影響。

2.6 做好對煤炭中間商的管理

在煤炭銷售的過程中，直接供應商和中間商的銷售對象，即銷售客戶是不同的，中間商主要供應的就是一些難以到達的中小型的廠家以及市場，可以說是對煤炭企業銷售的一個重要的補充部分。就是因為煤炭中間商在煤炭的銷售過程中起著重要的作用，所以我們要對煤炭中間商做好管理工作，建立中間商的市場準入考核以及質量考評工作。對煤炭中間商的產品流向、誠信度都要有一定的了解，對中間商的資質、資金、規模、實力等都要經過專業的評估才可以。

2.7 建立煤炭銷售的供應鏈管理

什么是煤炭銷售的供應鏈管理？為什么一個企業要重視銷售的供應鏈管理呢？煤炭銷售供應鏈管理的目的就是使煤炭的產、運、銷售、服務等融合在一起，切實的提高企業的管理水平。另外通過對煤炭銷售的供應鏈管理，可以使煤炭的加工、運輸、搬運以及調度等環節可以及時的配合在一起，減少庫存，達到降低運輸風險等的目的。同時也可以有效的避免因調度的不及時而造成的資金流失的情況。

3.景觀石存在的問題及解決方法

在激烈的市場競爭的情況之下，企業應該緊緊抓住政府的扶持政策，創新管理理念以及生產銷售的模式。只有加強對自身的管理才能在市場競爭等的時候使企業利于不敗之地，才能使企業的效益有所提升。

4.結語

本文就現在煤炭企業銷售管理的現狀進行分析，同時提出了一些改變現狀的建議，只有當一個企業內部強大起來，與時俱進，同時提高銷售人員的工作素質才可以使自身立于不敗之地。

企業銷售管理論文:水泥企業銷售管理信息系統數據庫設計

摘要：該文結合水泥銷售管理中的實際，介紹了建立水泥銷售管理系統的意義和目標。在數據庫設計階段通過充分的實地調研做出了詳細的需求分析，逐步完成了數據庫的概念、邏輯和物理設計，并付之實踐。

關鍵詞：水泥；銷售；管理；數據庫

1 概述

水泥銷售日常管理工作就是統計客戶銷售臺賬，每月的月初要抽出大量的時間對上一月客戶銷售數據進行核減，來獲取客戶目前的賬務信息。信息處理量大，容易出錯，缺乏系統、規范的信息管理手段。在計算機及數據庫技術快速發展的今天，迫切需要利用計算機、數據庫來實現水泥銷售的自動化管理。

1.1 本課題（項目）的意義

對水泥銷售業務的客戶、入庫及發貨、檢驗出區、開票、資金及賬務等日常工作實行計算機管理，來完成各種業務的輸入、查詢和報表打印及賬務核減，以提高工作效率和管理水平。

1.2 本項目的目標與任務

1.2.1 數據管理和維護

1）信息入庫（客戶信息、開票信息、入庫信息、化驗室出區信息、提貨記錄）。

2）數據維護（包括刪除和修改數據）。

3）系統設定（包括備份數據、初始化數據、接收數據等、賬號管理、密碼管理等）。

1.2.2 數據信息服務

1）數據查詢（月提貨明細、辦事處應收賬款及尚欠數、辦事處水泥銷售平均價格、辦事處水泥銷售及資金回籠、銷售流向表、應收賬款、開票量、尚欠數、客戶、提貨記錄、資金記錄、業務員個人、查詢減帳明細等）。

2）報表打印（銷售日報、水泥銷售開票統計月報、尚欠數明細表、客戶明細表、應收賬款明細表）。

2 數據庫設計

2.1 需求設計

需求分析是數據庫設計過程中最關鍵的階段，通過深入了解用戶的實際需求來確定數據庫及系統的設計，是系統開發過程中最困難、最耗時的階段，需求分析決定了數據庫設計是否合理實用。

2.1.1目標與任務

通過深入詳細地了解財務、銷售、化驗室和發貨車間的業務流程，明確用戶的各類需求，完成了流程再造，確定了新系統的功能，建立起了數據字典。

2.1.2 業務流程

1）所有的客戶在發生業務前都要在銷售公司電腦終端前建立詳細的客戶信息（為客戶建立唯一的代碼）。

2）財務科辦理手續：

① 現金客戶：開票人員調出客戶的唯一代碼和客戶名稱，錄入提貨名細打出發票，出納收到錢后，蓋上發票專用章并激活確認該記錄。

② 合同賒銷客戶：財務人員根據賒銷審批單錄入賒銷數量、單價，財務主管激活并確認該記錄。

③ 其他情況基本類似。

3）化驗室在電腦終端前根據水泥質量、數量情況輸入當天可以發放的區號、編號。發放車間在自己的終端前只有化驗室輸入的區號、編號是可選的。化驗室這時就完成了他的出區。

4）發貨車間：

① 庫房管理員實時的錄入水泥入庫信息（包括類別、區號、編號等）

② 發放人員在電腦終端前調出該客戶開票信息（這個信息是可見不可改的）根據客戶的要求輸入提貨信息，打出提貨單。（只有到銷售建立客戶并到財務辦理手續并且輸入的提貨量只能小于或等于開票量時才能打出提貨單）打出提貨單同時系統自動核減開票量，自動按照區號、編號核減庫房的水泥庫存，這樣就能實時的反映客戶和水泥庫存情況。

③ 如果該客戶開票量為零了，發貨員是打不出提貨單的。現金客戶要再交錢開票，合同賒銷客戶要把前期拉走的水泥款結清并由財務人員根據賒銷審批單為其再輸入提貨量。把手工的寫條發放，改為用計算機來進行控制發放。

所有拉袋裝水泥車輛的信息（車主、車號、駕駛員的駕駛證號等）都要輸入系統，提貨單上要反映這些信息。

5）數據查詢：各種各樣的數據存放在后臺系統數據庫里，管理者只要輸入條件，馬上就能找到需要的數據。使管理者能實時、動態地了解本單位生產經營狀況。

2.1.3 數據流程

數據流圖表達了數據和處理的關系，此系統主要是銷售、財務、化驗室和發貨車間人員進行各種業務的處理，以及查詢統計工作。

2.1.4 數據字典

通過在數據流程圖中選取中層數據流，并對各個元素做出了詳細的說明。

2.1.4.1 數據項

略，見表1數據結構的組成段

2.1.4.2 數據結構

2.2 概念設計

數據庫概念模型設計是以需求分析中所識別的數據項、設計任務和當前的業務操作流程與策略為基礎，確定實體和實體間的聯系，準確描述此系統的數據狀態和信息結構，建立一個獨立的DBMS高級概念模型。

2.2.1 概念設計任務

識別系統中的實體及屬性、關鍵字，識別實體間的聯系，利用E―R圖來描述系統相關實體、屬性及關系，從而達到建立良好的數據模型的目的。

2.2.2 E―R圖設計

根據需求分析，我們將統數據庫實體劃分為客戶實體集、現金開票實體集、合同開票實體集、出區實體集、入庫實體集，提貨實體集、車輛實體集各實體集里還包含不同的實體。

2.3 邏輯設計

通過優化概念結構并轉換為對DBMS所支持的數據模型。

2.3.1 邏輯設計任務

將E-R圖表達的實體及實體的屬性和實體之間的聯系轉化為關系模式，通過為應用程序建立專門的視圖來訪問數據表。

2.3.2 關系模式的設計

以客戶信息為例：表略，參見表1數據結構客戶信息。

2.3.3 視圖的設計

為數據查詢建立視圖以客戶開票查詢為例：表略，參見數據結構客戶信息。

2.3.4 功能模塊設計

將水泥銷售管理系統業務分為六個大的模塊：信息錄入、數據維護、數據查詢、賬務核減、報表打印、系統設置。

2.4 物理設計

2.4.1 物理設計任務與目標

為關系模型選取一個最適合應用要求的物理結構，來確定存取的方法和存儲的結構。

2.4.2 索引存取方法

為了提高數據查詢的速度，對客戶信息、開票信息、提貨信息中的客戶編碼建立索引；根據查詢方式的不同建立不同的索引。

2.5 數據庫實施

根據關系模式建立基本表、視圖和索引，并完成存取過程的設計。

3 結論

本系統把目前水泥銷售的過程中的手工傳遞變成網絡傳遞，依據水泥銷售發放業務及水泥賬務核減業務流程設計的，是基于微軟的SQL SERVER 2000建立的，把水泥銷售的日常管理工作實行計算機統一管理，來完成各種業務的查詢和報表打印及賬務核減，以提高工作效率和管理水平。

企業銷售管理論文:淺談企業銷售管理

【摘 要】銷售是企業實現價值的唯一途徑，企業的各項生產經營活動所創造的價值，只有通過銷售，才能實現市場價值。如果不能有效地銷售產品和服務，就難以為下一個生產經營循環籌集足夠的資金，企業將無法生存。因此銷售是企業生存和發展的關鍵環節，所以對銷售管理進行研究具有很大的現實意義。本文通過重點分析銷售管理過程中人員的激勵和銷售績效的評估，最后就國內企業銷售管理的現狀做一簡要分析，并提出相關對策，以期對企業的銷售管理有所借鑒和啟發。

【關鍵詞】銷售管理；對策；人員激勵；績效評估

一、國內企業銷售管理的現狀及存在的問題分析

（一）銷售績效考核目標不明確

績效考核其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，但是如果運用不好則會挫傷員工，給企業發展帶來消極影響。例如由于評估標準不明確、評估過程不誠實等原因而導致的評估失敗和由于反饋渠道不通暢而導致的績效增進失效等等。還有比如各銷售單位的實際情況不同導致績效發放有差別時，部分銷售管理人員的積極性就受到一定的打擊，比如因地區差異、隊伍基礎等引發的績效差異；以及考核只看數據，不考慮銷售管理人員的綜合素質和自身工作努力、積極性等因素，使基層在工作中只注重短期效益，沒有長期發展的思路。

（二）激勵政策目光短淺

目前大多數企業對銷售管理人員的激勵政策都傾向于短期激勵。激勵機制的缺陷導致目前市場上銷售人才流動頻繁，對企業的忠誠度較低。

1.金錢激勵為主忽視內在激勵。

對于銷售管理人員，大多數企業采取的是現金報酬計劃，一般為：基薪+補貼+以銷售額為業績的風險工資+獎金。企業更多的是以高額的獎金來激勵銷售管理人員。這種缺少內在薪酬的高額現金報酬計劃可以吸引人才，但卻留不住人才。原因是高素質的人才既重視現金報酬，又重視個人發展、成就感等內在薪酬。

2.不健全的年薪制。

對銷售管理人員來說，年薪制是一種比較好的激勵機制，但一定要和長期激勵機制結合才能克服追求短期利益的機會主義行為，產生理想的激勵效果。而目前我國企業實行的年薪制在實際操作時一般是先定一個總額，然后再進行切割，通常是一半為基薪，一半為基于銷售業績的風險收入，這種激勵機制雖然將收入與業績掛起鉤來，但它更強調的是銷售量指標，這會使得銷售管理人員更注重短期行為，缺點是顯而易見的。為了提高自己的銷量，銷售人員會向經銷商承諾一些無法實現的條件，引發銷售渠道的沖突，影響公司的形象和整體銷售計劃。

（三）未給銷售人員規劃廣泛的職業生涯

職業生涯是一個人在一生中所占據的一連串不同職位而構成的一個連續的終身的過程。它是從參加工作開始依次從事的所有工作活動與經歷按年順序串接組成的全過程。由于企業對銷售類員工業績評價只注重當前效益，使得銷售類員工流動性強，再加上有些銷售類員工只是把銷售這一工作作為人生的一個過度，這些都使得企業在員工的職業發展通道上很少花時間進行規劃指導。

二、對銷售管理人員的激勵以及銷售績效考核的建議

（一）對銷售管理人員的激勵建議

1. 實行全面薪酬戰略。

激勵是管理的核心，目的就是要提高員工的滿意度，調整員工的行為，使員工的行為和企業的要求盡可能吻合，使員工在實現個人價值的同時也實現企業的目標。由于人的需求是多方面的，因此企業員工的激勵機制也應該是一個全方位的系統工程。而銷售管理人員是企業的一份子且在企業中處于非常重要的地位。因此，對銷售管理人員應實行全面薪酬戰略：即滿足和提高銷售管理人員的內在薪酬，增強他們對工作本身的興趣并提高其忠誠度；同時，通過評價銷售管理人員的業績，確定銷售管理人員的風險收入，并與延期支付與獎金結合起來，從而使個人的利益和企業的長遠發展緊密聯系在一起。這樣，內外兩方面共同作用就能更好地調動銷售管理人員的工作積極性，有效激勵他們為企業的發展竭盡所能。

全面薪酬戰略是根據組織的經營戰略和組織文化制定的全方位薪酬戰略，著眼于可能影響企業績效的薪酬的方方面面，最大限度地發揮薪酬對于組織戰略的支持功效。全面薪酬戰略將公司支付給員工的薪酬分為外在和內在兩大類。外在薪酬主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值。比如基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權、股份獎勵等長期激勵薪酬，退休金、醫療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支。內在薪酬是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如對工作的滿意度，培訓的機會，具有吸引力的公司文化，良好的人際關系，相互配合的工作環境等。

2. 建立有效的職業生涯規劃機制。

建立有效的職業生涯規劃機制，為核心員工創造良好的成長空間，職業生涯意味著向上的動作和個人抱負的實現，職業生涯規劃與員工個人的發展至關重要，企業應該幫助員工做好這一規劃，使個人的職業發展與企業的發展相匹配，在此基礎上實現企業員工的職業理想。有效的職業生涯發展規劃是企業留住優秀人才的重要手段，有利于強化核心員工對企業的歸屬感和忠誠度。企業應根據自身的實際情況，關注核心員工的職業生涯發展，提供職業生涯機會的評估，幫助員工制定職業生涯目標，并制定具體的行動計劃和措施，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，讓核心員工對未來充滿信心。

（二）對銷售績效考核的建議

1.熟知銷售管理人員的崗位特點。

銷售管理人員作為企業員工中相對獨立的一個群體，有明顯的特點。工作時間自由，獨立進行團隊管理的時間多。工作績效可以用具體成果顯示出來。工作業績的不穩定性。對工作的安定性需求不大。銷售管理人員的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于彈性，能夠給他們較多的自由，希望得到獨立行事的機會以證明自己。銷售管理人員日常工作行為必須用科學有效的業績考核制度來約束才能得到規范。銷售管理人員獨立開展銷售工作，管理人員無法全面監督銷售管理人員的行為，銷售管理人員的工作績效在很大程度上取決于銷售管理人員愿意怎樣付出勞動和鉆研銷售，我們很難用公式化的硬性規定來約束銷售管理人員的行為，只有用科學有效的績效考核制度能真正規范銷售管理人員的行為，使銷售管理人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。

2.銷售管理人員績效考核的目標。

績效考核需要目標。銷售管理人員績效考核主要包括以下幾個方面。第一，工作業績考核。工作業績的考核是考核的核心，既要考核量的方面，即完成工作的數量，也要考核質的方面，即完成工作的質量，還要考核其在工作中的自我改進和提高的程度，如年度增長率；第二，能力考核。能力考核是對銷售管理人員從事工作的能力進行的考核，一般來說，能力的內容包括理解能力、業務能力、協調能力等方面；第三，工作態度考核，工作態度包括工作積極性、工作熱情、責任感等。

3. 定性考核與定量考核相結合。

銷售管理人員的個人學習、綜合素質、執行力和群眾滿意度等方面的考核難以量化，故采用定性考核的方式。績效考核中定性考核會影響到任職留存問題，但不計入考核分數的計算。業務指標、管理指標考核采取量化評價形式，這也便于管理人員在自評的基礎上對考核過程進行監督，有利于保證考核的公正性和透明性。

4.明確評價方案的實施主體和責任人。

考核方案對各項考核的實施主體和責任人作了明確規定。如規定由總經理室負責方案的解釋；數據提取以各分公司財務出具的為標準；人力資源部負責定性考核等。各項考核主體明確，責任落實到崗，工作分配到人，有利于科學、高效地完成各項考核任務。對于績效考核對象來說，就考核中的疑問，可以向相關負責人及時反饋；對于上級部門來說，如果考核中出現了舞弊行為，也便于追究相關責任人的責任。

三、對我國企業銷售管理相關的其他對策建議

（一）要注意對客戶關系的管理

目前競爭激烈并且在產品不容易差異化，如果昱客戶有更多情感聯系時，那會產生更大的影響；關系管理是超出對商品本身價值的主客觀評價之上的客戶對產品的堅持和忠誠。在個人關系起作用，或者客戶因惰性而習慣于與同一商家交易時，關系顯得特別重要。在當前激烈的市場競爭中，產品和品牌差異化很難實現并長期保持，使得關系價值具有了前所未有的重要性。這是目前各商家競相建立客戶關系管理的動因，一線的銷售人員要學會這點。

（二）對于銷售人員解聘要注意的問題

在人員解聘以前，主管應分析銷售人員長期低績效的原因，尋找解決辦法。能通過培訓等提高能力，通過激勵激發潛力的銷售人員，應盡量予以保留，給予更多的時間和工作支持。在各種旨在提高績效的努力均無效的情況下，銷售組織應提供明確的長期低績效且挽救無效的證據，解聘低績效人員。

企業銷售管理論文:對現代生產企業銷售管理特點的幾點認識

摘 要：在生產企業中銷售管理工作是企業最重要工作內容之一，對一個生產企業來說如果能把銷售管理工作做好，那就意味著企業可以在市場上搶占先機并有更多的機會樹立品牌。所以企業的管理人員應該對現代生產企業銷售管理工作的特點有一定的了解，并且在平常的工作中加以運用，從而更好地幫助企業發展壯大。

關鍵詞：生產企業；銷售管理；認識

對生產企業來說完成銷售目標，使銷售活動能夠穩定順利地開展就是銷售管理工作的目的。為了達到這些目的，企業將會利用各種合理合法的手段分配企業的各種資源。目前在我國市場經濟的大環境下，銷售管理工作對企業來說將變得越來越重要，而且在這個過程中銷售管理的特點也逐漸顯露出來。如果將這些特點把握好將會對企業的發展起到深遠的作用。

1 銷售管理的意義

1.1 銷售管理是企業經營管理的重要組成部分

從企業的角度來看，企業所做的一切工作都只有一個目的，那就是將生產出來的產品成功地銷售出去獲得盈利。如果產品銷售不出去，那么企業所做的工作都將變成無用功。從這一點我們不難看出銷售工作是整個企業最重要也是最核心的工作環節，而銷售管理則可以說是整個銷售工作過程中最重要的部分，因為企業生產出來的產品就算再好，但因為缺乏良好的銷售管理導致客戶拿不到，那么產品的價值就無法實現，而企業也無法從中獲利。

1.2 銷售管理的水平決定企業的命運

企業的命運關鍵在于企業的盈利能力，而盈利的關鍵就在于能否將產品賣出去。如果一個企業沒有良好的銷售管理，那么這個企業的產品就很難在市場競爭中取得優勢，長此以往的話企業的發展將會受到限制甚至倒退。而對于銷售管理水平高的企業來說，他們的產品更加容易被客戶和消費者看中，在市場競爭中占得先機，從而使得企業的效益不斷提高，加快資金的流動，使企業下一階段的生產和經營得到充分的保障，不斷促進企業發展和提高，使企業做大做強。

1.3 銷售管理決定企業品牌形象

一般來說為了樹立品牌，企業會投入很大一筆資金來對產品進行包裝和廣告宣傳，但是，銷售管理則是保持品牌形象的關鍵。如果一個企業的銷售管理水平較高，那么這個企業就可以節省一大筆在廣告包裝上的費用，而如果一個企業的銷售管理水平低，那么無論這個企業投入多少資金來為自己的產品打廣告，這個品牌總是會很快的消失在消費者的視野之外。所以說銷售管理的水平高低直接關系到了企業品牌形象的樹立，良好的銷售管理不僅能幫助企業更快地盈利，更是能夠幫助企業樹立良好的形象，對企業的發展起到深遠的影響。

2 生產企業銷售管理的內容

2.1 銷售計劃的制定

計劃是銷售工作的基礎，其中制定銷售計劃、銷售預測和銷售預算都是銷售計劃中必不可少的工作內容。同時銷售計劃也是銷售管理的重點。銷售管理的基礎就是建立在銷售計劃之上。銷售計劃同時也是銷售管理工作核心，一切的銷售工作都要以實現銷售計劃為目的，圍繞銷售計劃來開展。

2.2 銷售組織的構建

企業在有了詳細的銷售計劃之后就應該建立起一個高效的、專業的有足夠能力的銷售組織。銷售組織的主要工作則包括對市場進行調查、研究消費者心理、分析競爭對手策略、向客戶推銷產品，以及售后服務等工作。銷售組織應包括市場部、銷售部和客服部等部門，各部門同時運作，各司其職。市場部樹立企業品牌，把握好市場的龍頭，拉近企業與客戶之間的距離。銷售部賣出商品收回資金，將產品送到客戶手里。客服部則處理售后問題或回答客戶的疑問。

2.3 分銷管理

隨著企業的不斷發展，分銷將成為企業的重要銷售模式。分銷模式投入小效率高，因此很多的企業都會選擇分銷這種銷售模式來賣出自己的產品。分銷管理是企業發展的關鍵，國內外的生產企業每年都在分銷管理上進行不斷地改革與實驗，而且不同的企業在分銷管理工作過程中遇到的困難都不一樣，這也導致了不同的企業都要找出一個適合企業自身的管理模式，正因如此分銷管理也成為了每一個企業的重點工作。

3 銷售管理過程特點

3.1 銷售管理過程的職能循環

在銷售管理工作的過程中許多的管理職能其實都是在不停地循環。從銷售計劃開始到完成銷售計劃，每一種不同的職能都是在為下一部分工作做好準備，并且在工作的過程中各司其職，但是各個職能之間的聯系卻又十分緊密，從而共同發展，為企業創造效益，共同推動企業的進步，使企業能夠不斷發展壯大。

3.2 生產企業的銷售管理是科學性和藝術性的統一

科學是銷售管理工作中必不可少的工具。在銷售管理的過程中如何制定銷售計劃、如何選擇渠道模式、如何建立銷售組織、如何對客戶、經銷商、加盟商和直銷商進行管理、如何調動員工的積極性，在這些方面上都體現了科學對于銷售管理工作的重要性，銷售管理的科學性也就在于此。從另一個方面來看，銷售管理人員還必須充分了解法律、財務、經濟等專業的知識，這也體現了銷售管理的科學性。

4 結束語

綜上所述，生產企業的銷售管理有著許多特點，企業的管理人員應該加強對這些特點的認識，在實際工作中認真體會銷售管理對企業的意義，加強對銷售管理工作重要性的認識，讓企業的產品能夠更快更好的到達客戶的手中，為企業進一步發展作出貢獻。

作者簡介：胡建偉（1981.12-），男，浙江麗水蓮都區人，麗水市銳新軸承制造有限公司總經理，大專畢業，在職攻讀本科及碩士研究生，研究方向：企業生產銷售管理。

企業銷售管理論文:醫藥企業的信用銷售管理

[摘 要]近幾年，我國的醫學事業在不斷發展壯大，醫藥事業也隨之發展。醫學藥品事業的發展關乎著我國人民的身體健康，是國家建設中必不可少的一項事業。隨著醫藥事業的不斷發展，我國醫藥事業的競爭也在逐漸加強，為了提高自身的競爭力，滿足消費者的需求，加強醫藥企業的信用銷售管理是十分必要的。文章就醫藥企業的信用銷售管理進行了深入的探討與分析。

[關鍵詞]醫藥企業；信用管理；銷售管理

信用是一個企業建設與發展的基礎，在醫藥企業的經營之中，信用銷售管理尤為重要。目前，我國醫藥企業為了避免賬款回收中所存在的風險，大多數采用現貨現款的交易方式，或者是先付款后交貨的交易方式，這種交易方式對新產品的推廣有所影響，從而進一步影響企業的發展和壯大。這種經營方式與我國所實行的市場經濟不相符，進而對我國醫藥事業的整體發展有所影響，因此，為了改善這種情況，醫藥企業應該加強信用銷售管理。

1 我國醫藥企業信用銷售管理的現狀與問題

1.1 醫藥企業缺乏信用管理意識

目前，我國企業在企業管理的過程中缺少相應的信用管理意識，根據調查顯示，我國大部分企業缺少相應的信用管理功能，甚至有一部分企業管理人員對企業信用管理知識沒有任何了解和涉獵。部分企業為了追求短期的利益，忽略了企業的長期發展，沒有理解信用管理在一個企業之中的重要意義和重要價值，尤其是在醫藥企業之中，多數管理者缺乏信用管理的意識。由此，我國大部分的醫藥企業缺少相應的信用風險管理體系，進而無法有效地利用企業信用進行市場的開拓，導致醫藥企業的發展止步不前。

1.2 不能準確理解貨幣的時間價值和效益實現

如果企業實行信用銷售，那么在企業銷售的過程中容易出現資金和物流不相符的現象，致使企業無法及時進行貨款的回收，并且使產品銷售所消耗的資金無法獲得相應的補充，最終導致企業在這項交易之中投放新的資金，影響企業的利潤。雖然信用銷售可以為企業帶來一定的收入利潤，但是其并沒有實現現金流入的增加，通過賒銷方式所帶來的收入，是以企業的信用為基礎，進而獲得某些虛擬的資產，并不能帶來實質上的收入與利潤的提升。

1.3 沒有完善的風險防范機制

我國大部分企業缺少完善的風險防范機制，一方面是由于其對企業信用管理的不重視；另一方面是由于企業缺少專業的管理部門。部分企業的信用銷售管理職責并沒有明確的部門進行管理，有些企業由銷售部門承擔、有些企業由財政部門承擔。這種情況嚴重影響了企業的信用管理，進而無法建立一個有效的風險防范機制。這種情況的出現主要是因為銷售部門的基本職責是加強企業的業績，而財務部門的主要職責是管理企業的資金流量，其對客戶的信用背景并不重視，進而無法準確地判斷交易中所存在的風險，導致銷售部門與財務部門之間產生工作活動上的沖突，致使銷售工作受到嚴重的影響，促使企業信用銷售管理質量下降。

1.4 對客戶信用檔案的管理有所缺乏

對客戶的信用檔案缺少了解會使公司出現諸多問題，總結來說可以分為四個方面：在業務管理方面，業務人員沒有對醫藥零售藥店的客戶進行相應的調查，對其資信狀況并不了解，可能出現企業在收賬的過程中發現該藥店已經倒閉的情況，導致企業的資金無法回收；企業對賒銷客戶沒有充分的了解，如果銷售人員沒有合理全面地進行工作的交接，那么很容易出現賒銷客戶查詢不到的情況，導致企業的賬款無法回收；面對數量龐大、關系復雜的信用客戶，有些企業在核算的過程中可能會出現錯誤，并且無法及時發現這種錯誤，導致相關的工作人員對收款的動態和債務企業的營運詳情缺乏了解，從而造成人為壞賬的出現，為企業帶來損失；如果追回、索要應收賬款的相關憑據出現丟失、散落的情況，那么很有可能導致企業無法按時收回應該收取的賬款，并且只能收回部分賬款。或者有一部分賬款可以通過法律的手段進行回收，然而由于憑據的缺失，沒有足夠的證據，進而導致賬款無法收回，最后為企業帶來損失。

2 建立有效的醫藥企業信用銷售管理機制

2.1 加強醫藥企業信用營銷管理的意識，建立獨立的信用管理部門

信用營銷管理的意識是企業建立有效信用營銷的基礎。企業之中，信用管理部門相當于財務部門，其都是企業最重要的部門之一。為了加強企業的信用管理，企業應該建立獨立的信用管理部門，該部門可以由企業的總經理直接領導。從事信用管理工作需要達到相應的要求：其要求信用管理的總負責人具有扎實的信用管理知識，熟練的信用銷售技巧，豐富的操作經驗和管理經驗；內勤人員需要具備相應的檔案管理知識和檔案管理技術，能夠進行有效的信用分析；外勤人員需要具有相應的法律知識，能夠依靠法律知識進行符合要求、具有效率的電話催款、商賬催收等業務。除此之外，還需要諸多專業知識扎實，經驗豐富的專業人員輔助信用管理部門的工作。

2.2 完善對醫藥企業客戶信用檔案的管理

完善醫藥企業客戶信用檔案的管理，是醫藥企業提升信用管理工作中必不可少的一個重要環節。為此，企業需要執行相應的信用政策，對其進行合理的分類。

通常，按照銷售渠道的不同，其可以分為五類：企業直接對客戶進行銷售；企業產品經由醫藥批發商，進而對顧客進行銷售；企業產品經由醫藥批發商和零售商，進而對顧客進行銷售；企業產品經由醫藥、批發商和零售商，進而對顧客進行銷售；企業產品經由醫藥物流配送企業的配送，再通過醫藥批發商、零售商，最后銷售給顧客。根據這五種分類，企業可以對醫藥的批發商、零售商、商以及物流配送的企業進行不同的信用檔案管理。

根據營銷管理可以分為兩類顧客，一種是普通客戶，另一種是核心客戶。其以“二八”原則作為基本的劃分標準。具體來說，如果80%的客戶實現了20%的銷售額，那么這種客戶就是普通客戶。反之，為核心客戶。除此之外還可以根據客戶的地域或省份進行劃分，或者根據客戶與企業之間合作時間的長短進行劃分。

完成客戶的分類之后，企業要對客戶的資料進行收集和整理。其需要收集的主要內容有三項：首先是客戶的基本情況――法人代表的相關信息、企業的注冊信息、企業的經營范圍等內容；其次是了解企業的經營狀況、財政狀況，尤其要對該企業在銀行信貸方面的信息加強了解；最后就是對本企業與對方公司的合作情況的了解，其中包括雙方的合作時間、合同內容、結算方式、付款進度等多方面的內容。企業通過對這些情況的了解，進而對合作方的品德、資本、能力、條件、抵押五個方面進行綜合地判斷。

除此之外，在進行企業信息歸類管理的過程中，有兩種情況尤為重視。一種情況是企業通過零售商對顧客進行銷售的這項銷售渠道之中，零售商大部分為醫藥店或者醫院。如果零售商為醫院，并且這個醫院正在進行基礎設施的建設，那么這種情況下，企業不能僅根據上述三項內容進行判斷，因為這類醫院經常會進行長期且大量的醫藥企業貨款的占壓，用這種方式減少醫院從金融企業中的貸款，進而減少利息費用。在我國，大部分地區的醫院院長會在幾年內進行更換，而新院長常常會以各種借口對上一任院長所欠下的貨款進行拖欠，最后導致醫藥企業增加收賬費用或者導致收賬困難；另一種情況就是醫藥企業與將要進行制度更改的藥商進行交易，這其中會存在一定的風險問題。目前，我國大部分國有性質的藥品批發、零售商都需要進行制度的更改。如果醫藥企業對藥商需要改制的情況有所了解，那么其需要加快催款的步伐，避免改制后貨款的拖欠；或者用倉庫中的過期藥品進行抵賬。最后導致醫藥企業回收賬款困難，為企業帶來一定的損失。

2.3 建立相應的信用管理工作程序，加強對日常應收賬款的管理

為了進一步加強企業的信用管理制度，信用管理工作必須建立符合操作的工作程序。為此，可以建立三段式的管理，也就是對事前、事中、事后的控制。有效的事前控制可以在一定程度上防止拖欠風險的發生，實施事中控制能夠避免部分拖欠的情況，事后控制可以挽回拖欠所產生的損失。進行全面控制可以有效減少企業壞賬。

日常收賬的管理也是企業銷售的一個重要環節，當產品銷售給客戶之后，如果沒有及時進行貨款的回收，那么企業就無法完成經營周期，進而導致企業得不到相應的利潤，影響企業的經營與發展。

2.4 提升銷售人員的素質，創建合理的銷售人員考核指標

銷售人員的素質和能力直接影響著企業賬款的追收效率，因此企業需要加強對銷售人員能力的培養，提升銷售人員的專業素質，創建合理的銷售人員考核指標。為此，企業需要將回收率和銷售人員的銷售業績進行捆綁，從而促使銷售人員更加積極地做好回收賬款的工作。在考核指標的創建方面，其需要著重考慮兩方面的因素。一方面是銷售額；另一方面是壞賬的情況。其有特定的計算公式：

S=S1-（B-S1×b）P

公式中的S代表著考核銷售人員的基本標準；S1是指銷售人員為企業創造出的銷售額；B為壞賬額；b代表著企業銷售額中可以出現的壞賬比例；P代表著公司在納稅前所獲得的利潤。該考核指標的創建思路主要是根據銷售人員為公司帶來銷售額的過程中產生的壞賬，扣除公司可以產生的壞賬額之后，再除以企業在納稅之前所獲得的利潤，進而得到考核所需要的結果，在銷售人員的銷售額之中，應該將這個結果扣除。以此作為考核銷售人員的基本指標，在銷售人員工作的過程中逐漸加強其對專業知識的了解，豐富銷售人員的實踐經驗，提高銷售人員的應變能力，進而帶動企業賬款的回收，確保企業的利潤。

3 結 論

綜上所述，醫藥企業信用銷售管理是企業經營之中必不可少的內容之一，加強企業信用銷售管理有利于企業對風險的規避。為此企業需要建立科學合理的信用銷售管理制度，加強賬款的回收，提升銷售人員的工作能力，從而從根本上提升企業的競爭力，帶動企業的發展。