序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇雙幫工作匯報范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

田玉偉

如果對一些供應商與大賣場的合作條款進行調查，你會發現許多中小企業的合作條件比同類產品一線品牌的合作條件要苛刻得多，其交納的進店費、單品費、節慶費、贊助費、合同續簽費、老店翻新費等費用更多、賬期更長，而其銷售額、利潤率卻小得多。這樣，有些供貨商辛辛苦苦做下來，不但沒有獲得利潤，還賠進去很多錢；更有甚者，銷售額還沒有費用高的時候，就已經被賣場下架子。不公平、不合理吧?沒辦法!白紙黑字，雙方自愿，合同就是那樣簽的，賣場判定銷售不好就有權下架。

原因分析：這種現象出現的原因，除了中小企業品牌力弱，在與賣場談判中處于劣勢地位這一因素外，一個更重要的原因就是許多中小企業在與大賣場進店談判時急躁冒進，對合作條件缺少理性評估。

由于最近幾年零售終端發展迅猛，流通渠道萎縮，許多以傳統渠道為主的中小企業的業務拓展受到嚴峻挑戰，受決勝終端思想的影響，搶占終端成為它們改造銷售渠道的一項重要舉措，許多大終端借機提高了進入門檻，中小企業的經營者基于公司要求銷量增長的壓力，仍削尖腦袋要進去。這樣，賣場收取的費用即使超出了企業的承受能力，也咬著牙接受。

解決之道：中小企業與大賣場合作，要遵循量力而行的原則，大賣場雖然發展迅猛，對宣傳、推廣晶牌很有幫助，但還不是廠家唯一的選擇，因此，中小企業與大賣場進行進店談判時一定要保持理性，以盈利為標準對合作條款進行分析，建議做好以下工作：(1)調查大賣場銷售最好的兩個同類品牌的銷量及其終端投入情況，根據本公司產品的質量、價格及終端投入力度預估自家產品在該賣場的銷量及利潤率。(2)根據賣場合作條款中的進店費、單品費、節慶費、贊助費、返利等收費情況，結合預估的利潤率計算出該賣場的收支平衡點。(3)比較預計銷量和收支平衡點，估算該賣場的盈利情況，若盈利則可以考慮接受合作條款，若會虧損則不能接受，需要重新進行談判，爭取有利的合作條件，如果經過多種努力仍不能達到目標，建議“走為上”，暫時放棄，等待條件成熟時再進入。

[誤區二]促銷就是低價沖量

田玉偉

在終端操作中，促銷是最常見的。針對消費者的促銷手段主要有特價、買贈、實物促銷、抽獎等，特價促銷形式由于操作簡單有效，已成為中小企業最為熱衷的促銷方式。許多中小企業的營銷人員存在著促銷就是低價沖量這樣一個認識誤區，致使促銷成為處理積壓產品和與競品比拼價格的手段，主要表現為：(1)促銷僅彰顯價低而不注重推廣產品本身的優勢和特點，部分商品在促銷期間零售價居然跌破成本。(2)促銷時間不控制，促銷價長時間不恢復，促銷價賣成正常價。(3)促銷產品無規劃，少量產品長期做特價，其他產品一直自然銷售。

原因分析：造成這種現象的原因一方面是因為許多中小企業自身對于促銷有認識誤區，認為促銷的主要目的就是沖量，無利潤是正常現象；另一方面是由于自身銷量的壓力和賣場采購的壓力。許多大賣場的采購為了吸引客流，提升賣場銷量，經常會在節日期間要求中小供貨商提供超低價，否則就不提供海報、堆頭等促銷機會，甚至還會以不合作相威脅。許多中小企業營銷人員迫于賣場采購的壓力，也為了完成銷量，往往會“半推半就”地答應采購的要求。這樣運作的結果是除少量促銷產品低價有銷量卻無利潤外，其他產品卻有利潤無銷量，花了高額進店費卻經常因為銷量太小而被終端強制淘汰下架。不恰當低價促銷的長期使用還可能混淆品牌的價格定位，損害品牌形象。

解決之道：建議做以下改進：(1)改正對促銷的認識，既把促銷作為提升銷量的機會，又作為宣傳與推廣品牌的機會，即不僅僅給銷量產品以促銷機會，也要給利潤產品以促銷機會，注重促銷期間的宣傳與造勢。(2)控制促銷時間，每期促銷時間控制在15―30天，促銷結束要立即恢復原供貨價格，以保持價格彈性。(3)合理安排各產品的促銷時間及促銷頻率，給賣場銷售的產品都提供促銷機會。(4)特價促銷也要控制合理的降價幅度，不做超低價，保證促銷期間的合理利潤。為了避免因價格不夠“驚爆”可能產生的銷量不足，建議在促銷時使用多品組合促銷的方式，用“促銷爆炸”的形式來彌補價格優勢的不足。(5)改變使用單一特價促銷的做法，豐富促銷方法，如買贈促銷、實物促銷、抽獎等形式，這樣即使賣場采購不提供特價促銷機會，也可以刺激銷量。(6)改進終端陳列，并輔以公關手段提高采購心目中的品牌形象，提高價格定位，以避免成為賣場用來吸引客流量的犧牲品。

[誤區三］陳列不能轉化為銷售力

田友龍

某化妝品生產企業為了提升產品在超級終端的銷售力，進行了產品生動化陳列，實現產品最大化陳列和產品全面分銷，確保每個產品有3個陳列面，產品按利潤貢獻大小從左至右由高到低排列；搶占終端最有利的陳列位――高客流區第一排貨架確保陳列統一穩定，各終端產品陳列位固定不變。陳實很棒，可是成功的產品陳列不能有效地轉化為銷售力，該企業的產品銷售并沒有太大改善。

原因分析：這是廠家在賣場經常遇到的困惑：花錢、花氣力陳列，卻不一定能得到預期效果，盡管產品陳列的基本原則(如最大化陳列、沖擊性、可視性、先進先出等)我們非常精通。其實陳列目的只有一個：提升產品銷售力，讓消費者購買。有效的產品陳列必須照顧顧客的購買行為和習慣，所以，在陳列前必須研究消費者行為。據筆者觀察，有四種行為會對產品銷售產生很大影響：一是在終端高客流量區，顧客總在一個位置觀察產品(展示區)，而在另一個位置購買產品(銷售區)；二是顧客對產品價格的第一印象對購買行為有很大影響；三是消費者習慣從左至右觀察產品，但在中間偏右的位置購買產品；四是顧客通常只關心自己目前需要的產品，并集中購買。

解決之道：將常規的產品陳列原則與目標消費群體的消費特征相結合，不僅能有效地展示產品形象，更能抓住顧客的心，減少流失率，實現銷售最大化。主要做法有：(1)搶占高銷售區。終端高人流量區分為展示區和銷售區，根據消費者購買行為的一般規律，高客流區前30％的貨架是展示區，而中部偏后20％的貨架才是高銷售區。(2)讓有限的貨架創造最大的價值。根據產品銷售貢獻率確定產品陳列的份額，主推產品要陳列更大的面積，并將其陳列在中部偏右的位置。(3)根據顧客的高度決定主推產品的陳列高度，顧客胸部至眼睛之間的高度，是最便于顧客看到和拿取產品的。(4)根據產品的季節性調整產品陳列，從左到右應該依次放當季產品、關聯產品、輔助產品。(5)從左至右應按價格由低到高排列，以給

顧客形成物美價廉的印象，激發其購買。(6)充分運用POP做產品生動化陳列，運用POP吸引顧客、展示產品個性、傳播信息。(7)特別強調的是，陳列有橫向和縱向兩種方式，在大終端，顧客習慣從上到下觀察產品，而在小型終端則習慣從左到右觀察，在大型終端要多做縱向陳列，小型終端則要多做橫向陳列。

[誤區四]上導購員而不管理導購員

田玉偉

在進大賣場，你會發現許多廠商都派駐了導購員。供貨商派駐導購員的目的是為了促進終端銷售，概括起來講，導購員在終端應該發揮理貨、推銷、信息收集、改善客情等主要功能，可是有些派駐導購員的供貨商的陳列仍然很差，有些導購員不會主動攔截目標顧客，有些導購員不能清楚地介紹自己產品的特點，更不能準確答復顧客提出的問題，也有些導購員沒有任務目標，有些只知道賣場的管理制度而不清楚供貨商的管理制度，甚至有些導購員從來沒有參加過廠家召開的會議。

原因分析：這聽起來似乎有些不可思議，供貨商提供著工資，還要向賣場繳納數目不小的導購員管理費，換來的就是這樣的結果嗎?其實，這毫不奇怪，缺少管理的導購員就是這種狀態，因為她們不知道如何做好導購，也沒有做好的壓力。由此看來，問題不在導購員，而在于廠家管理意識淡薄，缺少對導購員系統的培訓和管理。

解決之道：對于品牌知名度低，缺少銷售拉力的中小企業，導購員發揮著舉足輕重的作用，但缺少系統有效的管理，他們就會成為只知道聽賣場使喚的“勞動力”。中小企業應該認真改善終端導購員管理：(1)使用合格的導購員，明確導購員招聘標準，要聘用學歷較高、表達能力強、積極主動、善于溝通、形象好、年齡在20～35歲的女性，不符合條件的決不錄用。(2)編制詳細的《導購員手冊》作為導購員培訓資料，導購員必須經過培訓，考試合格后才能上崗。(3)公司統一對區域經理、城市經理進行《導購員手冊》培訓，將其培養成能獨立培訓導購員的講師。(4)要求城市經理定期召集導購員開會，例會要涉及以下內容：工作匯報及總結交流、反映存在的問題及建議、新上市產品培訓和各類知識培訓、任務布置和工作安排、工作評比、獎勵和處罰，會議記錄要上報公司。(5)制訂導購員獎懲辦法，主要圍繞終端維護、任務完成率、銷量增長率、制度遵守等指標進行評比，對工作突出的導購員給予獎勵，對違反規定的進行處罰，對不合格的進行淘汰。

[誤區五]傳統渠道銷售人員做現代終端

田友龍

某中型化妝品企業決定將銷售重點由傳統終端轉向現代終端。由于現代終端對企業下一步發展具有重要的戰略意義，企業高度重視，進行了精心策劃和周密安排，特別在終端導購環節，為充分發揮“三尺柜臺搶市場”的終端競爭能力，企業從各專柜抽調精兵強將，從知名品牌挖優秀的人才，組建了一支強大的導購隊伍，并進行了精心培訓。大家對這支隊伍充滿了信心，可是這支隊伍在現代終端表現出來的成績卻讓人大失所望，銷售并不出彩，這多少有些讓人看不懂。

原因分析：為什么這支強大的隊伍不能有強大的銷售力呢?這是一個典型的“橘生淮北”的問題。現代終端的銷售環境與傳統終端不同，銷售方式也有很大的差異。專柜營業員重點是連帶銷售力，重在每筆交易量而不是成功率，超級終端重在單晶銷售，更強調交易成功率；大品牌的導購員的工作重點是提供良好的服務，小品牌更強調銷售力；在專柜做銷售時，導購員有足夠的空間和時間進行產品介紹，在超級終端，顧客爭奪更為激烈，銷售的時間與空間很有限，必須快速成交。正因如此，超級終端對導購員有特殊要求，很多在傳統終端表現優秀的導購員在超級終端會表現出“水土不服”。

解決之道：除常規的要求外，超級終端對導購員提出了新要求，導購員要適應這種新的要求，具備新的能力：(1)主動進攻。超級終端產品展示和促銷空間有限，顧客爭奪非常激烈，因此導購員必須積極主動爭奪顧客，必須有很強的進攻性。專柜導購員在超級終端不成功主要就是進攻性不強，大多數顧客被別人搶走了。(2)快速成交能力。顧客在超級終端停留時間一般很短，要想抓住顧客快速成交，快速成交能力非常重要，這就要求導購員做到：一是快速準確判定顧客的需求和購買力；二是用簡明扼要的語言介紹產品特點；三是熟悉超級終端的消費特征(重質量，重性價比，重第一印象)，并利用這些特征來引導顧客購買。(3)人際交往能力。由于超級終端顧客爭奪激烈，導購員之間距離太近，很容易產生矛盾，一個優秀的導購員不僅要有很強的銷售能力，還要善于溝通交流，與其他品牌的導購員建立良好的競合關系，為自己創造良好的工作環境。(4)高交易成功率。超級終端銷售的產品絕對價值低，單位銷售產量低。一個優秀的導購員通常能抓住顧客形成交易，減少顧客流失率。高交易成功率源于對產品知識的精確把握，并善于用消費者易理解的語言來表達，還要有高超的銷售技巧。(5)善于利用暢銷產品促銷所有產品，用高性價比打動顧客，擴大交易面和交易量。

[誤區六]導購員熟知賣點卻不善導購

徐海濤

在大賣場，導購員的推力顯得越采越重要。顧客對產品是陌生的，這就需要導購員去介紹。大部分導購員對產品知識和行業知識掌握得非常熟練，但是在向顧客介紹產品時卻不知道如何講，有時候說了很多，但收效不大。

原因分析：造成這種現象的主要原因是，在產品附加功能越來越多的行業，許多產品集數個賣點于一身，大部分導購員在介紹產品時，想到哪里就說到哪里，毫無頭緒，弄得顧客一點印象也沒有，使產品推介處于被動狀態，交易自然無法達成。

解決之道：引起消費者購買的因素很多，如品牌、性能、價格、服務等。由于受銷售時間的限制，消費者在選購產品時，不可能給導購人員太多的時間介紹產品的所有賣點，因此，若要在最短的時間內讓消費者接受產品，導購員在進行介紹時，就應從產品主要賣點說起，按一定的層次，讓顧客一步一步地去了解產品，在分層講解時，一旦發現消費者最感興趣的賣點，就要進行重點講解。

以下是科龍雙效王空調在終端導購時的層次推介法：

第一步：歡迎看一下中國第一臺無氟空調。“第一”和“無氟”引起消費者興趣，并結合國家相關政策對制冷劑進行簡單介紹，體現空調的科技含量。

第二步：雙效王是最省電的空調。空調是電老虎，能效比是檢驗空調性能的最主要指標。結合工作原理，介紹為什么會省電，與普通機型進行對比計算，直觀反映一年的節電量(節能是最重要的賣點，要放在第一層重點介紹)。

第三步：兒茶素三合一濾網，純天然健康殺菌技術。與市場上光觸

媒、負離子等殺菌技術進行對比，強調純天然健康功能(健康很重要，放在第二層介紹)。

第四步：鈦金外觀彰顯時尚與氣派。從產品的外觀及家居風格講述雙效王空調的豪華與氣派(外觀是影響時尚消費者購買的一個重要因素，放第三層介紹)。

第五步：一鍵通等附加功能(附加功能不會對購買決策產生太大影響，放在第四層介紹)。

第六步：完美的售后服務保障。講完功能接下來便是消費者關注的售后及安裝了。

第七步：科龍是中國專業制冷品牌。科龍公司文化背景及產業背景介紹，樹立消費者對品牌的信心。

第八步：價位雖然高了點，但是與同價位產品相比是物超所值。如果消費者認可產品，當然會要優惠政策，所以將價格放在最后層次介紹。

在賣場進行試點時，廠家要求導購員嚴格按照以上層次進行推介，結果科龍雙效王當月的銷量就有了很大提升。

[誤區七]有主推產品，無主推政策

徐海濤

雙效王空調是科龍空調的高端產品，與科龍的常規機型相比價位較高，但是與競爭品牌同檔次產品相比，雙效王空調在性能和技術上具有很大的市場競爭力，因此，集團總部將雙效王空調定為主推型產品。然而，公司發現商場導購員只傾向于推特價機、低端機型，而忽視了公司要求主推的常規機、高端機型，從而導致低端機和特價機斷貨，而常規機和高端機沒有銷量，嚴重阻礙了集團總部銷售計劃的實施。

原因分析：出現這種現象的主要原因是：導購員的工資是與銷售掛鉤的，雖然高端機的提成比例比低端機型要高，銷售一臺高端機的提成可以抵幾臺低端機，這看似可以提高導購員主推高端機型的積極性，但是，由于高端機價位較高，導購難度較大，且公司對導購員的任務有一個浮動考核，即只有完成要求的臺數才能拿到全額底薪。因此，很多導購員為了完成銷量，拿到全額底薪，便主推容易銷售的低端機和特價機。

解決之道：要確保導購員在實際操作中的主推產品與總部或分公司確定的主推產品一致，公司就要根據銷售計劃，對產品進行主推與次推的層次分析，并進行排序，在排序時要考慮總部制訂的產品主推計劃、終端庫存量、市場需求情況等因素。

在給導購員下任務時，要根據產品主推與次推的層次將任務細化，而不是簡單地制訂一個僅有總體銷售數量的任務。在對導購員考核時，要根據這個層次任務分配表來進行考核，對于主推產品要加大考核權重，對次推產品的考核權重要適當減小。這樣，就可以使導購員嚴格按照公司的銷售計劃進行產品推介，從而提高公司主推產品的銷量。

例如，公司原來制訂的導購銷售任務為一個導購員一月保底銷售任務為30套。而運用分層分權重制訂的任務同樣是30套，但有了細分(如下表)。

如果本月某導購員銷售情況是：A產品5套，B產品15套，C產品15套，共實現銷售35套。我們看一下新舊考核制度下導購員任務完成情況的差異：

在舊的銷售任務下，導購員任務完成率為117％，除了應得的提成外，還能拿到全額底薪。但從公司銷售計劃來看，主推產品銷售任務沒有完成。

在新的銷售任務考核制度下，該導購員雖然總共銷售35套，從數量上完成了任務，但經過權重分析，實際任務完成率為：

(5×60％＋15×20％＋15×20％)÷100＝90％他并沒有完成任務。

因此，新的導購任務考核方法遏制了導購員主推公司次推產品的錯誤做法，能激勵導購員按照公司制訂的主推與次推的層次進行產品銷售。

[誤區八] 導購員成7賣場的“幫工”

朱建平

業務主管小張最近很頭痛，因為，一家賣場的導購員反應，這段時間店主任和柜長總是讓導購員做事情，不是叫他去搬貨，就是叫他去整理柜臺，結果，導購員根本就沒有時間去推銷自己的貨，該店的銷售業績急劇下滑。

原因分析：連鎖賣場門店的主任和柜長安排導購員做事情，一般來說是比較正常的，因為，賣場不可能花費大的人力成本準備更多的店員，而是盡量利用廠家的人力，所以，當賣場有臨時任務需要人手時，一般會讓廠家的導購員來幫忙。當然，這是在不影響銷售的前提下。如果廠家的導購員總是被主任或者柜長叫走，從而大大影響正常銷售，那肯定是有問題的。

那么，是什么原因造成導購員被賣場非正常叫走呢?

一是導購員和柜長或者門店主任關系惡化。導購員和賣場關系出現惡化時，賣場的人員就會用種種方式來限制和阻礙導購員銷售，因為，賣場的人員不能直接對導購員做出什么決定，所以，他們只好采取間接的方法來整治導購員。

二是廠商合作關系出現問題時。當賣場和供應商的關系出現危機時，賣場肯定會對供應商采取相應的措施。叫廠家的導購員去干活，還只是賣場處罰供應商的最簡單手段，嚴重的甚至會把導購員清出場。

三是供應商的不正當競爭。這種現象還是比較常見的，有的供應商為了能夠在終端勝出，會借助柜長或者主任的力量，讓他們把競爭對手的導購員支走，這樣，能留給他們更多的成交機會。

解決之道：面對賣場復雜的競爭環境，供應商該如何避免導購員被惡意叫走呢?

首先，建立良好的導購員和賣場的關系。以往，供應商在派駐導購員時，往往只重視這個導購員會不會賣貨。要想避免被支走的問題出現，在派駐導購員時，供應商還應該考慮導購員會不會處理與賣場的關系，如果不會，供應商就要教育和引導導購員建立良好的柜臺關系。

其次，建立良好的廠商合作關系。供應商和賣場良好的合作關系是供應商在賣場做好銷售的基礎，所以，供應商應該一直堅持做好與賣場的關系，經常和賣場的相關人員保持良好的溝通，及時發現問題和解決問題，不要等到問題出現時，才臨時抱佛腳。

再次，面對非正當的競爭，供應商應該積極面對。供應商如果有良好的柜臺關系和廠商合作關系，競爭對手的非正當競爭手段一般很難得逞。如果競爭對手的這種手段得逞，供應商就應該抓緊時間彌補出現的關系裂縫。如果通過努力仍然不能解決，那么，供應商就應該通過賣場采購或者更高級的賣場管理者來解決了。

總之，面對復雜的賣場環境，供應商應該積極保持和賣場的溝通，在溝通中及時發現問題，把問題解決于未然。