序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇深化全面風險管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

一、當前農村信用社發展中面臨的問題

（一）同業競爭日趨激烈。近年來，為了激發農村金融市場活力，銀監會適當降低了農村金融市場的準入條件。農業銀行積極調整發展戰略，以謀取更大的農村金融市場份額，郵政儲蓄銀行在鄉鎮相繼掛牌開業，村鎮銀行、資金互助組織等新型農村金融機構陸續成立，農村金融市場呈現出多元化發展態勢，市場競爭日益激烈，農村信用社全面占領農村金融市場的局面被徹底打破。

（二）深化改革進入關鍵時期。農村信用社深化改革第一階段的任務已基本完成，正沿著股份制、銀行化的改革方向，由“深化改革試點”階段全面進入“深入實施和攻堅”階段，加快了向現代化金融機構邁進的步伐。農村信用社要實現股份制商業銀行的改革目標，增強經營管理能力，提高風險管理水平，實現與國際接軌，融入國際金融體系，就必須堅持深化改革的道路不動搖，勇于破除傳統落后的經營管理模式，與時俱進，樹立市場化經營的現代金融管理理念，一切從實際出發，積極探索和創新現代金融管理體系。

（三）金融監管力度明顯加大。農村信用社是服務“三農”的中堅金融力量，為了保證農村信用社持續健康發展，隨著農村信用社深化改革的穩步推進，銀行業監督管理部門不斷提高對農村信用社的監管標準，逐步向商業銀行的監管指標看齊，以促進農村信用社切實提高自身企業管理水平。提升企業管理水平不僅是農村信用社求生存求發展的現實需要，也是適應外部監管，貫徹深化改革，提升風險管控能力的根本要求。

二、加強農村信用社企業管理的幾點建議

（一）堅持發展至上的管理原則。近年來，農村信用社的改革發展取得了一定成績，贏得了良好的發展機遇，但隨著時代的發展，在新形勢下也面臨著前所未有的競爭壓力和嚴峻挑戰，為此，農村信用社必須牢牢堅持發展至上，逐步解決在管理機制上和管理方法上存在的問題，實現農村信用社又好又快發展。首先，要以信用社發展為基本目標，將其作為我們判斷事物的標準。當一件事情該不該做時，我們要判斷它是否有利于農村信用社的健康發展。農村信用社長期以來形成的歷史包袱重、不良資產多等難題，不加快發展就沒有出路。發展是我們的生存之道。通過優化發展增量，使之處于風險可控的條件下，就可能獲得空間，逐步消化歷史包袱。近年來，在各級政府的扶持下，在省聯社的正確領導下，農信社各項指標明顯改善，發展步伐明顯加快，原來很多岌岌可危、一觸即發的重大風險，由于加快發展得到了遏制，實現了平穩著陸。

篇(2)

一、深化改革，進一步理順職能和明晰崗責

1、建立稅源管理權力清單制，全面梳理稅源管理事項，取消不適應稅收改革和發展要求的管理事項。

2、明確各稅源管理事項的管理方式，建立基礎事項和風險事項的劃分標準。

3、按照完善納稅服務、稅源管理、政策支持、服務保障四大系列的職能分工，重置崗責體系，尤其是機關職能分工和管理定位。

二、強基固本，全面提升征管基礎

4、不斷完善《征管基礎工作后續管理辦法》，查找征管“盲點”，逐步增加納入征管基礎管理的事項。

5、按季開展稅源和征管狀況分析監控，著力提高專業化管理在分類分級稅源及其主要稅源管理事項方面的作用，為各級深化征管改革提供決策依據。

6、以風險管理為導向，建立征管基礎事項風險監控指標并加強基礎工作達標考核。

三、貫徹落實風險管理理念，擴大風險應對效能

7、全面正確貫徹落實好《風險應對管理辦法》，分類分級開展針對性的培訓，及時總結風險應對工作經驗，對風險應對系統提出完善意見和建議。

8、規范和明確納入風險管理方式的稅源管理事項，建立公平、規范、效能的下戶核查（實）制度。

四、貫徹分級分類要求，深化大企業、行業和個體管理

9、總結專業化改革以來的行業管理經驗，建立建筑業、銀行業基礎管理手冊和風險防范指引。

10、貫徹省局《定點聯系企業稅收服務和管理辦法》，建立大企業涉稅訴求快速響應機制和稅收風險內控體系。

11、深入研究集團企業內部管理涉稅指標，選擇1-2個集團公司，集中開展風險分析和風險應對。

12、規范個體管理，完善個體零散稅收管理體系。實現個體共管戶、門臨代開以及營改增代開票納稅人全面委托國稅代征。認真組織直管戶典型調查，并將調查結果用于定額指標體系的維護完善。

五、全面實施發票改革，提高信息管稅水平

13、全面推廣使用網絡發票、網絡稅控機發票和電子發票，全面取消20元以上定額發票。

14、實行新的有獎發票模式，建立引導發票受票方主動查詢（反饋）發票信息的激勵機制。

15、加強發票風險管理，建立發票風險模型，定期對發票風險戶開展實地核查，確保發票使用安全。

六、規范信息化建設，提升信息運維效率

16、規范招投標和采購程序，加強對招標文件與商務合同的合規性審查。

篇(3)

關鍵詞：電力企業；風險管理；現狀

中圖分類號： TM73 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）29-46-2

0 引言

電力企業關系到一個國家的能源安全以及國民經濟命脈，在經濟社會中能夠發揮巨大的作用。在我國經濟體制改革的進程中，電力企業的規模得到擴張，企業之間的競爭激烈，企業發展的不確定性逐漸升高。在如此嚴峻的市場條件下，電力企業要充分了解各種風險，建立一套健全的風險預測控制機制，能夠準確預測風險，并且采用科學有效的手段進行防范，減少風險問題給電力企業造成的損失，使電力企業能夠快速、持續的發展。

1 全面風險管理定義及三道防線

1.1 全面風險管理定義

全面風險管理指企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培養良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統，從而為實現風險管理的總體目標提供合理的過程和方法。

1.2 電力企業全面風險管理的三道防線

業務部門、風險管理職能部門和內部審計部門是電力企業全面風險管理的三道防線。

1.2.1 第一道防線：業務部門

作為第一道防線，電力企業業務部門在日常工作時經常會遇到各種風險，必須要把電力企業全面風險的管理方式應用到業務工作中去，能夠準確識別風險并采用科學有效的辦法防范，這樣才能守好第一道防線。

1.2.2 第二道防線：風險管理職能部門

電力監管部門要求各電力企業都成立相應的風險管理委員會，以應對各種風險，減少電力企業的損失。第二道防線的建立其實是在第一道防線的基礎之上，風險管理職能部門主要是監管業務部門風險管理工作是否落實到位，對企業進行風險管理，及時發現風險并積極應對，并且協助各業務部門展開風險排查，減少風險損失。

1.2.3 第三道防線：審計委員會

審計委員會就是電力企業的內部審計部門。第三道防線有具備專業風險管理與控制知識的技術人員，因此第三道防線能夠高速、有效地執行各種內控政策，更為全面的實現企業風險管理。

2 電力企業風險管理的現狀和不足

2.1 風險管理體系缺乏創新

我國大部分的電力企業還在執行過去那套陳舊的風險管理制度，由于缺乏創新，已經不能適應如今快速發展變化的社會。隨著時代的快速發展，有許多新型的風險預測工具應運而生，比如情景分析、風險對策、風險偏好等，這些風險預測工具能夠較為準確的預測風險，但是大部分電力企業都沒有引入這些工具，致使電力企業風險預測不準確、不及時，大大影響了電力企業的發展。

2.2 風險管理局限性強，缺乏創新

國家電網是一個運轉高速的巨型網絡，在運行的過程中要隨時保證發電量與用電量的動態平衡。受到地理環境的影響，我國的經濟發展不平均，因此有大量的電力需要遠距離的輸送，因此在傳輸的過程中提高電網運行的安全性與穩定性尤為重要。因此，長期以來電力企業都將大量的注意力集中在電力的安全生產與運輸方面。但是如今電力市場變化顯著，只重視安全生產與運輸已經不能夠保證企業能夠正常運行，因此電力企業必須要重視全面的風險管理，并且對風險管理進行創新。

2.3 風險管理的分散、無序

風險是彼此影響的，既可能兩兩對沖也可能兩兩加劇。加上部門界限間總有縫隙，風險很容易從縫隙中溜走。此外，每個部門只從自身的角度用自己的語言描述風險，包括有意無意放大本部門風險管理的重要性，也會使管理層低估或高估風險后果，或者對孰重孰輕無法判斷。

2.4 風險管理的被動、無明確目標

大部分的電力企業都不具備一套較為完善且系統化的風險評估工作體系，這套體系應該具有風險識別、測評、分析以及應對措施，因此電力企業無法對風險展開有效的預測，不能了解企業當前的風險狀況。并且電力企業的內控流程也沒有有效的診斷機制，無法制定相應的內控優化政策，嚴重阻礙了企業的發展。

2.5 外部環境管理的創新與應用

電力企業因其內外環境條件變化而面臨各種風險，因發、輸、配、供用電環節特性不同，風險也會有不同的表現形式及管理方式。供電企業應著重加強投融資風險、電源規劃風險、負荷預測風險、燃料管理風險、經濟調度風險、報價策略風險、競價上網風險、市場力抑制風險、供求平衡風險等的管理。只有對這些風險加以關注，通過有效的措施加以防范，才能在根本上減少因風險給電力企業帶來的損失，加快電力企業的發展速度。

2.6 風險管理的創新與應用

電力系統運行狀態是否正常的評估標準就是電力系統的穩定性、可靠性以及輸出的電能質量，這三項指標也是電力企業的風險因素。為了能夠更加深入地防范風險，電力企業的風險管理人員應該根據電能質量以及電力穩定性、可靠性的相關數據信息，并且將之與風險因素、風險事件以及風險造成的損失進行關聯，從而構建一個風險形成過程模擬形態，依據此模擬形態，對風險進行有效的評估、分析，從而對風險進行全面且有效的管理。

3 創新全面風險管理機制，構建全面風險管理體系

電力工業的風險性一直很高。電力企業的管理人員要樹立風險管理意識，并且將風險管理機制的創新工作作為電力企業管理的首要問題。在創新過程中要以風險管理理論為支點，并且結合本企業的實際特征與市場環境，不斷優化企業風險管理制度。

3.1 理論的創新與應用

為了能夠加強企業的風險管理，開展全面風險管理的創新工作，電力企業要定時與不定時的組織員工進行風險管理知識的培訓，培訓的內容要涵蓋管理學、經濟學等相關學科的理論知識以及對于風險的應對策略等。從而為全面風險管理的創新工作打下堅實的基礎。

3.2 戰略的創新與應用

企業應該把全面風險管理歸入到公司的日常工作內容當中，并且跟公司的發展戰略相結合，對公司的全面風險管理進行籌劃安排、總體規劃和分步實施，取得經驗后逐步推進，并且有計劃性的在公司的各個部門展開全面風險管理工作。

3.3 人才的創新與應用

對于企業內部的工作人員，要大力開展風險管理培訓，對工作人員進行系統、全面的風險管理知識普及工作，從而在根本上提高員工的風險意識，增強員工面對風險的應變能力。風險意識的培訓不能僅僅局限于最底層的員工，對于企業的領導層、管理層都應該進行不同級別、不同深度的企業風險管理培訓。從整體上提高企業的風險意識，提高企業的綜合競爭力。

4 結語

隨著時代的快速發展，世界經濟全球化已經成為世界經濟發展的必然趨勢。中國的電力企業不能固守傳統的管理機制，傳統的管理機制在日新月異的變化中已經不再使用。電力企業要抓住時代變化的特征，根據本企業的實際情況形成一個全面的風險管理體系，并且不斷對風險管理體系進行創新，對公司的組織、理論、發展目標以及人才培養注入風險意識，以促進公司的發展。如今各大電力企業之間的競爭越來越激烈，電力企業要創新自己的風險管理意識并且應用到實際的工作中去，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。

參 考 文 獻

[1] 張學玉.電力企業全面風險管理研究[D].華北電力大學，2013.

篇(4)

在經濟全球化的大背景下，銀行業已全面實現對外開放，面對激烈的競爭，信貸項目風險管理是永恒的主體。銀行信貸項目風險管理受到很多因素的影響，如何系統、全面地闡釋信貸項目風險，是銀行信貸項目全面風險管理的難點，也是關鍵。

一、銀行信貸項目全面風險管理的概述

銀行信貸項目全面風險管理是對風險管理采用一體化，在一致的測量標準下形成的風險，它不是一種風險管理技術方法，被一致認為是一種理論、理念或思想。

銀行信貸項目全面風險管理的內涵可以從以下幾個方面來理解：

（1）它不是一種具體的方法，而是貫穿銀行業信貸管理的全過程

銀行信貸項目全面風險管理不是結果，也不是一次事件，而是一種方法，它滲透在整個銀行業管理的過程中，并與銀行日常的經營活動緊密結合在一起，當它成為銀行經營中的一部分時，信貸項目風險管理才能說是有效地。

（2）信貸項目全面風險管理應該被應用在整個銀行體系中

銀行信貸項目全面風險管理貫穿于銀行的各個管理范圍和層次，是從資源分配和戰略規劃的整體的活動到人力資源、市場資源以及客戶的信貸管理等整體活動。銀行管理層要綜合地看待銀行內部的各個層次，從而確認其整體風險，并最終為銀行信貸項目全面風險管理提供基礎與保障。

（3）人的因素也會對信貸項目全面風險管理產生影響

由于項目風險管理是由人所制定并進行落實的，因此，整個的銀行信貸項目全面風險管理工作會受到人為因素的影響。反過來，信貸項目全面風險管理也會對人的行為產生影響。

二、銀行信貸項目全面風險管理的框架建立

銀行信貸項目全面風險管理是一個涉及多方面的系統工程，要想對其進行全面的分析，必須建立有效的框架體系。

（一）三維結構體系

霍爾提出的“三維結構體系”可以對我們建立信貸項目風險管理這一復雜工程提供框架構建。“三維結構體系”由邏輯維、時間維以及知識維組成，是霍爾于1969年基于大型的復雜工程提出的，這一理論將系統工程分為緊密聯系的七個步驟和七個階段，并且還將提供專業的知識，為復雜工程的建立提供統一的思想。全面風險管理的框架體系包括三個維度：層次維、要素維和過程維。

（二）實證分析

信貸項目風險管理的三維結構的構建主要是從銀行內部出發，本文運用實證分析方法，提出以下假設：

假設一：信貸項目全面風險管理受貸款企業的影響

信貸項目的主體主要是貸款企業，因此，貸款企業的情況必然會影響信貸項目風險。很多關于這一方面的評估模型論證了這一假設。

假設二：外部的金融環境以及社會的誠信體系對銀行信貸項目全面風險有影響

往往，外部的金融環境以及社會的誠信體系對銀行信貸項目全面風險有很大的影響，很多人認為，信貸風險主要是由于法制的不健全以及監管的不力等等，與這些因素比較，金融環境以及誠信體系卻是很難控制的。因此，本文認為金融環境以及誠信體系對信貸風險有影響，但卻不是關鍵的影響。

假設三：銀行信貸項目全面風險管理也受銀行內部控制的顯著影響

本文認為，銀行內控對信貸項目全面風險的影響也很關鍵，不能僅僅將影響因素局限于借貸企業、金融環境等方面。

三、銀行信貸項目全面風險管理評估

（一）銀行信貸項目全面風險管理貸前的評估

貸前評估具有不確定性，并且涉及的因素較多，因此，對貸前評估的合理性探討是信貸風險管理的關鍵環節。

貸前評估的方法主要有：

第一，指標識別

貸前評估的指標主要包括財務指標和非財務指標，財務指標是最常用的指標，也比較為人們所熟悉。非財務指標的含義比較廣泛，主要是指企業的內部管理、還款意愿以及企業的發展前景等等諸多方面，由于其難以評估性以及不確定性，因此對評估人的要求很高。

第二，量化方法

選取評價指標后，根據行業分類建立模型，并運用典型指標建立風險評估公式。可以采用聚類分析法，一般采用三個步驟：數據變換、計算聚類統計量和選擇聚類方法。

（二）銀行信貸項目全面風險管理貸中的監控

對所有的信貸資產全面控制是信貸風險管理的目標，銀行信貸項目全面風險管理就要求實行動態的監控，因此，貸中監控對項目風險管理也很重要。

監控模式主要有：

第一，監控道德風險的模式

銀行進行放貸后，主要是依靠企業的信用來還款，再有就是依靠信貸合同，這種方式實施起來卻比較困難，因此，對風險要進行有效的控制與管理，這種情況下，銀行可通過監控道德風險來達到降低風險的目標。

第二，和諧博弈機制模式

這種模式主要是通過協調企業與銀行的利益，使雙方達到帕累托最優，主要涉及激勵兼容和信息效率兩個問題。

3.銀行信貸項目全面風險管理貸后的評價

貸后評價已被很多國家所接受，但是在我國方法仍然處于探索中，因此，我們可以借鑒國外的經驗，以更好地完善風險管理。主要可以從評價指標以及貸后評價的學習模型等方面進行有效的探索，在此不做贅述。

結語：

我國銀行也在經濟全球化的大背景下，面對金融危機的沖擊，外部競爭激烈，因此，如何有效的進行銀行信貸項目全面風險管理是面臨的一個很重要的問題。目前，我國在這方面的研究雖取得了一定的進展，卻仍存在不足，因此，需要進一步的研究與不懈的努力，從而保證銀行業更穩健的發展。

參考文獻

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關鍵詞：封閉管理 風險管理 經營管理水平

現在市場環境競爭劇烈，企業應相應地制定戰略性的管理方針。只有具備戰略的管理方針，才能保證企業在日益激烈的市場環境中脫穎而出。在這個變幻莫測的大市場里，企業的管理方針對企業的未來發展起決定性作用。

一、封閉管理與風險管理聯系的共同點和區別

（一）封閉管理與風險管理聯系的共同點

在管理目標上，二者有相同之處，都具備防止企業專項資金挪用，實現資金良性循環，保證企業的效益和資金的綜合利用的特點。在風險管理問題上，不單要預防資金的挪用還要緊抓企業發展的盈虧問題，以實現企業價值的保值。在封閉管理問題上，有色金屬企業的封閉管理體系如：資源的監管、貨幣的流通等，都有助于實現資金的高效使用，發揮其較大的運營功能和價值。封閉管理和風險管理的資金性質和用途，在政策性和商業性業務上，出現市場業務并存的大格局局面，在我國有色金屬市場行業上，這一問題被擴大化。

（二）封閉管理與風險管理聯系的區別

首先，在資金提供方式上有所不同。在封閉體制管理下，我國對于有色金屬的收購價是進行保護的，這樣就可以以信貸的形式提供資金。但是，信貸資金隱藏了巨大的投資風險，使得有色金屬在主觀地位上，處于被動的狀態，因此，企業應根據自身的經營實力來確定儲備量的大小，而銀行應在充分考慮貸款者條件的前提下，對有色金屬企業的業務進行資金支持。其次，在管理體制上也存在著不同點。封閉管理是把實物為中心作為重點的管理體系，在內容上強調原材料的開發、收購、儲備等活動。貨幣的投入量與對應的商品價值是相符合的，是一種輔助財政的管理手段。再次，在運行的主要依據上也會有所不同。封閉式管理體制主要是，政策作為信貸運作的主要引導。風險管理體系主要是，把市場作為資金運作的重要依據。最后，風險承擔者和責任要求規定上也不同。封閉式管理體制下，關于責任方面的規定是，只要企業不違反相關的政策規定，信貸人員不出現錯誤，企業是不用承擔任何責任的。但是在風險管理體系規定中，如果出現損失，企業、銀行和有關的人員要共同承擔責任的。風險管理要求企業要不斷地進行改革創新，在企業建設活力上進行深入的探討。要求銀行借貸要具備良好的預防風險措施，對借貸款的公司要全面地綜合評價，從而制定出正確的科學發展決策和方針，所以其經營風險是企業和銀行共同承擔的。

二、堅持封閉管理和風險管理的重要性

未來幾年，我國的經濟體制也將深入調整，企業所面臨的問題不僅僅是機遇還要迎接挑戰。那么這就是企業發展的關鍵時期，有色金屬在幾個方面可以尋找突破點。

（一）深化改革和經濟管理手段

只有深化改革才能發展企業的生產力，因為企業的活力需要不斷地注入新鮮的血液。只有不斷地在發展的道路上探索，才能深化企業的發展。在混合所有制市場上，要堅持封閉管理和風險管理兩手抓，從而保證資產的有效流通。在股權方面也可以發展的更加多元化，做到積極努力的完善現代企業內部的管理制度。只有堅持封閉管理和風險管理，才能建設復合型企業所需要的管理制度。封閉管理也有利于行業人才隊伍建設，更好的實現企業的高效率約束機制。在發展問題上更加的集中，以此來促進企業的共同提高。堅持封閉管理和風險管理，也會為企業的經濟效益和發展質量帶來提升，讓企業內部調整的步伐更加快速，從而實現有色金屬企業的總體轉型和升級。

（二）促進企業的擴展步伐

企業堅持封閉管理和風險管理的同時，還能培養企業的核心競爭優勢，使有色金屬資源得到優化，從而有益于配套系統的開發，促使有色金屬企業科研發展和技術推廣，為企業的成功轉型奠定良好的基礎。我國十種有色金屬產量已經連續12年位列世界第一，取得的成績是不菲的。有色金屬企業的擴展開發有利于促進經濟的發展和社會經濟效益的提升，也只有重視封閉管理和風險管理的重要性，才能讓有色金屬行業實行走出去的戰略方針，使得其在國際發展道路上越走越遠。當今世界有色金屬的開發和利用在不斷變化，資源不足的矛盾還在不斷加劇，所以，在資源開發和項目建設上一定要堅持科學發展，只有充分認識到封閉管理和風險管理的重要性，才能有效發揮企業內部控制的重要作用，積極有序地推進產業基地建設。

三、企業的封閉管理和風險管理發展方向

（一）以封閉管理為核心，嚴謹管理

就目前有色金屬工業這一行業作為例子說明，企業的資源和能力都要與不斷變化的市場相適應。所以這就對封閉管理的要求，提出了更加深入的挑戰。封閉管理工作的重點是把握好企業的嚴管，實現銀行企業的共贏局面。有色金屬企業往往大而不強，產業的結構嚴重失調。首先，要不斷發揚企業與時俱進的精神，在管理方式上要勇于開拓創新。不僅使得監督和管理改善，而且還要正確地處理經營與政策的關系。在經營上一定要保持資金的有效供應，保證企業的財務管理、人力資源和企業的文化能有效的運營。在科學的范圍內，強化封閉式管理。通過分析了解企業目前處于什么樣的地位，從而明確企業的管理方法和發展方向。其次，隨著國外大公司的進入和我國省內市場對有色金屬原料的競爭和掠奪，使得企業的資金口也較缺乏。投資計劃的資金保障還遠遠不足，資金的缺乏，使得好的項目的投資錯失發展良機。對有色金屬地質的投入不足，資源勘查和開發就會跟不上步伐。有色金屬礦產原料的供應日益緊張，這需要企業具備更高的資源控制和資源調配方面的能力。產業結構的矛盾得不到解決，行業的整體優勢就不能體現，這就要求企業為優化產業結構提供強大的資金支持，只有把資金的問題解決，才能發揮封閉管理的經濟效應。再次，要對國家相關方針政策的出臺展開深入的研究。總之，企業要把風險管理作為目標，封閉管理作為手段，將企業礦產資源、資金、人才三方面進行優化配置，從而培養出這個行業的創新資源加以有效利用。

（二）以風險管理為目標，分散決策

對儲備礦產可以采用收購的方式，這樣就能保證資金的運營。可以實行“以銷定貸”的方式，達到封閉運營的目的。要積極地利用國家推動有色金屬體制的改革、關于有色金屬企業的調整政策，正確地理解企業與銀行之間的關系，在內部經營理念上，做到堅持封閉管理和風險管理兩手抓。把企業的經營目標作為發展的核心問題，積極廣泛地進行宣傳。從企業本身改革方面，確保準確地制定和實施企業改革方案。在推動有色金屬改革的同時，也要落實企業的債務，防止逃避債務的現象發生。可以依法采用資產的保全措施，讓貸款等資金運作具有有效的保全手續，比如有色金屬的資源可以作為抵押方式。做好信貸資產的保護，在賬目上杜絕弄虛作假的事情發生，一定要發揮好財務的監督和控制手段，促使防范工作逐步的走向正規。

（三）以規范管理為基礎，完善制度

有色市場的未來結構不單單是各產業環節的競爭，也是在相同市場條件下企業綜合實力的競爭。競爭的方法呈現多種樣式，范圍和區域也將不斷的擴大，在這個激烈競爭的大環境中，要求公司做的更大、更強、更精、更專業。只有加快改革的步伐，才能把有色金屬行業發展的更健全，因此轉變觀念十分的重要，只有加強和鞏固封閉管理和風險管理，才能全面提高經營管理水平。在封閉管理和風險管理性質區別上要分開考核和明確責任，推行綜合管理的措施，把風險問題降到最低。還有在違規問題的查處上，要堅持封閉管理和風險管理的嚴肅性，對于違規問題的處理要深究。確保各項政策的全面落實，并制定相應的對應措施。

（四）加大違規處理，加強封閉管理和風險管理

對于管理內部的違規行為，要針對其情節做出合理有效的懲罰措施。確保企業的經營規范和內部秩序，把封閉管理和風險管理全面貫徹落實、降低企業的經營風險。銀行信貸方面要嚴格的按照正規的手續流程，不能做出違法違紀的腐敗賄賂的行為。還有資金流程要有相應的信貸措施，對有色金屬的采購加工到庫存工作流程，嚴格的控制監督。

四、結語

總之，在新形勢下有色金屬企業要堅持封閉管理和風險管理，轉變傳統觀念，將封閉管理與風險管理有效地結合起來，建立以風險管理為前提，封閉管理為手段的管理方針，從而全面提高有色金屬企業的經營管理水平。

參考文獻：

[1]張斌.堅持封閉管理和風險管理兩手抓 全面提高經營管理水平[J].農業發展與金融，2002，（3）：31.

[2]創新文化體系引領企業發展[C].第七屆中國企業文化論壇論文集.2012：205-228.

[3]張卓群.降不良、防案件、抓管理、促發展 全面提高經營管理水平[J].金融與經濟，2004，（4）：4-5.DOI：10.

[4]黃衛國，宣國良.基于知識價值鏈的企業發展戰略[J].中國科技論壇，2007，（1）：98-102.DOI：10.

篇(6)

近年的經濟危機等因素加強了企業經營中的不確定因素，如何有效應對風險則為企業的管理者們，尤其是國有企業管理者們提出了一個嚴肅的課題。對風險進行管理也是近年央企非常重視的課題，國務院國資委主任王勇曾多次強調全面風險管理的重要性與作用。在這方面中化的經驗可圈可點，足以為鑒。

意識的確立

近代的風險管理是與經濟發展緊密相聯的，比如保險就是集中風險并有效加以控制，繼而從中贏利的一種商業模式。目前，國內對企業風險的定義是：指未來的不確定性對企業實現其經營目標的影響。企業風險一般可分為戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律風險等；也可以能否為企業帶來盈利等機會為標志，將風險分為純粹風險（只有帶來損失一種可能性）和機會風險（帶來損失和盈利的可能性并存）。

我國企業的風險意識也是在市場經濟逐步深化后形成的，在計劃經濟時代，風險管理更集中于國家層面，而非具體的企業層面。

與大部分企業一樣，中化在這方面也走過彎路，由于疏于認識與管理，在上世紀90年代末，甚至出現過支付危機。吃一塹長一智的中化在現實教訓面前具備了應對風險的意識，并逐步建立起相關的機制，對此加以識別與控制。

體系的完善

想控制風險，機制與體制的建立是必不可少的，中化集團采取多項措施，包括建立集團直屬的風險管理委員會、常設風險管理部，并開創性地及按業務板塊設置風險監控小組，實施“窗口”管理，形成一張“網”，把風險置于網中加以識別和控制。此外，培訓起一支近二千人的風險管理隊伍則是為了真正能做到“全面與到位”，把風險管理體系建設變成全公司所有部門共同參與的系統工程。

以上種種方式最終能實現全面風險管理中的“三早”，即能夠對風險進行早發現、早識別、早應對，真正做到把風險造成的損失降至可接受的水平。

完善的組織體系保障了全面風險管理具備充足的資源，從而可以把工作落到實處。

系統性制衡

縱觀企業經營中的重大問題，很多都是因為缺乏有效的監督與制衡。中化集團針對此種情況制定了具有系統性的制衡策略，把前臺、、后臺進行嚴格分開就是其中之一。前臺負責業務、責任風險管理、后臺負責財務，各自獨立運行并相互進行監督，如此則降低了交易中的重大風險。對員工進行考核也做得十分到位，比如對經理進行360度評估，保證了相關人員的素質與技能在滿足現有要求的同時，有不斷完善與提升自己的動力。

中化集團在消化央企相關《指引》之后，針對貿易行業的特點編制了相應的手冊，讓風險管理系統的運行有據可依。在實際工作中，反復自查與互查也讓風險管理更加穩定與長效。

以上措施讓中化擁有了靈活、制衡的風險管理體系，有效堵住了企業運行中可能出現的漏洞。

綜上所述，中化全面風險管理體系的建立讓企業擁有了穩定贏利和發展的可能。借用某部電影里的臺詞“風險無處不在”，企業經營所面臨的巨大不確定性是風險的主要來源，也已經成為我們時代的一個標志。回到從前的體制以消滅不確定性的想法是不現實的，只有面對困難、迎難而上，結合實際情況找到有自己行業與企業特色的全面風險管理方法也許是一種有效解決問題的途徑。

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    一、內部控制

    內部控制的概念是在實踐中逐步產生、發展和完善起來的。早在上世紀70年代中期，作為美國“水門事件”調查結果，立法者和監管團體開始對內部控制問題給以高度重視。為了制止美國公司向外國政府官員行賄，美國國會于1977年通過了“國外腐敗實務法案（1977）”。該法案除了反腐敗條款外，還包含了要求公司管理層加強會計內部控制的條款。該法案成為美國在公司內部控制方面的第一個法案。1978年，美國執業會計協會下面的柯恩委員會（Cohen Commission）提出報告，一是建議公司管理層在披露財務報表時，提交一份關于內控系統的報告；二是建議外部獨立審計師對管理者內控報告提出審計報告。1980年后，內部控制審計的職業標準逐漸成形。而且，這些標準逐漸得到了監管者和立法者的認可。

    COSO《內部控制統一框架》首先強調的是內部控制目標。因為COSO認為，沒有預定的目標，談控制就沒有任何意義。早期的內控制度一般有兩項目標，一是財務報告的可靠性目標，二是合規性目標。COSO認為內部控制制度主要是為了滿足管理層的需要，而管理層的職責是制定本單位的各項目標，并配置人力資源和物質資源以達到這些目標，因此，除了以上兩項目標以外，內部控制的首要目標是合理確保經營的效果和效率。

    二、全面風險管理

    多年來，人們在風險管理實踐中逐漸認識到，一個企業內部不同部門或不同業務的風險，有的相互疊加放大，有的相互抵消減少。因此，企業不能僅僅從某項業務、某個部門的角度考慮風險，必須根據風險組合的觀點，從貫穿整個企業的角度看風險。即要實行全面風險管理（Enterprise Risk Management，簡稱ERM）。然而，盡管很多企業意識到全面風險管理，但是對全面風險管理有清晰理解的卻不多，已經實施了全面風險管理的企業則更少。為了改變這種狀況，COSO從2001年起開始進行這方面的研究，于2003年7月完成了《全面風險管理框架》（草案）（下稱ERM框架），并公開向業界征求意見。

    根據ERM框架，“全面風險管理是一個過程。這個過程受董事會、管理層和其他人員的影響。這個過程從企業戰略制定一直貫穿到企業的各項活動中，用于識別那些可能影響企業的潛在事件并管理風險，使之在企業的風險偏好之內，從而合理確保企業取得既定的目標。”ERM框架有三個維度，第一維是企業的目標；第二維是全面風險管理要素；第三維是企業的各個層級。第一維企業的目標有四個，即戰略目標、經營目標、報告目標和合規目標。第二維全面風險管理要素有8個，即內部環境、目標設定、事件識別、風險評估、風險對策、控制活動、信息和交流、監控。第三個維度是企業的層級，包括整個企業、各職能部門、各條業務線及下屬各子公司。ERM三個維度的關系是，全面風險管理的8個要素都是為企業的四個目標服務的；企業各個層級都要堅持同樣的四個目標；每個層次都必須從以上8個方面進行風險管理。該框架適合各種類型的企業或機構的風險管理。