序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了一篇企業(yè)團隊管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

企業(yè)團隊管理論文:企業(yè)高層管理團隊構(gòu)成與團隊凝聚力的調(diào)查研究

摘 要：高層管理團隊作為企業(yè)的領(lǐng)導核心，在很大程度上直接影響著企業(yè)的生存和發(fā)展。隨著社會主義市場經(jīng)濟的全面發(fā)展，國家對企業(yè)管理模式的改變，企業(yè)開始擁有更多的經(jīng)營管理自主權(quán)，但同時也面臨著更多的風險和挑戰(zhàn)，因此構(gòu)建科學合理的企業(yè)高層管理團隊為企業(yè)和國家創(chuàng)造效益，顯得迫切而必要。

目前，企業(yè)高層管理團隊在企業(yè)經(jīng)營運作中的重要作用已受到越來越多的關(guān)注。全球范圍內(nèi)對于企業(yè)高層管理團隊的運作模式和影響力等已經(jīng)有了深入研究和較高的認識。本文通過問卷調(diào)查分析的方式，對企業(yè)團隊特點和團隊凝聚力這些中間變量的相互關(guān)聯(lián)進行了探討。

關(guān)鍵詞：企業(yè)高層管理；團隊構(gòu)成；團隊凝聚力

一、引言

社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展和體制改革，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了更廣闊的空間，但同時也增加了企業(yè)高層管理者的工作難度，所以要改變傳統(tǒng)的管理模式來適應(yīng)國際化的新形式。

以往領(lǐng)導自己孤身奮斗的方法不再具有可行性，多元化和各部門之間的相互合作才是當今企業(yè)進步的關(guān)鍵所在，所以說要建立一個優(yōu)秀的企業(yè)高層管理團隊才能使企業(yè)高效的運作。

原來的企業(yè)根據(jù)國家的指令和地域性的市場需求來進行經(jīng)營成產(chǎn)，而在競爭激烈的市場經(jīng)濟下，企業(yè)面對的是更多的發(fā)展機會，但在發(fā)展的同時也面臨很大的風險，所以說企業(yè)高層管理團隊的決策很重要。為了減少因為決策錯誤而帶來經(jīng)濟損失，就需要企業(yè)高層管理團隊保證決策的科學性和準確性。

隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，企業(yè)經(jīng)營種類逐漸增多，需要的員工數(shù)量也不斷增加，這對企業(yè)高層管理團隊的能力水平提出更高要求，只有企業(yè)高層管理者對行業(yè)、生產(chǎn)工藝、銷售渠道有了深入的了解，才能更好的管理和提出準確的決策。

企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟體制都要求企業(yè)高層管理團隊有很強的領(lǐng)導能力，因為他們關(guān)乎著企業(yè)的命運。

二、研究企業(yè)高層管理團隊和團隊凝聚力的現(xiàn)實意義和理論意義

團隊凝聚力是指特定的團隊對成員有一定的吸引力和聚集力，表明成員之間的吸引程度。一個企業(yè)高層管理團隊如果有很強的凝聚力，則表明團隊成員之間有很強的信任感和滿意感。企業(yè)高層管理團隊作為一個重要的隊伍，這個團隊是否有很強的團隊凝聚力，將會直接影響到?jīng)Q策的實施性和隊員的執(zhí)行性，進而影響企業(yè)的組織財務(wù)效率。所以說，研究企業(yè)高層管理團隊構(gòu)成與團隊凝聚力的相互關(guān)系有很強的現(xiàn)實意義。目的是為我國如何建立科學完善的企業(yè)高層管理團隊和提高企業(yè)高層團隊的凝聚力的方法，提供一些參考的依據(jù)。

在我國，研究對象主要側(cè)重于領(lǐng)導者的個人行為，很少從企業(yè)高層管理團隊的整體角度來進行研究，但西方的發(fā)達國家最近把高層管理團隊作為主要的研究對象，所以說研究企業(yè)高層管理團隊構(gòu)成對團隊凝聚力的影響有很強的理論意義。

三、企業(yè)高層管理團隊的構(gòu)思與假設(shè)

（一）在研究的過程中，主要研究企業(yè)高層管理團隊構(gòu)成與團隊凝聚力的關(guān)系的關(guān)系

這項研究將會參照我國企業(yè)高層管理團隊的具體情況，進行抽象的獨立的研究。對企業(yè)高層管理團隊構(gòu)成與企業(yè)團隊凝聚力的相互關(guān)系，及具體影響因素進行比較和分析。

首先進行一個假設(shè)：（1）假設(shè)企業(yè)高層管理團隊受教水平、成員年齡和工作經(jīng)驗都相同或者說相似，能夠提高企業(yè)團隊凝聚力。（2）假設(shè)團隊成員都有明確的工作目標，能夠提高企業(yè)團隊凝聚力。（3）企業(yè)高層管理團隊的管理規(guī)模，能夠影響企業(yè)團隊凝聚力。

（二）主要研究對象

研究的對象主要是國有企業(yè)和股份制企業(yè)等高層管理團隊的成員，其中包括董事長、書記、副書記、總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理、總工程師和工會主席。

（三）研究的主要結(jié)構(gòu)

根據(jù)上述的假設(shè)對企業(yè)高層管理團隊人員進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，統(tǒng)計因素包括年齡、學歷，任期中的行業(yè)任期、企業(yè)任期、班子任期，目標認同中的了解目標、認同目標以及企業(yè)規(guī)模和所屬性質(zhì)分布。

之所以沒有把專業(yè)背景作為研究的目標，是因為企業(yè)高層管理團隊的人員年齡普遍偏大，由于當時社會背景的特殊原因，很多人并沒有接受到專業(yè)的高級院校教育，后來自學的學歷大都是企業(yè)管理的單一學歷。

（四）研究的主要策略

1、收集數(shù)據(jù)

由于企業(yè)高層管理團隊各部門之間互動起來有一定的實際困難，我們采用問卷調(diào)查的方法收集所需數(shù)據(jù)。

2、分析數(shù)據(jù)

對采集數(shù)據(jù)進行科學合理的分析，主要的分析重點如下：

（1）通過數(shù)據(jù)表對團隊進行凝聚力因素分析。檢驗具有鑒別度的題項，進行后續(xù)分析。

（2）對團隊凝聚力和構(gòu)成團隊變量的因素進行分析，搜尋出顯著性的變量。

（3）對具有顯著相關(guān)變量進行回歸式分析。

（4）根據(jù)分析和診斷結(jié)果進行建造路徑形式。

3、分析流程

資料的整理和數(shù)據(jù)的錄入管理者的年齡和工作年限團隊凝聚力團隊構(gòu)成和團隊凝聚力根據(jù)結(jié)果回歸項目采用強迫進入法進行多元回歸分析創(chuàng)建路徑分析模型。

四、調(diào)差問卷中的分析結(jié)果

這項研究選取90份有效調(diào)查問卷和15個企業(yè)進行簡要的分布調(diào)查。

（一）通過試驗和數(shù)據(jù)分析，現(xiàn)對影響團隊成員關(guān)系的因素介紹如下：把團隊成員之間的氣氛是否和諧，成員之間是否彼此信賴，成員競爭是否高于合作，是否喜歡與其他成員互動溝通稱為感情一致性。把團隊成員愛崗敬業(yè)，將企業(yè)目標作為自己的奮斗目標而共同努力統(tǒng)稱為行為一致性。把工作內(nèi)容需要合作共同努力才能夠完成統(tǒng)稱為任務(wù)一致性。

（二）通過問卷調(diào)查分析得到以下結(jié)論：

1、以上的三個因素具有明顯的獨立性。總體的信度比較良好。

2、人口統(tǒng)計因素與團隊凝聚力無明顯關(guān)系，假設(shè)一不能夠成立。

3、任期與團隊凝聚力中的感情一致性存在關(guān)系，但在進一步分析中發(fā)現(xiàn)相關(guān)性并沒有達到一定水平，所以說不完全與假設(shè)1相符。

4、團隊成員有明確的組織目標和任務(wù)一致性、行為一致性有很明顯的關(guān)系，進一步分析時也發(fā)現(xiàn)，有共同的組織目標確實制約著行為一致性。所以說假設(shè)二的觀點成立了。

5、團隊規(guī)模與團隊凝聚力也無明顯關(guān)系，假設(shè)三不符合。

五、研究結(jié)果的討論與建議

（一）關(guān)于高層企業(yè)團隊的凝聚力

團隊的凝聚力主要是指對其成員的吸引力和凝聚力，它預(yù)示著領(lǐng)導者吸引成員凝聚力的能力。高層企業(yè)管理團隊是一個企業(yè)決策和實施的關(guān)鍵點，不僅僅是知識和能力的結(jié)合，更是心理和信念的融合。整體的功能不能代表所有部門相加起來的功能，所以說企業(yè)高層管理團隊運作是否科學合理，直接會影響到企業(yè)凝聚力和工作執(zhí)行效率，進而影響發(fā)展。

根據(jù)問卷調(diào)查顯示，高層管理團隊的凝聚力主要由感情、任務(wù)、行為這三個一致性構(gòu)成，現(xiàn)在我對這三個“一致性”進行以下簡要的分析：

1、感情一致性，這個因素是整個團隊交往中是否對員工有一定的吸引。主要體現(xiàn)了團隊間的成員關(guān)系是否密切、氣氛是否和諧，以及彼此之間的接納程度。所以說感情一致性是決定高層管理團隊之間是否能夠有良好的溝通和合作的基礎(chǔ)，同時也是開展工作的基礎(chǔ)。假如說一個高層管理團隊的感情一致性很差，那就會增加內(nèi)部矛盾，在展開工作和作出決策的時候就會遭到反對，就算你的決策正確，但是因為他對你有意見，反對且不配合你的工作，這樣就會造成不必要的內(nèi)部損失。

2、任務(wù)一致性，這個因素是企業(yè)在有集體任務(wù)時，有一定的接近性、相似性和結(jié)合力，團隊要作為一個整體呈現(xiàn)。任務(wù)一致性主要表現(xiàn)在工作的目的、工作的內(nèi)容和方法上有一定的相似之處。高層管理團隊的每個成員都各司其職，但是他們的整體工作目標是相同的，為了實現(xiàn)企業(yè)股東的最大利益化和企業(yè)的最大利潤化，就必須要求企業(yè)高層管理團隊能夠在多個領(lǐng)域里面涉足。從這些能夠看出任務(wù)一致性的現(xiàn)狀就是高層管理團隊成員的能力溝通和合作程度。假如說一個高層管理團隊的任務(wù)一致性很差，那更多的人就不會顧及企業(yè)的整體利益，而只會顧及自己的利益或者只顧及到部門利益，從而影響企業(yè)的整體發(fā)展。

3、行為一致性，這個因素反映的是整個團隊的目標、活動效率和個體與團隊任務(wù)。行為一致性主要體現(xiàn)團隊里的成員是否把團隊的整體目標作為自己工作的人生目標，是否為了實現(xiàn)企業(yè)的整體目標而努力奮斗，是否具有良好的職業(yè)道德，所以說行為一致性是決定企業(yè)高層管理目標和企業(yè)目標成敗的關(guān)鍵，假如說一個高層管理團隊的行為一致性很差，整體的團隊成員奮斗力不強，為了個人利益而放棄企業(yè)責任和團隊意識，整個團隊將會像一盤散沙。

（二）人口統(tǒng)計因素和團隊凝聚力的關(guān)系

對人口統(tǒng)計因素中的年齡、性別和學歷進行統(tǒng)計和分析表明，這兩者并不存在制約關(guān)系，與之前的假設(shè)不能相符，我認為不相符可能是下面的一些原因：

1、由于調(diào)查問卷比較少，行業(yè)和地域相對集中，有可能出現(xiàn)了以偏概全的現(xiàn)象。造成了調(diào)查結(jié)果和企業(yè)現(xiàn)狀存在誤差。

2、受中國傳統(tǒng)思想的制約，年老的工作者社會地位相對比較高，同時還有豐富的管理經(jīng)驗和操作經(jīng)驗，加之最近幾年我國企業(yè)高層管理團隊比較重視年齡的梯度，年齡差距較大，采用年老的帶動年輕的管理機制，加上民主化，促使企業(yè)高層管理團隊之間的正式和非正式的交流。所以說團隊成員的年齡影響企業(yè)高層管理團隊的凝聚力這一觀點還是有一定依據(jù)的。

3、我們中國對高層企業(yè)領(lǐng)導團隊的研究相對較少，而這項研究是建立在國外的思想基礎(chǔ)上，有可能由于中國的社會背景和現(xiàn)狀，這種觀點是否能夠成立，并不能得到很好的證實。

4、參加這次調(diào)查問卷的人中，45歲以上占了50多人，占了總?cè)藬?shù)的百分之五十五以上。這些人原來曾經(jīng)提到由于社會時代的不同，他們并沒有接受到系統(tǒng)的正規(guī)的高等教育，他們在填寫學歷的時候大部分都不是全日制的，大部分都是函授或者是成人教育，還有的是領(lǐng)導干部培訓班中獲得，所以，采集到的數(shù)據(jù)不夠準確，也造成團隊成員學歷對高層企業(yè)團隊凝聚力不構(gòu)成影響，但我個人認為這一個結(jié)論缺少客觀性和可信度，有待繼續(xù)研究這一項。

（三）團隊成員任期與團隊凝聚力的關(guān)系

團隊成員的任期主要包括行業(yè)任期、企業(yè)任期和班子任期，通過研究分析，后兩個任期和團隊凝聚力中的情感一致性有比較突出的關(guān)系，主要體現(xiàn)在這兩個任期可能促進團隊之間的情感交流和促進產(chǎn)生信任，但最后的分析顯示并沒有直接的直接作用關(guān)系，造成這一現(xiàn)象的原因可能主要是以下幾點：

1、調(diào)查對象以國有企業(yè)和國有控股企業(yè)居多，因為這些企業(yè)的管理者的調(diào)動依然是上級任命制度，也就是說他們的調(diào)動并非自己的選則而是聽從于上級的安排。在工作的過程中心情是否愉悅，就算不愉悅，沒有上級指示也不能自主選擇離開，所以說，團隊的情感是否一致并沒有與任期產(chǎn)生直接作用關(guān)系。國外的研究表示，有良好的人際關(guān)系能促進團隊的凝聚力，從而導致更長的任期。但是這一研究表示是建立在自主選擇的基礎(chǔ)上，而本文的研究沒有滿足這一條件。

2、在任期、團隊凝聚力和情感一致性之間忽略了中間變量，導致出現(xiàn)任期和情感一致性沒有因果關(guān)系，確有相關(guān)關(guān)系。

（四）團隊凝聚力與目標認同的關(guān)系

經(jīng)過分析顯示，了解企業(yè)、班子目標和認同目標對企業(yè)團隊凝聚力中的任務(wù)一致性和行為一致性有明顯的關(guān)系，并且認同目標與了解班子目標和行為一致性有因果關(guān)系，進行以下的簡單分析：

1、只有團隊成員對企業(yè)高層管理團隊和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略部署有充分的了解，才能夠更好地認同這個目標，也就是說了解目標是認同目標的基礎(chǔ)。

2、了解和認同目標是提高整個團隊意識和維護團隊利益的基礎(chǔ)。只有知道了企業(yè)的發(fā)展目標才能夠好的知道自己在企業(yè)中的作用，擺正自己所處的位置，但在實驗分析時發(fā)現(xiàn)三個目標和任務(wù)一致性沒有找到明顯的因果性，我覺得可能中間存在一些變量。

3、了解目標和認同目標能夠促進成員的愛崗敬業(yè)精神。知道了企業(yè)的目標才能夠整理出自己的工作目標，把企業(yè)目標轉(zhuǎn)化成自己奮斗的個人目標，分析中顯示認同目標和行為一致性也有因果關(guān)系，這對提高成員的愛崗敬業(yè)精神有很大的幫助。

（五）團隊凝聚力和團隊規(guī)模的關(guān)系

經(jīng)過分析整理發(fā)現(xiàn)二者并不存在直接關(guān)系，可能是我國對這方面的研究較少，選取的樣本不夠科學。

六、結(jié)束語

在當今的社會主義市場經(jīng)濟作用下，企業(yè)高層管理團隊在領(lǐng)導企業(yè)員工協(xié)同合作，提高企業(yè)凝聚力，促進工作效率，提高企業(yè)工作業(yè)績方面發(fā)揮著積極的作用。本文通過對企業(yè)高層管理團隊成員構(gòu)成特點與企業(yè)凝聚力之間的關(guān)系進行了調(diào)查分析，為如何建立符合我國國情的企業(yè)高層管理團隊模式、提高團隊凝聚力，從而提高企業(yè)組織績效提供了參考依據(jù)。本文在研究的過程中存在一些問題和研究的局限性，希望在今后的日子里，能把如何建構(gòu)科學合理的企業(yè)高層管理團隊，如何提高企業(yè)凝聚力，從而達到提高企業(yè)組織財務(wù)績效的目的，作為主要的研究方向，制訂出更合理的更科學的實施舉措。（作者單位：南京冠石科技有限公司）

企業(yè)團隊管理論文:網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)視角下的小微企業(yè)管理團隊社會資本研究

摘 要：基于網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的小微企業(yè)管理團隊社會資本評價指標體系和評價方法，對民營小微企業(yè)管理團隊的團隊互動程度、聯(lián)系程度、網(wǎng)絡(luò)權(quán)力、派系分化、網(wǎng)絡(luò)規(guī)模等社會資本內(nèi)容進行評價。通過評價和團隊特征的聚類分析，歸納出不同團隊的特征，為小微企業(yè)管理團隊制定決策和資源分配等提供理論依據(jù)和支持。

關(guān)鍵詞：小微企業(yè)；網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)；社會資本

2015年中國政府的兩會工作報告明確表示要大力扶持小微企業(yè)，實現(xiàn)“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的格局。從現(xiàn)階段的工作中可以看出，小微企業(yè)為社會經(jīng)濟的發(fā)展、勞動就業(yè)和激發(fā)市場競爭等方面都做出了巨大貢獻，因而發(fā)展小微企業(yè)對于我國加快經(jīng)濟轉(zhuǎn)型具有重要戰(zhàn)略意義。通過小微企業(yè)始創(chuàng)團隊的社會資本研究，可以優(yōu)化小微企業(yè)的經(jīng)營策略，提高其獲取商業(yè)資源的能力[1]，挖掘其創(chuàng)業(yè)潛力。基于民營小微企業(yè)管理團隊的團隊互動程度、聯(lián)系程度、網(wǎng)絡(luò)權(quán)力、派系分化、網(wǎng)絡(luò)規(guī)模等社會資本內(nèi)容進行研究，將進一步拓寬小微企業(yè)團隊理論基礎(chǔ)和研究思路。

一、案例選取

1.樣本選取

本研究選取不同行業(yè)21家民營小微企業(yè)（制造業(yè)、國際物流業(yè)、服務(wù)業(yè)、國際貿(mào)易業(yè)等）進行調(diào)研。在2014年3月針對21家民營企業(yè)管理團隊共發(fā)放問卷260份，到2014年7月31日為止收回問卷206份，剔除無效問卷39份（空白項超過5%的7份，前后回答矛盾的6份，管理團隊成員缺失的17份，效度檢驗后無效的6份，連續(xù)7個問題回答同一答案代碼的8份），有效問卷160份，分別歸屬在12個民營企業(yè)管理團隊里，也就是說只有12個管理團隊的問卷回收是完整、有效的。

2.資料收集

資料搜集實施方法是問卷調(diào)查與線人法相結(jié)合。問卷調(diào)查在兼顧學術(shù)性和保護被訪者隱私的原則下，作者與被訪問者單獨交流，再填寫問卷。為了保證調(diào)研數(shù)據(jù)的可靠性，將有異議的數(shù)據(jù)通過線人的進一步講述做了重新修正。為了能夠保證調(diào)查數(shù)據(jù)的效度，我們對一些數(shù)據(jù)進行了重新定義。例如，“對方是交往對象”在“關(guān)系矩陣”中重新定義為往來緊密或感情較好或很好，“雙方不是交往對象”指的是來往很少、感情很淡，或不認同對方的行為方式、有過沖突，等等。

3.個體編碼

鑒于保護受訪者個人隱私權(quán)的目的，同時也要保證能夠直接反映分析結(jié)果，我們將用三位數(shù)字對被訪者名字進行編碼。數(shù)字代表管理團隊編號（第一個團隊編號為1，依此類推），字母代表管理者個體，中間以下劃線連接，如1_A表示第一團隊的第一個成員。

4.問卷信度分析

信度（Reliability），通俗地講就是對問卷調(diào)查所采集結(jié)果的可信程度、穩(wěn)定性程度和一致性程度的檢驗。中國民營小微企業(yè)管理團隊本身有其特殊性，可能會由于成員人格特質(zhì)、心理素質(zhì)、經(jīng)濟影響因素、政治影響因素等，影響到調(diào)研數(shù)據(jù)的準確性。對本次搜集的評價數(shù)據(jù)進行信度分析，就是要排除誤差的影響，檢驗所收集評價數(shù)據(jù)的可信程度（或一致性程度），做到評價結(jié)果可信。穩(wěn)定性系數(shù)又稱為重測信度，在該案例中我們采用重測法：針對同一群體，利用同一測量方法，在不同時間段內(nèi)進行兩次測試。重測相關(guān)系數(shù)越高，可以得知經(jīng)過一段時間之后測量結(jié)果的穩(wěn)定程度也就越高。

首先，對Group（1）兩次測得數(shù)據(jù)進行處理，將12×12的社會網(wǎng)絡(luò)矩陣轉(zhuǎn)化為144個數(shù)據(jù)，存在關(guān)系的為1，不存在關(guān)系的為0，分析兩次收集的數(shù)據(jù)的頻率分布是否一致。

二、案例評價

1.團隊網(wǎng)絡(luò)權(quán)力

一個社會網(wǎng)絡(luò)圍繞一個中心的緊密程度就是該網(wǎng)絡(luò)的社會網(wǎng)絡(luò)中心性。中心性的程度可以衡量社會網(wǎng)絡(luò)中的一個成員獨立訪問其他成員能力的高低。社會網(wǎng)絡(luò)成員的中心性程度越高，訪問其他成員的路徑就相對較短，獲取信息就相對容易[2]。網(wǎng)絡(luò)的中心性可以保證網(wǎng)絡(luò)信息能夠以較低的成本、較為輕松地傳遞，對信息的轉(zhuǎn)移發(fā)揮積極的影響。網(wǎng)絡(luò)中心性包括兩種情況：群體中心性與個人中心性。以往研究總是喜歡探討個人中心性。個人中心性歸類于個人層面指標，也就是說該社會網(wǎng)絡(luò)中各個成員擁有大量連帶關(guān)系，即該網(wǎng)絡(luò)成員和其他成員間彼此聯(lián)系情形，個人中心性越高，就證明其與其他成員間的密切關(guān)系。群體中心性代表著團體層面的指標，該項指標是計算網(wǎng)絡(luò)中各成員的最高中心性擁有者與個人中心性間的差距，成為整個社會網(wǎng)絡(luò)中心性程度的代表。學者們對該項指標內(nèi)涵的認同具有很大的差異性，F(xiàn)reeman將各學派觀點總結(jié)分類：（1）群體中心性指標應(yīng)當反映出成員間緊密程度；（2）群體中心性指標也能夠反映出個人中心性彼此間的差異程度；（3）群體中心性可以作為衡量網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部權(quán)勢指標，因為一名團隊領(lǐng)導者解決問題的速度、效率以及成員滿意度，都和領(lǐng)導者在團體中表現(xiàn)的卓越中心性程度有關(guān)[3]。

在網(wǎng)絡(luò)中，每一個單獨的行動者為一個節(jié)點，兩個行動者間的連線代表合作關(guān)系。一個節(jié)點與其他節(jié)點連接的數(shù)量就是該節(jié)點的度。每個節(jié)點都會處在一個社會網(wǎng)絡(luò)中，假如這個節(jié)點具有較高的度，那么它就會與其他節(jié)點之間存在大量的直接聯(lián)系，在這個社會網(wǎng)絡(luò)中的關(guān)鍵位置就會由具有較高度的節(jié)點所占據(jù)，這個關(guān)鍵節(jié)點在網(wǎng)絡(luò)中就擁有更大的“權(quán)力”。

Wasserman和Faust（1999）認為，中心型人物往往比其關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的其他主體更為活躍，活動最多，與別人聯(lián)系的數(shù)目最多，因而也是最容易識別的[4]。一般情況下，他們利用網(wǎng)絡(luò)中的地位積累龐大的權(quán)力。這個人在關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中占據(jù)中心位置，是一個關(guān)系信息的主要渠道。由于這個主體在網(wǎng)絡(luò)上較少依賴別人，所以高中心性表示對網(wǎng)絡(luò)其他個體更大的權(quán)力和影響力。其他所有網(wǎng)絡(luò)成員都需要通過此中心性人物來聯(lián)系其他成員或從中心性人物手中獲取信息。

創(chuàng)始人的中心性水平高低將影響管理團隊社會網(wǎng)絡(luò)的大小和范圍。團隊社會網(wǎng)絡(luò)的大小和范圍往往是小而窄的，作為管理團隊成員可能覺得不必要與其他不同的內(nèi)部或外部主體進行聯(lián)系，因此，創(chuàng)始人中心性與團隊社會網(wǎng)絡(luò)的大小和范圍呈反向關(guān)系。中心性水平高將意味著高管團隊成員將更多向創(chuàng)始人征求對重大戰(zhàn)略問題的意見或方向。

出于研究的需要，同時計算出管理團隊1（group1）的三個不同時間點的點度中心性、中間中心勢和接近中心勢的指數(shù)，進行對比分析：團隊1（group1）的三個不同時間點的點度中心性、中間中心勢和接近中心勢的指數(shù)。

如表3所示，通過UCINET6.0軟件對group1三個不同時間點上的圖的中心勢進行測量，根據(jù)得出的數(shù)值可以做如下判斷：

group1在三個時間點上“接近中心勢”數(shù)值分別為，出度無（time1）；入度13.74%（time2） 、出度20.64%（time2）； 入度27.17%（time3）、 出度27.02%（time3）。根據(jù)接近中心性計算規(guī)定，網(wǎng)絡(luò)圖形必須是完全相連的圖形（fully connected graph）才能計算接近中心性，由于group1在time1時，不是完全相連的，所以無法計算出中心勢；第二次測量的入度值和出度值相比較第三次的入度和出度值都要小，這說明第三次的接近中心勢要優(yōu)于第二次的接近中心勢。

group1在三個時間點上“中間中心勢”分別為16.76%（time1）、7.37%（time2）、13.59%（time3），團隊在第一次測量時表現(xiàn)最高16.76%（time1），可以將其理解為，團隊創(chuàng)建初期，大家各種交流較少，許多信息的流通要依靠幾個關(guān)鍵的連接者來完成；隨著各種關(guān)系的建立，信息的交流渠道增多，關(guān)鍵“中間人”在減少，所以會出現(xiàn)后面的“中間中心勢”數(shù)值下降的趨勢，這也標志著團隊內(nèi)部交流渠道的增多和順暢。

2.派系分化程度

群聚系數(shù)可以衡量網(wǎng)絡(luò)中各節(jié)點之間關(guān)系疏密狀態(tài)，同時也能反映出網(wǎng)絡(luò)中的資源擁有的平均狀態(tài)。群聚系數(shù)和結(jié)構(gòu)空洞密切相關(guān)，在結(jié)構(gòu)洞富有的網(wǎng)絡(luò)中，群聚系數(shù)小于1，當結(jié)構(gòu)洞數(shù)量逐步增大時，群聚系數(shù)也隨之變得越來越小，且逐漸接近0；相反，在一個關(guān)系密切的網(wǎng)絡(luò)中群聚系數(shù)比較大，當網(wǎng)絡(luò)擁有完全相互關(guān)系時，群聚系數(shù)則為1。對網(wǎng)絡(luò)成員個體的分析結(jié)果并沒有呈現(xiàn)出宏觀的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。聚類分析雖然從總體上描述了分析結(jié)果，可是聚類分析仍然存在著很大的局限性。首先，聚類分析嚴重依賴成對的行動者之間的對比，更傾向于有層次的數(shù)據(jù)對比；而且進行聚類分析時，還必須有一個假設(shè)的前提條件，數(shù)據(jù)必須具有一維特性。所以，必須考慮用其他方式呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)整體結(jié)構(gòu)。普遍采用的方法有多維量表法（MDS，Multi-Dimensional Scaling）、CONCOR（迭代相關(guān)收斂法，convergent correlations 或convergence of iterated correlation）、主成分分析（principle components analysis）以及本研究選擇使用MDS方法[5]。

MDS 將行動者之間的關(guān)系截面中所表現(xiàn)出來的“異同性”模式以二維的形式展現(xiàn)出來。假設(shè)分析的是“相異性數(shù)據(jù)”或“距離數(shù)據(jù)”，如果兩點間的距離越小，那么對象間的相似性越大；兩點間的距離越大，對象間的相似性程度越小。假如分析的是“相似性數(shù)據(jù)”，那么距離越大的點對之間的相似性程度越大。

由于MDS 輸出的是二維圖像，客觀存在數(shù)據(jù)失真問題，然而不可能毫無誤差地將數(shù)據(jù)壓縮成二維圖像。所以，研究者們給出了一個指數(shù)用來描述失真程度，即“壓縮指數(shù)”（stress），該指數(shù)的取值允許范圍是（0，1）。研究證明，如果點數(shù)介于9―20之間，壓縮指數(shù)應(yīng)該小于 0.12；如果點數(shù)介于 20―100 之間，壓縮指數(shù)應(yīng)該小于 0.2。如圖1所示，對group（1）在三個時間截面的“咨詢網(wǎng)”進行非量綱 MDS 分析，產(chǎn)生的是鄰接矩陣的二維圖。

基于分析結(jié)果，“壓縮指數(shù)”（stress）值為0.17699，在失真允許范圍之內(nèi)，符合要求。根據(jù)圖1可知，點對之間的距離越大則證明相似性程度越低。那么對圖1而言，中間區(qū)域的點對接近于重合，點對間的距離很小，由此可見該主體之間在網(wǎng)絡(luò)位置、網(wǎng)絡(luò)角色方面相似性非常高；而周邊兩個點與其他點對之間的距離都非常遠，所以該團隊成員之間網(wǎng)絡(luò)角色幾乎沒有相似性。從管理團隊關(guān)系表現(xiàn)出了一定的派系性。對小微企業(yè)的管理團隊中派系現(xiàn)象應(yīng)予以重視，假如幫派現(xiàn)象嚴重則不利于管理工作的進行。基于信息傳遞的視角，在組織內(nèi)部溝通應(yīng)打破幫派限制，使關(guān)系較遠的高管成員有較多的接觸機會等。

3.團隊網(wǎng)絡(luò)規(guī)模

縱觀企業(yè)家網(wǎng)絡(luò)研究文獻，已有一些理論得到驗證。企業(yè)管理者具有更大網(wǎng)絡(luò)規(guī)模與新企業(yè)績效之間存在著相關(guān)關(guān)系，所以擁有豐富的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系人與擁有更多的社會資源是相關(guān)的。Falemo（1990）發(fā)現(xiàn)，擴張型企業(yè)的管理者與衰退企業(yè)管理者進行比較，管理者和更多公司以外的人保持聯(lián)系，而這些人能夠為企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷提供更多資源[6]。

網(wǎng)絡(luò)外部性的特性決定了個體追求社會資本最大化的重要途徑之一就是不斷增大網(wǎng)絡(luò)規(guī)模。網(wǎng)絡(luò)外部性，簡而言之就是：聯(lián)接一個網(wǎng)絡(luò)的價值取決于已經(jīng)聯(lián)接到該網(wǎng)絡(luò)的其他人的數(shù)量。從更廣泛的意義上來講，網(wǎng)絡(luò)外部性是指當采取相同行動的人數(shù)量增加時該行動產(chǎn)生的凈價值增量的增加[7]。

管理團隊在構(gòu)建社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)時也要依靠業(yè)緣關(guān)系，即在市場與非市場活動中與之交往的利益群體相關(guān)者包括行業(yè)協(xié)會、政府部門、科研單位、新聞媒體等。我們可以將他們看做管理團隊所要交往的業(yè)緣群體。下面選取主要的7種相關(guān)機構(gòu)進行團隊規(guī)模分析。

A：媒體、B：科研單位、C：政府部門、 D：行業(yè)協(xié)會、 E：合作商、F：競爭商、G：金融機構(gòu)。此處定義網(wǎng)絡(luò)規(guī)模為對網(wǎng)絡(luò)中每一個行動者接近中心度與其有外部聯(lián)系的每一個事件的乘積進行求和。

基于社會資本關(guān)系和認知的視角，網(wǎng)絡(luò)密度就是指社會網(wǎng)絡(luò)中發(fā)生在一組行動者之間實際關(guān)系數(shù)量和其最大可能性數(shù)量之間的比率。當關(guān)系的實際數(shù)量越接近于網(wǎng)絡(luò)中所有關(guān)系的最大可能性，網(wǎng)絡(luò)整體密度值也就會越大。高度連接的網(wǎng)絡(luò)大大推進了團隊中富裕價值信息的流動。隨著網(wǎng)絡(luò)密度的加大，交流的有效性也會變得越高[8]。小微企業(yè)管理團隊成員之間交流密切程度和交流頻度決定其網(wǎng)絡(luò)密度。網(wǎng)絡(luò)密度值越大，則反映管理團隊成員間的互動程度也就越高。由管理團隊成員個體的信息能夠被其成員和整個團隊共享，也是對其身份、能力和社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)認可的正向強化。在第一類8個團隊中，團隊的互動程度有7組相對較高，1組較低，總體上體現(xiàn)出團隊良好的互動態(tài)勢。在團隊聯(lián)系程度上看，6組數(shù)據(jù)較高，2組數(shù)據(jù)較低，體現(xiàn)團隊的聯(lián)系比較活躍。通過前兩項可以看到這些團隊在對內(nèi)對外的交流活動中信息的獲取較為順利。

在派系分化方面，除第group（10）、group（11）、group（12）數(shù)值稍高外，其他各組數(shù)值都較低。數(shù)值低則證明了團隊內(nèi)沒有明顯的派系分化，有利團隊的集體決策。在團隊網(wǎng)絡(luò)規(guī)模方面，數(shù)值普遍偏高，體現(xiàn)了團隊網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的積極態(tài)勢。

三、管理啟示

1.組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與應(yīng)對

小微企業(yè)管理團隊在不斷參與市場經(jīng)濟活動和非市場經(jīng)濟活動過程，其實質(zhì)是不斷擴充和強化自身社會網(wǎng)絡(luò)、提升自身團隊社會資本的過程。小微企業(yè)管理團隊在與外部交往的過程中所構(gòu)建的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)就對自身企業(yè)全部而言是最優(yōu)的。由于社會資本代表著一個組織或個體的社會關(guān)系，所以，在一個社會網(wǎng)絡(luò)中，一個組織或者單個個體的社會資本數(shù)量就決定了其在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中是否處于關(guān)鍵位置。社會網(wǎng)絡(luò)中的關(guān)系分布狀態(tài)不是均勻分布的，有的地帶資源分布稀疏，有的地帶資源分布稠密。相對而言，小微企業(yè)管理團隊更應(yīng)當好好發(fā)揮自己結(jié)構(gòu)優(yōu)勢地位，建構(gòu)一個不但有效而且更有效率的管理團隊關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

在企業(yè)的整個運營活動中，各種資源在這些不同群體之間不斷進行交換，想要從中獲取對自己有用的資源，就須存有網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，而維持與這些群體之間的聯(lián)系[9]，就要求中介人具有較高的中間中心性，這樣便于團隊與外界的聯(lián)系。要對具有較高的中間中性的管理團隊成員予以更多的關(guān)注，這就形成了管理團隊在有限人力和物力情況下，社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是有效、高效的。

2.管理團隊中的權(quán)力層級問題討論

社會資源不是均勻分配給每個社會成員的，而是按社會地位的高低呈倒金字塔形態(tài)分配給社會成員的，每一個網(wǎng)絡(luò)成員的社會地位決定其所占有的社會資源數(shù)量。在當今社會中，個人所從事的職業(yè)和所工作的單位都可以直接反映出其所處的社會地位[10]。基于網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的小微企業(yè)管理團隊社會資本呈現(xiàn)出層級制，也就是權(quán)力關(guān)系單向，從那些地位較高的人向位低的人傳遞。層級化程度越大，該非正式的網(wǎng)絡(luò)圖就越像是一張注重地位差異的機械化組織結(jié)構(gòu)圖。國內(nèi)外學者研究顯示，人們普遍期待支配型關(guān)系式層級制的，如果支配型關(guān)系違反了權(quán)利層級制的那種單向傳遞的方式，人們將很難了解和適應(yīng)這樣的社會網(wǎng)絡(luò)（Desoto，1960），因為該類網(wǎng)絡(luò)完全違反了我們固有的“權(quán)利等級”觀念。

通過對民營小微企業(yè)管理團隊社會資本網(wǎng)絡(luò)中心性、角色及權(quán)利的研究，我們在家族企業(yè)中發(fā)現(xiàn)了這樣的一種現(xiàn)象：創(chuàng)始人的中心性將決定管理團隊的社會網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、范圍和聯(lián)系的強度。管理團隊所建構(gòu)的社會網(wǎng)絡(luò)類型是創(chuàng)始人中心性水平的一種象征性指標。管理團隊成員從其他渠道獲取信息或資源的意愿以及從其他渠道獲取建議都會受到創(chuàng)始人的權(quán)力與地位的影響。家族企業(yè)創(chuàng)始人在企業(yè)中占有內(nèi)部社會網(wǎng)絡(luò)的中心位置，擁有相當大的權(quán)力。家族企業(yè)創(chuàng)始人實質(zhì)上是權(quán)力的中心，占有企業(yè)的資源，可隨意雇用、解雇、提拔其他人，并且決定企業(yè)的總體戰(zhàn)略方向。這就是創(chuàng)始人在公司的戰(zhàn)略決策過程中扮演一言堂的角色。

企業(yè)團隊管理論文:企業(yè)信息系統(tǒng)運行管理隊伍的團隊文化建設(shè)研究

【摘要】企業(yè)信息系統(tǒng)運行管理隊伍的團隊文化建設(shè)是提升信息系統(tǒng)效能的重要因素，是信息系統(tǒng)的應(yīng)用管理的組成部分，文章從團隊文化建設(shè)的基本問題入手，對信息系統(tǒng)運行管理隊伍的團隊文化建設(shè)階段的劃分和注意事項等進行了探討。

【關(guān)鍵詞】團隊文化 信息系統(tǒng) 運行管理

在現(xiàn)代企業(yè)中信息系統(tǒng)普遍應(yīng)用，它為各層級人員提供信息服務(wù)，而系統(tǒng)的運行管理隊伍往往以一個團隊的形式出現(xiàn)，團隊的工作無疑是要圍繞企業(yè)的中心工作而開展，在整個企業(yè)文化的氛圍下建設(shè)運行管理團隊文化，能夠高效地利用人力資源，加強員工的交流與協(xié)作，更重要的是使得管理隊伍保持與整個企業(yè)文化一致的文化基因，能長期、穩(wěn)定地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標，因此運行管理團隊文化建設(shè)對于信息系統(tǒng)作用的發(fā)揮至關(guān)重要，而目前這方面的研究很少。

一、信息系統(tǒng)運行管理隊伍是團隊文化的天然載體

團隊文化是通過共同的規(guī)范、信仰、價值觀將團隊成員聯(lián)系在一起，對事物產(chǎn)生共同理解的系統(tǒng)。體現(xiàn)出來的有進行交往時的行為準則，包括使用的語言或者類似一些儀式的做法，群體規(guī)則，主導性價值觀，還有共享意識，技巧能力等等。由此可見，有相同的目標和密切的協(xié)同以及反饋機制是團隊文化的基本要素。

而信息系統(tǒng)是復(fù)雜的人機系統(tǒng)，本身就是為了實現(xiàn)某種信息管理職能而建設(shè)的基于軟硬件資源的信息處理系統(tǒng)，具有統(tǒng)一的信息規(guī)范，標準的信息處理和反饋流程，共同的功能目標，共享的數(shù)據(jù)資源，風格一致的交互平臺。信息系統(tǒng)的運行管理隊伍集結(jié)在一起，為打造團隊文化提供了天然平臺。

二、信息系統(tǒng)運行管理團隊文化建設(shè)的階段劃分

企業(yè)信息系統(tǒng)和企業(yè)的發(fā)展二者是同步的，企業(yè)信息系統(tǒng)在不斷的發(fā)展中逐漸成熟和完善起來，其運行管理隊伍也必然有一個歷練的過程。因此，信息系統(tǒng)運行管理的團隊文化不是從來就有，一成不變的，也是要經(jīng)歷一個逐漸成長和完善的過程，這個過程可分為四個階段：萌芽階段、打磨階段、規(guī)范階段和成熟階段。

秉承信息系統(tǒng)的文化基因，伴隨著信息系統(tǒng)的具體實施運行，運行管理隊伍的團隊文化建設(shè)開始于萌芽階段。此時，團隊文化建設(shè)的主攻方向是凝聚團隊力量，著重在隊伍成員的專業(yè)能力挖掘與潛力發(fā)揮方面下工夫，人盡其才是主流。特別要注意團隊共享資源的培育，為團隊提供良好的內(nèi)外部環(huán)境，特別是溝通條件，這既是信息系統(tǒng)平穩(wěn)運行的需要，同樣也是團隊文化建設(shè)的需要。

系統(tǒng)運行管理過程是一個復(fù)雜和漫長的過程，涉及運行規(guī)劃，資源采購、費用控制、質(zhì)量監(jiān)測、安全管理、效益評價等多方面的工作，運行管理隊伍中人員是多專業(yè)領(lǐng)域的，工作各有特點，又需要方方面面錯綜復(fù)雜的工作協(xié)同，難免磕磕碰碰。在打磨階段，文化建設(shè)的主題是共同愿景的描繪，在團隊目標的設(shè)計上下功夫，緊扣企業(yè)戰(zhàn)略目標，培養(yǎng)共同努力，協(xié)作共贏的文化理念。要從建立權(quán)責分明、協(xié)調(diào)有序的組織結(jié)構(gòu)上入手，加強團隊人員的技能培訓和職業(yè)發(fā)展教育，做好績效考核工作，使每個成員都能切實感受到職業(yè)能力的進步和個人發(fā)展空間的增長。

經(jīng)過打磨階段，文化建設(shè)逐漸走向規(guī)范階段，有兩個重要的標志：一是組織機構(gòu)的完善和穩(wěn)定；二是成員在工作及生活中履行各自責任時遵循的原則和標準逐漸固化。這個階段是重要的提升階段，決定了文化建設(shè)所能達到效果的關(guān)鍵時期，所以，本階段的主要任務(wù)是去偽存真，凝練前面階段積累的文化成果，使其條理化，系統(tǒng)化。從激發(fā)團隊的文化認同感出發(fā)，推進行為標準的制定，這些標準涉及大量的行為，從工作時間到挑戰(zhàn)上級的判斷以及與其他部門的協(xié)作等等方面。需要特別指出的是，在這個階段，團隊帶頭人的引領(lǐng)作用特別重要，他幫助團隊闡明目標與價值觀，保證團隊成員的行為過程不會偏離目標與價值觀，他還要管理與外界的關(guān)系，排除影響團隊建設(shè)道路上的障礙，避免團隊成員受到無故責難，消解可能降低團隊工作質(zhì)量的管理壓力。

經(jīng)過規(guī)范階段的文化建設(shè)，當每個團隊成員以及整個團隊的認同與信任完全建立起來，就進入成熟階段。表現(xiàn)為團隊成員的個人行動與團隊整體行動相一致，并自覺建立起責任與自治。在運行管理中，成員樂于抓住機會展示團隊是如何積極行動的，自覺協(xié)調(diào)理想與實際行動之間的不一致，甚至愿意堅持對自己的工作、對團隊整體承擔更大的責任，而不是各掃門前雪，他們互相提出忠告，在團隊內(nèi)建立一種社會秩序。成熟的團隊文化反映了團隊的個性，因此，成熟團隊的行為是穩(wěn)定和可預(yù)測的。

三、信息系統(tǒng)運行管理團隊文化建設(shè)中要注意的問題

（一）不能忽視企業(yè)目標對于團隊認同感培育的作用

運行管理隊伍的團隊文化為其成員提供了一種認同感，認同感激發(fā)了對團隊的責任感，使成員有理由向團隊貢獻其精力和忠誠。而信息系統(tǒng)運行管理團隊的目標也是企業(yè)的目標的組成部分，來自外部的認同感同樣重要，不能眼睛只向內(nèi)看，要不斷調(diào)整團隊工作方向，使其對準企業(yè)目標，團隊的努力目標對外表現(xiàn)得越顯著，人們就越認同團隊的成績，成員對成為其中一員的成就感就越強。

（二）需要設(shè)計合適的團隊愿景

首先，這個愿景要必須能夠拿出來交流，否則，只是存在頭腦中，就一文不值，要做好知識管理，激發(fā)成員的主動性；其次，共同愿景要可行。一般來說，團隊愿景需要長期性和戰(zhàn)略性，但要考慮到實現(xiàn)目標有哪些約束、資源和機會，愿景不能沒有挑戰(zhàn)性，但也不能沒有可行性；再次，團隊愿景要能夠激發(fā)成員的激情，激情是形成有效愿景的重要因素。最后，合適的愿景往往隱含在競爭或者迫切需要解決的困難中。

（三）充分重視溝通交流

包括團隊內(nèi)部的溝通和與團隊外的溝通。在運行管理過程中產(chǎn)生的大量信息需要進行科學及時地收集、儲存、檢索、分析和分發(fā)，有時還要對始料不及的信息需求及時采取應(yīng)對措施。建立和保持團隊成員之間正式和非正式的溝通渠道，可以保證有效溝通，使矛盾能及時地得到緩和，逐步形成清晰的理解和共同的認識，一個人的認知范圍是有限的，可以想象，不同年齡、不同教育背景、不同專業(yè)領(lǐng)域的人在一起，往往產(chǎn)生諸多矛盾，如果能溝通交流，在分享經(jīng)驗中反思，獲得智慧的啟迪，則有助于團隊文化的建設(shè)。

信息系統(tǒng)運行管理團隊的文化建設(shè)不僅能夠解決團隊內(nèi)部存在的問題，確保系統(tǒng)高效可靠運轉(zhuǎn)，而且能夠促進企業(yè)文化的建設(shè)，有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)團隊管理論文:新時期水泥企業(yè)營銷團隊管理方案之我見

[摘要]傳統(tǒng)營銷概念是通過一層層比較嚴格的渠道，并以大量人力、物力和廣告投入市場來滿足或?qū)崿F(xiàn)潛在需求，其產(chǎn)生背景是處在市場經(jīng)濟不發(fā)達的賣方市場環(huán)境下，而隨著經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境及客觀形勢的不斷變化，企業(yè)營銷工作越來越明顯地體現(xiàn)出團隊整合能力。面對產(chǎn)能嚴重過剩且產(chǎn)品同質(zhì)化的外部市場環(huán)境，水泥行業(yè)已經(jīng)處于買方市場環(huán)境下，這意味著營銷團隊管理成為了水泥企業(yè)提升營銷團隊績效、不斷擴大市場份額的必然舉措，故文章將對此展開探討。

[關(guān)鍵詞]買方市場；水泥企業(yè)；營銷團隊；管理方案

相較于其他行業(yè)，水泥行業(yè)銷售具有如下特點：銷售半徑取決于運輸成本和產(chǎn)銷地的價格差，具有顯著的地域性；干法旋窯產(chǎn)品成為水泥市場的主導產(chǎn)品，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重；目標客戶主要為大型商混公司、大型房地產(chǎn)開發(fā)商、大中型水電站、高速公路及高鐵項目、大型水泥經(jīng)銷商及水泥門市等，在銷售中處于強勢地位；普遍采取“直銷模式為主、經(jīng)銷商模式為輔”的雙重渠道管理模式，銷售渠道較短；廣告投放費用較少，人員銷售占主導地位。正是由于水泥行業(yè)的特殊性，導致營銷團隊的建設(shè)和管理在水泥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中占據(jù)著十分重要的地位，為此研究買方市場下水泥企業(yè)營銷團隊的管理方案就具有十分重要的現(xiàn)實意義。

1水泥企業(yè)營銷團隊管理的現(xiàn)狀分析

第一，團隊成員綜合素質(zhì)有待提高。激烈的市場競爭對水泥企業(yè)營銷團隊成員提出了更高的要求，不僅需要較強的談判技巧、銷售技能和投訴處理技巧，而且需要豐富的水泥知識、混凝土知識和財務(wù)知識。但目前多數(shù)水泥企業(yè)的營銷人員學歷較低，所具備的知識和觀念比較陳舊（例如認為產(chǎn)品價格決定一切，不理解任何產(chǎn)品提供的都是綜合價值），同時水泥企業(yè)也缺少有關(guān)水泥、混凝土及財務(wù)等方面的系統(tǒng)培訓，導致營銷人員難以出色地勝任本職工作。

第二，營銷人員與經(jīng)銷商存在搶單沖突。水泥企業(yè)普遍采取直銷與經(jīng)銷的雙重渠道管理模式，而水泥銷售區(qū)域受到運輸半徑的限制，狹小的銷售半徑?jīng)Q定了營銷人員和經(jīng)銷商處于同一銷售區(qū)域，因此搶單沖突在所難免。而面臨營銷人員與經(jīng)銷商間的搶單沖突，多數(shù)水泥企業(yè)并沒有采取適宜的管理措施，而簡單采取“打壓業(yè)務(wù)員、支持經(jīng)銷商”的做法，此種做法雖然不會造成企業(yè)整體市場份額的丟失，但嚴重影響了營銷團隊管理水平的提高。

第三，缺乏有效的薪酬激勵來激發(fā)營銷人員的工作熱情。不少水泥企業(yè)都以結(jié)果為導向，缺乏科學合理的薪酬激勵機制，僅以個人銷量和回款比例環(huán)比核算。在此種背景下，營銷人員容易出現(xiàn)短視行為，采取控制發(fā)貨量以及延長合同回款時間等手段來應(yīng)付績效考核，不僅會給對手造成可乘之機，也不利于企業(yè)對整個市場的統(tǒng)籌管控。

第四，銷售經(jīng)理缺乏團隊管理經(jīng)驗。不少水泥企業(yè)的銷售經(jīng)理都是從一線業(yè)務(wù)做起，優(yōu)點是熟悉產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的操作，但由于之前并沒有銷售方面的管理培訓，因此缺少銷售團隊的管理經(jīng)驗和技巧。一些銷售經(jīng)理因缺乏團隊管理經(jīng)驗，帶領(lǐng)銷售團隊遇到問題時會驚慌失措，自身也會因覺得帶領(lǐng)團隊困難重重而喪失信心。

2新時期水泥企業(yè)營銷團隊的管理方案

2.1選擇適宜的營銷策略

買方市場下，傳統(tǒng)營銷手段已經(jīng)無法適應(yīng)水泥企業(yè)發(fā)展的需求，為此水泥企業(yè)必須實時調(diào)整營銷策略，制定能夠變現(xiàn)的競爭戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。具體說來，水泥企業(yè)可以采用的營銷策略包括如下幾種（如下表所示）。

2.2建設(shè)學習型營銷團隊，加強營銷人員的系統(tǒng)培訓

一方面，水泥企業(yè)要積極建設(shè)學習型營銷團隊。學者彼得?圣吉研究發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)銷售團隊成員的個人智商都不低，均在1.20左右，但是團隊的整體智商卻只有60左右，因此營銷團隊成員的交流和協(xié)作是很重要的，它能夠讓所有成員的創(chuàng)造力得到升華，切實提升營銷團隊的整體實力。基于此，水泥企業(yè)要組織營銷人員進行團隊學習，讓營銷人員通過學習交流，相互借鑒和分享各自的成功銷售經(jīng)驗，總結(jié)失敗的教訓，使團隊成員實現(xiàn)心靈的溝通，達到團隊成員共同成長的目的。

另一方面，水泥企業(yè)要切實加強營銷人員的系統(tǒng)培訓。水泥企業(yè)要加強對營銷人員培訓的重視，在鼓勵營銷人員自我學習提高的同時，也應(yīng)由人力資源部根據(jù)營銷人員需求制訂年度培訓計劃，并在每次培訓結(jié)束后，通過測試檢驗及時評估效果。具體說來，水泥企業(yè)營銷人員的系統(tǒng)培訓主要包括如下四個方面的內(nèi)容：①企業(yè)文化培訓，主要融入公司企業(yè)文化，銷售產(chǎn)品及傳導公司文化、企業(yè)價值觀和產(chǎn)品綜合價值；②營銷理論知識培訓，針對營銷一線人員，主要有公關(guān)禮儀、營銷技能、市場調(diào)研等課程，維護企業(yè)的良好社會形象，提高營銷技巧和業(yè)務(wù)熟練程度；針對區(qū)域銷售經(jīng)理，主要有品牌宣傳、渠道建設(shè)、應(yīng)收款管理、市場規(guī)劃等課程，提高解決問題的能力；針對中高層管理領(lǐng)導，主要是營銷團隊文化建設(shè)、營銷管理、品牌管理以及領(lǐng)導藝術(shù)方面相關(guān)課程；③理論知識培訓，包括營銷專門培訓課程以及財務(wù)相關(guān)知識、水泥、混凝土、應(yīng)收款管理等培訓課程；④實戰(zhàn)訓練，包括經(jīng)典案例分析、商業(yè)談判和拓展訓練，旨在通過真槍實彈的訓練來提高營銷人員的銷售能力。

2.3構(gòu)建科學合理的薪酬激勵制度

（1）設(shè)計合理的KPI。目前不少水泥企業(yè)營銷團隊人員薪酬設(shè)計的KPI只包括銷量和違約應(yīng)收款，而從市場營銷角度而言，能夠體現(xiàn)企業(yè)長期目標的指標是利潤和消費者滿意度，并非銷售量。基于此，水泥企業(yè)應(yīng)該將利潤和客戶滿意度納入到營銷人員的KPI中，將企業(yè)長期目標和營銷人員結(jié)合起來，從而達到開發(fā)和激勵營銷人員的功效。

（2）制定合理的薪酬體系。現(xiàn)階段不少水泥企業(yè)強調(diào)營銷人員的個人激勵而忽視了營銷團隊的整體獎勵，實際上營銷團隊效益最大化比營銷人員個人業(yè)績好更有意義。因此在薪酬設(shè)計的時候必須考慮到如何使整個營銷團隊的業(yè)績最大化，力求將營銷人員個人收益和團隊收益結(jié)合起來。比如，可以抽取營銷人員個人收入的10%作為團隊共同分割的收入，然后將團隊共同分割的收入由營銷團隊成員平均分配；片區(qū)經(jīng)理掛靠片區(qū)50%的績效工資，這樣做的效果可以鼓勵營銷人員團結(jié)合作，迫使管理人員加強區(qū)域管理，提高工作績效，從而使企業(yè)獲得更大的收益。

2.4加強渠道沖突的管理

筆者認為，水泥企業(yè)可以從如下幾個方面來加強渠道沖突的管理：①企業(yè)對直供客戶進行應(yīng)收賬款考核，對承運方進行配送管理考核，對經(jīng)銷商進行管理和考核。經(jīng)銷商對各自區(qū)域的分銷商和門市進行管理和考核。每月營銷人員不定期到區(qū)域市場進行檢查和指導，監(jiān)督的同時幫助其渠道管理和拓展；②企業(yè)與直供客戶根據(jù)量價款簽訂買賣合同；與承運方簽訂承運合同，包含承運責任和違規(guī)處罰；與經(jīng)銷商簽訂經(jīng)銷合同，包含年底銷售目標、促銷計劃、渠道拓展、維護及處罰、銷售目標完成獎勵兌現(xiàn)，應(yīng)收賬款考核等，實行量化考核指標管理；③所有渠道客戶都要按照公司銷售渠道管理制度進行合法、合規(guī)、合理的運營，營銷中心嚴格按照制度化管理營銷渠道，對違規(guī)者加大處罰力度。

3結(jié)論

現(xiàn)階段不少水泥企業(yè)并不重視營銷團隊管理工作，導致諸如營銷人員工作積極性較低、營銷人員與經(jīng)銷商存在搶單沖突、營銷人員績效激勵不夠合理等問題層出不窮。本文筆者從買方市場下水泥企業(yè)營銷團隊管理工作的現(xiàn)狀出發(fā)，從員工培訓、團隊建設(shè)、沖突管理及薪酬激勵等多角度出發(fā)，對水泥企業(yè)營銷團隊競爭力的提升提出了建議。

企業(yè)團隊管理論文:淺談企業(yè)管理中團隊精神的塑造

摘 要：從某種意義上說，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，最重要的是團隊之間的競爭，競爭的團隊合作能力。在建設(shè)企業(yè)文化的過程中，團隊精神的培養(yǎng)是一個經(jīng)理在企業(yè)管理的重要內(nèi)容。為此，企業(yè)管理者應(yīng)該注意和培養(yǎng)團隊的合作精神。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；團隊精神；塑造

一、團隊精神在企業(yè)管理中的作用

團隊精神是指企業(yè)員工的思想觀念、行為意圖，價值判斷和目標追求的精神作為一個整體。不僅包括人際交往、溝通能力，真誠合作的態(tài)度，積極的進取意識和創(chuàng)新精神是必需的。內(nèi)化的力量，外樹形象，促進企業(yè)更好更快的發(fā)展。培養(yǎng)企業(yè)的團隊精神，有一個清楚的了解它的功能。具體而言，企業(yè)團隊精神有以下功用：

第一，指導方向。公司通常已經(jīng)建立或需要根據(jù)情況及時調(diào)整發(fā)展方向和目標追求，指導員工遵守企業(yè)發(fā)展方向、服從和維護企業(yè)發(fā)展大局，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認識，會有意識的對企業(yè)發(fā)展方向，目標定位器作為他們的行為，團隊精神具有重要指導作用。

第二，凝聚力量。員工在社會生活和工作實踐的信仰、動機、習慣，興趣是多向的，多元化，色彩豐富多彩。通過志愿服務(wù)的企業(yè)團隊精神，可以極大地增強企業(yè)的身份和歸屬感和責任感，從而設(shè)置心聚力，共同尋求企業(yè)發(fā)展。

第三，激勵和進步。積極、健康的團隊精神，將建立一個良好的、和諧的環(huán)境。不斷提高員工的思想素質(zhì)、道德素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)提高。讓工作和生活在人們相互感染，相互影響，自我激勵，和嚴格自律，從而使企業(yè)形成加強沖，不愿落后于生動的情況。

第四，自律和自我約束。企業(yè)規(guī)則是硬約束員工的行為，和企業(yè)團隊精神是軟約束精神意識的員工。團隊精神的旗幟下，員工硬約束規(guī)則和條例的同時，也可以在主觀意識產(chǎn)生自律。和這種軟約束是來自內(nèi)部員工，其耐力和影響力不容小覷的。

二、培育企業(yè)團隊精神的基本原則

（一）堅持結(jié)合實際的原則

企業(yè)團隊精神培養(yǎng)，沒有固定的模式和不變的。一些企業(yè)根據(jù)發(fā)展方向和目標追求，制定企業(yè)團隊精神，團隊精神的指導下，要求工人的貢獻的發(fā)展他們的智力。一些企業(yè)的團隊精神，在其發(fā)展的過程中，公司的性格特征和精神面貌，經(jīng)過分析總結(jié)后，確立為企業(yè)團隊精神，以此激勵職工在今后企業(yè)發(fā)展發(fā)揚該項企業(yè)精神。

（二）堅持重在落實的原則

在企業(yè)團隊精神的確立以后，其培育和堅持卻存在較大的困難。在一個口號如果企業(yè)團隊精神，企業(yè)的精神已經(jīng)失去了它的意義。企業(yè)團隊精神有很強的指導作用是非常重要的企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)它持續(xù)整個企業(yè)管理，促成員工自覺行動，才最為關(guān)鍵。

（三）堅持領(lǐng)導垂范的原則

企業(yè)管理者是團隊精神＼“＼”，并實現(xiàn)＼ ＼“基礎(chǔ)”的團隊精神。管理模式的行為產(chǎn)生的人格魅力，深深打動了，這將是更有意識的旗幟下凝聚團隊精神，以實際行動來實現(xiàn)團隊精神。挫折時遇到了麻煩，尤其是在企業(yè)發(fā)展管理模式行為可以激勵員工信任和更多。

三、培育企業(yè)團隊精神的基本途徑

（一）樹立以人為本的經(jīng)營理念

以人為本的核心是尊重員工。作為企業(yè)的領(lǐng)導人只有尊重員工，員工可以更好的尊重你。每個企業(yè)所面臨的最嚴重的問題就是人的問題，員工是最重要的和最有創(chuàng)意的公司＼“資產(chǎn)＼”，他們的貢獻之間的直接關(guān)系公司的商業(yè)上的成功或失敗。此外，管理人員可以通過培訓成合適的員工在一個團隊工作。平穩(wěn)過渡的員工，讓他們逐漸適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變個人的組織。依靠文化建設(shè)將員工的價值觀和企業(yè)核心價值觀統(tǒng)一起來，把平等、合作、默契樹為團隊理念。

（二）企業(yè)經(jīng)營目標應(yīng)明確合理

確立目標的關(guān)鍵是一定要明確而合理。明確和合理的管理目標是把人們聚集在一起的奮斗方向，在目標的基礎(chǔ)上，認知和共識，才能為全體員工共同努力指明方向。企業(yè)的中高層管理者通過有效溝通，企業(yè)的戰(zhàn)略目標、利潤目標，目標成本、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新和發(fā)展目標，人才培養(yǎng)目標，然后將目標分解，具體到每個基層組織和個人。確保員工的目標和利益與團隊的目標和利益一致，協(xié)調(diào)好員工之間、員工與團隊的利益關(guān)系，使團隊成為維護和實現(xiàn)大家利益的共同體。當個人的目標和團隊目標一致的時候，員工就容易產(chǎn)生對公司的信任，凝聚力才能更深刻地體現(xiàn)出來。大家為了共同的目標而結(jié)合起來，工作氛圍處于最佳狀態(tài)，企業(yè)的管理水平和效益也將得到大幅提高。

（三）建立有效的激勵體系

完成工作的員工能得到物質(zhì)和精神的激勵，是對企業(yè)團隊精神最有效的塑造方法。激勵的源泉在于企業(yè)如何發(fā)揮員工的感情。如果企業(yè)期望員工成功，員工就不會辜負企業(yè)的期望。在工作中，每個人都想實現(xiàn)自我價值，動機是一種信任員工。員工可以識別老板對你的信任，將極大地刺激創(chuàng)造力和主動性的工作。將形成＼“激勵――努力，提高性能、滿意度和動機＼”良性循環(huán)。通過激勵提高士氣，員工就會在工作中發(fā)揮主動性、創(chuàng)造性，而有利于企業(yè)績效的提高和整體目標的實現(xiàn)。

（四）建立良好的企業(yè)文化

通過良好的企業(yè)文化建設(shè)，使得團隊成員趨向于共同目標和期望，形成一種共同的行為模式。讓每個員工都能強烈感覺到他們的企業(yè)是不可分割的一部分的宏偉目標。一起是建立員工之間的業(yè)務(wù)目標的基礎(chǔ)，這是密切相關(guān)的凝聚力，是企業(yè)發(fā)展的源泉和集體創(chuàng)造力源泉。

企業(yè)團隊管理論文:中小企業(yè)管理中的團隊素質(zhì)提升策略探討

摘要：中小型企業(yè)是我國國民經(jīng)濟運行中不可或缺的一部分。中小型企業(yè)善于運用資源，創(chuàng)新性和靈活性相對于大型企業(yè)都比較高，但是中小型企業(yè)中存在著一定問題，制約著企業(yè)的發(fā)展。文章通過分析中小型企業(yè)管理中團隊素質(zhì)存在的問題，提出了在中小型企業(yè)管理中提高團隊素質(zhì)的措施。

關(guān)鍵詞：中小型企業(yè)；企業(yè)管理；團隊素質(zhì)；素質(zhì)提升策略；人力資源管理

改革開放以來，中小型企業(yè)迅速崛起，是國民經(jīng)濟持續(xù)增長中的一支重要力量，相對于大型企業(yè)而言，我國的中小型企業(yè)面臨著很多問題，企業(yè)的基礎(chǔ)薄弱、團隊素質(zhì)有待于提高等問題都成為制約中小型企業(yè)發(fā)展的因素。團隊員工整體素質(zhì)的提高，有利于提高員工的整體能力，有利于增加團隊之間的合作意識，有利于中小型企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

1 中小企業(yè)管理中的團隊素質(zhì)存在的問題

1.1 高素質(zhì)的員工難以獲得

高素質(zhì)的人才是企業(yè)發(fā)展的首要因素，這是商業(yè)界的共識，高素質(zhì)的人才成為公司搶奪的寶貴資源。和大型企業(yè)相比，小型企業(yè)的資金比較薄弱，難以給高素質(zhì)的人才提供豐厚的物質(zhì)待遇，大型企業(yè)主要在一線城市，相比于分布在二線城市或者鄉(xiāng)鎮(zhèn)的中小型企業(yè)而言，發(fā)展前景更加廣闊，中小型企業(yè)由于地理位置和資金等原因，對高素質(zhì)人才的吸引力小，對優(yōu)秀人才缺乏足夠的吸引力。

1.2 中小型企業(yè)的人才流失比較嚴重

據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，我國中小型企業(yè)的人才流動高達50%以上，有的熱門行業(yè)和單位，人才流失的狀況更加嚴重，中小型企業(yè)的分工不明確，一個人可能擔任公司的多個職位，一個優(yōu)秀的員工往往左右企業(yè)的整個領(lǐng)域，這樣的高素質(zhì)人才一旦流失，企業(yè)的損失將是嚴重的。

1.3 用人制度不健全，獎勵和懲罰措施不完善

用人制度不健全，獎勵和懲罰措施不完善使得員工對公司的整體滿意度降低，導致員工的積極性不高，影響員工的工作效率，不利于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高和公司規(guī)模的擴大。員工對企業(yè)的歸屬感不強烈，企業(yè)員工的工資福利待遇和職業(yè)發(fā)展空間等方面相對于大型企業(yè)來說都存在不足，使得員工與企業(yè)之間難以建立深厚的感情，對企業(yè)的忠誠度大大降低，跳槽現(xiàn)象時有發(fā)生。

1.4 缺乏科學、系統(tǒng)的人力資源管理措施

對于中小型企業(yè)而言，缺乏科學、系統(tǒng)的人力資源管理措施，針對中小型企業(yè)的資金狀況，企業(yè)更愿意把錢投入到實際的生產(chǎn)當中或者購買先進的生產(chǎn)設(shè)備，對于大多數(shù)的中小型企業(yè)來說，把大量的資金運用到培養(yǎng)和激勵員工的身上，這種做法是得不到認可的，這些中小型企業(yè)的目光太過于短淺，沒有認清高素質(zhì)的人才對于企業(yè)發(fā)展的重要性，沒有認識到高素質(zhì)人才發(fā)展的重要性，有些企業(yè)認為，高學歷就是高素質(zhì)的人才，高學歷的陷阱在企業(yè)中很常見，建議企業(yè)多重視員工的個人能力，而不是一紙文憑，企業(yè)的發(fā)展不要走入不必要的誤區(qū)，不要總想著招聘高素質(zhì)的人才，而在員工高素質(zhì)的培養(yǎng)上吝嗇資金的投入。

1.5 團隊之間的合作意識比較淡薄

每個人都有自己獨有的能力，單個來看，每個人都很優(yōu)秀，但是組成一個團隊以后，什么事情都處理不好了，其根本原因就是團隊的合作意識不強，團隊之間出現(xiàn)問題，總是把責任推到別人身上，不從自身角度尋找問題，相互抵觸甚至惡語相向，合作不成反成敵人。員工之間的競爭是在所難免的，但是在團隊處理問題上，要有合作的意識概念，不要獨斷專行，多和團隊中其他人交流合作，出現(xiàn)問題共同解決，提高中小型企業(yè)管理中員工的素質(zhì)，促進企業(yè)良好發(fā)展。

1.6 公司的管理人員缺乏與員工之間的交流

最起碼的良好溝通能力都不具備，團隊中每個成員的年齡、性格、生存環(huán)境都有所不同，因此在考慮問題時存在一定的思維差異性是在所難免的。公司的領(lǐng)導人員要常下基層，多與員工交流，發(fā)現(xiàn)員工之間的問題并且及時解決，有利于擴大團隊的規(guī)模，提升團隊管理中的人員素質(zhì)。受資金和制度的影響，企業(yè)的文化建設(shè)往往被忽視，從而使員工對企業(yè)的文化精神內(nèi)涵不理解，不能有效地協(xié)調(diào)員工之間的合作，不利于員工工作的積極性和工作綜合技能的提升。

2 提高中小型企業(yè)管理中團隊素質(zhì)的具體措施

2.1 從企業(yè)的角度分析

對于中小型企業(yè)而言，要想提高管理中的團隊素質(zhì)，要根據(jù)自身的特點，一是企業(yè)要有一套完整的人事管理規(guī)章制度，有強烈的先進的人力資源管理概念，在公司管理中，尋找優(yōu)秀的人才，把他當成培養(yǎng)高素質(zhì)人才的標準，對優(yōu)秀人才進行表彰和獎勵，并且要發(fā)揮榜樣的作用，給其他員工做出示范和管理；二是建立完善的獎勵機制，增加企業(yè)對優(yōu)秀員工的吸引力和向心力，在培育高素質(zhì)人才上加大資金的投入，在聘用員工方面，不要只重視學歷，更要看中員工在工作中的表現(xiàn)和能力。在企業(yè)的發(fā)展中，慢慢培養(yǎng)自己的優(yōu)秀員工和高素質(zhì)的人才，培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度，在企業(yè)有困難時與企業(yè)攜手共進，共度難關(guān)；三是培養(yǎng)員工和企業(yè)的利益取向一致性，招進來的員工要留住，要提高員工工作的積極性，企業(yè)要學會舍小取大，提高員工的福利待遇，促使員工整體素質(zhì)的提高，為企業(yè)帶來更多的

效益。

事情都有兩面性，中小型企業(yè)雖然規(guī)模小，但是人員之間的聯(lián)系比較密切，員工與員工之間、領(lǐng)導與員工之間都可以形成良好的人際關(guān)系，中小型企業(yè)可以利用這一優(yōu)勢，多與員工交流，充分地了解每個員工的狀況，發(fā)現(xiàn)員工身上的閃光點，多鼓勵、少批評，調(diào)動員工工作的積極性。雖然中小型企業(yè)的資金比較薄弱，能提供給員工的福利待遇有限，但是可以在精神方面對員工多加鼓勵，把員工引向正確的道路，了解員工所想所需，把企業(yè)營造成一個溫馨的大家庭，每一個員工都是大家庭中的一員，增加員工和企業(yè)之間的感情，以此來提高團隊的整體素質(zhì)，讓員工更加努力地工作，為企業(yè)的發(fā)展貢獻更多的力量。針對員工之間不同的生活背景和受教育情況，企業(yè)要不定期地進行企業(yè)內(nèi)部的培訓，要重視對團隊的培訓，提升團隊素質(zhì)，要使團隊成員形成梯隊建設(shè)，要有共同的企業(yè)目標，要有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，為員工制定切實可行的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為員工的發(fā)展提供廣闊的空間，引導員工自主自覺的提高自身的素質(zhì)，從而有利于提高團隊的綜合素質(zhì)。

每個企業(yè)都應(yīng)該有自己的文化特色，通過營造獨特的企業(yè)文化，找到適合中小型企業(yè)發(fā)展的價值觀，企業(yè)有了自己的文化發(fā)展核心，可以促使企業(yè)與員工之間達到共識，讓員工把企業(yè)的事情都當作自己的事情來做，讓員工在枯燥的工作當中發(fā)現(xiàn)工作的意義，更加努力地工作，所以文化建設(shè)工作是不容忽視的。

企業(yè)要有科學的管理體系和規(guī)范的管理制度，團隊之間要有明確的奮斗目標，要有系統(tǒng)明確的業(yè)績考核制度，團隊工作要分工明確，要打造出高效率的工作團隊。一個企業(yè)要想更長久的發(fā)展和生存，就必須要創(chuàng)新，企業(yè)要加大創(chuàng)新的資金投入，加大科學技術(shù)和人員的創(chuàng)新，培養(yǎng)高素質(zhì)的創(chuàng)新型人才，提高中小型企業(yè)管理中的人員素質(zhì)。

企業(yè)要做好人員招聘工作和完善人員考核機制，在員工招聘環(huán)節(jié)，嚴格把關(guān)，加強管理。中小型企業(yè)在招聘時要制定和完善相應(yīng)的規(guī)章制度，對招聘人員的質(zhì)量進行嚴格的把關(guān)，在招聘的每一個環(huán)節(jié)都進行嚴格的把關(guān)，把優(yōu)秀的人員吸收到企業(yè)當中，要健全員工的考核制度，賞罰分明，規(guī)范員工的日常行為，提高團隊的素質(zhì)。

2.2 從員工的角度分析

對于員工自身而言，要在工作中嚴格地要求自我，要樹立正確的三觀，正確的價值觀、人生觀和世界觀，要有堅定的理想信念，企業(yè)員工自身的素質(zhì)修養(yǎng)要不斷提高，這也是個人成功的前提條件，社會的不斷發(fā)展需要我們源源不斷地學習新知識、新技能，我們要勤于學習、樂于學習，提高自己的知識和思想水平，提升自己的工作能力，不斷地適應(yīng)當今社會發(fā)展的新形勢。

員工自身要嚴格要求自己，少說多做，在工作當中要勤奮努力，恪盡職守；在為人處世中，懂得進退，與人友好相處。領(lǐng)導和員工之間要有良好的溝通，管理者要有民主思想，領(lǐng)導和員工之間的溝通要有一個平等的溝通平臺，不要有太多的等級限制，平等交流，委婉地表達自己的思想觀點，在實際的工作當中領(lǐng)悟并且投入到具體的實踐當中，總之，員工和管理者之間不要有溝通管理障礙。

員工作為公司的一員，要有昂揚的斗志并且時刻保持清醒的頭腦，要明確自己的使命，要有強烈的社會責任感，保持高度的工作積極性，要遵守企業(yè)的各項規(guī)章制度，要有創(chuàng)造性的開展工作，在工作當中，要注意細節(jié)，主動地投入到工作當中去，盡自己的所能為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。

老員工要主動地帶領(lǐng)新員工，傳授給新員工的公司文化、工作經(jīng)驗和專業(yè)技能，提高新員工的學習能力，使他們的工作經(jīng)驗更加豐富，同時可以形成相應(yīng)的競爭機制，你追我趕共同進步。員工要嚴格地遵守企業(yè)的規(guī)章制度，要切實地踐行企業(yè)的文化內(nèi)涵，熟練掌握各種工作技能，員工要有積極的學習態(tài)度，積極地參加企業(yè)的培訓，努力地干好本職工作，提高自己的文化修養(yǎng)和綜合素質(zhì)，為團隊綜合素質(zhì)的提高做出貢獻。

3 結(jié)語

良好的團隊素質(zhì)有助于提高企業(yè)的形象，有助于企業(yè)團隊凝聚力的形成，有助于中小型企業(yè)朝著良好、健康、系統(tǒng)化的方向發(fā)展，中小型企業(yè)管理中團隊素質(zhì)的提升是一個循序漸進的過程，從各個細節(jié)做起，建設(shè)自己的企業(yè)文化、健全和完善管理機制、激勵機制，加強團隊之間的交流與合作，帶動員工工作的積極性，提高中小型企業(yè)管理中的團隊素質(zhì)。

作者簡介：黎子玲（1976-），女，廣東電白人，廣東省清遠市中小企業(yè)服務(wù)中心質(zhì)量工程師，研究方向：企業(yè)管理。

企業(yè)團隊管理論文:我國企業(yè)項目管理團隊建設(shè)問題研究

摘要：企業(yè)項目管理團隊建設(shè)是企業(yè)項目管理活動能否成功開展的重要前提。在經(jīng)濟全球化，日趨激烈的國際競爭環(huán)境下，如何提高企業(yè)項目管理團隊建設(shè)的科學性、實效性、全面性，是擺在廣大理論工作者和實踐工作者面前的一個比較新的課題。加強企業(yè)項目管理團隊建設(shè)是“以人為本”的具體體現(xiàn)，也是促進企業(yè)和諧發(fā)展、持續(xù)發(fā)展重要途徑。本文通過闡述企業(yè)項目管理團隊建設(shè)的含義，分析我國企業(yè)項目管理團隊建設(shè)存在的問題，從而提出相關(guān)對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)項目管理；團隊建設(shè)；問題；對策

一、企業(yè)項目管理團隊建設(shè)的含義

項目管理團隊建設(shè)就是指擔負項目管理使命的團隊成員，為實現(xiàn)預(yù)期項目目標，通過特定的模式組織而共同合作，持續(xù)不斷的過程，這個過程包括了領(lǐng)導、管理、合作等多個方面的工作。與項目的生命周期理論中的五個階段同步，項目管理團隊建設(shè)也一般也要經(jīng)歷從初創(chuàng)期向磨合期發(fā)展，從規(guī)范期向成熟期演進，最后經(jīng)歷解散期等不同的過程和環(huán)節(jié)。

項目管理團隊建設(shè)是項目領(lǐng)導和項目管理團隊成員的共同責任，在團隊建設(shè)過程中應(yīng)努力培養(yǎng)一種開放的觀念和自信的態(tài)度，增強全體團隊成員的統(tǒng)一感和責任感。項目管理團隊建設(shè)要結(jié)合做好團隊成員思想工作主線，把團隊建設(shè)活動融入到日常項目管理工作之中，把項目目標的實現(xiàn)作為項目管理團隊建設(shè)成果的檢驗之一，發(fā)揚團結(jié)合作的精神。實踐證明，團隊成員之間相互了解和融合越深，團隊建設(shè)就越出色。團隊建設(shè)在促進團隊成員間相互交流溝合作的同時也為成員的社會化創(chuàng)造條件，團隊成員通過團隊建設(shè)也主動積極地創(chuàng)造條件增強溝通和融合，團隊成員的社會化同時也了促進團隊建設(shè)。

二、我國企業(yè)項目管理團隊建設(shè)存在的問題

（一）組織機構(gòu)臃腫，效率低下

1.項目管理組織機構(gòu)龐大臃腫，盲目擴張。企業(yè)項目管理機構(gòu)過于龐大臃腫，雖然也多次精簡，但是收效甚微，導致了雖然精簡，但有增無減的局面，沒有必要設(shè)立的職位和人員大量出現(xiàn)。

2.體制和制度執(zhí)行不夠健全。項目管理效率低下的根本原因在于官本位而不是以人為本，有些制度雖然已經(jīng)制定，但沒有很好的執(zhí)行。現(xiàn)代企業(yè)需要建立起科學的項目管理體系和項目團隊和全面規(guī)范的項目管理規(guī)則。因此，項目管理體制不全，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，規(guī)章制度不科學不完善，以及對現(xiàn)代社會新的科學技術(shù)方法推廣力度不足也是不可忽視的原因。

3.項目團隊運轉(zhuǎn)效率低下。由于項目執(zhí)行部門和執(zhí)行環(huán)節(jié)過于復(fù)雜，造成某些職能和環(huán)節(jié)運轉(zhuǎn)不靈。項目團隊往往因扯皮推諉等內(nèi)部矛盾導致效率低下，導致己具備客觀解決條件的問題久拖不決，因為小集團利益拒不執(zhí)行項目決策等重重阻力。

（二）任務(wù)目標模糊、考評流于形式

“如何建立有效的績效考評系統(tǒng)”是困擾企業(yè)項目管理團隊建設(shè)的一個難題，具體問題體現(xiàn)在績效目標難以衡量；管理者缺乏相關(guān)的訓練、疲于應(yīng)付；礙于情面；考評標準不同；結(jié)果與過程脫節(jié)等等方面。

很多項目管理團隊往往以偏概全的把績效管理等同于績效考核，只看到了對部門和員工表現(xiàn)考核的一面，而忽視了激勵和持續(xù)改進等更為重要的本質(zhì)目的。如果績效考核只是單純地為了評估員工表現(xiàn)，主管和下屬會形成“審查”和“被審查”的關(guān)系，這樣容易產(chǎn)生對績效考核的抵觸情緒，對考核應(yīng)付了事，績效考核就流于形式，而不能產(chǎn)生應(yīng)有的效果。

績效管理是團隊領(lǐng)導和成員間持續(xù)不斷的雙向溝通的過程，在此過程中，不僅要通過充分的交流達成績效目標內(nèi)容的共識，還要在團隊工作中以目標作為導向，通過持續(xù)的交流和反饋，不斷提高團隊和個人的工作績效，實現(xiàn)共同的目標。良性順暢的溝通渠道和科學完整的績效管理體系能促進項目管理團隊朝著好的方向發(fā)展。績效管理既是作為整體系統(tǒng)的一個體系，也是貫穿與日常項目團隊建設(shè)的一個組成部分，它有效實施需要更多的人力財力成本的投入及科學的態(tài)度和方法。

（三）只注重短期利益，忽視長期可持續(xù)發(fā)展

目前很多企業(yè)項目管理缺乏正確的科學發(fā)展觀，只重視短期的經(jīng)營利潤和盈利狀況，忽視人的長期培養(yǎng)和發(fā)展。企業(yè)項目管理人員的選拔、錄用、培訓、考核、獎懲、升降、淘汰和辭退等人事制度不健全，缺乏合理的競爭激勵機制和合作交流機制。一些項目管理團隊成員知識能力素質(zhì)不強，遇事怕承擔擔責任，做事“和稀泥”，只干對自己有利益的事，項目團隊人員素質(zhì)不能適應(yīng)項目管理的要求，直接影響著項目效率的提高。

三、我國企業(yè)項目管理團隊建設(shè)的對策

（一）推行創(chuàng)新型組織結(jié)構(gòu)類型，打造更為高效的團隊建設(shè)模式

由于項目組織結(jié)構(gòu)是項目團隊建設(shè)內(nèi)容的一個重要部分，它反映了相關(guān)項目要素結(jié)合形式，項目功能的結(jié)構(gòu)特點，也體現(xiàn)了項目職能的橫向與縱向聯(lián)系。伴隨著項目的進程，各個項目要素的結(jié)合分化都是處于不斷的變化更新之中；由于項目具有一次性的特點，項目團隊也會經(jīng)歷組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、運行、更新、終止的環(huán)節(jié)，因此，項目團隊組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該是一個動態(tài)變化的過程。要使項目管理工作合理有序地開展，就需要根據(jù)實際情況建立合理的組織結(jié)構(gòu)，保證組織結(jié)構(gòu)的建立能客觀反映項目目標任務(wù)和規(guī)劃，保證有效的決策和運行控制。創(chuàng)新型工作團隊管理通過淡化集權(quán)，鼓勵成員間的合作來完成各項任務(wù)。創(chuàng)新型工作團隊強調(diào)共同宗旨和績效目標，通過打破原有的部門之間的界限，改變信息鏈傳遞和運作方式，讓團隊成員的思維和工作能夠更接近企業(yè)的戰(zhàn)略目標和目標市場，發(fā)揮團隊協(xié)作的優(yōu)勢實現(xiàn)項目高效率運轉(zhuǎn)。

（二）營造和諧人際關(guān)系，充分釋放團隊建設(shè)的功效

要營造和諧環(huán)境，首先要創(chuàng)建和諧的企業(yè)項目團隊。創(chuàng)建和諧的企業(yè)項目團隊要體現(xiàn)人與人的和諧。充分的溝通交流、相互信任、合作協(xié)調(diào)是人與人的和諧關(guān)系的前提，而制度體系的完善，角色分工的明確，則能從根本上減少矛盾和沖突，使得各個層面都能夠按照規(guī)則和諧運行。

在項目管理團隊中形成和諧的人際關(guān)系，還要樹立團隊統(tǒng)一感，避免“圈內(nèi)人”、“圈外人”、“你們”、“我們”的劃分，不能過分夸大不同部門和職能單位的差別，忽視共同之處，否則會引起彼此無謂的爭端，甚至糾纏于資源爭奪，無法把精力和時間投入到項目工作中。只有在項目團隊中建立起友好、互助的人際關(guān)系，才能充分釋放團隊建設(shè)的功效。

（三）圍繞企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，形成團隊建設(shè)規(guī)范有序的推進機制

IBM咨詢公司曾對世界500強企業(yè)進行過一次調(diào)查，結(jié)果表明這些企業(yè)的成功得益于技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的深度融合和優(yōu)秀文化，這些世界500強企業(yè)的團隊理念中不僅包含了以人為本、服務(wù)社會等核心價值理念，而且包含了平等對待員工、平衡相關(guān)者利益、團隊精神和鼓勵創(chuàng)新等精神財富。推進企業(yè)項目管理團隊的建設(shè)，要從多方面多角度出發(fā)。

面對組織間激烈的競爭和科技時展，現(xiàn)代項目需要項目團隊及成員具備更全面的素質(zhì)，如應(yīng)變的意識和能力、溝通的意識和能力、認知能力、專業(yè)專長能力、創(chuàng)新意識和能力、科學決策意識和能力、持續(xù)學習意識和能力、領(lǐng)導管理的觀念和能力、合作意識和能力等多方面的內(nèi)容。

企業(yè)團隊管理論文:試論我國企業(yè)項目管理團隊建設(shè)問題

摘 要 在全球經(jīng)濟一體化、市場競爭國際化的背景下，如何提高我國企業(yè)項目管理水平是一個重要課題。本文探討了我國企業(yè)項目管理團隊建設(shè)存在的問題，提出了加強企業(yè)項目管理團隊建設(shè)策略。

關(guān)鍵詞 企業(yè)項目管理 團隊建設(shè) 問題對策

現(xiàn)代管理學之父彼得?德魯克曾經(jīng)說過“現(xiàn)代企業(yè)不僅僅是老板和下屬的企業(yè)，而應(yīng)該是一個團隊”，團隊的每位成員都是決定項目成敗的重要因素。項目團隊是現(xiàn)代企業(yè)中不可缺少的組織細胞，項目管理團隊建設(shè)對影響和改變團隊成員態(tài)度和行為至關(guān)重要，因此企業(yè)項目管理必須面向團隊建設(shè)。

盡管項目管理進入我國時間不長，但國內(nèi)不乏取得成功經(jīng)驗的優(yōu)秀企業(yè)。如創(chuàng)業(yè)于1984年的海爾集團，從生產(chǎn)單一產(chǎn)品的企業(yè)發(fā)展到擁有96大門類15000多個規(guī)格的產(chǎn)品群、出口銷售到世界160多個國家和地區(qū)、2014年全球營業(yè)額已達2007億元的國際化產(chǎn)業(yè)集團。這些成績的取得得益于海爾集團擁有一支優(yōu)秀團隊，以及團隊對“人人是人才，賽馬不相馬”，“日事日畢，日清日高”，“要么不干，要么就爭第一”等管理理念和方法的有效運用，團隊能量得到充分釋放，企業(yè)得到快速發(fā)展。

一、我國企業(yè)項目管理團隊建設(shè)存在的主要問題

盡管近年來我國企業(yè)項目管理團隊建設(shè)水平快速提升，但仍然存在以下亟待解決的問題。

（一）組織機構(gòu)臃腫，團隊效率較低

我國傳統(tǒng)企業(yè)的管理弊端主要表現(xiàn)為組織機構(gòu)較為臃腫，冗余職位和人員偏多。權(quán)力集中缺乏制約，權(quán)力過于集中，缺乏應(yīng)有的監(jiān)督制約機制，滋生了部分20企業(yè)管理人員的官僚主義思想，沒有務(wù)實精神和缺乏創(chuàng)新意識，束縛了企業(yè)項目管理團隊建設(shè)，導致企業(yè)項目管理團隊缺乏活力和效率。由于項目執(zhí)行部門和執(zhí)行環(huán)節(jié)過于復(fù)雜，造成某些職能和環(huán)節(jié)運轉(zhuǎn)不靈。項目團隊往往因推諉扯皮等內(nèi)部矛盾導致效率低下，問題久拖不決。

（二）過于關(guān)注短期利益，忽視可持續(xù)發(fā)展

很多企業(yè)項目管理團隊過于關(guān)注短期利益，缺少長遠規(guī)劃，具體工作與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不統(tǒng)一。追求短期內(nèi)的規(guī)模擴張和業(yè)績提升，只重視短期的經(jīng)營利潤和盈利狀況，忽視質(zhì)量效益平衡發(fā)展，企業(yè)沒有核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力。由于忽視企業(yè)項目管理人員長期培養(yǎng)和發(fā)展，缺乏合理的競爭激勵機制，使得一些項目管理團隊成員知識能力素質(zhì)不強，遇事怕承擔擔責任，只干對自己有利益的事，項目團隊成員能力和素質(zhì)不適應(yīng)項目發(fā)展要求，直接影響著項目的成敗。

（三）任務(wù)目標不明確，績效管理流于形式

績效管理是團隊負責人和團隊成員間持續(xù)雙向溝通的過程。通過充分交流不僅要對績效目標內(nèi)容形成共識，還要通過持續(xù)的交流和反饋，不斷提高團隊和個人的工作績效，從而實現(xiàn)績效目標。很多項目管理團隊常常忽視了績效管理激勵和持續(xù)改進的本質(zhì)目的。很多項目管理團隊只停留在員工績效評價的表面，無法從根本上解決權(quán)責模糊、目標不明、效率低下、管理無序的狀況，甚至從某種程度上助長了形式主義的風氣。績效溝通是績效管理中不可忽視的重要環(huán)節(jié)，如果缺乏有效的溝通交流，團隊領(lǐng)導和員工之間就無法達成共識，形成發(fā)展障礙，給團隊建設(shè)帶來負面影響。

二、加強企業(yè)項目管理團隊建設(shè)的策略

我國企業(yè)項目管理的應(yīng)用還有較大的提升空間，企業(yè)項目管理團隊建設(shè)的理論也尚無成熟機制和體系。希望通過對項目團隊建設(shè)策略的研究分析，尋找和歸納解決企業(yè)項目管理團隊建設(shè)問題的有效路徑。

（一）創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)，建設(shè)自我管理團隊

混合型組織結(jié)構(gòu)兼容并用職能式組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)，由于其靈活性常常被應(yīng)用于項目管理團隊中。因為可以把那些剛啟動且并不成熟的項目安排在某個職能部門的下面，隨著團隊建設(shè)的發(fā)展，當條件成熟之后，把職能式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，最后還有可能設(shè)置成為一個單獨的部門。混合式結(jié)構(gòu)就是要靈活地根據(jù)項目實際情況，采取不同的組織結(jié)構(gòu)來適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。項目組織結(jié)構(gòu)是項目團隊建設(shè)的重要內(nèi)容之一，它既體現(xiàn)了項目要素相互之間的結(jié)合形式，又顯示了項目功能的結(jié)構(gòu)特點，也表明了項目職能的橫縱聯(lián)系。隨著項目推進，各項目要素都處于不斷的變化和更新中。由于項目具有一次性的特點，項目團隊也會經(jīng)歷組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、運行、更新、終止的環(huán)節(jié)，因此，項目團隊組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該是一個動態(tài)變化的過程。

高效的項目團隊最主要特點就團隊成員自主選擇承擔更重要的責任，項目團隊成員能夠相互討論、相互監(jiān)督，充分發(fā)揮每個團隊成員的特長。企業(yè)項目管理團隊應(yīng)給予團隊成員更大的自我管理權(quán)，引導項目團隊逐步成長為自我管理型團隊。通過自我激勵約束、自我考核評價、自我調(diào)整完善，有效降低企業(yè)運營管理成本，更好地把握企業(yè)戰(zhàn)略機遇實現(xiàn)企業(yè)目標。

（二）建設(shè)學習型組織，不斷提高創(chuàng)新能力

科學技術(shù)日新月異，企業(yè)發(fā)展需要不斷緊跟時代步伐，努力成長為學習型組織，不斷提高自身素質(zhì)，更新知識結(jié)構(gòu)，才能夠獲取更高的預(yù)期效益。企業(yè)項目團隊建設(shè)要強化團隊學習，團隊學習具有任何個人都無法取代的團隊智慧和整體資源優(yōu)勢。通過在團隊內(nèi)部建立完善的知識學習機制和共享機制，可以為團隊向?qū)W習型團隊方向發(fā)展提供持續(xù)動力和創(chuàng)新能力。創(chuàng)建學習型團隊不僅有利于團隊成員提升自身的能力素質(zhì)，還有利于形成團隊整體的競爭優(yōu)勢，從而達到雙贏的最佳效果。

沒有學習創(chuàng)新能力的團隊不能成為優(yōu)秀團隊。項目團隊建設(shè)要使每位團隊成員都習慣于改變并清楚意識到改變是任何改善和提高的前提，面對發(fā)展的世界唯一不變的就是“改變”。在創(chuàng)新的過程中，要處理好穩(wěn)定與創(chuàng)新的關(guān)系，采用各種有效的激勵措施提高項目團隊成員的認同感、成就感和歸屬感是保持團隊穩(wěn)定性的重要舉措，同時，在團隊的協(xié)調(diào)合作的基礎(chǔ)上，項目團隊內(nèi)部成員組成應(yīng)該不斷更新，以促進創(chuàng)新持續(xù)發(fā)展，從而在保持項目競爭優(yōu)勢的同時，也為自主創(chuàng)新奠定良好的基礎(chǔ)。創(chuàng)新型項目團隊建設(shè)的途徑主要有以下幾個：一是構(gòu)建團隊和成員間的和諧關(guān)系，促進團隊成員充分分享知識和經(jīng)驗。二是不斷提升團隊成員素質(zhì)，給予更廣泛范圍的實踐鍛煉的機會。三是倡導主動學習，鼓勵員工主動獲取信息和新工作方式。四是突出創(chuàng)新和協(xié)同作用。提高團隊溝通協(xié)作的能力，增強創(chuàng)造能力，知識成果推廣和轉(zhuǎn)化能力。

（三）明確奮斗目標，增強團隊凝聚力

任何企業(yè)項目團隊的產(chǎn)生是以共同的需求為前提條件。所以，每位團隊成員都應(yīng)該清楚了解團隊的奮斗目標和個人任務(wù)，特別是團隊目標奮斗的預(yù)期收獲，否則團隊難以穩(wěn)固，團隊精神更是無從談起。目標既是團隊對每一個成員的一種利益吸引，也是對大家行為方向的一種界定。如果項目團隊的目標一開始就不明確，大家開展工作過程中的行為方向也不統(tǒng)一，團隊目標必定難以實現(xiàn)。

項目團隊的每位成員都應(yīng)學會用正確的態(tài)度對待個體差異，理智地解決沖突，平等坦誠溝通，行事準則不局限于個人目標，必須更多考慮團隊的集團利益。項目領(lǐng)導團隊之間應(yīng)相互幫助支持、相互理解和容忍，精誠合作，攻堅克難，努力確保團隊實現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績，營造良好工作氛圍，增強項目團隊的凝聚力。

（四）樹立核心價值觀，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

團隊的核心價值觀是決定每位團隊成員的態(tài)度和行為的準則，核心價值觀與團隊目標要始終保持一致。核心價值觀能幫助項目團隊發(fā)掘其核心競爭力，促進團隊在激烈的市場環(huán)境中形成具有自身特點的競爭優(yōu)勢，幫助企業(yè)提高競爭能力。這是因為核心價值觀能夠幫助團隊產(chǎn)生累加的積極效應(yīng)，特別是團隊精神可以激發(fā)成員干事創(chuàng)業(yè)的激情，使得團隊的業(yè)績遠遠高于單個成員的業(yè)績。共同的理想和目標不僅是團隊成功的必要條件，而且也是團隊文化的不可或缺的重要組成部分。

企業(yè)的成功取決于技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的深度融合。優(yōu)秀企業(yè)項目團隊理念中應(yīng)包含以人為本、服務(wù)社會、相關(guān)利益方共贏、提倡團隊合作和鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)造等價值理念和意識。推進企業(yè)項目管理團隊建設(shè)要從以人為本、兼顧個人目標與公司戰(zhàn)略目標、積極進取、全心投入、團隊精神等多方面多角度出發(fā)，最終才能實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)團隊管理論文:我國企業(yè)項目管理團隊建設(shè)問題研究

【摘要】企業(yè)項目管理團隊建設(shè)是企業(yè)項目管理活動能否成功開展的重要前提。在經(jīng)濟全球化日 趨激烈的國際競爭環(huán)境下，如何提高企業(yè)項目管理團隊建設(shè)的科學性、實效性、全面性，是擺在廣大理論工作者和實踐工作者面前的一個比較新的課題。加強企業(yè)項目管理團隊建設(shè)是“以人為本”的具體體現(xiàn)，也是促進企業(yè)和諧發(fā)展、持續(xù)發(fā)展重要途徑。

【關(guān)鍵詞】企業(yè) 項目管理 團隊建設(shè)

項目管理團隊是為了共同的目標、保障項目的有效協(xié)調(diào)實施而建立起來的團隊，團隊成員只有圍繞共同明確的目標同心協(xié)力、分工明確、組織有序，形成合力，才能成為有效協(xié)作的團隊。由于項目管理內(nèi)容涵蓋了項目范圍、時間、費用、質(zhì)量、風險、人力資源等很多方面;項目團隊的具體職責、組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成和資源配備等方面的具體內(nèi)容會根據(jù)項目的任務(wù)、難易程度、規(guī)模大小和周期長短而有所不同。因此，企業(yè)項目管理團隊建設(shè)是一件非常有難度的工作，它需要把獨立性很強的個體塑造成一凝聚力很強的項高效目團隊。

一、企業(yè)項目管理概述

“項目管理”是一種通過項目領(lǐng)導和項目團隊的共同努力，運用系統(tǒng)的理論和科學的方法，為實現(xiàn)項目目標，對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的特定管理方法體系。項目管理具有三個基本的特點：一是復(fù)雜性，項目管理作為一項復(fù)雜的和高系統(tǒng)風險的工作，有多個部分和環(huán)節(jié)構(gòu)成，其工作涵蓋多種職能，需要運用多學科的知識和技能來完成任務(wù)。二是創(chuàng)造性。體現(xiàn)在積累和繼承前人的知識、經(jīng)驗和成果基礎(chǔ)上，綜合多種技術(shù)和多學科成果，實現(xiàn)飛躍式發(fā)展。問題解決方案和新的構(gòu)思能夠貯備企業(yè)經(jīng)驗和能力，在不斷探索的過程中，企業(yè)應(yīng)對外界風險和變化的能力也隨之增強。三是目標管理。項目管理是一種多層次、可分解的任務(wù)目標管理方式。由于項目涉及的專業(yè)領(lǐng)域非常廣泛，沒有人能夠成為每一個知識領(lǐng)域的專家，項目管理需要綜合協(xié)調(diào)，授權(quán)與被授權(quán)，其實現(xiàn)方法具有很大靈活性。

二、我國企業(yè)項目管理團隊建設(shè)存在的主要問題

（一）組織機構(gòu)臃腫，效率低下

項目管理組織機構(gòu)龐大臃腫，盲目擴張。企業(yè)項目管理機構(gòu)過于龐大臃腫，雖然也多次精簡，但是收效甚微，導致了雖然精簡，但有增無減的局面，沒有必要設(shè)立的職位和人員大量出現(xiàn)。

（二）權(quán)力集中缺乏制約

權(quán)力過多地集中在職能管理層面，而相關(guān)的職能部門缺乏應(yīng)有的監(jiān)督制約機制，導致一些企業(yè)管理人員的官僚主義觀念和思想仍然存在，沒有務(wù)實和創(chuàng)新的精神，嚴重影響著決策民主化、科學管理的進程，在很大程度上制約了企業(yè)項目管理團隊建設(shè)的積極性，使企業(yè)項目管理缺乏活力和效率。

（三）體制和制度執(zhí)行不夠健全

項目管理效率低下的根本原因在于官本位而不是以人為本，有些制度雖然已經(jīng)制定，但沒有很好的執(zhí)行。現(xiàn)代企業(yè)需要建立起科學的項目管理體系和項目團隊和全面規(guī)范的項目管理規(guī)則。因此，項目管理體制不全，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，規(guī)章制度不科學不完善，以及對現(xiàn)代社會新的科學技術(shù)方法推廣力度不足也是不可忽視的原因。

（四）項目團隊運轉(zhuǎn)效率低下

由于項目執(zhí)行部門和執(zhí)行環(huán)節(jié)過于復(fù)雜，造成某些職能和環(huán)節(jié)運轉(zhuǎn)不靈。項目團隊往往因扯皮推誘等內(nèi)部矛盾導致效率低下，導致己具備客觀解決條件的問題久拖不決，因為小集團利益拒不執(zhí)行項目決策等重重阻力。

（五）任務(wù)目標模糊、考評流于形式

“如何建立有效的績效考評系統(tǒng)”是困擾企業(yè)項目管理團隊建設(shè)的一個難題，具體問題體現(xiàn)在績效目標難以衡量;管理者缺乏相關(guān)的訓練、疲于應(yīng)付;礙于情面;考評標準不同;結(jié)果與過程脫節(jié)等等方面。很多項目管理團隊往往以偏概全的把績效管理等同于績效考核，只看到了對部門和員工表現(xiàn)考核的一面，而忽視了激勵和持續(xù)改進等更為重要的本質(zhì)目的。績效管理是團隊領(lǐng)導和成員間持續(xù)不斷的雙向溝通的過程，在此過程中，不僅要通過充分的交流達成績效目標內(nèi)容的共識，還要在團隊工作中以目標作為導向，通過持續(xù)的交流和反饋，不斷提高團隊和個人的工作績效，實現(xiàn)共同的目標。

（六）只注重短期利益，忽視長期可持續(xù)發(fā)展

目前很多企業(yè)項目管理缺乏正確的科學發(fā)展觀，只重視短期的經(jīng)營利潤和盈利狀況，忽視人的長期培養(yǎng)和發(fā)展。企業(yè)項目管理人員的選拔、錄用、培訓、考核、獎懲、升降、淘汰和辭退等人事制度不健全，缺乏合理的競爭激勵機制和合作交流機制。一些項目管理團隊成員知識能力素質(zhì)不強，遇事怕承擔責任，做事“和稀泥”，只干對自己有利益的事，項目團隊人員素質(zhì)不能適應(yīng)項目管理的要求，直接影響著項目效率的提高。

多數(shù)企業(yè)項目管理團隊只關(guān)注與短期目標，缺乏對長遠目標的規(guī)劃，具體項目沒有與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標形成統(tǒng)一。過于片面追求短期規(guī)模擴大，速度增長，業(yè)績提升等短期利益，往往忽視會質(zhì)量效益和平衡發(fā)展，使企業(yè)缺乏持續(xù)增長能力和核心競爭力。

三、企業(yè)項目管理團隊建設(shè)的發(fā)展對策

（一）創(chuàng)建學習型組織

學習型組織是二十一世紀全球企業(yè)組織和管理方式的新趨勢。學習型組織作為一種新的組織模式，具有以下特點：“共同的愿景、持續(xù)不斷的學習過程、開放式新角色、倡導知識管理等”。隨著科學技術(shù)發(fā)展的日新月異，企業(yè)的發(fā)展需要不斷緊跟時代步伐，項目團隊在日趨激烈的競爭環(huán)境中需要充分釋放潛能。這就要求項目團隊轉(zhuǎn)變?yōu)閷W習型組織，全面提高自己的素質(zhì)，更新原有的知識結(jié)構(gòu)，改善行為方式，優(yōu)化組織體系，以獲取更高的預(yù)期效益。建立團隊學習制度體系，綜合利用多種學習的途徑，如開展組織培訓、內(nèi)部學習、外部咨詢、行業(yè)學習和客戶學習等，并將多種學習途徑有機地整合，從技術(shù)到管理、從安全到質(zhì)量、從思想到行為，多層次、全方位地提高團隊成員綜合素質(zhì)，在項目團隊內(nèi)部營造學習氛圍，系統(tǒng)地促進組織學習，形成教全面的教育和組織學習機制，增強團隊學習能力―即“新知識、新觀念、新事物的理解能力、吸引能力和整合能力”。團隊學習能力的整體提升能更有效地幫助項目團隊思考學習、解決問題、培養(yǎng)情商和從容地應(yīng)對各類風險，有更多的機會獲得成功。

（二）增強創(chuàng)新能力

沒有創(chuàng)新能力的團隊不能稱其為優(yōu)秀團隊。項目團隊建設(shè)的內(nèi)容不僅要涵蓋高效和彈性，還要體現(xiàn)團隊的創(chuàng)新能力，使每一位團隊成員都習慣于改變并清楚意識到改變是任何改善和提高的前提，面對發(fā)展的世界唯一不變的就是“改變”。只有觀念改資，行為才會改變，只有習慣改變，結(jié)果才會改變。高度的創(chuàng)造力是需要通過團隊成員發(fā)揮出來的，它體現(xiàn)在提高生產(chǎn)作業(yè)水平、新產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)、市場拓展等各個方面。任何領(lǐng)域都會存在創(chuàng)新的空間，從不同的側(cè)面思考問題，自由討論的藝術(shù)可以激發(fā)和富于團隊創(chuàng)新的精神，讓創(chuàng)新的觀念伸展到所涉及的每個領(lǐng)域。不斷提高團隊對外界環(huán)境變化的調(diào)適能力是體現(xiàn)和培養(yǎng)創(chuàng)新的關(guān)鍵。如果當團隊已意識到外界環(huán)境的變化，卻難以采取必要的行動應(yīng)對，其主要原因在于團隊缺乏對環(huán)境的調(diào)適能力，這就要求提高團隊的調(diào)適能力以增強其接受和運用新知識、新觀念和新事物的能力。在創(chuàng)新的過程中，要協(xié)調(diào)好穩(wěn)定與創(chuàng)新的關(guān)系。創(chuàng)新型工作團隊的穩(wěn)定不僅涉及內(nèi)部團隊成員的穩(wěn)定性，還包含團隊整體素質(zhì)的相對穩(wěn)定性。采用各種合理有效的激勵措施提高團隊高素質(zhì)成員的認同感和歸屬感是保持團隊素質(zhì)穩(wěn)定性的關(guān)鍵，同時，在團隊的協(xié)調(diào)合作的基礎(chǔ)上，團隊內(nèi)部成員的組成必須不斷更新，以促進創(chuàng)新持續(xù)發(fā)展，從而在保持項目競爭優(yōu)勢的同時，也為自主創(chuàng)新奠定良好的基礎(chǔ)。

任何創(chuàng)新都可能存在風險和代價，但是不能因為害怕承擔任何風險就錯失創(chuàng)新和發(fā)展的潛在機會。創(chuàng)新能夠給項目帶來特殊的附加價值，所以對待創(chuàng)新需要有包容的態(tài)度和原則，在權(quán)衡創(chuàng)新帶來的機遇與風險，收益與成本的關(guān)系，創(chuàng)新與發(fā)展之間的關(guān)系同時，鼓勵和支持自主創(chuàng)新。

（三）營造和諧人際關(guān)系，充分釋放團隊建設(shè)的功效

要營造和諧環(huán)境，首先要創(chuàng)建和諧的企業(yè)項目團隊。創(chuàng)建和諧的企業(yè)項目團隊要體現(xiàn)人與人的和諧。充分的溝通交流、相互信任、合作協(xié)調(diào)是人與人的和諧關(guān)系的前提，而制度體系的完善，角色分工的明確，則能從根本上減少矛盾和沖突，使得各個層面都能夠按照規(guī)則和諧運行。人與環(huán)境的和諧主要依靠長期和持續(xù)的團隊建設(shè)，項目團隊要圍繞遠景，營造好的企業(yè)工作環(huán)境和文化氛圍，讓大家形成歸屬感和向心力。在項目管理團隊中形成和諧的人際關(guān)系，還要樹立團隊統(tǒng)一感，避免“圈內(nèi)人”、“圈外人”、“你們”、“我們”的劃分，不能過分夸大不同部門和職能單位的差別，忽視共同之處，否則會引起彼此無謂的爭端，甚至糾纏于資源爭奪，無法把精力和時間投入到項目工作中。只有在項目團隊中建立起友好、互助的人際關(guān)系，才能充分釋放團隊建設(shè)的功效。

（四）加強溝通與合作，樹立統(tǒng)一的價值觀、增強凝聚力

核心價值觀是決定每一位團隊成員的態(tài)度和行為的價值觀，并與團隊的目標保持一致。核心價值觀能幫助項目團隊發(fā)掘其核心競爭力，使團隊在激烈的市場環(huán)境中形成無法比擬的競爭優(yōu)勢，有助于提高企業(yè)核心競爭力。這是因為核心價值觀有助于團隊產(chǎn)生累加的積極效應(yīng)，團隊精神可以激發(fā)成員的共同努力，使得團隊的工作成果遠遠高于單個成員的工作成果。共同的目標和期望不僅是形成團隊的首要條件，而且也是企業(yè)文化的重要組成部分。

團隊成員要在項目團隊中扮演好自己的角色，就要能夠從別人的成功中獲取滿足感，同時能通過自己的思想和行動去影響和改變他人的觀點、態(tài)度、決定;并學會用正確的態(tài)度對待個體差異，理智地解決沖突，進行平等坦誠的溝通，不能只局限在個人目標上，還應(yīng)該更多的考慮團隊的利益。項目團隊成員之間的相互幫助支持、相互理解和容忍，可以促進成員之間的合作，提高團隊士氣，鼓勵成賈創(chuàng)造卓越工作，創(chuàng)造一種增加工作滿意度的氛圍，增強項目團隊的凝聚力。

（五）形成團隊建設(shè)規(guī)范有序的推進機制

IBM咨詢公司曾對世界500強企業(yè)進行過一次調(diào)查，結(jié)果表明這些企業(yè)的成功得益于技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的深度融合和優(yōu)秀文化，這些世界500強企業(yè)的團隊理念中不僅包含了以人為本、服務(wù)社會等核心價值理念，而且包含了平等對待員工、平衡相關(guān)者利益、團隊精神和鼓勵創(chuàng)新等精神財富。推進企業(yè)項目管理團隊的建設(shè)，要從多方面多角度出發(fā)。

面對組織間激烈的競爭和科技時展，現(xiàn)代項目需要項目團隊及成員具備更全面的素質(zhì)，如應(yīng)變的意識和能力、溝通的意識和能力、認知能力、專業(yè)專長能力、創(chuàng)新意識和能力、科學決策意識和能力、持續(xù)學習意識和能力、領(lǐng)導管理的觀念和能力、合作意識和能力等多方面的內(nèi)容。以人為本的全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展是實現(xiàn)企業(yè)科學發(fā)展觀的核心內(nèi)容。在變化的環(huán)境中保持穩(wěn)定不變的核心價值觀和基本目標，形成團隊規(guī)范有序的推進機制是保持企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵。

企業(yè)團隊管理論文:淺析民營企業(yè)團隊管理建設(shè)

【摘要】隨著我國企業(yè)之間的競爭越來越激烈，提升民營企業(yè)自身的團隊建設(shè)能力越來越受到關(guān)注，本文以民營企業(yè)團隊管理建設(shè)現(xiàn)狀為出發(fā)點，分析民營企業(yè)團隊建設(shè)存在的問題，并提出民營企業(yè)團隊建設(shè)的對策，旨在希望通過對民營企業(yè)團隊的高效管理，提升民營企業(yè)的整個運營和管理水平。

【關(guān)鍵詞】民營企業(yè) 團隊管理 團隊建設(shè)

隨著我國企業(yè)之間的競爭越來越激烈，民營企業(yè)不斷地對自身進行建設(shè)，民營企業(yè)也開始關(guān)注企業(yè)自身的“團隊合力”和“團隊精神”，提倡團隊的管理和建設(shè)發(fā)展來提升企業(yè)的競爭力。目前，僅憑個人能力，或是幾個人的才干超負荷運轉(zhuǎn)，已經(jīng)無法獲得民營企業(yè)經(jīng)營的活動的成功，團隊的力量已經(jīng)成為民營企業(yè)成功運營獲利的關(guān)鍵因素之一，團隊是一個集體的活動，具有公共的目標、方法，并承擔公共的責任。

一、民營企業(yè)團隊管理建設(shè)的現(xiàn)狀

（一）民營企業(yè)團隊的建設(shè)情況

團隊建設(shè)的目標是構(gòu)成民營企業(yè)團隊的核心因素，針對民營企業(yè)而言，首先必須確立團隊的建設(shè)目標，只有目標明確才能有效地完成發(fā)揮其在民營企業(yè)中的導向功能，將民營企業(yè)成員的凝聚在一起，各盡其才，發(fā)揮團隊的作用。因此，作為民營企業(yè)的團隊建設(shè)發(fā)展而言，團隊的建設(shè)具有明確的目標，這也是民營企業(yè)團隊建設(shè)的基礎(chǔ)和有利的方向指導。

（二）民營企業(yè)團隊管理運行現(xiàn)狀

民營企業(yè)，例如：銷售企業(yè)，基本上由專業(yè)職能團隊、領(lǐng)導團隊兩種團隊，雖然存在著不同的運作方式，但團隊之間相互補充、相互協(xié)調(diào)和制約，在民營企業(yè)的內(nèi)部管理中起著非常重要的作用。民營企業(yè)的團隊管理缺乏系統(tǒng)的團隊管理規(guī)范和方法，對于團隊成員的管理效果不是很理想。

二、民營企業(yè)團隊管理存在的問題分析

（一）對團隊的內(nèi)涵認識不足

民營企業(yè)對其團隊的不同類型的建設(shè)中賦予明確的目標，但是由于其團隊的文化、人員組成具有一定的差異，團隊成員對團隊的內(nèi)涵認識不足，導致團隊文化建設(shè)滯后、溝通協(xié)作存在問題。團隊的內(nèi)涵是需要每一個成員的深刻認識和領(lǐng)悟，更加深入的理解其建設(shè)團隊的作用和意義，這樣才能做到民營企業(yè)高效團隊的建設(shè)以及其團隊功能的發(fā)揮。

（二）團隊管理中缺乏溝通

由于民營企業(yè)的團隊建設(shè)模式還處于初期運行階段，在這個階段存在企業(yè)內(nèi)部團隊之間的溝通和外部團隊與團隊之間的溝通，但是民營企業(yè)的團隊之間缺乏有效的溝通，溝通渠道狹窄等現(xiàn)象給整個民營企業(yè)帶來信息傳達不通暢，這就導致領(lǐng)導團隊不能有效發(fā)揮領(lǐng)導作用，專業(yè)職能團隊不能提供有效的服務(wù)保障，導致企業(yè)無法正常運行，更甚至出現(xiàn)民營企業(yè)破產(chǎn)等。

（三）團隊管理中缺乏合作意識

民營企業(yè)的團隊建設(shè)，不僅僅需要團隊內(nèi)部的合作協(xié)調(diào)，還需要民營企業(yè)團隊之間的合作，這樣才能高效的完成民營企業(yè)的建設(shè)目標，如果領(lǐng)導團隊未能發(fā)揮領(lǐng)導作用，職能團隊不能提供有效的服務(wù)保障。在民營企業(yè)建設(shè)的初期，出現(xiàn)缺乏合作意識也是一種常態(tài)的現(xiàn)象，作為企業(yè)，已經(jīng)有了很多年的頑癥，想要很多根除這些頑癥很困難，需要民營企業(yè)對成員的績效考核和團隊的綜合評價為指引，并對全體成員進行有關(guān)團隊合作和協(xié)調(diào)方面的培訓，逐步改進成員之間的各自為政的思想，指引成員們有意識地建立團隊的合作意識。

（四）團隊管理中存在“裙帶”的現(xiàn)象

從民營企業(yè)的建設(shè)來看，民營企業(yè)也同樣存在著“裙帶”的現(xiàn)象，一個人在團隊中的地位鞏固，必然會建立一支屬于自己的小團隊，為方便達成自己的目標。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生會導致團隊成員之間的溝通出現(xiàn)障礙，成員的合作意愿下降，大大降低了企業(yè)團隊作用的發(fā)揮。

三、完善民營企業(yè)團隊建設(shè)的對策

（一）建立長效的團隊內(nèi)部管理機制

民營企業(yè)的團隊管理建設(shè)需要建立長效的團隊內(nèi)部管理機制，充分發(fā)揮團隊的控制功能，在團隊管理的建設(shè)的初期需要自上而下的硬性強制力量與一種柔和軟性的內(nèi)化控制相結(jié)合的內(nèi)部管理方法和規(guī)范，隨著團隊管理達到成熟的階段，這種控制不能以自上而下的硬性強制力量為主，而逐漸地轉(zhuǎn)向一種柔和軟性的內(nèi)化控制。將團隊的成員績效考評納入到整體團隊中去，實現(xiàn)民營企業(yè)成員與團隊的績效考評相結(jié)合，完善團隊的內(nèi)部與外部管理的有效結(jié)合，綜合實現(xiàn)對團隊的高效管理。

（二）鼓勵團隊成員的培養(yǎng)，增強協(xié)作意識

團隊的成員是團隊管理中最核心的要素，成員的團隊精神和協(xié)作意識是團隊管理的基石。目前，我國的人才培養(yǎng)方面缺乏有效的機制，民營企業(yè)的人才素質(zhì)不高，民營企業(yè)應(yīng)該逐步改善民營企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)，建立了長效的人才培養(yǎng)機制，一方面，為民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供高素質(zhì)有能力的年輕一代人才；另一方面，為團隊的成員培養(yǎng)提供有利的平臺，促進成員之間的溝通交流，增強團隊成員的協(xié)作意識。

（三）完善團隊結(jié)構(gòu)，建立有效的激勵機制

在團隊管理發(fā)展中團隊的人才機構(gòu)是非常重要的，它對整個團隊的作用發(fā)揮起著至關(guān)重要的作用，逐步改善國有企業(yè)中員工整體綜合素質(zhì)的差異性較大的現(xiàn)狀，鼓勵成員繼續(xù)學習的意識，建立有效的激勵機制，充分發(fā)揮成員的豐富的實踐經(jīng)驗和理論基礎(chǔ)，這有這樣才能保障民營企業(yè)團隊管理的可持續(xù)發(fā)展。

（四）構(gòu)建良好的團隊文化，提升團隊的管理水平

民營企業(yè)團隊管理發(fā)展的初期，應(yīng)該有意識地構(gòu)建良好的團隊文化，是成員能夠更加深入的了解團隊管理的深層含義，使團隊成員為共同的目標付出努力，并自覺維護團隊的成果，營造和諧的團隊氛圍，提升團隊的管理的水平。

企業(yè)團隊管理論文:中國與法國企業(yè)團隊跨文化管理模式比較

[摘 要]法國國內(nèi)生產(chǎn)總值占據(jù)世界經(jīng)濟強國第6位，駐華企業(yè)擁有15萬中國員工，而其研究與開發(fā)的支出超越英國與德國，僅次于美國和日本位居第三位。法國一些家喻戶曉的品牌如標致雪鐵龍、家樂福、歐萊雅等也早已為中國人民所熟知。本文基于中國與法國企業(yè)跨文化管理的比較，探討兩國企業(yè)的差異及兩國團隊合作的契機所在。

[關(guān)鍵詞]中國企業(yè)；法國企業(yè)；跨文化管理

1 中法兩國團隊管理文化比較

1.1 中法兩國文化維度比較

1.1.1 權(quán)力距離―大與小

中國和法國都屬于權(quán)力距離大的社會文化，即中國和法國的文化更尊重和接受社會上的等級制度。雖然法國是西方民主制國家，但其在權(quán)力距離調(diào)查中的得分卻遠遠高于其他西方民主制國家。

1.1.2 不確定性回避―強與弱

在不確定規(guī)避方面，中國與英國、美國更為相似。而法國是具有強烈的“不確定規(guī)避”文化，因此，法國企業(yè)較少更換雇主，服務(wù)期限較長，高層管理者關(guān)注日常運作，側(cè)重決策內(nèi)容，企業(yè)家受現(xiàn)有制度的嚴格約束。而中國不確定性規(guī)避較低，因此，中國管理者只對員工交代大概情況，員工需要自己去領(lǐng)悟。

1.1.3 個人主義/集體主義

中國是非常注重集體主義的國家，認為個人是社會的一份子，要尊重社會和集體的利益。法國社會中的主流文化的個人主義[1]。中國古代農(nóng)業(yè)社會強調(diào)協(xié)作勞動，每個個體要為集體目標而努力。而法國在啟蒙運動時期，強調(diào)主權(quán)在民，天賦人權(quán)，宣傳人的自由和個性解放，深深影響法國文化乃至西方思想。

1.1.4 事業(yè)成功與生活質(zhì)量

中國傾向于事業(yè)成功，認為工作是不可或缺的事業(yè)，必須為事業(yè)而奮斗，在事業(yè)成功時，人的價值才會實現(xiàn)。而法國傾向于生活質(zhì)量，主張享受慢節(jié)奏生活，勞逸結(jié)合，他們不喜歡做太多工作，做完自己本職工作即可，其他時間更傾向自由和放松。

1.1.5 長期導向/短期導向

長期取向的文化關(guān)注未來，重視借鑒和毅力。相反，短期取向的文化價值觀傾向過去和現(xiàn)在。中國偏向于長期導向即轉(zhuǎn)世輪回，而法國偏向于短期導向，即及時行樂。因此，法國人會更現(xiàn)實，享受當下，希望更快獲得自己想要的結(jié)果。

1.2 中法兩國國民性格

從CSIS溝通與社交方式理論分析，中法人的性格是含蓄與直率、謙虛與桀驁不馴、依附強與個性獨立、尊重等級差別與追求平等、少言寡語與能言善辯、保守與前衛(wèi)、直覺與理性[2]。

中國人屬于含蓄型，不喜歡大發(fā)言論，他們善于傾聽，相信沉默是金。面對不同觀點，也不輕易表達，而是視場合而定。法國人屬于直接型，在面對意見相左的事情時，會立刻表達自己的觀點，甚至會在公共場合大發(fā)言論，他們認為，不發(fā)言即說明沒有思想，會被貽笑大方。

1.3 中法兩國團隊管理文化比較

由以上文化維度及國民性格分析得出，對中國員工可以利用他們對權(quán)威的絕對服從使他們?nèi)ネ瓿上鄳?yīng)工作任務(wù)，但要避免傳統(tǒng)中國式陋習。而對法國員工，要給他們充分的空間讓他自由發(fā)揮想象，但也要加強員工間的互相溝通。同時，管理者也要深入了解員工想法，讓他們盡情表達自己觀點，給予他們更多精神上的獎勵，且不能干預(yù)其生活，管理者應(yīng)以一個朋友的態(tài)度去關(guān)心員工，不能表現(xiàn)出作為上級的優(yōu)越感，要平等一視同仁地對待所有員工[3]。

2 中法兩國整合同化團隊管理實施方案

法國企業(yè)進行人性化管理，比較注重過程中的投入程度。對于浪漫的法國員工，管理者會更多尊重員工思想，員工也樂于在公眾面前暢所欲言，而且法國員工敢于質(zhì)疑權(quán)威，敢于直接表達對老板的意見。

中國企業(yè)管理注重下級對上級的絕對服從。如果說法國員工和老板之間是良師益友的關(guān)系，那么中國的管理者與員工便是家長和孩子的關(guān)系。但中國員工充滿責任心，他們有極強的進取心，希望獲得更高職務(wù)，所以他們勤奮耐勞能吃苦，孜孜不倦地工作。受傳統(tǒng)儒家思想影響，重視人情關(guān)系，維護雙方面子。

（1）中法兩國整合團隊管理要相互借鑒，中國員工要學習法國員工勇于質(zhì)疑權(quán)威的特點，要勇于表達自己的觀點，對老板的錯誤觀點要及時提出異議；而法國員工則要提高責任心，不能過于的自我，有時要為企業(yè)利益同其他員工共同作戰(zhàn)。

（2）提高管理人員素質(zhì)。管理人員要了解兩國不同的管理文化，讓員工互相學習和借鑒，取長補短。法國員工要增強自身對企業(yè)的責任感，認真對待工作，同時，要讓中國員工找到自己對企業(yè)的歸屬感與責任感。

（3）規(guī)范企業(yè)管理制度化、系統(tǒng)性，要平等對待中法兩國員工，雖然中國員工重視等價，但在與法國員工同一個環(huán)境下會受其影響。因此，要改變重視親屬血緣、拍上級馬屁等陋習。要保持誠實守信的中華傳統(tǒng)美德，這些也值得法國員工借鑒。同時，中國企業(yè)要大力開發(fā)自身創(chuàng)意，努力發(fā)展自身優(yōu)勢。

3 結(jié) 語

中法兩國受不同價值觀和文化背景的影響，會形成不同的民族性格，在跨文化交際中留下不同印象。因此，尊重文化差異是成功進行跨文化交際的基礎(chǔ)。

企業(yè)團隊管理論文:物業(yè)企業(yè)管理中團隊協(xié)作的重要性

摘要：團隊協(xié)作是物業(yè)服務(wù)企業(yè)人力資源管理的重要方面，能將日常繁瑣、無序的工作反饋到團隊里，再通過團隊的分工協(xié)作最終有效地進行消化和處理，并且通過不斷強化團隊協(xié)作更快更好地提升企業(yè)效益與競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞：物業(yè)服務(wù)；企業(yè)管理；團隊協(xié)作；團隊凝聚力；激勵機制

1 物業(yè)企業(yè)管理中團隊協(xié)作的意義

1.1 有利于既定目標的完成

物業(yè)企業(yè)的目標始終圍繞著各項收費的收繳率來進行，這不僅是團隊的目標，體現(xiàn)著團隊協(xié)作的最終的結(jié)果，更是企業(yè)的生命線，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。影響收繳率的直接原因在于業(yè)主對服務(wù)質(zhì)量的認可和滿意度，而在服務(wù)的過程中涉及業(yè)主對小區(qū)中環(huán)境美化、衛(wèi)生清潔、電梯運行、車輛停放、有序出入方便等諸多方面的要求。任何相關(guān)服務(wù)滿足不了業(yè)主的消費需求，就很難有效地予以糾正和彌補，并且絕大多數(shù)業(yè)主關(guān)心的不是服務(wù)的過程，而是注重服務(wù)最終的結(jié)果，這就要求物業(yè)企業(yè)整個團隊的共同協(xié)作來完成既定的目標。

1.2 有效應(yīng)對各種突發(fā)事件

物業(yè)服務(wù)的工作許多情況下是圍繞著免責來進行的。隨著近年來員工成本的不斷提高，而物業(yè)本身又只是一項僅靠收取物業(yè)服務(wù)費和停車占道費為主要收入來源的薄利甚至微利行業(yè)，當面對一些突如其來的事件或事故，處理不當可能面臨著高額的賠償，而這是企業(yè)所不愿和無法承擔的。良好的團隊協(xié)作能有效地進行分工，化零為整協(xié)同作戰(zhàn)，利于防患和降低風險。

1.3 樹立良好的企業(yè)形象提高品牌效應(yīng)

企業(yè)永遠以盈利為首要前提，因為這關(guān)系著企業(yè)的生存與否，只有在生存得以保障的前提下才有可能談發(fā)展。根據(jù)統(tǒng)計，截至2012年底，我國物業(yè)管理行業(yè)已經(jīng)擁有71000余家企業(yè)。市場經(jīng)濟下的競爭機制使物業(yè)企業(yè)面對如此之多的行業(yè)對手，需要保持在原有的基礎(chǔ)上持續(xù)發(fā)展，這就要靠企業(yè)的所能提供的最大限度服務(wù)及服務(wù)的品質(zhì)來決定。良好的團隊協(xié)作能為高效高質(zhì)的服務(wù)奠定基礎(chǔ)，通過對比感受到質(zhì)價相等甚至質(zhì)高于價的服務(wù)，從而樹立良好企業(yè)的形象提高企業(yè)在市場中的品牌效應(yīng)，使得物業(yè)企業(yè)在被選聘和競聘的社會化特征條件下?lián)碛懈嗟膬?yōu)勢與商機，開拓更大的市場發(fā)展

業(yè)務(wù)。

1.4 減少人才的流失

物業(yè)從業(yè)人員的準入門檻近幾年有了很大的提高，但相比其他行業(yè)還是比較滯后，所以人才稀缺，再加上物業(yè)行業(yè)從業(yè)人員平均工資收入較低，容易導致人員流動性較大，人才的流失是企業(yè)無法估算的成本，而良好的團隊協(xié)作不僅能提供給員工充分發(fā)揮技能的平臺，更能讓員工在一個和諧、融洽的氣氛中工作，滿足團隊成員的歸屬感，從而有效避免人員的流動與人才的流失。

2 物業(yè)管理中團隊協(xié)作的方法

2.1 提升團隊的凝聚力

古人云：“人心齊，泰山移。”沒有凝聚力，就失去了團隊的核心價值――團隊精神，也就沒有團隊。因此要全面了解、掌握進而協(xié)調(diào)團隊成員的心理關(guān)系，調(diào)節(jié)好團隊成員的經(jīng)濟利益，統(tǒng)一成員的核心價值觀，增強成員的歸屬感，以此來努力提升團隊的凝聚力。可通過集體活動如旅游來增進團隊成員間的交流，也可通過座談會、茶話會與單獨約談等形式，及時準確了解團隊、團隊成員面對的困難和需要解決的問題。這樣不僅可以提高團隊精神增強團隊的凝聚力，而且借此來達到企業(yè)運用情感管理的目的。

2.2 滿足團隊及成員的合理訴求

在團隊的協(xié)作過程中，注重團隊及其成員的合理訴求，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，分別為生理上的需求、安全上的需求、社會的需求、尊重的需求、自我實現(xiàn)的需求。在注重團隊需求的同時團隊領(lǐng)導更加要了解和掌握團隊成員的個人需求，許多物業(yè)企業(yè)里的員工都普遍存在老齡化的問題，甚至是退休后繼續(xù)工作。在這樣的年齡結(jié)構(gòu)里，部分人都有其子女提供的經(jīng)濟保障或退休保障，他們來工作的目的或需求并不是簡單注重生理和安全的需求，而只是想有事可做避免單調(diào)無聊的生活。在這樣的情況下，企業(yè)領(lǐng)導就更應(yīng)注重滿足其成員的社會需求、尊重需求與自我實現(xiàn)的需求。

2.3 明確成員各自的職責與消除認知誤區(qū)

物業(yè)管理的屬性是交易，提供的商品是服務(wù)。根據(jù)物業(yè)服務(wù)的內(nèi)容和特點，物業(yè)企業(yè)對工作進行了細分之后，需要團隊成員明確各自的職責。不僅隔行如隔山，即使在同行里不同的分工，都可能使工作的類別不同，而且在性質(zhì)上有天壤之別。如保安或保潔員并不十分了解管理員因何收繳管理費，在上班時間無法找到業(yè)主或工程人員，由于小區(qū)內(nèi)的設(shè)備突發(fā)故障等需要在正常上班時間以外，進行加班加點的工作性質(zhì)和特點，這就必然造成團隊成員間的薪資標準各異。為消除認知的誤區(qū)，可通過在職培訓、繼續(xù)教育和開例會做工作匯報等方式來使成員對所從事的行業(yè)有全面的理論了解，并在實際工作中提高操作技能及各自工作性質(zhì)和特點的

認知。

2.4 反饋機制的健全

許多業(yè)主在投訴或反映問題時，常常對具體要找的部門和相關(guān)人員很模糊，只要是物業(yè)工作人員，他們就將問題羅列反映，并且都急需答復(fù)和解決。團隊成員既不能對業(yè)主滿口答應(yīng)后置之不理，亦不能因不屬于自己職責范圍而推卸不管。健立健全反饋機制，不僅能將問題落實到團隊內(nèi)的相關(guān)責任人，使其解決后向團隊領(lǐng)導反饋的同時又向業(yè)主進行回訪、答復(fù)，提高業(yè)主對服務(wù)的滿意度。而且對于團隊內(nèi)許多關(guān)聯(lián)性的工作，更需要及時反饋，才能讓具有不同職責的成員協(xié)調(diào)協(xié)作，依序解決使之能有效跟進，減少時間的拖延，提高效率。

3 物業(yè)企業(yè)管理中團隊協(xié)作應(yīng)注意的方面

3.1 團隊的正能量

在團隊精神的引導下，努力地去實現(xiàn)既定目標的過程中應(yīng)不斷加強正能量的發(fā)揮，時刻注意避免個人利己主義或社會閑散效應(yīng)的產(chǎn)生。“一個和尚挑水喝、兩個和尚抬水喝、三個和尚沒水喝”的故事告訴我們并非所有的情況下都是人多力量大，盡管三個和尚的目標、目的相同是想要水喝，但卻因為各自的自私和懶惰而造成沒水喝的局面，這就是團隊里應(yīng)避免的負能量。物業(yè)服務(wù)過程中涉及的人不僅來自于團隊里的成員，也包括團隊以外的人員（即業(yè)主），涉及面廣泛，人的素質(zhì)參差不齊，難免會產(chǎn)生來自團隊內(nèi)和團隊外的負能量影響，這些都嚴重考驗著整個團隊的協(xié)作。

3.2 善用激勵機制

根據(jù)心理學家約翰?斯塔希?亞當斯提出的公平理論，人的工作積極性不僅與實際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬分配是否感到公平更為密切，公平感直接影響人的工作動機和行為。如果員工通過比較，感受到自己投入和產(chǎn)出不成比例，會大大挫傷其工作的積極性。所謂不患寡而患不均，公平是一種普遍的心理需求。企業(yè)應(yīng)制定完善的薪酬體系，善用激勵機制，根據(jù)員工對工作和組織的投入來給予報酬，并確保不同員工的投

入/產(chǎn)出比大致相同，以保持員工的公平感。

3.3 受舊觀念的影響

許多物業(yè)企業(yè)是在原有隸屬房地產(chǎn)下屬部門的體制轉(zhuǎn)型而來，企業(yè)的人員也是由地產(chǎn)的人員轉(zhuǎn)調(diào)或借用過來，在原有觀念里還保存著房地產(chǎn)人員的身份，還認為自己是甲方人員高高在上，以為物業(yè)就是些雞毛蒜皮的事。另外是來自人員自身觀念的影響，許多人員不僅在物業(yè)企業(yè)里從事著服務(wù)工作，同時在自己居住的小區(qū)置換成被服務(wù)的角色。但對于物業(yè)服務(wù)費的收取問題上，自己本身就持有先受益后繳費的觀點。無論哪一方面都直接影響到團隊的協(xié)作乃至企業(yè)的發(fā)展。

作者簡介：陳文鵬（1976-），男，福建漳州人，漳州市城市改造建設(shè)公司科員，中級經(jīng)濟師，研究方向：人力資源

企業(yè)團隊管理論文:企業(yè)聯(lián)合攻關(guān)團隊(IPT)員工績效管理體系運行問題研究

摘 要：IPT（Integrated Product Team），稱為聯(lián)合攻關(guān)團隊，是一個由少量能力互補的人員組成的小組，所有成員被委托以共同的目的、行為目標和工作方法，并相互負責。本文介紹了IPT員工績效管理的概念，分析了成熟IPT員工績效管理的特點，并從組織成熟度、員工意識和信息化程度的角度，闡述了IPT員工績效管理的影響因素。

關(guān)鍵詞：聯(lián)合攻關(guān)團隊；員工；績效管理

一、概念

（一）IPT團隊的概念

IPT（Integrated Product Team），稱為聯(lián)合攻關(guān)團隊，是一個由少量能力互補的人員組成的小組，所有成員被委托以共同的目的、行為目標和工作方法，并相互負責。IPT具有四個基本屬性：（1）承擔有限的任務(wù)；（2）由具有多種交叉能力的成員組成，其中包括參與產(chǎn)品開發(fā)各階段的核心成員組；（3）具有可定義和可度量的輸出；（4）有唯一的團隊領(lǐng)導。

對于產(chǎn)品開發(fā)團隊， 其成員數(shù)目應(yīng)限制在一定范圍內(nèi)， 太大的團隊不利于成員之間的交流。因此一個團隊在確定任務(wù)時， 一定要遵循有限任務(wù)的原則。典型的IPT 團隊在制造階段的成員包括技術(shù)類（ 設(shè)計、制造） 和非技術(shù)類（ 財務(wù)、市場、銷售） 人員， 團隊領(lǐng)導往往來自設(shè)計開發(fā)專業(yè)和管理人員。在所有IPT 成員中， 其核心成員是由設(shè)計、管理和制造專業(yè)人員組成， 他們在產(chǎn)品開發(fā)的整個生命周期中都擔負主要工作。非核心成員即輔助成員， 在產(chǎn)品開發(fā)的某一階段發(fā)揮作用， 可以來自硬件和軟件設(shè)計專業(yè)、工藝設(shè)計和工業(yè)工程專業(yè)、材料、質(zhì)量保證、市場、會計/財務(wù)、采購/材料、公關(guān)、維護和備件供應(yīng)、安全和環(huán)境、用戶培訓等， 還包括供應(yīng)廠商和用戶的代表。

（二） 員工績效管理的概念

績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。績效管理首先是管理，涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)、控制。

員工績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。

員工績效管理不僅強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達成目標的過程。員工績效管理是一個循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結(jié)果的過程。

通過持續(xù)的員工績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領(lǐng)導能夠自覺有效地承擔起各自的責任，按職業(yè)化要求盡職盡責地完成任務(wù)。

通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓計劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。

（三）IPT團隊員工績效管理的概念

IPT團隊員工績效管理屬于員工績效管理的范疇之內(nèi)，同時又有IPT團隊的特殊之處。IPT團隊員工主要是能力強的成熟人才，因此IPT團隊員工績效管理強調(diào)員工的任務(wù)績效，需要完成各項研制任務(wù)，側(cè)重對績效結(jié)果的考核。IPT團隊員工績效管理強調(diào)時效性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)。因此，IPT團隊員工績效管理比普通員工的績效管理要求更高。

二、成熟IPT團隊員工績效管理的經(jīng)驗借鑒

成熟IPT團隊員工績效管理有以下幾點值得借鑒：

（一）以產(chǎn)品任務(wù)為導向組建團隊

根據(jù)產(chǎn)品劃分IPT團隊，以滿足多產(chǎn)品任務(wù)需求，明確團隊內(nèi)部職責分工，整合技術(shù)、采購、財務(wù)、安全質(zhì)量、人力等資源，實現(xiàn)產(chǎn)品任務(wù)協(xié)同管理。

（二）建立獨立財務(wù)賬號

在成本上獨立核算，強化IPT團隊負責人的責任，對團隊任務(wù)完成情況、經(jīng)營業(yè)績、人才隊伍管理負直接責任。在人力資源管理上，人力資源部是直接管理人，IPT團隊負責人是直接負責人。在IPT員工績效管理上，IPT團隊負責人具有較大的話語權(quán)，完全自主管理，主動執(zhí)行。人力資源部在管理中起到監(jiān)督和組織的作用。

（三）考核分配以市場為導向

根據(jù)團隊收益情況，將公司利益和員工利益關(guān)聯(lián)，兌現(xiàn)績效工資、獎勵和股權(quán)分紅。績效工資和獎勵總額按照收益核定，與崗位級別無關(guān)，打破級別壁壘，在平等的條件下，以多勞多得為導向，激勵員工完成任務(wù)，各項工作保質(zhì)保量保節(jié)點。

三、IPT團隊人員績效管理影響因素

（一）IPT組織成熟度

IPT組織成熟度主要指IPT組織的管理基礎(chǔ)和管理水平。IPT項目組織建立和人員到位后，IPT項目管理沒有能夠通暢地運行起來，來保障資源的高效配置。提高IPT組織成熟度，要優(yōu)化IPT項目團隊管理要素和技術(shù)要素配置，完善項目經(jīng)理人和技術(shù)崗位設(shè)置、人員選用、工作機制、績效考核、資質(zhì)培訓等方面制度，提高項目團隊綜合能力和管理水平。首先，需要進一步完善IPT組織機構(gòu)設(shè)置，理順其團隊分工，嚴格管控團隊人員配置，實現(xiàn)職責的科學化、規(guī)范化、流程化。其次，IPT團隊應(yīng)積極創(chuàng)新管理方式，整合團隊資源，降低了項目成本，提高工作效率。 再者，IPT團隊應(yīng)該逐步適應(yīng)于為多產(chǎn)品任務(wù)服務(wù)，并能夠承接外包任務(wù)，使IPT團隊績效管理模式能夠?qū)崿F(xiàn)以效益為導向。

（二）IPT項目團隊成員的意識

IPT團隊成員來自各職能和業(yè)務(wù)部門，不同部門的成員之間溝通相對較少，導致技術(shù)、財務(wù)、采購、安全質(zhì)量以及人力資源等方面人員處于相對獨立的工作狀態(tài)，難以建立良好的項目團隊意識，難以提高項目團隊工作效益。因此，IPT團隊負責人要優(yōu)化團隊人力資源配置，明確團隊成員分工，定期召開項目工作協(xié)調(diào)會，逐步提高團隊成員的意思，使整個團隊高效的運作起來，實現(xiàn)工作效益最大化。

（三）IPT團隊信息化程度

建立IPT信息化系統(tǒng)，利用信息技術(shù)重塑IPT團隊的組織與管理，實時監(jiān)控IPT團隊項目工作開展的相關(guān)情況，督導項目進度，有效加強團隊成員間的溝通交流以及團隊合作，整體提高IPT團隊的信息化管理水平，全面提高IPT項目團隊的工作效益，并實現(xiàn)人力資源部對IPT團隊成員績效考核的信息化管理，構(gòu)建網(wǎng)上監(jiān)督、組織的管理體系。

企業(yè)團隊管理論文:企業(yè)營銷團隊的有效管理問題探析

摘要：營銷從企業(yè)的始端關(guān)聯(lián)到終端，是企業(yè)發(fā)展的核心。企業(yè)營銷能否成功關(guān)鍵就在于企業(yè)營銷團隊管理是否有效。營銷團隊就是一個以團隊主管為核心，其他營銷人員等密切配合為支撐的區(qū)域市場營銷團體。企業(yè)要想達成自己的營銷目標就必須要建立一支高效的營銷團隊，本文在分析了目前企業(yè)營銷團隊中存在的問題，然后從加強營銷團隊文化、完善制度、人員培訓以及明確營銷團隊管理目標和流程等幾個方面探討了企業(yè)營銷團隊如何實現(xiàn)有效管理的科學建議和對策。

關(guān)鍵詞：營銷團隊；有效管理；問題和對策

在當前的市場經(jīng)濟背景中，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作和分工越來越細化，企業(yè)要達成自己的營銷目標就必須要構(gòu)建一支高效的營銷團隊，企業(yè)營銷團隊構(gòu)建和管理的優(yōu)劣不僅制約著企業(yè)營銷水平高低，并且還可能制約到企業(yè)的進一步發(fā)展。所以對于現(xiàn)代企業(yè)來說，在實行高質(zhì)量的商品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)外，更要著重建立一支高效的營銷團隊，提高營銷團隊管理，從而增加企業(yè)經(jīng)濟收益并使得企業(yè)的競爭優(yōu)勢充分顯現(xiàn)出來。

一、企業(yè)營銷團隊的含義

營銷從企業(yè)經(jīng)營的始端走到末端，是企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵。營銷成敗可以說是企業(yè)營銷團隊管理中最大的問題。所說的團隊，指的就是為了一個相同目標互相制約和相互協(xié)作的兩個或兩個以上的人所組建的單位。營銷團隊的精髓指的就是在整個營銷程序中可以有效溝通、分工、合作、協(xié)同進步，形成一個有著明確目標、有著強大戰(zhàn)斗力的團隊。

二、加強企業(yè)營銷團隊管理的意義

（一）增強企業(yè)營銷活動的靈活性。

在新的經(jīng)濟背景中，企業(yè)營銷行為面對的各種外部形態(tài)出現(xiàn)了新的變化，企業(yè)在應(yīng)對這種變化的同時一定要實施團隊工作方式，營銷團隊的建設(shè)和管理不僅要能夠適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部重組和革新，另一方面還要可以適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境變化，企業(yè)營銷組織變的更加的靈活，在應(yīng)對變化的時候提升了營銷組織的變化能力，從而可以讓企業(yè)在競爭異常激烈的營銷市場中占據(jù)更加有利的地位和位置。

（二）提高了員工的技能和素質(zhì)。

對于一個團隊來說，團隊成員之間有互相輔助的作用，提高營銷團隊管理就能協(xié)助團隊成員在工作中掌握更多的營銷技巧和營銷知識，提高團隊成員的素質(zhì)。另外，在整個團隊營銷的行為中，團隊成員積極想辦法，從而提高了他們對營銷的認知。

（三）提高營銷工作效率。

加強營銷團隊管理和建設(shè)對于企業(yè)的營銷隊伍來說是一個新的改革。不僅使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有了新的變化，并且改善了營銷領(lǐng)導和營銷成員之間的關(guān)系，形成了相互的伙伴關(guān)系，團隊成員相互幫助、相互信任，互相之間交流經(jīng)驗，為了企業(yè)共同的營銷目標，從而提高銷售量，為企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟效益而服務(wù)。

三、企業(yè)營銷團隊管理目前存在的問題

（一）企業(yè)文化建設(shè)方面工作不到位

企業(yè)文化建設(shè)方面工作不到位，企業(yè)文化不是植根于企業(yè)多年發(fā)展過程中提煉出來的能體現(xiàn)企業(yè)精髓和精神，反映企業(yè)發(fā)展觀和價值取向，促使企業(yè)員工和工作的團隊具有凝聚力和向心力的文化，而是一些“大而空”和“口號性”方面的文化多一些，營銷部門的團隊文化和部門文化更是無處談起。

（二）企業(yè)營銷團隊中普遍缺乏合理的工作激勵和獎懲機制

企業(yè)營銷團隊中普遍缺乏合理、公開、透明的工作獎懲和激勵機制，工作薪金論資排輩，營銷機構(gòu)本來是一個以市場成績評定級效、發(fā)放薪資的部門，但因為缺少這樣的評定體制，所以那些有企業(yè)工作豐富經(jīng)驗的營銷人員就會會對待遇薪金產(chǎn)生不公平的感覺。

（三）營銷部門組織機構(gòu)設(shè)置不合理

營銷部門組織機構(gòu)設(shè)置不合理，導致營銷部門的工作職責和工作目標制定的不夠全面、清晰，過于狹隘、模糊，就比如營銷部門的工作更多的是注重于銷售而不是營銷策略，再加上崗位職責制定的不夠合理與明確，企業(yè)在發(fā)展初期，由于人數(shù)少、規(guī)模小，依靠一定的人際關(guān)系為基礎(chǔ)，即使最簡單的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)也尚且能維持有效運轉(zhuǎn)，但是當企業(yè)的營銷部門發(fā)展到幾百人甚至上千人的規(guī)模 組織機構(gòu)的設(shè)置，使得營銷團隊的人數(shù)在不斷增加，而人力資源的效果卻大打折扣，就造成很大的人力資源的浪費，還在無形中增加了銷售和管理的成本。

（四）營銷機構(gòu)的中高層成員文化素質(zhì)不高

營銷機構(gòu)的中高層成員文化素質(zhì)低，缺少專業(yè)性知識和職業(yè)化的工作態(tài)度，營銷部門管理高層的人事任命任人唯親，不相信外部招聘來的有專業(yè)性知識的工作人員，部門還缺少有效的晉升機制，外來聘任人員升遷部門主要管理職位非常難，經(jīng)常會因為對發(fā)展前途的茫然和缺乏“歸屬感”而導致人才流失。

四、加強企業(yè)營銷團隊有效管理的對策

（一）加強團隊文化構(gòu)建，形成團隊的凝聚力。

擁有相同的工作目標、集體活動實行情況以及學習制度的實施情況是團隊文化的外在表現(xiàn)形式。相同的工作目標指的是指團隊全體成員主觀能動的把自己的才能奉獻給團隊，努力爭取獲得良好的業(yè)績和收益。集體活動指的是團隊文化構(gòu)建的重要內(nèi)容，就比如舉行一些運動健身比賽等。學習同時也是團隊文化構(gòu)建的重要內(nèi)容，共同學習，共同進步和發(fā)展。培訓作為學習中的一種很好的方式和手段，只有學習型的團隊才會獲取良好的成績，這主要是因為學習的態(tài)度代表了團隊的精神面貌，是團隊工作技能提升的保障，同時也是溝通的需要。

（二）建立健全的激勵獎懲機制。

激勵機制在企業(yè)營銷管理中起著非常重要的作用，這也是目前企業(yè)提高營銷業(yè)績的一個重要方法。企業(yè)激勵機制要與企業(yè)營銷考核機制結(jié)合在一起，根據(jù)考核的結(jié)果，制定出相應(yīng)的激勵制度。第一，在企業(yè)營銷活動中，要向在營銷活動中做出貢獻，或是業(yè)績突出的成員進行激勵，對業(yè)績不好的成員做出懲罰，使個人業(yè)績與營銷人員的個人利益相聯(lián)系，從而激發(fā)出他們的工作積極性。第二，注重精神激勵和物質(zhì)激勵和相結(jié)，在激勵機制中不僅要給營銷成員物質(zhì)方面的激勵，還要在必要的時候給他們精神方面的激勵，從而激發(fā)他們的自信心。

（三）制定明確的管理流程和管理目標。

企業(yè)營銷團隊的管理首先必須要制定明確的管理目標，不論是在企業(yè)的長期營銷活動中，還是在短期營銷活動中，都需要明確團隊管理的目標，這樣才能幫助企業(yè)營銷活動朝著正確方向前進，制定的管理目標也可以作為企業(yè)營銷團隊管理的最終考核準則，確定了正確的管理目標在團隊管理中才會有方向感。另外，企業(yè)營銷活動的內(nèi)容較多，而且營銷活動形式都不相同，在團隊管理中就必須要建立完善的管理流程，從而對團隊成員的活動加強規(guī)范和管理，對營銷組織機構(gòu)的運行實行約束，從而確保企業(yè)營銷團隊的高效運行。

（四）在營銷團隊人員培訓上加強管理。

人員的培訓是人力資源開發(fā)的重要手段，也是人力資源管理部門的重要職能，為了提高營銷團隊人員的培訓效果，必須要進行精心的組織設(shè)計和有效管理，要把培訓作為一項系統(tǒng)長期的工程，讓其中的每一個環(huán)節(jié)都能充分體現(xiàn)其職能。

五、結(jié)論

營銷團隊的建設(shè)和有效管理對企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義，在面對新型社會環(huán)境的時候企業(yè)應(yīng)該致力于建立一支高效的創(chuàng)新型的營銷團隊。在建立營銷團隊的過程中要明確營銷經(jīng)理的核心地位，積極吸收高素質(zhì)的營銷人才。在管理中要通過嚴格的管理制度對營銷團隊成員的營銷活動進行約束和限制，同時還應(yīng)該采取有效的激勵、培訓等措施，激發(fā)營銷人員的積極性和自信性，使得他們在營銷活動中充分發(fā)揮自己的聰明才智，從而為企業(yè)的發(fā)展和和競爭力的提高做出應(yīng)有的貢獻。

企業(yè)團隊管理論文:論企業(yè)中層管理人員的團隊建設(shè)

摘 要：在現(xiàn)代企業(yè)管理中，中層管理人員是連接企業(yè)高層管理人員和基層員工的紐帶，是高層計劃和決策的執(zhí)行者和實施者，其重要作用越來越被凸顯出來。而中層管理人員在管理本部門的員工時，必須依托一個高效的團隊，團隊精神對于各個部門和整個企業(yè)至關(guān)重要，擬從樹立領(lǐng)導者的權(quán)威、共同的愿景、知人善任、績效管理和有效的溝通者幾個方面來闡述企業(yè)中層管理人員如何根據(jù)中層管理工作的實際情況和特點來創(chuàng)建一個高效的團隊。

關(guān)鍵詞：中層管理人員；團隊精神；能力；績效管理；企業(yè)

一、概述

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，中層管理人員的作用越來越被凸顯出來。一個企業(yè)的興衰成敗并不僅僅由一位英明的老板和幾位靈魂式的高層管理人員就能夠決定的。企業(yè)的經(jīng)營目標能否實現(xiàn)，經(jīng)營計劃能否被有效地執(zhí)行，措施的實施是否到位，問題能否得到解決，危機能否被及時地化解，關(guān)鍵還要看中層管理人員能否有效地管理各個部門，創(chuàng)建并帶領(lǐng)自己的團隊將各項工作落到實處，激發(fā)基層員工的潛力，使得他們在各自的崗位上人盡其才，創(chuàng)造卓越的業(yè)績，從而使整個企業(yè)作為一個整體創(chuàng)造出卓越的業(yè)績。首先，從企業(yè)組織架構(gòu)來看，中層管理人員所處的位置非常重要，是高層決策的執(zhí)行者，是基層工作的組織者和管理者，起著承上啟下的紐帶作用。中層管理人員上有領(lǐng)導，下有基層員工，在一個單位處于上與下，宏觀與微觀的結(jié)合點。他們既要執(zhí)行上級領(lǐng)導的指令開展工作，又要給出明確的指令領(lǐng)導本部門的員工開展工作，既被別人領(lǐng)導，又要領(lǐng)導別人。其次，中層管理人員是執(zhí)行高層管理人員各項計劃和決策的中堅力量。一個企業(yè)高層管理人員制訂的計劃和做出的決策，關(guān)鍵要靠中層管理人員去推動、去實施、去執(zhí)行。計劃和決策最終實施的效果如何，與中層管理人員的執(zhí)行力和各項管理能力有著密切的關(guān)系。中層管理人員的素質(zhì)與能力是企業(yè)員工整體素質(zhì)與綜合實力中極為重要的一部分。

中層管理人員作為本部門的領(lǐng)導，必須要創(chuàng)建一個高效的團隊，這樣才能帶領(lǐng)員工高效地工作。“人離不開合作，而團隊是合作的最高形式。每個成功人物都要依托一個成功的團隊。時代需要英雄，更需要偉大的團隊。發(fā)揮團隊精神，會使我們的合作更有成效。”（張智慧）可見，一個高效的團隊對于中層管理人員來說至關(guān)重要。在一個優(yōu)秀的團隊里，要求每位員工都要有團隊精神。所謂的團隊精神，簡單說來也就是大局觀、合作精神和奉獻精神的綜合體現(xiàn)。團隊精神的基礎(chǔ)是尊重員工、認同員工，靈魂是團結(jié)合作，而終極目標是向心力與凝聚力，體現(xiàn)出員工個人利益與企業(yè)整體利益的統(tǒng)一，從而保證企業(yè)這臺機器的高效運轉(zhuǎn)。任何一個團隊都需要凝聚力與向心力，團隊精神通過對員工團隊意識的培養(yǎng)，使得他們使用在長期的工作實踐中所形成的習慣、信仰、觀念、動機、興趣等文化心理來相互溝通思想，促進人們產(chǎn)生共同的使命感、歸屬感和認同感，反過來逐漸強化團隊精神，從而產(chǎn)生強大的向心力與凝聚力。團隊精神具有一定的激勵員工的功能，使得員工自覺地要求進步，爭優(yōu)創(chuàng)先，與其他員工競爭，獲得團隊的認可，贏得其他員工的尊重。

二、如何創(chuàng)建一個高效的團隊

1. 樹立領(lǐng)導者的權(quán)威

中層管理人員作為其所在部門的靈魂和核心，要想使員工自覺地服從自己的領(lǐng)導，必須樹立自己的權(quán)威。“領(lǐng)導者的威望主要靠自己卓越的才能以及為組織內(nèi)部所作出的貢獻來樹立的，而非靠自己已有的權(quán)勢來征服別人而取得。”（葉子）中層管理人員必須靠自己的專業(yè)知識、基礎(chǔ)知識、專業(yè)技能、綜合能力、經(jīng)歷、經(jīng)驗等來樹立自己的權(quán)威，通過為本部門和整個企業(yè)作出杰出的貢獻來打動員工，使他們自覺自愿地服從自己的領(lǐng)導。

作為團隊的領(lǐng)導者，中層管理人員還必須是優(yōu)秀的執(zhí)行者，具有較強的執(zhí)行力。由于中層管理人員在企業(yè)中起的是承上啟下的作用，他們接到高層管理人員的目標與指令后，需要在本部門將各項工作落到實處。“明確執(zhí)行者就是要找到能夠執(zhí)行的部門和人員，組織的目標與計劃確定后，要將這些目標與計劃逐項分解到不同的部門，再由部門逐一分解到每一成員。”（王平）要執(zhí)行計劃和決策，就要建立適合實際情況的流程標準，流程要量化、簡化和優(yōu)化。對于有效執(zhí)行和無效執(zhí)行，要公正合理地進行考核，考核要賞罰分明、及時到位，總結(jié)經(jīng)驗教訓。在執(zhí)行的過程中，流程如何設(shè)計與工作效率以及執(zhí)行力有著很大的關(guān)系。流程量化、簡化、優(yōu)化，工作效率就高，執(zhí)行力就強；流程復(fù)雜煩瑣，工作效率就低，執(zhí)行力就差。

2.共同的愿景

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，共同的愿景越來越受到人們的重視。“共同的愿景是組織成員發(fā)自內(nèi)心深處的遠大景象和真實愿望，是‘愿在心中的景象’，包括組織存在的價值、目標和使命，組織未來發(fā)展規(guī)劃以及實現(xiàn)目標的途徑。”（墨墨）共同的愿景反映了企業(yè)的歷史使命，體現(xiàn)企業(yè)在整個社會中的地位，使員工看到企業(yè)所背負的歷史責任，增強自己的自豪感和對企業(yè)的信心。這種共同的愿景會潛移默化地在員工的心中內(nèi)化成一種強烈的愿望，進而成為員工的驅(qū)動力、凝聚力和創(chuàng)造力的來源，激發(fā)每一位員工的潛力，促使他們?yōu)閷崿F(xiàn)共同的愿景而奮斗。

為形成共同的愿景，首先要樹立共同的目標。“現(xiàn)代企業(yè)也正如一個海盜船一樣，企業(yè)管理者要想獲得最大的利益，就要發(fā)揮團隊的力量，而樹立共同的奮斗目標就是發(fā)揮團隊力量的有效途徑之一。”（葉子）可見，共同的目標、共同的愿景對于一個團隊、對于一個企業(yè)是如何的重要。“共同的目標是任何一個組織一切行為的支柱和力量的源泉，共同的目標能使組織整體發(fā)揮出強大的力量，這種力量可以創(chuàng)造出驚人的奇跡。”（葉子）企業(yè)中層管理人員要根據(jù)企業(yè)整體的目標制定出本部門的目標，目標要具體，符合實際情況，切實可行。

3.知人善任，合理分配權(quán)力

在市場經(jīng)濟的大潮中，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭日趨激烈，人才是企業(yè)在競爭中長久立于不敗之地的關(guān)鍵。“在企業(yè)，人才是企業(yè)實現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型與改革的‘領(lǐng)頭羊’，是推動企業(yè)進行技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新的關(guān)鍵，可以為企業(yè)的發(fā)展注入新鮮的血液，增強企業(yè)發(fā)展的活力，是企業(yè)在激烈的市場競爭中能否克敵制勝的關(guān)鍵因素。”（葉子）由于中層管理人員直接與基層員工接觸，在他們的管理對象中，有的人可能知識、技能、學歷、文化層次和綜合素質(zhì)等都不高，情況較為復(fù)雜，要用心去觀察每一個人，了解他的長處和短處，用人之長，揚長避短。為了準確地認識一個人，要在實踐中從素質(zhì)（Competency）和能力（Competence）兩個方面來考察一個人。“素質(zhì)是有助于個人或團隊獲得成功的知識、技能以及行為價值的綜合體。”（羅雙平）素質(zhì)具有可塑性、抽象性和基礎(chǔ)作用性等特點。一個人的素質(zhì)是由先天性的遺傳、后天環(huán)境因素和自己的主管因素共同作用形成的，不是一成不變的，在一定的條件下是可塑的。

由于企業(yè)中層管理人員直接管理基層員工，員工的素質(zhì)與能力良莠不齊，并且，隨著社會經(jīng)濟與科學技術(shù)日新月異的發(fā)展，對人才的要求也越來越高，這就要求所有員工都緊跟時代的步伐，與時俱進，抓住各種機會，不斷充實自己，提高自己。“針對企業(yè)內(nèi)部人員素質(zhì)偏低的情況，企業(yè)經(jīng)營者要加強企業(yè)與員工的培訓，提高企業(yè)內(nèi)部人員的綜合素質(zhì)，同時也包括企業(yè)管理者在內(nèi)的培訓，優(yōu)化人力資源的知識結(jié)構(gòu)，促進企業(yè)內(nèi)部人員知識與技能的更新?lián)Q代。”（葉子）提高員工的素質(zhì)與能力，是企業(yè)中層管理人員所面對的有待解決的問題，這個問題的解決要靠員工長期的、積極主動的努力。

員工的素質(zhì)和能力固然重要，另一方面，忠誠也很重要。“每一個優(yōu)秀的企業(yè)，既需要忠誠的人才，也需要具有一流個人技能的人，只有將人才的忠誠度與實際的技能相結(jié)合，這樣才能選擇到適合企業(yè)自身發(fā)展的人才。”（葉子）只有素質(zhì)、能力和忠誠皆具備的員工才是企業(yè)最需要的人才。中層管理人員在打造自己的團隊時必須慎重考慮這一點，要通過綜合運用各種管理手段，引導下屬培養(yǎng)忠誠意識，只有忠于企業(yè)、忠于崗位、忠于他人的員工才能獲得重用和晉升機會。團隊中員工之間相互信任的良好氛圍的建立依賴每一位員工的忠誠意識，而這種信任對于打造一個高效的、優(yōu)秀的團隊是至關(guān)重要的，會使得團隊具有向心力、凝聚力和頑強的戰(zhàn)斗力，會使得團隊在任何情況下都會勇往直前、攻無不克、戰(zhàn)無不勝。

4.績效管理與激勵機制

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效管理是日常管理工作中的重要內(nèi)容，中層管理人員為提高員工的工作效率，必須采用績效管理來確保員工對目標和計劃的有效實施和執(zhí)行。“績效管理是指識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的一個持續(xù)性過程。”（赫爾曼·阿吉斯）這種管理手段可以強化員工完成工作的動力，增強員工的自尊心和自信心，使管理者對下屬的工作有深入的、及時的了解，能夠更加清晰地界定工作的內(nèi)容及其需要達到的目標。對于績效優(yōu)良的員工，要及時給予獎勵，正向激勵；對于績效不佳的員工，要及時指出，并給予合理的懲罰，甚至調(diào)換崗位，使整個團隊在變化中永葆活力。“賞罰分明是褒揚貶抑的真實體現(xiàn)，對正當進取的強化，對錯誤選擇的弱化，如指示燈指示人們行動的方向。從現(xiàn)代管理科學的角度來講，賞罰的公正性是其成為管理公司有效手段的因素之一。”（墨墨）通過績效管理，可以更進一步提升員工和整個團隊的執(zhí)行力。“執(zhí)行力，顧名思義可以理解為個人、團隊執(zhí)行任務(wù)的能力和效率。對于企業(yè)中不同的人要完成不同的任務(wù)，需要不同的具體能力，執(zhí)行力嚴格說來包含了戰(zhàn)略分解力、時間規(guī)劃力、標準設(shè)定力、崗位行動力、過程控制力與結(jié)果評估力，是一種合力。這六種力是六種職業(yè)執(zhí)行（做事）技能。”（常元紅）一個團隊有了較強的執(zhí)行力，就可以在管理人員的領(lǐng)導下高效、有計劃、有目的、有組織、有領(lǐng)導地去執(zhí)行任務(wù)，去完成自己在崗位上應(yīng)該做的事情。

在進行績效管理的同時，中層管理人員還必須引進有效的激勵機制，激發(fā)員工的潛能。“激勵主要包括兩大類：一類是物質(zhì)激勵，一類是精神激勵。”（王少東、吳能全、蔣曉光）前者一般是企業(yè)的薪酬和福利等等，后者主要是表揚、嘉獎以及晉升和培訓等等。員工用自己的素質(zhì)、能力與忠誠為企業(yè)奮斗，當然希望獲得高薪，豐厚的福利待遇、領(lǐng)導的肯定、企業(yè)的認同、晉升和培訓的機會等等，使自己和家人的物質(zhì)生活、精神生活更加的豐富多彩。此外，認同感也是非常重要的。“認同的結(jié)果是雙向的：員工認同領(lǐng)導、領(lǐng)導認同員工、員工認同企業(yè)、企業(yè)認同員工。”（吳維庫）員工認同領(lǐng)導會使得員工成為領(lǐng)導忠實的追隨者，領(lǐng)導認同員工是在人格和能力上尊重和認同員工，增強員工的自尊心和自信心。領(lǐng)導者要賞識員工，提供平臺使其能力得到充分發(fā)揮，提供與其能力相匹配的薪酬和福利待遇，讓員工感覺到公平，從而心情舒暢地為企業(yè)努力工作。

5.有效的溝通

溝通在現(xiàn)代企業(yè)管理中至關(guān)重要，而企業(yè)中層管理人員很多時候都要與基層員工進行溝通，這些人的素質(zhì)與能力往往偏低，因此，對于中層管理人員來說，如何與員工進行有效的溝通是創(chuàng)建一個高效團隊所面臨的一大難題。“在現(xiàn)代企業(yè)之中，管理共有四種職能：計劃，組織，領(lǐng)導，控制，而貫穿在其中的一條主線即為溝通，溝通是實現(xiàn)企業(yè)管理職能的主要方式與途徑之一。任何企業(yè)的日常管理工作都離不開溝通。”（葉子）可見，溝通是企業(yè)管理中至關(guān)重要的一部分。由于企業(yè)中層管理人員在組織架構(gòu)上處于承上啟下的位置，起著一種紐帶的作用，一方面，他們要與高層管理人員進行溝通，另一方面，他們也要與基層員工進行溝通，這樣才能確保本部門員工為實現(xiàn)企業(yè)的共同目標而協(xié)調(diào)一致地工作。

如何與他們進行有效的溝通是一種技巧，一門學問。“溝通則是相互理解的方式。而溝通又始于傾聽，人際溝通的成敗往往是由傾聽是否有效決定的。”（墨墨）要想實現(xiàn)有效溝通，不僅要會用語言表達自己的想法，更重要的是要學會用心去傾聽別人的話語，一個成功的管理者首先必須是一個優(yōu)秀的聆聽者，善于退一步傾聽下屬說話。“管理者傾聽下屬談話的時候，應(yīng)對對方言辭中的真正含義予以分析、理解。僅從表面意思理解還不夠，應(yīng)當用心去體會對方話語中的真正含義。”（墨墨）傾聽員工談話必須用心去體會，因為語言所表達的意思并非一成不變，語義會隨著語境的變化而變化。“詞語與對象之間并非天然地存在固定的對應(yīng)關(guān)系，詞語的意義隨著使用的變化而變化。”（張少杰）人們在整個溝通的過程中，除了語言本身外，肢體語言，即人的面部表情、姿態(tài)、語氣、服飾、發(fā)型、穿著打扮等等各個方面都可以傳遞信息，而通過肢體語言所傳遞出來的信息往往要大大地超過語言本身，表現(xiàn)力更強。

三、結(jié)語

作為一名長期擔任企業(yè)中層管理人員的職業(yè)經(jīng)理人，我對企業(yè)中層的管理工作有著深入的認識和深切的體會。中層管理人員是高層決策的執(zhí)行者，是生產(chǎn)一線和基層工作的組織者、管理者，處于承上啟下的位置，是聯(lián)系高層和基層的橋梁和紐帶。上有高層領(lǐng)導，下有基層員工，既要接受高層管理人員的領(lǐng)導，又要領(lǐng)導基層員工，既是作戰(zhàn)者，又是指揮者。高層領(lǐng)導的決策能否被有效地執(zhí)行，能否落到實處，能否產(chǎn)生預(yù)期的效果，與中層管理人員的綜合管理能力有著密切的關(guān)系。中層管理人員的素質(zhì)與能力一般都比較強，是企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，并且對企業(yè)作出過巨大貢獻。他們在完成企業(yè)煩瑣的日常管理工作的同時，還要提高自己的能力與素質(zhì)，并且與高層管理人員和基層員工進行有效的溝通和協(xié)調(diào)。在長期的管理實踐中，我摸索著前進，努力創(chuàng)建一個高效的團隊。在企業(yè)大目標的指引下，中層管理人員要給本部門的員工樹立目標，形成共同的愿景，在工作中身體力行，身先士卒，樹立領(lǐng)導者的權(quán)威，提升自己的領(lǐng)導力，提高員工的綜合素質(zhì)與各項技能，做到人盡其才，物盡其用，將每位員工放到合適的崗位上。同時，要加強績效管理，在現(xiàn)有的條件下，建立有效的激勵機制，激發(fā)員工的工作動力與工作熱情，使自己的團隊充滿活力、激情與戰(zhàn)斗力，為企業(yè)和社會經(jīng)濟的發(fā)展添磚加瓦。