序論：寫(xiě)作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來(lái)了七篇項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理范文，愿它們成為您寫(xiě)作過(guò)程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞： 工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)；施工項(xiàng)目管理；目標(biāo)管理

中圖分類(lèi)號(hào)：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

1、工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)

所謂的團(tuán)隊(duì)就是指一組個(gè)體成員為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)，按照一定的分工和工作程序協(xié)同工作而組成的有機(jī)整體。一個(gè)團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)其工作目標(biāo)，重要的是其成員要有團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)隊(duì)精神主要是指團(tuán)隊(duì)成員為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的利益與目標(biāo)，工作中相互協(xié)作、相互信任、相互支持、盡心盡力的意愿與作風(fēng)。團(tuán)隊(duì)精神對(duì)企業(yè)管理的重要作用早已被世界各地的各類(lèi)企業(yè)所證明筆者認(rèn)為工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有以下三方面的特點(diǎn)。

1.1 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的臨時(shí)性和開(kāi)放性特征

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是為了完成一個(gè)特定的工程任務(wù)而組建的，工程項(xiàng)目完成，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也隨之解散，所以施工項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有臨時(shí)性特征。此外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員構(gòu)成也不是一成不變的，而是隨著工程項(xiàng)目的進(jìn)展和施工任務(wù)的變化不斷地調(diào)整，具有明顯的開(kāi)放性。比如一個(gè)工程項(xiàng)目分為基礎(chǔ)、主體、裝飾裝修、機(jī)電安裝等不同階段，每個(gè)階段工作重點(diǎn)不同，現(xiàn)場(chǎng)管理人員也會(huì)相應(yīng)調(diào)整補(bǔ)充。

1.2 團(tuán)隊(duì)成員的差異性特征

施工項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所面臨的施工項(xiàng)目是一個(gè)涉及多方面的綜合性非常強(qiáng)的綜合體。所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組成經(jīng)常是各個(gè)專(zhuān)業(yè)、各個(gè)年齡段、各種經(jīng)歷與文化素質(zhì)的成員。根據(jù)需求層次理論，人員的多樣性勢(shì)必帶來(lái)需求層次的多樣化。所以，如何建設(shè)良好的團(tuán)隊(duì)精神，充分運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，將團(tuán)隊(duì)成員凝聚在一起，是施工項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理的重要內(nèi)容。

1.3 工程項(xiàng)目的整體性！復(fù)雜性要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有良好的團(tuán)隊(duì)精神

幾乎每一個(gè)工程項(xiàng)目都是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，除了工程本身結(jié)構(gòu)的獨(dú)特性，涉及技術(shù)的復(fù)雜性之外，工程項(xiàng)目建設(shè)的時(shí)間！地點(diǎn)！條件等等都會(huì)有若干差別，都涉及到某些以前沒(méi)有做過(guò)的事情，建設(shè)過(guò)程中各種情況的變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)因素較多。項(xiàng)目部總會(huì)面臨新的挑戰(zhàn)，往往不是某個(gè)人單獨(dú)可以承擔(dān)的，需要整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)齊心合力，共同攻克難關(guān)。團(tuán)隊(duì)的形成并不是將項(xiàng)目成員簡(jiǎn)單組合在一起就能成了的，有的項(xiàng)目則可能在很短的時(shí)間內(nèi)就形成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而有的項(xiàng)目可能在項(xiàng)目工作結(jié)束時(shí)也沒(méi)能形成一個(gè)真正意義上的團(tuán)隊(duì)。

2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)原則

2.1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)必須在公司統(tǒng)一的體系、制度指導(dǎo)下進(jìn)行

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是公司的團(tuán)隊(duì)，必須遵守公司的項(xiàng)目管理制度。統(tǒng)一的制度、體系就有利于發(fā)現(xiàn)團(tuán)體建設(shè)的規(guī)律，把一些片段的、不連續(xù)的、少數(shù)人的經(jīng)驗(yàn)傳承下來(lái)，不斷豐富、更新、完善企業(yè)的項(xiàng)目管理和制度體系，從而更好的指導(dǎo)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。我們不愿看到：隨著項(xiàng)目經(jīng)理的離任，優(yōu)秀的團(tuán)體慢慢失去競(jìng)爭(zhēng)力。

2.2、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力來(lái)自和諧

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和諧是指項(xiàng)目、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目管理機(jī)制三者之間的和諧。工程項(xiàng)目復(fù)雜，很難預(yù)先將各項(xiàng)責(zé)任清晰無(wú)誤的分配給每個(gè)崗位，也不可能預(yù)先將所有崗位間的關(guān)系準(zhǔn)確的表示清楚，任何體系、制度都不可能代替項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間和諧的人際關(guān)系。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員必須能夠互相支持和共同承擔(dān)責(zé)任。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間要具備互補(bǔ)的技能，互補(bǔ)的性格也是必不可少的。指導(dǎo)型或社會(huì)活動(dòng)型的人是項(xiàng)目經(jīng)理比較好的人選，技術(shù)員、質(zhì)量員、安全員應(yīng)是理智型，施工員可以是合作性或社會(huì)活動(dòng)性的。一個(gè)成員性格多樣的團(tuán)隊(duì)帶來(lái)管理上更多的麻煩。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員必須明白：性格無(wú)優(yōu)劣之分，懂得如何適應(yīng)和欣賞其他性格類(lèi)型的人，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就會(huì)減少彼此之間的隔閡和排斥。

采用何種項(xiàng)目管理機(jī)制也是十分重要。只有采取與工程項(xiàng)目、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員特點(diǎn)相和諧的管理體系、制度、方法，才能讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的能力發(fā)揮出來(lái)，并激發(fā)他們的能動(dòng)性。

2.3、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要有一個(gè)有威信的領(lǐng)導(dǎo)

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人威信也是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵因素，這是管理雙重屬性和中國(guó)的傳統(tǒng)文化決定的。有威信的項(xiàng)目經(jīng)理，能團(tuán)結(jié)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全體成員，激發(fā)出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的潛能，能使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有凝聚力、核心競(jìng)爭(zhēng)力。項(xiàng)目經(jīng)理的威信會(huì)在項(xiàng)目即將出現(xiàn)混亂的時(shí)候起到很大的作用。

企業(yè)的授權(quán)是項(xiàng)目經(jīng)理威信建立的必要、首要條件。項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人的能力和魅力是威信建立的基石，扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)能力與豐富的與人溝通、解決沖突等管理經(jīng)驗(yàn)同等重要。項(xiàng)目經(jīng)理要有良好的個(gè)人修養(yǎng)、道德品質(zhì)是必須的。建立和培養(yǎng)共同的愛(ài)好也有利于個(gè)人威信的培養(yǎng)。

3 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的策劃與實(shí)施：筆者的觀點(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵因子

3.1、施工項(xiàng)目經(jīng)理是施工項(xiàng)目工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理的組織者和實(shí)施者。

施工項(xiàng)目經(jīng)理要將一批素質(zhì)高、善管理、會(huì)經(jīng)營(yíng)、懂技術(shù)的建設(shè)項(xiàng)目管理人才組織在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，同心協(xié)力、眾志成城，方能在建設(shè)施工中節(jié)省資金、降低損耗、減少內(nèi)耗、節(jié)省勞動(dòng)力保證項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)如期實(shí)現(xiàn)。所以，要想創(chuàng)建最佳團(tuán)隊(duì)、管理好工程，創(chuàng)造最大效益，首先要選好項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理是施工項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中所有工作的總負(fù)責(zé)人，在工程建設(shè)過(guò)程中起著協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、溝通技術(shù)、信息等方面的紐帶作用，在工程施工的全過(guò)程中處于十分重要的地位。因此項(xiàng)目經(jīng)理在工程實(shí)施的進(jìn)程中不僅要利用自己掌握的知識(shí)， 靈活自如地處理發(fā)生的各種情況，還要團(tuán)結(jié)大家的力量多謀善斷，靈活機(jī)變、任人唯賢、大膽管理。另外項(xiàng)目經(jīng)理還需具有良好的素質(zhì)和熟練的項(xiàng)目施工管理、經(jīng)營(yíng)技巧。項(xiàng)目經(jīng)理必須具備這些基本能力，才能組建一個(gè)團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，才可以為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利潤(rùn)。

3.2、項(xiàng)目啟動(dòng)。項(xiàng)目經(jīng)理必須首先要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分析，然后分析項(xiàng)目實(shí)施對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的技能需求、責(zé)任需求、習(xí)慣需求等，根據(jù)這些需求有目的的從企業(yè)中選擇項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。如果企業(yè)有足夠的人力資源供項(xiàng)目經(jīng)理選擇，項(xiàng)目經(jīng)理可以比較順利的按照自己的需求選拔合適的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。但現(xiàn)實(shí)情況中，企業(yè)往往不能提供足夠的人力資源供項(xiàng)目經(jīng)理挑選，在有限的資源中，項(xiàng)目經(jīng)理需要審視每個(gè)供選擇的人員，不但要考慮每個(gè)人員的技術(shù)能力，還需要考慮這個(gè)人的工作習(xí)慣、協(xié)作精神、責(zé)任心，甚至是個(gè)人脾性。因?yàn)轫?xiàng)目是需要集體參與、共同協(xié)作完成的，任何項(xiàng)目成員的知識(shí)技能、習(xí)慣和個(gè)性都會(huì)影響項(xiàng)目的完成情況。慎重選擇項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，能夠減小項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中人員管理偏差。

3.4、采用目標(biāo)管理的方法領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員，有助于培養(yǎng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)精神

目標(biāo)管理（Managementbyobjectives縮寫(xiě)為MBO），是通過(guò)組織成員親自參加工作目標(biāo)的制定，以“迫我管理”和“自我控制”為典型特征來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種管理方式。1954年，美國(guó)人德魯克在5管理的實(shí)踐6一書(shū)中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。由于這種管理制度在美國(guó)應(yīng)用得非常廣泛，而且特別適用于對(duì)主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。筆者認(rèn)為，從對(duì)工程進(jìn)行管理的層面上看，項(xiàng)目管理人員對(duì)工程的質(zhì)量、進(jìn)度、成本進(jìn)行全面的過(guò)程控制：項(xiàng)目管理中存在明確的最終目標(biāo)和短期目標(biāo)，從項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目部成員的管理這一層面上看，項(xiàng)目經(jīng)理可以對(duì)一般的項(xiàng)目管理人員實(shí)行目標(biāo)管理

篇(2)

【關(guān)鍵詞】人力資源計(jì)劃 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 員工需求 團(tuán)隊(duì)激勵(lì) 領(lǐng)導(dǎo)力

對(duì)于任何一個(gè)項(xiàng)目，人是最重要的因素，所有的活動(dòng)都離不開(kāi)“人”。能否管好“人”，對(duì)項(xiàng)目的成敗有著至關(guān)重要的作用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全世界所有項(xiàng)目的成功率為25%，項(xiàng)目失敗的重要原因就是人的原因。一個(gè)項(xiàng)目的成功與否在很大程度上取決于良好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的作用就是為了有效發(fā)揮所有項(xiàng)目參與人員作用的過(guò)程。

本文將著重討論項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理相關(guān)的問(wèn)題。其一，一般項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的包括的內(nèi)容。其二，如何激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并提高項(xiàng)目績(jī)效。

一、一般團(tuán)隊(duì)管理的包括的內(nèi)容

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的一般包括：制定人力資源計(jì)劃、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

（一）制定人力資源計(jì)劃

人力資源計(jì)劃編制，是決定項(xiàng)目參與者角色、職責(zé)和匯報(bào)關(guān)系的過(guò)程，根據(jù)項(xiàng)目具體的時(shí)間計(jì)劃及活動(dòng)資源需求，通過(guò)組織機(jī)構(gòu)圖與職位描述等工具制定出的。人力資源計(jì)劃一般包括較完善的項(xiàng)目組織架構(gòu)圖、各職位的職責(zé)記錄、人力資源招聘與配置、薪酬管理、績(jī)效考核以及帶有人員招募和遣散時(shí)間表的人員配備管理計(jì)劃，它可能還包含培訓(xùn)需求、團(tuán)隊(duì)建設(shè)策略、認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、合規(guī)性考慮、安全問(wèn)題以及人員配備管理計(jì)劃對(duì)組織的影響。

通過(guò)編制人力資源計(jì)劃，能夠識(shí)別出擁有項(xiàng)目所需技能的人力資源，調(diào)動(dòng)員工的積極性。有助于組織控制人工成本，是項(xiàng)目管理的重要依據(jù)。注意在人力資源計(jì)劃中，力求角色和職責(zé)的清晰，避免在項(xiàng)目實(shí)話過(guò)程中的職責(zé)不清和相互推諉。

（二）組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是企業(yè)為了完成特定的產(chǎn)品或服務(wù)而組成的功能團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一個(gè)由少數(shù)能力互補(bǔ)的人員組成的小組，所有成員被委托以共同的目的、行為目標(biāo)和工作方法，并互相負(fù)責(zé)。它能夠大大提高產(chǎn)品生命周期的各階段人員之間的相互信息交流，促進(jìn)協(xié)同工作。

組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)獲取項(xiàng)目成員資源的過(guò)程。可以采取的策略是各種途徑并用，不同人員采用不同方式獲取。例如，核心人員是預(yù)先分配的。需求數(shù)量大的根據(jù)資源計(jì)劃需要向結(jié)算部門(mén)申請(qǐng)，結(jié)合每個(gè)人員的背景分配到項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖中。無(wú)法滿足的通過(guò)人事招聘來(lái)不及的可通過(guò)其他途徑解決，如軟件外包臨時(shí)聘用，以滿足項(xiàng)目需要。

（三）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建完成之后，為了提高項(xiàng)目組成成員的能力，增強(qiáng)項(xiàng)目組整體的凝聚力和戰(zhàn)斗力，并最終按時(shí)保質(zhì)地完成項(xiàng)目目標(biāo)，在項(xiàng)目的不同階段采用不同的團(tuán)隊(duì)建議方法來(lái)保持項(xiàng)目組的熱情。

例如，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的初期，由于團(tuán)隊(duì)成員均是初次參與到同一個(gè)項(xiàng)目中來(lái)，各自分別擁有不同的工作背景、組織環(huán)境甚至不同的公司文化背景，具有截然不同的個(gè)性，很難在短時(shí)間內(nèi)形成具有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，并共同努力完成大家都沒(méi)有做過(guò)的工作。因此，項(xiàng)目經(jīng)理首先要進(jìn)行的就是培訓(xùn)，目的是把松散的一群人組織起來(lái)一起工作。培訓(xùn)形式多種多樣，如項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)、專(zhuān)題講座、項(xiàng)目互動(dòng)討論等。通過(guò)培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)成員相互結(jié)識(shí)，了解項(xiàng)目背景、項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目的交付成果等，最終實(shí)現(xiàn)上級(jí)與下級(jí)間的承諾并達(dá)成共識(shí)。

為了保證大家的溝通效率，且方便與客戶方進(jìn)行溝通和討論，項(xiàng)目組成員最好集中辦公。為了讓大家盡快進(jìn)入狀態(tài)，可以安排較多的技術(shù)培訓(xùn)和小組討論會(huì)，這對(duì)快速解決問(wèn)題和知識(shí)共享非常有用。

如果項(xiàng)目進(jìn)度控制有壓力，長(zhǎng)期強(qiáng)制項(xiàng)目組成員加班，不僅會(huì)大量增加成本，而且容易引起項(xiàng)目成員的抵觸情緒，工作效率也會(huì)比較低。因此，可以在可支配范圍內(nèi)給項(xiàng)目組承諾，只要按時(shí)或提前完成相應(yīng)里程碑任務(wù)的小組，可獲得一定的物資獎(jiǎng)勵(lì)。因此，各小組在遇到進(jìn)度落后的情況下，都自行安排加班，小組內(nèi)成員也互幫互助和鼓勵(lì)。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一項(xiàng)貫穿項(xiàng)目始終的工作，是項(xiàng)目經(jīng)理最重要的工作之一。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隨著項(xiàng)目生命周期是動(dòng)態(tài)變化的，遵循五階段規(guī)律：形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段和解體階段。項(xiàng)目經(jīng)理要通過(guò)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，運(yùn)用多種管理方法和技術(shù)激勵(lì)、維護(hù)自己的團(tuán)隊(duì)以最好的狀態(tài)走過(guò)每一個(gè)階段。

（四）管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主要就是注意團(tuán)隊(duì)的行為、提供反饋、管理沖突、解決問(wèn)題并管理變更，以優(yōu)化團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效。對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員的行為，一定要多注意觀察和多交談，一旦發(fā)現(xiàn)情緒不對(duì)，要及時(shí)進(jìn)行一些非正式的談話，了解背后真實(shí)的原因，以便提供疏導(dǎo)和幫助。對(duì)于成員之間的沖突，更是要及時(shí)進(jìn)行妥善處理，避免影響到更大范圍，對(duì)項(xiàng)目組造成不可控制的風(fēng)險(xiǎn)。處理沖突時(shí)，最重要的原則就是對(duì)事不對(duì)人。

二、如何激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并提高項(xiàng)目績(jī)效

作為項(xiàng)目經(jīng)理，要想成功而順利地完成項(xiàng)目，必須建設(shè)一支高效的團(tuán)隊(duì)。那么，如何才能打造一支高效的團(tuán)隊(duì)呢？

（一）發(fā)掘員工需求，設(shè)定共同的目標(biāo)

在團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理中，不同角色的成員的目標(biāo)是不一致的。團(tuán)隊(duì)中不同角色由于地位和看問(wèn)題的角度不同，對(duì)工作的目標(biāo)和期望值，也會(huì)有很大的區(qū)別。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體業(yè)務(wù)，需要按照承諾，保質(zhì)保量地按時(shí)完成項(xiàng)目要求的產(chǎn)品或報(bào)務(wù)。而對(duì)于項(xiàng)目成員來(lái)講，應(yīng)該高質(zhì)量完成任務(wù)，如果能學(xué)到新知識(shí)新技能就更好了。那么，員工需要什么？在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，下面所列是員工認(rèn)為的最重要的五件事情：

有學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)和選擇任務(wù)的權(quán)利。員工看中能夠從中獲得某些技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，以此來(lái)提高自身的市場(chǎng)價(jià)值。他們渴望有選擇任務(wù)的能力。

更多的自及權(quán)力。更大的自主性說(shuō)明，組織信任員工獨(dú)立開(kāi)展工作，而不需要經(jīng)過(guò)別人的同意。

靈活的工作時(shí)間。員工看中他們的工作時(shí)間和個(gè)人時(shí)間。靈活的工作時(shí)間可以讓他們平衡個(gè)人責(zé)任及工作責(zé)任的沖突。

個(gè)人贊揚(yáng)。員工需要自己的工作成果被予以肯定，他們的工作是有價(jià)值的。

與管理人員接觸。管理人員與員工們?cè)谝黄穑馕吨鴮?duì)員工的認(rèn)可。通過(guò)聆聽(tīng)員工的心聲，回答他們的問(wèn)題，提供建議，可以為他們提供支持。

因此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹(shù)立共同的奮斗目標(biāo)。共同且遠(yuǎn)大的目標(biāo)可以令團(tuán)隊(duì)成員振奮，與項(xiàng)目的目標(biāo)相契合，充分發(fā)揮個(gè)人的潛能，創(chuàng)造出非凡的成果，從而在學(xué)習(xí)中體會(huì)工作的意義，追求心理的成長(zhǎng)與自我實(shí)現(xiàn)。

（二）有效的績(jī)效考核制度，針對(duì)性的激勵(lì)政策

1.建立公平的績(jī)效考核制度

績(jī)效考核是一種激勵(lì)和檢驗(yàn)。它既可以檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)成員的工作成果，也是檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的重要工具。在績(jī)效考核過(guò)程中，要堅(jiān)持公平公正的原則；做到把年度考核和日常考核結(jié)合起來(lái)；根據(jù)考核結(jié)果，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。考核評(píng)估的結(jié)果要及時(shí)向員工進(jìn)行反饋，幫助他們尋找自身不足和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的差距，從而激發(fā)員工不斷改進(jìn)工作品質(zhì)，提高服務(wù)質(zhì)量，達(dá)到團(tuán)結(jié)進(jìn)步的目的。

摩托羅拉公司將績(jī)效管理上升到戰(zhàn)略管理的層面，并給予高度重視。他們把績(jī)效管理下的定義是：績(jī)效管理是一個(gè)不斷進(jìn)行的溝通過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中員工和管理者以合作伙伴的形式就下列問(wèn)題達(dá)到一致：（1）員工應(yīng)該完成的工作；（2）員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)；（3）用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好；（4）員工和管理者怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)績(jī)效；（5）如何衡量績(jī)效；（6）確定影響績(jī)效的障礙并將其克服。從這個(gè)定義里可以看出，績(jī)效管理在摩托羅拉的地位。績(jī)效管理關(guān)注的是員工績(jī)效的提高，而員工績(jī)效的提高又是為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)的，這就將員工和企業(yè)的發(fā)展綁在了一起，同時(shí)也將績(jī)效管理的地位提升到了戰(zhàn)略性的層面，戰(zhàn)略性地看待績(jī)效管理，戰(zhàn)略性地制定績(jī)效管理的策略并執(zhí)行策略。

另外，還特別強(qiáng)調(diào)了員工和管理者是合作伙伴的關(guān)系，這種改變是深層次的觀念創(chuàng)新，給了員工更大的自主和民主，員工和管理者的關(guān)系將更加和諧，之間將會(huì)有更多的互助、互補(bǔ)提高、共同進(jìn)步，這也是績(jī)效管理致力要做到的工作和完成的任務(wù)。同時(shí)，也強(qiáng)調(diào)了具體的可操作性。工作內(nèi)容的描述要具體，衡量的標(biāo)準(zhǔn)要具體，影響績(jī)效的障礙要具體，只有具體的東西都有可操作性。并且，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，用系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待績(jī)效管理，將績(jī)效管理置于系統(tǒng)之中，使其各個(gè)組成部分互相作用，并以各自獨(dú)立的方式一直工作去完成既定的目標(biāo)。

2.有針對(duì)性的激勵(lì)政策

激勵(lì)是現(xiàn)代管理的主要職能，有助于激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；有助于將員工的個(gè)人目標(biāo)導(dǎo)向項(xiàng)目目標(biāo)的軌道；有助于增強(qiáng)項(xiàng)目的凝聚力，促進(jìn)項(xiàng)目成員協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的“靈魂人物”，要充分了解團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)心需求，從而采取有效的激勵(lì)措施。建立具有針對(duì)性的激勵(lì)政策，可以開(kāi)發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧。需要兼顧企業(yè)和員工的利益，考慮到大多數(shù)人的利益，廣泛聽(tīng)取基層員工意見(jiàn)，制定出合理的分配制度。

（三）有效的領(lǐng)導(dǎo)

所謂領(lǐng)導(dǎo)力是把個(gè)人的愿景提升到更高的高度，把個(gè)人的績(jī)效提升到更高的水平。也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是最大限度地使他人發(fā)揮潛能，完成共同的目標(biāo)，以創(chuàng)造最好的績(jī)效。從更寬泛意義上講，領(lǐng)導(dǎo)力不僅指領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)力。無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力還是員工個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力都要求在“能否做正確的事情”方面發(fā)揮作用以提高績(jī)效。

團(tuán)隊(duì)需要決策的問(wèn)題有很多：如何安排工作日程，需要開(kāi)發(fā)什么技能，如何解決沖突，如何做出和調(diào)整決策。在決定各成員在具體任務(wù)內(nèi)容并使工作任務(wù)適于成員個(gè)體的技能水平方面，都需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用。這些事情可以由管理層直接來(lái)做，也可由團(tuán)隊(duì)成員自己來(lái)做。有證據(jù)表明，自我管理的工作團(tuán)隊(duì)常常比正式指派領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)完成工作的效果更好。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)干涉自我管理團(tuán)隊(duì)的工作時(shí)，會(huì)阻礙他們的工作績(jī)效水平。因此，建立自我管理的團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮個(gè)人的主觀能動(dòng)性，創(chuàng)造更好的績(jī)效。

三、結(jié)語(yǔ)

有效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理，需要根據(jù)項(xiàng)目情況制定詳盡的人力資源計(jì)劃，通過(guò)了解團(tuán)隊(duì)成員的需求，制定出科學(xué)、有效、公平的績(jī)效考核制度和激勵(lì)政策，通過(guò)有效的領(lǐng)導(dǎo)，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中創(chuàng)造高效的業(yè)績(jī)。通過(guò)項(xiàng)目人力資源管理，有效地減少項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，使項(xiàng)目可以按期、高質(zhì)量的交付，同時(shí)也提高的客戶滿意度。擁有好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理，公司取得快速發(fā)展的同時(shí)員工也取得同步的發(fā)展。好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理，公司取得成績(jī)也是必然的結(jié)果。

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篇(3)

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)；薪酬激勵(lì)；薪酬激勵(lì)模式；可變薪酬

中圖分類(lèi)號(hào)：F2

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1672-3198（2013）15-0028-04

1 緒論

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是在我國(guó)現(xiàn)代行業(yè)領(lǐng)域比較流行的概念，是指本著共同的目標(biāo)、為了保障項(xiàng)目的有效協(xié)調(diào)實(shí)施而建立起來(lái)的管理組織，一般由項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員組成。為了能夠使得項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的員工相互合作，員工對(duì)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的員工工作的管理相一致，薪酬激勵(lì)手段是一個(gè)非常重要、最易被人運(yùn)用的方法。但對(duì)于薪酬激勵(lì)手段的應(yīng)用卻因薪酬總額相同，支付方式不同，會(huì)取得不同的效果，如何實(shí)現(xiàn)薪酬效能最大化，是一門(mén)值得探討的藝術(shù)。

2 國(guó)內(nèi)外薪酬激勵(lì)模式的比較分析

（1）人本主義思想在薪酬管理中體現(xiàn)。

具有人力資源開(kāi)發(fā)功能的薪酬方案成為首選的管理模式。目前在許多發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)中，傳統(tǒng)的、以等價(jià)交易為核心的雇員薪酬管理方案，正在被“以人為本”的人性化的，以對(duì)雇員的參與和潛能開(kāi)發(fā)為目標(biāo)的管理方案所替代，這種方案被稱為開(kāi)發(fā)型方案，開(kāi)發(fā)型薪酬管理方案的實(shí)質(zhì)是將薪酬管理作為企業(yè)管理和人力資源開(kāi)發(fā)的一個(gè)有機(jī)組成部分，作為一種激勵(lì)的機(jī)制和手段，其基本思路是將企業(yè)的工資計(jì)劃建立在四個(gè)原則基礎(chǔ)之上：薪酬、信任、縮減工資分類(lèi)和基于業(yè)績(jī)。目的是通過(guò)加大工資中的激勵(lì)成分，換取雇員對(duì)組織的認(rèn)同感和敬業(yè)精神。

（2）員工的長(zhǎng)期激勵(lì)方面。

以股票期權(quán)為代表的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制在西方國(guó)家得以廣泛應(yīng)用，美國(guó)《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)89%以上都實(shí)行了股票期權(quán)。雖然期權(quán)制也已進(jìn)入中國(guó)，但在中國(guó)的企業(yè)中實(shí)行仍存在一定的困難。首先是股票的來(lái)源問(wèn)題。目前我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)制度的實(shí)施還不是很完善；其次是行權(quán)價(jià)和行權(quán)期的問(wèn)題。目前我國(guó)的股市還不成熟，效率也不高，股票價(jià)格與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不符，因此合理的確定廳行權(quán)價(jià)和行權(quán)期尚有一定的困難；最后就是股票期權(quán)的實(shí)現(xiàn)機(jī)制問(wèn)題。由于以上實(shí)施環(huán)境等多方面的制約，股票期權(quán)這種“金手銬”激勵(lì)機(jī)制在中國(guó)的應(yīng)用還不盡成熟。

（3）舊有體系的比較。

舊有的日式薪資設(shè)計(jì)體系是以服務(wù)年資或個(gè)人職位等為薪資差異的衡量因子，“做得愈久、領(lǐng)得愈多”，強(qiáng)調(diào)所謂的大家庭精神，不論做什么工作，也不論對(duì)于組織貢獻(xiàn)程度的差別，只要能忠誠(chéng)地待在公司累積服務(wù)年資，每個(gè)人都能獲得預(yù)期的報(bào)酬。這種年功報(bào)酬制看似十分明確易懂，執(zhí)行簡(jiǎn)易且具某種程度的公平性，但這樣的形式公平也只是假象罷了。在以往整體經(jīng)濟(jì)尚未蓬勃發(fā)展、不強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)分工而諸事皆做的環(huán)境下或許可行，但在現(xiàn)今競(jìng)爭(zhēng)激烈、專(zhuān)業(yè)與績(jī)效導(dǎo)向的工作環(huán)境下，如果仍相信這種形式上的公平，將會(huì)扭曲員工的價(jià)值觀與組織行為，不但使公司資源錯(cuò)置、浪費(fèi)人事成本，也容易造成好人才流失的窘境。

年功報(bào)酬制的基本精神既與現(xiàn)行環(huán)境的變化出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，形式的公平顯然已無(wú)法滿足公司與員工個(gè)人。美式薪資設(shè)計(jì)體系下的職位價(jià)值報(bào)酬制則提供了較為合理的設(shè)計(jì)精神與解決方法。

職位價(jià)值報(bào)酬制將法令上所稱的“對(duì)價(jià)”做了更精辟合理的解釋?zhuān)嗉匆罁?jù)個(gè)人對(duì)于組織貢獻(xiàn)之多寡，給予相對(duì)的報(bào)酬，這樣的實(shí)質(zhì)公平才是真正的公平。員工不再僅以形式上的職位晉升為目標(biāo)，而改以提升自我職能或職位價(jià)值為努力方向，自然可使公司逐漸導(dǎo)向重視績(jī)效、重視訓(xùn)練與自我發(fā)展的組織文化，對(duì)于維持公司競(jìng)爭(zhēng)力亦有其正面的效果及意義。

（4）薪酬體系的變化。

近年來(lái)，發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的薪資體系發(fā)生了很大的變化，傳統(tǒng)的以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)的薪資體系逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨蛦T的業(yè)績(jī)和技能為基礎(chǔ)，業(yè)績(jī)工資類(lèi)似于產(chǎn)出激勵(lì)工資或成就工資；技能工資可稱為投入激勵(lì)工資。業(yè)績(jī)和技能工資與傳統(tǒng)的計(jì)件工資和獎(jiǎng)金等報(bào)酬形式有本質(zhì)的不同，它們都是為了適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部機(jī)制的變革，而進(jìn)行的薪資形式和管理體制的創(chuàng)新。

我國(guó)大部分企業(yè)目前實(shí)行的薪酬激勵(lì)制度是以崗位技能工資為主體的工資分配制度。這是在20世紀(jì)90年代國(guó)企改革的背景下實(shí)施的，當(dāng)時(shí)這種制度確實(shí)對(duì)調(diào)動(dòng)職工積極性和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵(lì)制度越來(lái)越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的需要。在目前的企業(yè)構(gòu)成中，各種人員的分工越來(lái)越細(xì)，專(zhuān)業(yè)化和科學(xué)化已經(jīng)成為目前企業(yè)分工的特征。如果針對(duì)不同的企業(yè)高級(jí)經(jīng)理管理者、科技研發(fā)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵(lì)制度顯然是起不到有效的激勵(lì)作用。

3 國(guó)內(nèi)薪酬激勵(lì)模式存在的問(wèn)題

實(shí)踐證明，薪酬激勵(lì)是各種激勵(lì)形式中最為直接和有效的激勵(lì)手段。因此幾乎所有的企業(yè)都把薪酬激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)放到重中之重的位置。我國(guó)企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)尚處在摸索階段。在這個(gè)過(guò)程中，不可避免地出現(xiàn)了一些具有普遍性的問(wèn)題。

（1）薪酬激勵(lì)失去相對(duì)公平。

絕對(duì)的公平是沒(méi)有的，而且隨著企業(yè)的發(fā)展、內(nèi)外環(huán)境的改變，相對(duì)公平的標(biāo)準(zhǔn)也在不斷變化。但在企業(yè)中，通過(guò)實(shí)施有效的管理，可以使薪酬分配在組織中實(shí)現(xiàn)“相對(duì)公平”。在經(jīng)歷了長(zhǎng)期的粗放型管理之后，在人力資源管理方面，絕大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有準(zhǔn)確、專(zhuān)業(yè)的崗位描述和績(jī)效評(píng)價(jià)體系，績(jī)效考核結(jié)果的失真導(dǎo)致薪酬激勵(lì)失去“相對(duì)公平”。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是在績(jī)效難以量化的崗位，如管理、輔助、部分基礎(chǔ)性研發(fā)等崗位，員工普遍認(rèn)為績(jī)效考核結(jié)果不能真實(shí)、準(zhǔn)確反映員工的投入產(chǎn)出；二是不同職能業(yè)務(wù)部門(mén)、不同管理層次之間的薪酬差距不盡合理。許多員工抱怨不理解評(píng)估他們績(jī)效的方法。而且他們不清楚績(jī)效和報(bào)酬之間的聯(lián)系。這種“相對(duì)不公平”的后果是較為嚴(yán)重的，會(huì)造成組織的內(nèi)部矛盾、凝聚力減弱、人才流失等問(wèn)題。

（2）薪酬激勵(lì)效果不理想。

從對(duì)員工的激勵(lì)角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類(lèi)：一類(lèi)是保健性因素，如固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等；另一類(lèi)是激勵(lì)性因素，即與工作效果掛鉤的浮動(dòng)工資。真正能調(diào)動(dòng)員工工作熱情的，是激勵(lì)性因素。一個(gè)組織在設(shè)計(jì)新的薪酬方案時(shí)，管理者考慮到組織的穩(wěn)定和成員的接受能力，往往被固定工資占多少，浮動(dòng)工資占多少，這個(gè)問(wèn)題所困擾。從調(diào)查的情況來(lái)看，大部分企業(yè)薪酬總額中浮動(dòng)的部分普遍較低，只占10%到30%。從各個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況看，的確沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。確定一個(gè)比較科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，需要研究行業(yè)內(nèi)外的類(lèi)似崗位薪酬構(gòu)成、組織所處地理環(huán)境等因素。在同員工充分溝通的基礎(chǔ)上得出，應(yīng)注意不要用同樣的薪酬結(jié)構(gòu)比例去設(shè)計(jì)不同類(lèi)別的崗位薪酬，如管理人員、營(yíng)銷(xiāo)人員。這也是不科學(xué)的，這樣會(huì)使激勵(lì)效果大打折扣。

（3）薪酬激勵(lì)導(dǎo)向作用不清。

主要表現(xiàn)在員工勞動(dòng)所得與其勞動(dòng)價(jià)值相背離，員工收入水平的市場(chǎng)化程度低。在不同行業(yè)和崗位之間，薪酬水平差距巨大，有些新興行業(yè)整體薪酬水平提升過(guò)快，比如電信、金融行業(yè)等，而傳統(tǒng)行業(yè)薪酬整體水平則普遍偏低，沒(méi)有真正反映出各行業(yè)創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值的內(nèi)在規(guī)律。我國(guó)目前還沒(méi)有建立起有效的薪酬激勵(lì)評(píng)價(jià)體系和監(jiān)控體系，對(duì)行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展指導(dǎo)作用十分有限。這些都不利于人力資源要素的合理流動(dòng)，不利于關(guān)鍵崗位人才的穩(wěn)定，對(duì)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的激勵(lì)作用也沒(méi)有形成合力。

（4）薪酬激勵(lì)的固化問(wèn)題。

薪酬激勵(lì)項(xiàng)目在運(yùn)行初期確實(shí)能夠發(fā)揮一定的激勵(lì)作用，促進(jìn)員工生產(chǎn)效率的提高。盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工，但隨著時(shí)間的推移，這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵(lì)作用。

激勵(lì)項(xiàng)目逐漸演變成為一種固定的待遇，激勵(lì)效果明顯減退，直至失去效力。一個(gè)重復(fù)了3年的15%-20%的獎(jiǎng)金水平會(huì)成為第4年的期望水平，如果不能兌現(xiàn)，員工就會(huì)有不滿情緒。

西方先進(jìn)的薪酬理念及實(shí)踐對(duì)我國(guó)的薪酬制度改革具有重要啟發(fā)作用。我國(guó)企業(yè)的薪酬機(jī)制也應(yīng)該逐步完善，職工的薪酬日益與企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略結(jié)合，并向市場(chǎng)化、科學(xué)化發(fā)展，才能逐步形成具有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略薪酬機(jī)制。主要有以下幾方面值得注意：（1）建立并健全“職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)”和高級(jí)人才檔案，完善市場(chǎng)激勵(lì)約束機(jī)制。（2）積極探索多種薪酬形式結(jié)合方案。（3）注重對(duì)員工培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的投資，引導(dǎo)員工合理流動(dòng)。（4）應(yīng)用寬帶薪酬與重視職工的職業(yè)生涯規(guī)劃。（5）應(yīng)注重退休計(jì)劃、改善公司治理以及完善的個(gè)人所得稅制度。

4 研究的假設(shè)

通過(guò)對(duì)所收集和整理的文獻(xiàn)的綜述和總結(jié)，根據(jù)研究動(dòng)機(jī)與目的，并參考有關(guān)理論和實(shí)證研究后，提出本研究的理論研究結(jié)構(gòu)：本研究以“薪酬結(jié)構(gòu)為變量（對(duì)薪酬的結(jié)構(gòu)內(nèi)容的側(cè)重進(jìn)行調(diào)整）――中介緩沖變量（屬性）――結(jié)果變量（激勵(lì)情況）”為研究框架，如圖1所示。

依據(jù)上述構(gòu)思路模型，本研究提出以下幾個(gè)方面的假設(shè)：

H1：不同屬性的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，在對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)上有顯著差異。

H2：不同屬性的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，在激勵(lì)程度上有顯著差異。

H3：薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)程度有顯著差異。

員工在組織中的行為會(huì)受其屬性的影響。本文涉及到的屬性有性別、年齡、教育程度、工齡、項(xiàng)目類(lèi)別、企業(yè)性質(zhì)、職務(wù)層次。

一般來(lái)說(shuō)，由于性別的不同，男女員工在工作相關(guān)的問(wèn)題上的態(tài)度也不同。通常，女員工因?yàn)榛榧蕖⑸驼疹櫤⒆拥茸陨硖攸c(diǎn)，往往希望工作穩(wěn)定，相對(duì)容易滿足現(xiàn)狀。男員工宜于開(kāi)拓進(jìn)取，敢于冒險(xiǎn)，常被寄予更大的期望，肩負(fù)著工作和家庭的雙重壓力。因此，不同性別的員工受薪酬結(jié)構(gòu)的影響而產(chǎn)生的激勵(lì)作用有差異。

員工年齡越大，肩負(fù)的家庭責(zé)任越重，而知識(shí)更新的速度加快，他們也需要不斷充電，這些都給他們帶來(lái)壓力。當(dāng)然，到一定年齡后，年齡大的員工往往由于工作能力而居于優(yōu)勢(shì)地位，但也可能遇到職業(yè)瓶頸。所以，年齡也是影響薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)作用。

不同工齡的員工，經(jīng)驗(yàn)和資歷不同，工作能力也存在差異。往往新員工對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的栽培給予更多的依賴和希望，對(duì)工作本身抱有較高的期望值而容易遭受挫折。而老員工根據(jù)自己以往的經(jīng)驗(yàn)，使自己、領(lǐng)導(dǎo)和工作的期望更現(xiàn)實(shí)，也更懂得調(diào)節(jié)心理，緩解壓力。所以，工齡也可能影響薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)作用。

從受教育的程度來(lái)講，員工的學(xué)歷越高，對(duì)公司和自己的期望就越高，在職場(chǎng)中進(jìn)行選擇的機(jī)會(huì)也越多。所以學(xué)歷也可能影響薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)作用。

就團(tuán)隊(duì)規(guī)模而言，小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)面向的人員較少、人際關(guān)系相對(duì)簡(jiǎn)單，大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，人員多、人際關(guān)系相對(duì)復(fù)雜、可能存在不同的“辦公室政治”，從而導(dǎo)致各團(tuán)隊(duì)人員的責(zé)任量和任務(wù)量的不同，對(duì)于薪酬結(jié)構(gòu)的不同調(diào)整，對(duì)員工的激勵(lì)作用差異較大。

就職位層次而言，不同職位層級(jí)的員工擔(dān)負(fù)的責(zé)任不同，感受到團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的情況不同，而從工作中得到的成就感也不同，抗風(fēng)險(xiǎn)的能力也不同，在職場(chǎng)中重新選擇的能力也不同。所以職位層次的不同，薪酬結(jié)構(gòu)的差異也是產(chǎn)生激勵(lì)程度發(fā)生變化的主要原因。

根據(jù)以上內(nèi)容以及有關(guān)的文獻(xiàn)綜述，提出以下假設(shè)：

H1：不同屬性的員工，對(duì)建筑項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)所采用薪酬結(jié)構(gòu)的影響顯著。

H1a：性別對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的影響顯著。

H1b：年齡對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)影響顯著。

H1c：教育程度對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)影響顯著。

H1d：工齡對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)影響顯著。

H1e：職務(wù)層次對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)影響顯著。

H2：不同屬性的員工，在激勵(lì)程度上有顯著差異。

H2a：性別對(duì)受激勵(lì)程度影響顯著。

H2b：年齡對(duì)受激勵(lì)程度影響顯著。

H2c：教育程度對(duì)受激勵(lì)程度影響顯著。

H2d：工齡對(duì)受激勵(lì)程度影響顯著。

H2e：團(tuán)隊(duì)規(guī)模對(duì)受激勵(lì)程度影響顯著。

H2f：職位層次對(duì)受激勵(lì)程度影響顯著。

從對(duì)員工的激勵(lì)角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類(lèi)：一類(lèi)是保健性因素（或稱維護(hù)性因素），如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等；另一類(lèi)是激勵(lì)性因素，如獎(jiǎng)金、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、股份、培訓(xùn)等。如果保健性因素達(dá)不到員工期望，會(huì)使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵(lì)作用。真正能調(diào)動(dòng)員工工作熱情的，是激勵(lì)性因素。

眾所周知的馬斯洛需求五層次理論說(shuō)明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對(duì)絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，仍是個(gè)硬道理。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。對(duì)高層次人才，工資較高但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，仍然缺乏吸引力。

將貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬結(jié)合起來(lái)運(yùn)用，有時(shí)能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎(jiǎng)金、“紅包”等，后者則包括企業(yè)為員工提供的所有保險(xiǎn)福利項(xiàng)目、實(shí)物、公司舉行的旅游、文體娛樂(lè)等。

H3：薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)程度有顯著差異。

H3a：基本工資對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)影響顯著。

H3b：加班費(fèi)對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)影響顯著。

H3c：獎(jiǎng)金對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)影響顯著。

H3d：薪金津貼對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)影響顯著。

H3e：福利對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)影響顯著。

H3f：學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)影響顯著。

上述假設(shè)中，H1、H2已經(jīng)得到了相關(guān)學(xué)者的認(rèn)證，因此H1、H2是驗(yàn)證性假設(shè)。H3雖然得到相關(guān)理論的支持，但就作者檢索到的文獻(xiàn)來(lái)看，目前還沒(méi)有人具體提出同樣的假設(shè)，因此筆者認(rèn)為這些假設(shè)是開(kāi)拓性假設(shè)。現(xiàn)將所有的假設(shè)匯總在表1。

5 實(shí)證分析

本研究通過(guò)發(fā)放問(wèn)卷300份，回收問(wèn)卷254份，回收率為84.67%進(jìn)行了調(diào)查。在剔除無(wú)效問(wèn)卷后，得到有效問(wèn)卷247份，有效率為82.33%，通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析得出如下基本情況表2。

問(wèn)卷中個(gè)體屬性包括：性別、年齡、婚姻狀況、教育程度、工作年限、職位層次、團(tuán)隊(duì)規(guī)模、有關(guān)樣本基本資料的分布情況，如表2所示。

男性占59.5%，女性占40.5%，男女比例基本持平。在年齡方面，30歲以下的人數(shù)最多，占74.1%，其次是30-40歲之間的人數(shù)，占15.4%，41-50歲之間人數(shù)，占6.9%，50歲以上的人數(shù)最少，只占3.6%，總的來(lái)說(shuō)，受測(cè)者比較年輕。

在教育程度方面，大專(zhuān)本科學(xué)歷的人數(shù)最多，分別占40.1%，39.7%，碩士學(xué)歷占16.6%，大專(zhuān)以下占3.6%，受測(cè)者以高學(xué)歷高素質(zhì)人群為主。

在團(tuán)隊(duì)規(guī)模方面，團(tuán)隊(duì)30-40人的受測(cè)人數(shù)最多，占990%，其次是團(tuán)隊(duì)40-50人的受測(cè)人數(shù)，占58%，團(tuán)隊(duì)20-30人的人數(shù)占50%，團(tuán)隊(duì)20人以下的人數(shù)占8%，50歲以上的占32%。

在職位方面，技術(shù)管理者占34%，其次是資料人員，施工管理者占6.1%，安全管理者占6.9%，質(zhì)量管理者占9.3%，商務(wù)管理者占20.2%，物資管理者占2.4%，財(cái)務(wù)管理者占1.2%。

從表3可以看出，基本工資、加班費(fèi)、獎(jiǎng)金、福利、津貼、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)對(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的工作積極性、集體協(xié)作精神都有影響，但其影響程度有所差異。對(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的工作積極性影響程度由強(qiáng)到弱的以此為福利、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、津貼、加班費(fèi)、獎(jiǎng)金，對(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的集體協(xié)作精神影響由強(qiáng)到弱以此為福利、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、津貼、基本工資、獎(jiǎng)金、加班費(fèi)。因此薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)激勵(lì)效果影響有差異。從而H3假設(shè)得以證實(shí)。

分別假設(shè)員工工作積極性和集體協(xié)作精神為因變量，以薪酬結(jié)構(gòu)和員工屬性為自變量，B為線性回歸分析的自變量系數(shù)，分別建立線性模型，即如下表4所示。

（1）薪酬結(jié)構(gòu)和員工屬性對(duì)員工工作積極性的回歸分析。

根據(jù)假設(shè)，對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)和員工屬性對(duì)員工工作積極性做線性回歸分析，建立線性回歸模型：

（EW）=B0+B1（BS）+B2（OW）+B3（Bonus）+B4（WF）+B5（AF）+B6（LG）+B7（SEX）+B8（AGE）+B9（MS）+B10（EB）+B11（WE）+B12（Post）+B13（PN）

線性回歸分析后結(jié)構(gòu)如下表5所示。

經(jīng)線性回歸分析，得出如下結(jié)論，薪酬結(jié)構(gòu)中：基本工資對(duì)工作積極性的影響不顯著，而加班工資、獎(jiǎng)金、福利、津貼、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，均對(duì)工作積極性影響顯著。員工基本屬性中：性別、婚姻狀況、職務(wù)、項(xiàng)目的人員數(shù)量，對(duì)工作積極性影響顯著；而年齡、教育背景、工作年限，對(duì)工作積極性影響不顯著。

（2）薪酬結(jié)構(gòu)和員工屬性對(duì)集體協(xié)作精神的回歸分析。

根據(jù)假設(shè)，對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)和員工屬性對(duì)集體協(xié)作精神性做線性回歸分析，建立線性回歸模型：

（EW）=B0+B1（BS）+ B2（OW）+B3（Bonus）+B4（WF）+B5（CFSS）+B6（LG）+B7（SEX）+B8（AGE）+B9（MS）+B10（EB）+B11（WE）+B12（Post）+B13（PN）

篇(4)

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，各家煙廠都在奮力爭(zhēng)取易地技改機(jī)會(huì)。然而，煙草行業(yè)建設(shè)項(xiàng)目復(fù)雜而且需求多變，熟悉卷煙工藝的項(xiàng)目管理公司為數(shù)不多，一般由業(yè)主自行成立項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)開(kāi)展項(xiàng)目管理工作。況且，煙草行業(yè)業(yè)主項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)往往是因項(xiàng)目的產(chǎn)生而臨時(shí)組建的，團(tuán)隊(duì)部分成員采用借調(diào)方式從不同部門(mén)抽調(diào)參與項(xiàng)目，部分成員既要參與項(xiàng)目又須兼顧原部門(mén)工作，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人數(shù)緊張，很多人員缺少專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理知識(shí)背景和經(jīng)驗(yàn)。隨著項(xiàng)目的開(kāi)展，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的人數(shù)、成員和職能會(huì)不斷發(fā)生變化，呈現(xiàn)跨組織性與動(dòng)態(tài)性特點(diǎn)。業(yè)主方的項(xiàng)目管理在工程項(xiàng)目建設(shè)中起著主導(dǎo)作用，具有決定性的地位。本文結(jié)合煙草行業(yè)業(yè)主項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，就某卷煙廠易地搬遷技術(shù)改造項(xiàng)目為研究對(duì)象，旨在對(duì)業(yè)主方項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)能力的提升路徑進(jìn)行研究。該卷煙廠易地搬遷技術(shù)改造工程項(xiàng)目是經(jīng)國(guó)家煙草專(zhuān)賣(mài)局批準(zhǔn)的，項(xiàng)目按照年產(chǎn)卷煙400億支(80萬(wàn)箱)的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)，新建聯(lián)合工房、輔料綜合庫(kù)、香精香料庫(kù)、生產(chǎn)管理用房、雪茄煙研究中心、后勤服務(wù)用房、動(dòng)力中心、污水處理及工業(yè)垃圾站等多個(gè)單體，涉及土建、工藝物流、公用工程、信息化等多個(gè)專(zhuān)業(yè)。項(xiàng)目投資額大、建設(shè)周期長(zhǎng)、技術(shù)復(fù)雜、涉及專(zhuān)業(yè)多、使用需求多變、管理協(xié)調(diào)難度大，是一項(xiàng)由國(guó)有資金投資的大型技改工程項(xiàng)目。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)工作的整體水平是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素之一，任何項(xiàng)目要獲得成功就必須有一個(gè)有效的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。因此，提高業(yè)主方項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理能力具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。對(duì)此，本文主要提出以下幾個(gè)方面。

1優(yōu)化內(nèi)部人員組合

1．1項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)組建階段

根據(jù)項(xiàng)目條件確定項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員來(lái)源，編制項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)人員需求計(jì)劃。根據(jù)確定的項(xiàng)目任務(wù)，以人員的技術(shù)水平及工作能力為指標(biāo)選取借調(diào)部分人員組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員嚴(yán)格挑選，保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員的工作效能，參加人員必須懂業(yè)務(wù)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)較好、責(zé)任心強(qiáng)。

1．2項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)作階段

經(jīng)過(guò)多輪技改，卷煙企業(yè)一般擁有一批優(yōu)秀的建筑、公用工程、工藝物流、信息等方面的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，且具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。而業(yè)主方項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的借調(diào)人員大多都是年輕人，有學(xué)歷、有知識(shí)、有活力、勇于創(chuàng)新，具有很強(qiáng)的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。團(tuán)隊(duì)中的所有成員都需要了解自身的長(zhǎng)處和認(rèn)識(shí)自身的不足，并為團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)自己最擅長(zhǎng)的能力，取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同協(xié)作以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。以某卷煙廠易地搬遷技術(shù)改造項(xiàng)目為例，以項(xiàng)目總體投產(chǎn)為目標(biāo)，考慮工程量大小，按施工先后順序制定項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖，分為聯(lián)合工房(一標(biāo)段)、動(dòng)力中心(二標(biāo)段)、綜合樓(三標(biāo)段)、廠區(qū)四外工程(四標(biāo)段)。此項(xiàng)目按標(biāo)段進(jìn)行劃分一方面設(shè)計(jì)圖紙可以分標(biāo)段出圖、分標(biāo)段開(kāi)工、節(jié)省開(kāi)工等待時(shí)間，另一方面各標(biāo)段開(kāi)工時(shí)間有前后間隔可以彌補(bǔ)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)人手緊張，新手多的不足。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由跨職能部門(mén)的人員組建的，高層對(duì)項(xiàng)目的支持和重視有利于項(xiàng)目的順利開(kāi)展。本項(xiàng)目由副廠長(zhǎng)作為整個(gè)項(xiàng)目協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組的組長(zhǎng)，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)作為項(xiàng)目的協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)人與協(xié)調(diào)配合人，為項(xiàng)目的順利開(kāi)展提供保障。同時(shí)，在專(zhuān)業(yè)組項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與配合人的選用上，以博弈論為導(dǎo)向，以建筑工程組為例。如杜工、陸工(手頭暫時(shí)有別的項(xiàng)目)是多年的老技改，經(jīng)驗(yàn)豐富;柴工有一定的項(xiàng)目管理知識(shí)但缺少經(jīng)驗(yàn);歐工善于學(xué)習(xí)、適合做現(xiàn)場(chǎng)管理。所以，一標(biāo)段先施工時(shí)，由經(jīng)驗(yàn)豐富的杜工作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，柴工、歐工進(jìn)行配合，并且跟隨著杜工學(xué)習(xí);隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，通過(guò)項(xiàng)目管理實(shí)踐和學(xué)習(xí)柴工與歐工得到了鍛煉，能力得到提高，再分別擔(dān)任其他項(xiàng)目的專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人，杜工、陸工進(jìn)行配合。這樣既能緩解人手不足的現(xiàn)象，又能起到培養(yǎng)人才的作用。

2制定有效的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)方案

2．1制定合理的培訓(xùn)內(nèi)容

往往專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員缺乏項(xiàng)目管理知識(shí)，而項(xiàng)目管理人員又缺乏專(zhuān)業(yè)技術(shù)方面的知識(shí)，所以在制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)要做到專(zhuān)業(yè)技術(shù)與項(xiàng)目管理知識(shí)并重。一方面可以通過(guò)聘請(qǐng)專(zhuān)家授課加強(qiáng)工作程序、工作環(huán)境、項(xiàng)目技術(shù)知識(shí)和管理知識(shí)的培訓(xùn);另一方面團(tuán)隊(duì)內(nèi)部要互相學(xué)習(xí)、協(xié)調(diào)合作、比學(xué)趕超，以執(zhí)業(yè)資格考試為導(dǎo)向打造學(xué)習(xí)型項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。技術(shù)改造是一項(xiàng)政策性強(qiáng)、規(guī)范性嚴(yán)的工作，注重專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)與項(xiàng)目管理知識(shí)培訓(xùn)的同時(shí)也要加強(qiáng)對(duì)國(guó)家、行業(yè)、地方三個(gè)層面的工程項(xiàng)目建設(shè)管理制度的培訓(xùn)，保證項(xiàng)目管理人員高效規(guī)范地實(shí)施項(xiàng)目。

2．2加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的培訓(xùn)

思想認(rèn)識(shí)的一致是提升凝聚力的基礎(chǔ)。對(duì)于臨時(shí)組建的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行有針對(duì)性的團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)是提高團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)協(xié)作愿望，統(tǒng)一價(jià)值觀，營(yíng)造良好工作氛圍，提升團(tuán)隊(duì)的整體工作效率和凝聚力，培養(yǎng)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)精神的有效途徑。

3建立有效的溝通機(jī)制

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)是有效的溝通，信息交流不夠易使得項(xiàng)目產(chǎn)生延誤。煙草行業(yè)大型技改項(xiàng)目涉及專(zhuān)業(yè)眾多，參建主體眾多，隨著項(xiàng)目的開(kāi)展信息量會(huì)呈幾何級(jí)增長(zhǎng)，項(xiàng)目信息呈現(xiàn)信息量大、系統(tǒng)性強(qiáng)、時(shí)效性強(qiáng)的特點(diǎn)。業(yè)主方項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)成為一個(gè)高效暢通的信息中心，使信息及時(shí)準(zhǔn)確的在各參建主體之間流動(dòng)、轉(zhuǎn)化和落實(shí)。在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，業(yè)主方項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)作為整個(gè)項(xiàng)目信息傳遞的中心，主要存在項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部信息傳遞、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)與企業(yè)職能部門(mén)之間的溝通、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)與其他參建主體之間的溝通以及項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)與政府行政部門(mén)之間的溝通。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)與政府行政部門(mén)的溝通主要依據(jù)行政法規(guī)、各項(xiàng)規(guī)章制度，在此不做陳述。

3．1加強(qiáng)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通

大型技改項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是由不同專(zhuān)業(yè)人員構(gòu)成的，內(nèi)部信息傳遞包括各專(zhuān)業(yè)內(nèi)部和各專(zhuān)業(yè)之間的信息溝通。專(zhuān)業(yè)內(nèi)部需要及時(shí)進(jìn)行溝通，項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人主要負(fù)責(zé)專(zhuān)業(yè)內(nèi)部的信息溝通，可以通過(guò)專(zhuān)業(yè)內(nèi)部會(huì)議、專(zhuān)業(yè)人員項(xiàng)目日志等形式將自己工作開(kāi)展情況及時(shí)匯總到專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人處。各專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人及時(shí)將本專(zhuān)業(yè)工作開(kāi)展情況上報(bào)本標(biāo)段項(xiàng)目協(xié)調(diào)人、由本標(biāo)段項(xiàng)目協(xié)調(diào)人召集各專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人開(kāi)碰頭會(huì)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各專(zhuān)業(yè)工作。大型技改項(xiàng)目的總項(xiàng)目協(xié)調(diào)人很難直接控制具體工作，項(xiàng)目總協(xié)調(diào)人的關(guān)鍵是協(xié)調(diào)各職能工作、激勵(lì)項(xiàng)目部成員。

3．2加強(qiáng)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)與企業(yè)職能部門(mén)之間的協(xié)調(diào)配合

大型技改項(xiàng)目通常需要跨越部門(mén)職能的界限，而不同的職能部門(mén)在目標(biāo)追求方面會(huì)存在差異。當(dāng)項(xiàng)目總目標(biāo)被分配到工作性質(zhì)不同的職能部門(mén)之后，各部門(mén)難免會(huì)傾向于從自己的角度考慮處理問(wèn)題，而忽略其他部門(mén)或流程的作用，配合的流暢性勢(shì)必受到影響。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)與企業(yè)職能部門(mén)之間的有效溝通，是獲得持續(xù)資源和管理支持的基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)與企業(yè)職能部門(mén)之間需強(qiáng)化協(xié)作意識(shí)，共享信息資源。

3．3加強(qiáng)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)與其他參建主體的溝通

勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、供應(yīng)商等在這里被稱作其他參建主體，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)通過(guò)合同關(guān)系與其他參建主體產(chǎn)生聯(lián)系。而其他參建主體都有各自利益目標(biāo)，目標(biāo)的不一致性往往會(huì)不利于項(xiàng)目的成功。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)要與其他參建主體建立合作共贏的伙伴關(guān)系，以項(xiàng)目利益至上作為統(tǒng)一目標(biāo)，強(qiáng)化各參與方對(duì)共同目標(biāo)的認(rèn)同，提高各參與方之間的信任程度，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)。

4注重創(chuàng)新

一要加強(qiáng)制度創(chuàng)新。在嚴(yán)格遵守國(guó)家、行業(yè)、地方三個(gè)層面的工程項(xiàng)目建設(shè)管理制度的同時(shí)，要健全完善制度體系，嚴(yán)格辦事程序，針對(duì)項(xiàng)目制定行之有效的項(xiàng)目管理制度。二要加強(qiáng)精益管理。在項(xiàng)目的推進(jìn)過(guò)程中注重以精益管理為抓手，提高質(zhì)量、降低成本、加快項(xiàng)目推進(jìn);多走出去學(xué)習(xí)兄弟煙廠管理過(guò)程中好的做法和經(jīng)驗(yàn)。

5結(jié)語(yǔ)

篇(5)

關(guān)鍵詞：團(tuán)隊(duì)建設(shè)；項(xiàng)目管理；人力資源；組織模式

項(xiàng)目管理（Project Management ）是第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來(lái)的重大新管理技術(shù)之一，最早起源于美國(guó)。它一出現(xiàn)就引起舉世矚目，從20世紀(jì)60年初僅限運(yùn)用于建筑、國(guó)防和航天等等少數(shù)領(lǐng)域到如今迅速發(fā)展到眾多領(lǐng)域。

項(xiàng)目管理的范疇主要包括：范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量、人力資源等等。本文是作者結(jié)合多年國(guó)企工作經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)近年在團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理中的得失，提出一點(diǎn)自己在團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理中的人力資源管理與組織架構(gòu)模式的一點(diǎn)薄見(jiàn)。

1.項(xiàng)目管理中的人力資源配置

傳統(tǒng)意義上的項(xiàng)目管理大多以技術(shù)為導(dǎo)向，重點(diǎn)在于WBS、CPM、PERT、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃等技術(shù)方法及其應(yīng)用。20世紀(jì)90 年代以后出現(xiàn)了以管理為導(dǎo)向的一些研究和管理實(shí)踐，重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的人力資源管理，包括沖突、溝通、風(fēng)險(xiǎn)管理等復(fù)雜性因素。悉尼科技大學(xué)庫(kù)克-戴維斯教授認(rèn)為項(xiàng)目中最重要的是人，而不是過(guò)程、系統(tǒng)或其他什么東西。

眾所周知，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)須經(jīng)過(guò)形成、震蕩、正規(guī)、表現(xiàn)四個(gè)階段，而在項(xiàng)目管理中要建立一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)，需具備以下幾點(diǎn)：（1）強(qiáng)烈的價(jià)值觀；（2）具體可行的績(jī)效指標(biāo)；（3）成員的技能互補(bǔ)與融合；（4）創(chuàng)新能力。

1.1強(qiáng)烈的價(jià)值觀

項(xiàng)目管理中成員的工作價(jià)值觀是西方國(guó)家近幾十年來(lái)新興的一個(gè)研究熱點(diǎn)，而 我國(guó)職業(yè)價(jià)值觀研究起步較晚，研究對(duì)象主要是學(xué)生和職工。我國(guó)的企業(yè)管理一貫非常重視思想政治工作， 在人們的思想觀念上建立起熱愛(ài)工作、服從集體與組織需要的信念， 形成以勤奮刻苦工作為榮的觀念。但面試改革開(kāi)放以及我國(guó)加入WTO以后，我國(guó)員工的職業(yè)價(jià)值取向已經(jīng)發(fā)生變化，故針對(duì)我國(guó)的國(guó)情，我比較贊同塞普爾分析員工價(jià)值觀的3個(gè)維度：外在價(jià)值（ 與職業(yè)本身性質(zhì)有關(guān)的因素） ， 內(nèi)在價(jià)值（ 與職業(yè)本身性質(zhì)無(wú)關(guān)的因素），外在報(bào)酬。

一個(gè)項(xiàng)目，很少有單槍匹馬就能把項(xiàng)目全部搞定，往往需要團(tuán)隊(duì)來(lái)完成，所以團(tuán)隊(duì)的合作精神就顯得尤為重要。為了使大家的思路統(tǒng)一，形成一個(gè)強(qiáng)有力的戰(zhàn)斗團(tuán)體，需要給大家樹(shù)立共同的價(jià)值觀，并且要時(shí)時(shí)注意很好的執(zhí)行貫徹，通常應(yīng)該給項(xiàng)目組成員樹(shù)立能力為本、誠(chéng)實(shí)、協(xié)作分享、融洽相處、合理競(jìng)爭(zhēng)、分享勝利的良好的價(jià)值觀。但是有一點(diǎn)要注意，在實(shí)際工作中，這些價(jià)值觀一般要符合整個(gè)企業(yè)的文化才能發(fā)揮更加顯著的作用。

1.2具體可行的績(jī)效體系

在一個(gè)成熟度相對(duì)較高的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員是不滿足于承諾共同的目標(biāo)，這時(shí)我們要還善于把目標(biāo)分解成數(shù)量化、可測(cè)量的指標(biāo)，以使其更能激勵(lì)與評(píng)估成員的行為。

績(jī)效體系的設(shè)定過(guò)程中首先需遵守客觀性的原則，以企業(yè)愿景和戰(zhàn)略為基準(zhǔn)，在深入分析和充分溝通的基礎(chǔ)上設(shè)定分解到組員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，避免主觀臆斷和個(gè)人情感因素的影響。針對(duì)確定的績(jī)效指標(biāo)選擇相應(yīng)的實(shí)現(xiàn)策略，并據(jù)此對(duì)組員合理分配必要的資源，確保資源使用過(guò)程中的有效的工作指導(dǎo)和相互間協(xié)作。

項(xiàng)目組成員工作的動(dòng)力和熱情是其業(yè)績(jī)表現(xiàn)的邏輯前因。績(jī)效管理要求將組員個(gè)人利益與其對(duì)公司的貢獻(xiàn)掛鉤，實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)人價(jià)值的公正衡量和公平回報(bào)。針對(duì)員工激勵(lì)主要通過(guò)物質(zhì)性激勵(lì)（固定工資、績(jī)效獎(jiǎng)金、內(nèi)部福利、帶薪假期、旅游、國(guó)內(nèi)外考察等）以及是非物質(zhì)性激勵(lì)（培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、崗位工作豐富化、職業(yè)發(fā)展、榮譽(yù)稱號(hào)、通報(bào)表?yè)P(yáng)等）。無(wú)論實(shí)行何種激勵(lì)方式，都應(yīng)建立在客觀績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，做到公正合理，切實(shí)體現(xiàn)績(jī)效差別。

1.3成員的技能互補(bǔ)與融合

項(xiàng)目組的成功運(yùn)行需要組員之間技能互補(bǔ)，角色分工。一個(gè)項(xiàng)目組必須具備以下三種人才：一種是具備扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)技能的人員，二是能夠善于發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題的決策人員，三是能夠協(xié)調(diào)項(xiàng)目組成員之間矛盾，處理人際關(guān)系的人員。這三種人才的比例必須針對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)與大小具體分配，一旦發(fā)生偏差都無(wú)法充分發(fā)揮成員的績(jī)效潛能。

作為項(xiàng)目的管理者必須充分注意到成員個(gè)體的優(yōu)勢(shì)，將工作分配與成員優(yōu)勢(shì)相一致，從而給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)帶來(lái)最大的貢獻(xiàn)。

1.4創(chuàng)新能力

沒(méi)有創(chuàng)新的企業(yè)是沒(méi)有希望的企業(yè)，同樣沒(méi)有創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)是沒(méi)有希望的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)常常利用成員的創(chuàng)造力來(lái)提高生產(chǎn)作業(yè)水平以及開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)、新市場(chǎng)的能力。在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)過(guò)程中，項(xiàng)目組成員虛能夠接受不同的觀點(diǎn)，支持在可接受范圍內(nèi)的不同試驗(yàn)。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，專(zhuān)業(yè)劃分越來(lái)越細(xì)，學(xué)科間需要不斷交叉、綜合和相互滲透，這樣就不斷產(chǎn)生新的學(xué)科、新的領(lǐng)域。每一門(mén)學(xué)科都有它的自身特點(diǎn)和發(fā)展規(guī)律，每一個(gè)人都有自己的思維和行為方式，不同學(xué)科的成員組合在一起，不但能形成知識(shí)、智力優(yōu)勢(shì)，更重要的是可以相互啟迪借鑒，能夠形成思維方式和方法論的改革與創(chuàng)新，形成“1+1>2”的團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)。

2.組織模式

眼下項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的效力測(cè)量問(wèn)題引起越來(lái)越多的研究興趣， 拉里森進(jìn)行的一項(xiàng)項(xiàng)目管理研究表明，每一種組織結(jié)構(gòu)都有其優(yōu)勢(shì)和不足，選擇不同的組織形式影響項(xiàng)目的成功，他們?cè)u(píng)估了五種組織形式： 職能型、職能矩陣型、平衡矩陣型、項(xiàng)目矩陣型和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)型。Beloutde的研究認(rèn)為人員因素是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素變量，而項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)是居間變量，他提出的模型如圖1所示 。

圖1 Beloutde的模型

針對(duì)項(xiàng)目的5種組織結(jié)構(gòu)方式，從表1中我們可以清楚看到各自的特性，筆者針對(duì)本企業(yè)從事的招投標(biāo)行業(yè)進(jìn)行了5種模式在我所接觸的項(xiàng)目中的應(yīng)用情況調(diào)查，結(jié)果如表2所示。

表1 項(xiàng)目的5種組織結(jié)構(gòu)

表2 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)調(diào)查結(jié)果

雖然傳統(tǒng)的職能型組織與項(xiàng)目組織在當(dāng)下企業(yè)的項(xiàng)目中仍占有很大的比重，但它們也逐漸暴露出了結(jié)構(gòu)臃腫、效率低下等問(wèn)題。根據(jù)多項(xiàng)目企業(yè)的特點(diǎn)，建立新型的多項(xiàng)目管理組織即矩陣式組織模式勢(shì)在必行。

3.結(jié)語(yǔ)

盡管我國(guó)的項(xiàng)目管理研究起步較晚，但目前也已經(jīng)取得較大的成就，在我所從事的招投標(biāo)行業(yè)項(xiàng)目中，對(duì)項(xiàng)目管理的研究更多地是局限在個(gè)例，在項(xiàng)目中人力資源的管理仍然缺乏有效的人事風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)，而在項(xiàng)目組織構(gòu)建中則缺乏企業(yè)文化組織的模型，希望在今后的項(xiàng)目管理研究中能將項(xiàng)目管理發(fā)展成為項(xiàng)目管理、人力資源管理、組織行為學(xué)的交叉地帶，期待有更多新的概念和研究成果出現(xiàn)。

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篇(6)

[關(guān)鍵詞] 項(xiàng)目管理 高績(jī)效團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)

項(xiàng)目管理是20世紀(jì)50年代、20世紀(jì)60年代產(chǎn)生于美國(guó)的一種管理技術(shù)。美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI）對(duì)項(xiàng)目的定義是；為創(chuàng)造某項(xiàng)獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行的一項(xiàng)臨時(shí)性的活動(dòng)，有調(diào)查表明，平均35%～40%的企業(yè)是基于項(xiàng)目運(yùn)作的，團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目運(yùn)作中非常重要。完成一個(gè)高質(zhì)量的項(xiàng)目需要優(yōu)良的設(shè)備、先進(jìn)的技術(shù)等物質(zhì)條件，但最重要的還是人的因素，離不開(kāi)一支優(yōu)秀的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。因此，怎樣建設(shè)一支高素質(zhì)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并使其保持較強(qiáng)的活力和較高的工作效率，就成為項(xiàng)目管理中的重要環(huán)節(jié)之一。

一、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由為數(shù)不多的、相互之間技能互補(bǔ)的、具有共同信念和價(jià)值觀、愿意為共同的目的和業(yè)績(jī)目標(biāo)而奮斗的一群成員組成的群體；群體成員間通過(guò)相互的溝通、信任和承擔(dān)責(zé)任，產(chǎn)生群體的協(xié)作效應(yīng)，從而獲得比個(gè)體成員績(jī)效總和更大的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從開(kāi)始到終止，是一個(gè)不斷成長(zhǎng)和變化的過(guò)程，這個(gè)發(fā)展過(guò)程可以描述為五個(gè)階段：組建階段、磨合階段、正規(guī)階段、成效階段和解散階段。

1.組建階段。它使個(gè)體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)成員，在此階段，團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)始相互認(rèn)識(shí)，團(tuán)隊(duì)成員總體上有一個(gè)積極的愿望，急于開(kāi)始工作，團(tuán)隊(duì)開(kāi)始形成并試圖對(duì)要完成的工作明確劃分并制定計(jì)劃。然而，這時(shí)由于每個(gè)人對(duì)工作本身和成員相互關(guān)系的高度焦慮，幾乎沒(méi)有進(jìn)行實(shí)際工作，團(tuán)隊(duì)成員不了解自己的職責(zé)及其他項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的角色。

2.磨合階段。團(tuán)隊(duì)形成之后，隊(duì)員們已經(jīng)明確了項(xiàng)目的工作和各自的職責(zé)，于是開(kāi)始執(zhí)行分配到的任務(wù)，在實(shí)際工作中，現(xiàn)實(shí)可能與當(dāng)初的希望發(fā)生較大的偏離，于是隊(duì)員們可能會(huì)消極地對(duì)待項(xiàng)目工作和項(xiàng)目經(jīng)理。在此階段，工作氣氛趨于緊張，問(wèn)題逐漸暴露，團(tuán)隊(duì)土氣較組建階段明顯下沉。團(tuán)隊(duì)的沖突和不和諧是此階段的一個(gè)顯著特點(diǎn)。

3.正規(guī)階段。經(jīng)受了磨合階段的考驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)成員之間、團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目經(jīng)理之間的關(guān)系已經(jīng)確立好了，絕大部分個(gè)人矛盾也已得到解決。這一階段，隨著成員之間開(kāi)始相互信任，團(tuán)隊(duì)的協(xié)作得以發(fā)展，團(tuán)隊(duì)成員大量地交流信息、觀點(diǎn)和感情，合作意識(shí)增強(qiáng)，并感覺(jué)到他們可以自由地、建設(shè)性地表達(dá)他們的情緒及發(fā)表意見(jiàn)，成員間建立了忠誠(chéng)和友誼。

4.成效階段。經(jīng)過(guò)前一階段，團(tuán)隊(duì)確立了行為規(guī)范和工作方式。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)積極工作，渴望實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。這一階段的工作績(jī)效很高，團(tuán)隊(duì)有集體感和榮譽(yù)感，信心十足。團(tuán)隊(duì)成員能開(kāi)放、坦誠(chéng)、及時(shí)地進(jìn)行溝通。

5.解散階段。對(duì)于完成某項(xiàng)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)而言，隨著項(xiàng)目的竣工，該項(xiàng)目準(zhǔn)備解散。這時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)始騷動(dòng)不安，成員們考慮自身今后的發(fā)展，并開(kāi)始做離開(kāi)的準(zhǔn)備。

二、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性

現(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的國(guó)內(nèi)及國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中取勝，就必須不斷進(jìn)行創(chuàng)新，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)與外部組織的合作，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。而團(tuán)隊(duì)在其中發(fā)揮的作用使其成為最有效的工作方式之一，是當(dāng)今企業(yè)普遍采用的組織方式。而我國(guó)企業(yè)大多還是職能式組織結(jié)構(gòu)，已不適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，所以，對(duì)我國(guó)企業(yè)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)化建設(shè)顯得至關(guān)重要。

1.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有利于改善組織的決策過(guò)程和提高決策質(zhì)量。決策的正確性,很大程度上依賴于信息的對(duì)稱性，信息的開(kāi)放性、共享性和集成性是團(tuán)隊(duì)的基本特征之一,通過(guò)團(tuán)隊(duì)組織模式進(jìn)行決策,可以集思廣益,降低決策環(huán)境的不確定性程度,消除信息的不對(duì)稱,提高決策的速度和正確性。

2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有利于學(xué)習(xí)型組織的形成。團(tuán)隊(duì)對(duì)組織學(xué)習(xí)的促進(jìn)表現(xiàn)為兩個(gè)層面:一是個(gè)體層面。團(tuán)隊(duì)是由同一產(chǎn)品價(jià)值鏈上擁有不同知識(shí)、技術(shù)、技能、技巧和信息的人所組成的群體,一般而言,陌生而又相關(guān)的環(huán)境條件,更能刺激學(xué)習(xí)和調(diào)動(dòng)學(xué)習(xí)熱情。二是組織層面。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)的重要特征之一是具有充分交流溝通的體系,它能夠促進(jìn)個(gè)體知識(shí)的共享,從而有效地改進(jìn)整個(gè)組織的學(xué)習(xí),促使學(xué)習(xí)型組織的形成。

3.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有利于提高企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的能力和創(chuàng)新能力。在當(dāng)今社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化的情況下，眾多學(xué)者認(rèn)為成功企業(yè)的特點(diǎn)是快速、靈活和基于知識(shí)，而發(fā)展這些特點(diǎn)的方法之一就是利用團(tuán)隊(duì)；團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目運(yùn)作中非常重要，它被用來(lái)以多種知識(shí)、技能處理復(fù)雜工作，激發(fā)創(chuàng)新和創(chuàng)造力。

4.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是為完成特定的項(xiàng)目工作目標(biāo)而組建的，目的明確、管理層級(jí)少，可以使員工擁有一個(gè)寬松、自主的環(huán)境，從而有利于團(tuán)隊(duì)成員工作積極性和創(chuàng)造性的充分發(fā)揮。

5.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有利于提高企業(yè)的績(jī)效。團(tuán)隊(duì)的形式能使組織結(jié)構(gòu)大大簡(jiǎn)化，領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)以及團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間的關(guān)系變成伙伴式的合作關(guān)系，有利于提高工作績(jī)效。

6.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有利于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的交流與合作。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)通過(guò)溝通協(xié)調(diào)，提高員工歸屬感和榮譽(yù)感，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。同時(shí)，在一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)成員間必須默契地配合才能很好地完成工作，促使他們?cè)诠ぷ髦杏懈嗟臏贤ā⒗斫夂秃献鳎餐瑧?yīng)付工作遇到的困難。

7.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有利于項(xiàng)目成員自我實(shí)現(xiàn)需求的滿足感。團(tuán)隊(duì)與矩陣式組織結(jié)構(gòu)的最大不同,在于它是建立在自組織基礎(chǔ)上,少有行政干預(yù)的色彩。團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化,自己確定目標(biāo)、制定計(jì)劃、整合資源,實(shí)行自我管理和自我控制,滿足團(tuán)隊(duì)整體及團(tuán)隊(duì)成員自我實(shí)現(xiàn)需求。

三、高績(jī)效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要特點(diǎn)

高績(jī)效團(tuán)隊(duì)是對(duì)團(tuán)隊(duì)潛力的高度認(rèn)識(shí)，其成員具有極高的責(zé)任感，不僅對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功負(fù)責(zé)，而且對(duì)成員間的個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展負(fù)責(zé)，能夠產(chǎn)生非常高的績(jī)效成果。高績(jī)效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有以下主要特征：

1.明確清晰的目標(biāo)與共同的價(jià)值觀是前提。團(tuán)隊(duì)成員都清楚地了解要達(dá)到的目標(biāo)以及由此給團(tuán)隊(duì)和個(gè)人帶來(lái)的益處，他們能將個(gè)人目標(biāo)與項(xiàng)目目標(biāo)有效地結(jié)合起來(lái)，在致力于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人進(jìn)一步發(fā)展的職業(yè)、人生目標(biāo)。

2.清晰的分工與精誠(chéng)的合作互助是關(guān)鍵。在項(xiàng)目策劃階段，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)通過(guò)責(zé)任分配矩陣，對(duì)如何完成任務(wù)、由誰(shuí)去完成、完成任務(wù)的期限、所需技術(shù)等方面進(jìn)行清楚地界定。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)強(qiáng)烈地意識(shí)到個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的力量，充分了解團(tuán)隊(duì)合作的重要性。

3.高度的相互信任及通暢的溝通是保證。項(xiàng)目成員之間相互信任和尊重，承認(rèn)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都是項(xiàng)目成功的重要因素，使團(tuán)隊(duì)有一種強(qiáng)烈的凝聚力。團(tuán)隊(duì)致力于進(jìn)行開(kāi)放性的信息交流與溝通，承認(rèn)彼此存在差異，鼓勵(lì)不同的意見(jiàn)，并允許自由地表達(dá)出來(lái)。

4.不斷的創(chuàng)新性。高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)總是會(huì)不斷產(chǎn)生新的觀點(diǎn)和不斷改進(jìn)的做事方法，以及始終保持創(chuàng)新的思想。這樣的團(tuán)隊(duì)具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力以及熟練應(yīng)對(duì)新的環(huán)境和技術(shù)變革的能力。

5.優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須保證團(tuán)隊(duì)是有目標(biāo)的，能夠幫助自己的團(tuán)隊(duì)澄清目標(biāo)，確保團(tuán)隊(duì)成員不偏離目標(biāo)，并能激勵(lì)每個(gè)成員具有責(zé)任感和自制力，對(duì)團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)，能促使團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信息暢通，能高效地處理團(tuán)隊(duì)與外部人員的關(guān)系，從而保證團(tuán)隊(duì)工作的效率。

6.良好的外部環(huán)境。高效的團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)其成員與其它組織部門(mén)進(jìn)行充分交流, 這樣就可以使其他部門(mén)員工了解本團(tuán)隊(duì), 并對(duì)團(tuán)隊(duì)提出改進(jìn)意見(jiàn)，保證相互合作。

四、企業(yè)建設(shè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的主要對(duì)策

1.注重團(tuán)隊(duì)成員的選擇與分析。團(tuán)隊(duì)人員的選擇與分析是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)。項(xiàng)目人員的選擇必須要確保分配到項(xiàng)目工作的人員是最合適項(xiàng)目需要的，同時(shí)也是最能發(fā)揮他技術(shù)特長(zhǎng)的,能夠做好人員選擇與分析的組織一般都應(yīng)具有完善的人力資源計(jì)劃。當(dāng)項(xiàng)目準(zhǔn)備啟動(dòng)時(shí),高層決策者可以根據(jù)此計(jì)劃來(lái)選擇需要的項(xiàng)目參與人員,包括項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員。其中項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的核心人物, 他必須精通與項(xiàng)目相關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識(shí),具備高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力以及良好的品格素質(zhì)。項(xiàng)目成員則往往是由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)已完成的人員配置管理計(jì)劃來(lái)確定的,將分解的工作任務(wù)交付給具有相應(yīng)能力的人員,此時(shí)員工的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和技術(shù)是考察的主要標(biāo)準(zhǔn), 不可過(guò)分看重學(xué)歷及經(jīng)驗(yàn)。

2.注重每個(gè)項(xiàng)目成員的培訓(xùn)和發(fā)展。項(xiàng)目成員的培訓(xùn)和發(fā)展是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的保障。企業(yè)經(jīng)常會(huì)給技術(shù)骨干學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，技術(shù)骨干的工作能力會(huì)不斷得到鍛煉，然而卻總是因?yàn)檫@些技術(shù)骨干的離去造成企業(yè)人才的流失、技術(shù)的轉(zhuǎn)移以及培養(yǎng)成本的提高。由此可見(jiàn)，技術(shù)骨干對(duì)企業(yè)有其正反兩方面的作用。因此，項(xiàng)目管理中的團(tuán)隊(duì)合作、核心技術(shù)的制約管理尤顯重要。團(tuán)隊(duì)中的每一名成員都很重要，一個(gè)人不可能完美，但團(tuán)隊(duì)可以，讓每一個(gè)參與項(xiàng)目管理的成員技能互補(bǔ)、共同進(jìn)步、共同成長(zhǎng)，這才是管理的科學(xué)性體現(xiàn)。

3.注重團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，培育團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)隊(duì)文化是團(tuán)隊(duì)生存的基礎(chǔ)、發(fā)展的動(dòng)力、行為的準(zhǔn)則和成功的核心。團(tuán)隊(duì)文化首先是價(jià)值取向的認(rèn)同，共同的價(jià)值觀決定了人們行為的一致性，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，有共同的理想、目標(biāo)、愿望，就會(huì)產(chǎn)生巨大的力量。好的團(tuán)隊(duì)文化將會(huì)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員努力奮斗、要求上進(jìn)，并形成一個(gè)和諧而有序的整體，從而提高競(jìng)爭(zhēng)力。

4.注重項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與外界的溝通。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)始終處在一個(gè)多變的外部環(huán)境中，應(yīng)隨時(shí)注意外界的變化，不斷加強(qiáng)與外界的溝通，有利于項(xiàng)目工作的順利開(kāi)展。

5.注重豐富團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通渠道。項(xiàng)目成員間的默契配合，是建立在彼此充分了解基礎(chǔ)之上的。因此，為了盡快組建一個(gè)有效團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理必須確保一個(gè)完善的溝通網(wǎng)絡(luò)的盡早建立，在建立起的溝通渠道中盡量創(chuàng)造機(jī)會(huì)促使雙向溝通，通過(guò)有效的雙向溝通，增進(jìn)成員間的了解和友誼，培養(yǎng)起團(tuán)隊(duì)協(xié)作的精神。目前最常用、也是比較有效的一種溝通方式就是召開(kāi)會(huì)議，另外還可以組織各種活動(dòng)如會(huì)議室的便餐、下班后的比薩聚會(huì)、觀看一場(chǎng)體育比賽等。

6.巧妙利用沖突管理。在項(xiàng)目實(shí)施期間，沖突可能來(lái)自于各種情形。沖突處理恰當(dāng)，可以激發(fā)討論，澄清觀念、發(fā)掘思路、活躍氣氛、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。如果處理不當(dāng)，它將會(huì)影響成員溝通、阻礙成員協(xié)作、降低彼此信任，對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生不利的影響。因此，項(xiàng)目經(jīng)理必須對(duì)沖突的發(fā)生有著充分的思想準(zhǔn)備，事先應(yīng)制訂一個(gè)沖突管理流程，明確沖突發(fā)生后的解決途徑，將有助于引導(dǎo)沖突向有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方向發(fā)展。

7.注重項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理體系的建立。項(xiàng)目人員的績(jī)效管理是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵。建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理體系，目的是對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效進(jìn)行指導(dǎo)、管理、考核、獎(jiǎng)勵(lì)和發(fā)展，它通過(guò)一系列的活動(dòng)來(lái)發(fā)現(xiàn)和解決影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效問(wèn)題的因素，在提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效水平的基礎(chǔ)上，進(jìn)而提高企業(yè)的績(jī)效水平。因此必須建立一套科學(xué)合理的績(jī)效管理體系。

8.注重項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理的有效實(shí)施。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理包括三個(gè)步驟：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與成員、成員與成員之間進(jìn)行溝通，明確團(tuán)隊(duì)要完成的任務(wù)目標(biāo)；對(duì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效進(jìn)行考核與評(píng)估；進(jìn)行績(jī)效強(qiáng)化與績(jī)效發(fā)展。績(jī)效管理的核心是通過(guò)提高員工績(jī)效，以達(dá)到提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效和企業(yè)整體績(jī)效的目的，因此將團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理實(shí)施好是非常重要的。

參考文獻(xiàn)：

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篇(7)

1)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)及其建設(shè)的基本概念

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是指本著共同的目標(biāo)、為了保障項(xiàng)目的有效協(xié)調(diào)實(shí)施而建立起來(lái)的管理組織，一般由項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員組成。

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)就是指將肩負(fù)項(xiàng)目管理使命的團(tuán)隊(duì)成員按照特定的模式組織起來(lái)，協(xié)調(diào)一致，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期項(xiàng)目目標(biāo)的持續(xù)不斷的過(guò)程。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)一般要依次經(jīng)歷初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期等5個(gè)階段，基本上與項(xiàng)目的生命周期相同步。

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)是項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員的共同職責(zé)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程中應(yīng)創(chuàng)造一種開(kāi)放和自信的氣氛，使全體團(tuán)隊(duì)成員有統(tǒng)一感和使命感。實(shí)踐證明，團(tuán)隊(duì)成員的社會(huì)化將會(huì)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，而且團(tuán)隊(duì)成員之間相互了解越深入，團(tuán)隊(duì)建設(shè)就越出色。項(xiàng)目經(jīng)理要確保團(tuán)隊(duì)成員間保持相互交流溝通，并為促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員間的社會(huì)化創(chuàng)造條件。團(tuán)隊(duì)成員也要主動(dòng)地創(chuàng)造條件加強(qiáng)溝通和融合。

2)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的基本行動(dòng)準(zhǔn)則

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)堅(jiān)持以下基本行動(dòng)準(zhǔn)則，實(shí)踐證明，這些都是保證項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，即：

(1)以客戶為中心;(2)具有明確的目標(biāo);(3)加強(qiáng)指導(dǎo)訓(xùn)誡;(4)建立公認(rèn)的約束條件;(5)形成相互交流溝通和召開(kāi)有效會(huì)議的習(xí)慣;(6)保證職責(zé)分明、分工明確、責(zé)任清晰;(7)強(qiáng)化決策機(jī)制;(8)健全問(wèn)題處理機(jī)制;(9)及時(shí)高效地反饋信息;(10)注重工作流程重塑;(11)加強(qiáng)學(xué)習(xí)、與時(shí)俱進(jìn)、持續(xù)發(fā)展。

3)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要意義

通過(guò)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)就是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)良好的氛圍與環(huán)境，使整個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)都為實(shí)現(xiàn)共同的項(xiàng)目目標(biāo)而努力奮斗。通過(guò)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)能夠：

(1)使團(tuán)隊(duì)成員確立起明確的共同目標(biāo)，增強(qiáng)吸引力、感召力和戰(zhàn)斗力;

(2)做到合理分工與協(xié)作，使每個(gè)成員明確自己的角色、權(quán)力、任務(wù)和職責(zé)，以及與其他成員之間的相互關(guān)系;

(3)建立高度的凝聚力，使團(tuán)隊(duì)成員積極熱情地為項(xiàng)目成功付出必要的時(shí)間和努力;

(4)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任，促使成員間相互關(guān)心，彼此認(rèn)同;

(5)實(shí)現(xiàn)成員間有效的溝通，形成開(kāi)放、坦誠(chéng)的溝通氣氛。

2、“樣板參照法(BenchmarkingMethod)”的基本原理

1)“樣板參照法(BenchmarkingMethod)”的基本概念

“樣板參照法”的概念可溯源至20世紀(jì)70年代末至80年代初，當(dāng)時(shí)美國(guó)的施樂(lè)復(fù)印機(jī)公司發(fā)現(xiàn)日本理光、佳能等新興辦公自動(dòng)化產(chǎn)品公司所出產(chǎn)的同功能產(chǎn)品的價(jià)格遠(yuǎn)低于施樂(lè)產(chǎn)品，迫使施樂(lè)原先在全球近85%的市場(chǎng)占有率驟降至30%以下。在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)調(diào)研中，施樂(lè)公司沒(méi)有簡(jiǎn)單地以壓低原材料及產(chǎn)品價(jià)格來(lái)解決問(wèn)題，而是派出精干的考察團(tuán)去日本探訪取經(jīng)，試圖通過(guò)對(duì)日本廠商從原材料供應(yīng)到生產(chǎn)制造的全過(guò)程的了解，找到一個(gè)“參照點(diǎn)”，以明確自己的差距，進(jìn)而制定切實(shí)有效的整改方案。施樂(lè)通過(guò)“樣板參照”活動(dòng)，使質(zhì)量問(wèn)題減少了2/3，制造成本降低了l/2，生產(chǎn)周期縮短了2/3，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了近50%。從根本上改變了被動(dòng)的局面。這種由施樂(lè)公司率先采用并迅速風(fēng)靡全球的績(jī)效改善優(yōu)化活動(dòng)就是“樣板參照法(BenchmarkingMethod)”。

因此，“樣板參照法(BenchmarkingMethod)”就是企業(yè)通過(guò)對(duì)本行業(yè)中的領(lǐng)先團(tuán)隊(duì)的最佳績(jī)效和最優(yōu)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行探究，并以之為仿效的標(biāo)準(zhǔn)或參照，通過(guò)資料收集、分析比較、跟蹤學(xué)習(xí)等一系列的規(guī)范化的程序，改進(jìn)績(jī)效，最終趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為市場(chǎng)中的領(lǐng)先者的一種系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)方法與流程。運(yùn)用“樣本參照法”進(jìn)行的活動(dòng)稱為“樣本參照”。

2)“樣板參照法”是適用于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的最佳學(xué)習(xí)方法

在世界進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織已成為組織生存和持續(xù)發(fā)展的迫切需要。對(duì)于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)組織來(lái)講，也同樣需要與時(shí)俱進(jìn)，加強(qiáng)理論和實(shí)踐雙方面的學(xué)習(xí)。

團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是提高團(tuán)隊(duì)成員互相配合、整體搭配與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的能力的學(xué)習(xí)活動(dòng)及其過(guò)程。通過(guò)不斷學(xué)習(xí)使團(tuán)隊(duì)整體產(chǎn)生出色的成果，個(gè)別成員成長(zhǎng)的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式更快。當(dāng)需要深思復(fù)雜的問(wèn)題時(shí)，團(tuán)隊(duì)必須學(xué)習(xí)如何濃縮出高于個(gè)人智慧的團(tuán)隊(duì)智慧;當(dāng)需要具有創(chuàng)新性而又協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)能創(chuàng)造出一種“運(yùn)作上的默契”。使團(tuán)隊(duì)成員既有自我發(fā)揮的空間，又能互相配合、協(xié)調(diào)一致。在理論學(xué)習(xí)方面，團(tuán)隊(duì)常用“真誠(chéng)交談”與“討論”這兩種不同的團(tuán)隊(duì)交談方式。

毋庸置疑，除了理論學(xué)習(xí)之外，通過(guò)實(shí)踐進(jìn)行學(xué)習(xí)也是一項(xiàng)極其重要的團(tuán)隊(duì)素質(zhì)修煉，從某種意義上來(lái)講甚至重于理論學(xué)習(xí)，而“樣板參照法”正是一種適合于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的通過(guò)實(shí)踐進(jìn)行學(xué)習(xí)的最佳方法，從前述可知，雖然該法最早應(yīng)用于企業(yè)組織的學(xué)習(xí)，但是實(shí)踐證明項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)采用此法也同樣會(huì)極大地提高其競(jìng)爭(zhēng)力，有助于項(xiàng)目的順利完成。

3)“樣板參照”的基本分類(lèi)

按“樣板參照”對(duì)象所處的領(lǐng)域?qū)⑵鋭澐譃閮?nèi)部、競(jìng)爭(zhēng)、行業(yè)以及最優(yōu)等4種類(lèi)型：

(1)內(nèi)部“樣板參照”：是以本項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部某樣板作為“樣板參照”的對(duì)象。是最簡(jiǎn)單且最基本的“樣板參照”。一方面在項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部尋找效果最佳的職能或操作為參照“樣板”，其他職能或操作可通過(guò)向“樣板”學(xué)習(xí)進(jìn)而改進(jìn)自身的績(jī)效。另一方面也可明確項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)自身優(yōu)勢(shì)及缺陷;明確的優(yōu)勢(shì)將會(huì)吸引更多的外部項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)相互進(jìn)行“樣板參照”，對(duì)于無(wú)任何優(yōu)點(diǎn)的無(wú)名團(tuán)隊(duì)絕對(duì)難以找到外部“樣板參照”伙伴。

(2)競(jìng)爭(zhēng)“樣板參照”：是以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為“樣板參照”對(duì)象。將自身的業(yè)務(wù)過(guò)程與那些與自己有同樣市場(chǎng)，具有競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品、服務(wù)或過(guò)程的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)相比較，從而學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)。競(jìng)爭(zhēng)“樣板參照”的情報(bào)很難獲得，一般可通過(guò)公共信息渠道或者利用內(nèi)部“樣板參照”將自己的優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共享從而享有對(duì)手的優(yōu)勢(shì)過(guò)程。比如同行企業(yè)共建“樣板參照”俱樂(lè)部，成員間即可共享信息。也有利用商業(yè)間諜方法非法謀取“樣板參照”的。

(3)行業(yè)“樣板參照”：是以與本項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)相關(guān)的行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)為“樣板參照”對(duì)象。由于行業(yè)“樣板參照”削減了競(jìng)爭(zhēng)性因素，因此較容易實(shí)現(xiàn)信息共享。

(4)最優(yōu)“樣板參照”：是指在選擇“樣板參照”對(duì)象時(shí)，不管對(duì)象間在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品等方面的相同或相似，而將“樣板參照”的注意力聚焦于工作過(guò)程，只要其處理業(yè)務(wù)過(guò)程相似且具有優(yōu)勢(shì)地位就可以作為學(xué)習(xí)的對(duì)象。

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行“樣板參照”時(shí)，往往內(nèi)部“樣板參照”是首先要做的，這也是其他“樣板參照”的先行基礎(chǔ)，但只進(jìn)行內(nèi)部“樣板參照”易導(dǎo)致“內(nèi)視”而變成“井中之蛙”，因此還必須進(jìn)行“外向型”的其他三種“樣板參照”，以確保項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的最優(yōu)化。

4)采用“樣板參照法”加強(qiáng)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的現(xiàn)實(shí)意義

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)采用“樣板參照法”的現(xiàn)實(shí)意義是：

(1)“樣板參照”能科學(xué)地評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理績(jī)效：“樣板參照”是一個(gè)科學(xué)地辨別最優(yōu)項(xiàng)目實(shí)踐并仿效學(xué)習(xí)的過(guò)程。通過(guò)評(píng)價(jià)，使本團(tuán)隊(duì)明了與其他項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)相比所處的位置，處于優(yōu)勢(shì)的其他項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)可以顯現(xiàn)出本項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)存在的問(wèn)題以及相應(yīng)的解決方法。

(2)“樣板參照”建立了項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)趕超的對(duì)象：“樣板參照”的一個(gè)核心就是在現(xiàn)實(shí)中找出優(yōu)于自己或局部占有優(yōu)勢(shì)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，并參照其進(jìn)行本項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的優(yōu)化活動(dòng)并爭(zhēng)取趕超這些優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。

(3)“樣板參照”促進(jìn)品質(zhì)提高、成本降低和績(jī)效改善：“樣板參照”不只是明確自己位置，確定趕超對(duì)象的過(guò)程，更主要是通過(guò)將自己的業(yè)務(wù)流程與趕超對(duì)象的相比較，通過(guò)取長(zhǎng)補(bǔ)短，重新優(yōu)化自己的業(yè)務(wù)流程，促使品質(zhì)、成本和績(jī)效改善，以處于競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)先的過(guò)程。

(4)“樣板參照”是一種學(xué)習(xí)的方法：要使項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)不斷發(fā)展壯大，建立學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)是非常重要的。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)方法多種多樣，而“樣板參照”就是其中之一。“樣板參照”的程序?qū)嶋H上引導(dǎo)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)明了“向誰(shuí)學(xué)”和“怎樣學(xué)”等問(wèn)題。

(5)“樣板參照”有利于形成外向型的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)文化：“樣板參照”是在市場(chǎng)中尋找那些最佳的滿足用戶的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)并以之為榜樣的過(guò)程，堅(jiān)持“樣板參照”，有利于克服視野狹窄的內(nèi)向型文化，逐步形成面向市場(chǎng)和未來(lái)的外向型項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)文化。

(6)“樣板參照”可提高團(tuán)隊(duì)成員的工作滿足感：在“樣板參照”過(guò)程中，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的“樣板參照”對(duì)象及其外部的“樣板參照”伙伴形成同盟，共享“樣板參照”獲得的方法以及成功和失敗經(jīng)驗(yàn)，從而使團(tuán)隊(duì)成員視野開(kāi)闊并產(chǎn)生較高的工作滿足感。

3、“樣板參照法”的實(shí)施步驟、阻力以及成功因素

1)“樣板參照”的步驟或流程

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)中實(shí)施“樣板參照”的一般步驟如下：

(1)制定“樣板參照”計(jì)劃：主要包括①明確項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)實(shí)施“樣板參照”的目的;②選擇“樣板參照”對(duì)象;③明確“樣板參照”伙伴生產(chǎn)的各種產(chǎn)品;④測(cè)算預(yù)期效益;⑤以客戶為導(dǎo)向，明確顧客的期望;⑥最后詳列出與“樣板參照”成功有關(guān)的諸因素。

(2)成立“樣板參照”小組：由來(lái)自項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)各個(gè)小組的人員組成“樣板參照”小組，小組人員之間應(yīng)相互協(xié)作以保證“樣板參照”的成功。該小組包括三類(lèi)人員，即①組長(zhǎng)——負(fù)責(zé)“樣板參照”活動(dòng)善始善終進(jìn)行;②預(yù)備人員——完成細(xì)致的分析工作;③訪問(wèn)人員——完成到“樣板參照”伙伴處的訪問(wèn)。

(3)進(jìn)行信息收集：該階段包括對(duì)與優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)即“樣板參照”伙伴的最優(yōu)實(shí)踐及效果相關(guān)的信息的收集工作。但必須建立在對(duì)自己項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)的情報(bào)先進(jìn)行分析整理的基礎(chǔ)之上，以確保有目的地選擇優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。另外，在信息收集中實(shí)地訪問(wèn)是不可忽視的一環(huán)，只有實(shí)地訪問(wèn)才有可能對(duì)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)作一個(gè)透徹的了解。

(4)分析自身差距：明確自己項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)與優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的相對(duì)差距，一方面明確兩個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在運(yùn)行上的差距，另一方面明確造成差距的根本原因。

(5)制定整改措施：這一過(guò)程決定項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)做哪些改進(jìn)活動(dòng)以便超越優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，制定詳細(xì)的措施和計(jì)劃方案。一般包括以下幾項(xiàng)工作，即①對(duì)于與項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效有關(guān)的變量如成本、質(zhì)量、工期等等的測(cè)量;②決定“樣板參照”活動(dòng)要達(dá)到的績(jī)效水平及如何達(dá)到此水平;③制定并實(shí)施改進(jìn)績(jī)效計(jì)劃。

(6)采取改進(jìn)行動(dòng)：在組長(zhǎng)或項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)下，齊心協(xié)力將整改措施付諸行動(dòng)。

2)“樣板參照法”實(shí)施的阻力

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，實(shí)施“樣板參照”活動(dòng)過(guò)程中常遇的各種阻力如下：

(1)心態(tài)上：驕傲自大不承認(rèn)自己存在缺陷，不向他人學(xué)習(xí)，視“樣板參照”多余。

(2)心理上：怕暴露自己的缺陷。為了掩蓋自己的不足而拒絕“樣板參照”活動(dòng)。

(3)習(xí)慣上：懼怕對(duì)不合理但順手的工作過(guò)程或方法的改變，表現(xiàn)出消極抵觸。

(4)行動(dòng)上：“難”字當(dāng)頭，縮手束腳，畏葸不前。

(5)成本上：項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)識(shí)不清，要么不愿投資，要么投資失控，走向兩個(gè)極端。

3)“樣板參照法”實(shí)施的成功要素分析

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)中保證“樣板參照”實(shí)施成功的要素如下：

(1)以客戶為中心：自始至終堅(jiān)持“滿足顧客需要至上”的宗旨，以顧客的需要作為“樣板參照”的導(dǎo)向，用“是否令顧客滿意”作為衡量過(guò)程優(yōu)化的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

(2)以過(guò)程為導(dǎo)向：盡管通過(guò)測(cè)量使項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)明確了自身與優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效差距，但進(jìn)行“樣板參照”主要是要分析導(dǎo)致績(jī)效差距的操作過(guò)程使兩個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)之間有何不同，通過(guò)過(guò)程的優(yōu)化達(dá)到在績(jī)效方面超越對(duì)手。

(3)確保整體利益至上：實(shí)踐證明“樣板參照”對(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)整體利益有貢獻(xiàn)，各部門(mén)及人員必須積極實(shí)施服務(wù)于團(tuán)隊(duì)整體利益的“樣板參照”。

(4)樹(shù)立開(kāi)放思想：項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員要拋棄唯我獨(dú)尊的觀點(diǎn)，不固步自封;采取“外向型”思維，積極吸取本團(tuán)隊(duì)外部的先進(jìn)操作過(guò)程與方法。

(5)實(shí)現(xiàn)信息共享：與“樣板參照”伙伴共享信息使得參加“樣板參照”的伙伴項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)能互相受益，這對(duì)于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)及國(guó)家都是有益的。