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關鍵詞 ：工程項目 勞務分包管理 風險 控制措施

引言

建筑工程施工變得越來越專業化，客觀上不能避免“工程勞務分包”模式，工程勞務分包管理中存在諸多風險，如何去適應這個模式，如何盡可能地去降低風險，已成為目前企業在項目管理上的既緊急又重要的事項。

1.工程勞務分包概述

經濟學上，“勞務”是指“憑借自己的勞動，為他人服務，或為他人提供某種特殊使用價值的勞動活動。”勞務分包是指建設工程總承包人將其承包工程項目中的勞務作業發包給具有資質的勞務分包企業的行為。建設工程勞務分包是一種合法的用工形式，是為緩解建設工程總承包人的用工壓力，由專業的勞務分包企業實行勞務作業集中管理的有效形式。

從法律模式上來看，建設工程分包企業處于“總承包――專業承包――勞務分包”三大序列金字塔結構中的塔基位置，其目的在于為建設工程承包人（包括總承包人或專業承包人，以下簡稱“承建人”）提供勞務，在建筑市場的二、三級競爭層次中生存，是較為弱勢的競爭主體。

2. 工程項目勞務分包管理的的必要性

2.1 降低成本， 提高利潤率、生產率的需求

大型建筑企業一旦拋棄低端資源， 必然更多地依賴分包商來完成任務， 分包管理能力要增強； 而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平， 使用新型機械設備， 提高生產率， 降低成本， 從而獲得更高的生產率和利潤率。

2.2 為增強核心競爭力， 大型建筑企業必將甩掉低端生產資源， 專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說， 提高管理能力， 培育優秀的專業技術人員， 使用機械設備， 提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊伍將發生分化， 其中優秀的管理和技術人員將逐漸穩定下來， 成為固定的職業人員； 勞務隊將由于自身技術管理能力的差異， 分化為大大小小的專業承包企業， 既走勞務承包， 又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

3. 工程勞務分包管理的主要風險

3.1 勞務供方選擇存在漏洞

目前對工程勞務分包隊伍的準入審查不嚴格，僅憑供方提供的相關資信材料，未對勞務方的資質材料真實情況、類似工程施工經驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進場，結果由于施工能力不行導致中途更換隊伍，給工程進度、質量和安全帶來不利影響；“先進場后談合同”的現象仍然存在，進場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進行， 導致部分不合格隊伍又被引進到企業的其他項目部繼續使用。

3.2 不能有效控制施工安全

由于勞務分包隊的人員素質不高， 人員流動大， 得不到系統的培訓， 專業技術水平和接受能力有限，整個勞務分包隊的安全意識較差， 勞動自我保護能力弱， 在交叉作業較多的施工現場， 如何有效控制安全生產是總包單位的難點， 安全 事故往往就是因為一時的疏忽，造成不可挽回的嚴重后果。安全生產的管理是總包單位對勞務分包管理最棘手的工作。

3.3 勞務分包單價及數量內容不明確

對勞務分包單價所含工作內容不夠明確，如果沒有詳細的單價分析表，工作內容中的一項施工工藝變更，就沒有依據調整合同價格。而且指定的單價分析表必須詳盡。表中至少要含工、料、機、稅費，對同工作內容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內倒運等，以免因合同中的工作內容和范圍不夠明確，驗工結算時引起雙方爭執和糾紛。

4 .工程項目勞務分包管理風險的主要控制措施

4.1 全面推行勞務分包招標制度，抓好勞務隊伍選擇。

（1） 成立勞務分包招標管理機構，統一招標管理，由招標管理機構負責牽頭組織，包括但不限于其他職能部門共同實施勞務分包招標工作。

（2） 凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經過招標或議標方式選定勞務隊伍和確定勞務分包價格；為達到勞務隊伍及時進場的要求，可在市場營銷部投標期間或項目籌備期間，同步開展勞務分包招標、議標工作。

（3） 按分部分項工程劃分，勞務分包超過規定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結構）等，由招標管理機構統一組織招標，項目部相關負責人參與，并會同有關職能部門具體實施；勞務分包額低于規定金額的，可委托項目部自行實施勞務分包招標工作，招標管理機構及各職能部門參與、指導、監督招標工作。

（4） 招標管理機構按規定進行開標、評標、定標，確保招標工作公開、公平、公正。在評標人員不能到位的情況下，為體現集體決策，可以采用視頻方式開展招標工作。

（5） 無論招標單位是公司總部還是授權的項目部，均服從公司招標管理機構的監督。協力隊伍資格入圍、議標過程記錄書、評標審批表、下達中標通知書等必須由公司領導審核同意后實施。

4.2加強對工程的安全管理

企業在每年初對勞務分包隊進行準入考核和考察制度， 對沒有上崗資格或上崗人員不夠的隊伍進行清理， 對上年度在合作中有不良行為或安全、質量滑 坡的勞務分包隊進行降級或除名處理， 將管理資金投入不夠的隊伍排除出去。 同時， 在工程實施過程中， 總包單位安監部門和項目部安監部門經常到現場檢 查或抽查， 對勞務分包隊不能按總包單位安全管理規定執行的， 對其進行處罰 ， 對屢教不改， 情節嚴重的可以清除出場。對在工程管理中表現出色的、能嚴格執行企業各項管理規定的勞務分包隊可以給予重獎， 并提高星級水平， 使勞務分包隊能團結在企業周圍， 促進越來越多的勞務分包隊爭先進、趕先進。

4.3 加強工程勞務分包過程管控

隨著工程進度發展，企業與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態勢，要想實現利益可控、風險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風險，要在前期進行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點，找出“附加價值”的區域分布，有選擇性的安排生產、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調整分包單價，防止出現前期利潤高分包隊伍套現離場從而影響后期生產組織，要讓分包隊伍在經濟層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現雙方共贏，做到項目全過程管控。

5. 結束語

總之，勞務分包作為建筑業常見的一種用工模式，既具有顯著的優勢，同時也面臨著諸多風險。因此，就需要不斷總結經驗、吸取教訓，采取合理的風險應對措施，完善工程勞務分包管理，使工程質量得到保證，從而進一步促進企業經濟效益的增長。

參考文獻：

[1]雷波.分包風險的識別與把握[J].施工企業管理，2010，（03）.

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【關鍵詞】EPC總承包管理；問題；對策

中圖分類號： F721.6文獻標識碼： A

一、前言

近年來，CPE總承包管理模式被廣泛使用，給建設工程的施工帶來了很多好處。同時，EPC總承包管理模式依然存在一些問題，這些問題的存在勢必會影響該模式的實施效果，因此，必須要給予解決。

二、EPC模式的特征

1、充分發揮市場機制的作用。不僅業主將工程視為投資項目，而且業主的建筑師、承包商都從這一優先次序出發。在指定專業分包商時，通常只規定基本要求，以使建筑設計師、承包商共同尋求最經濟的實現目標的方法。

2、業主將工程劃成多個工作包在總包的協調下實施項目管理。

業主為了尋找有競爭力的專業分包，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包，在總包的協調下由不同的專業分包商負責各個工作包的設計、制造或提供材料與構件并負責施工與安裝。

3、協調關系復雜。各專業分包商的深化設計工作由業主的設計監理負責協調，工程構件、設備制造或供貨、施工由總承包商協調。大型項目中，通常由業主的工程管理部負責協調。雖然這種協調在標書中就進行了詳細規定，但仍然有許多一時難以確定或未預料到的問題留給專業分包商在項目進行過程中逐步解決。專業承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設計和管理上的準確銜接。這種雙重的協調反饋、依靠項目相關各方均能遵循公認的控制程序、規范和技術標準。因此，關系的復雜性使的總承包商的組織機構通常要采用矩陣結構。

三、EPC總承包管理存在的問題

以下據筆者對部分大型國有工程公司的考察并結合實踐體會，對我國EPC總承包管理在國家政策法規、建設項目業主、總承包商普遍存在的問題進行分析。

1、國家政策法規方面存在的問題

關于工程建設項目的總承包，雖然國家2003年了“30號文”，并于2005年頒發了建設項目工程總承包管理規范(GB／T50358—2005)國家標準，但在許多方面還缺乏與實際操作直接相關的政策性法律法規和指導性規定，目前較突出的有以下幾方面：

(一)工程總承包在法律中的地位不明確。雖然工程總承包在國內已經推行多年，但多年來，還沒有出臺工程總承包的相關法律、法規。建筑法，招標投標法和建設工程質量管理條例等法律法規只是對勘察、設計、施工、監理、招標等有具體規定，而對工程總承包這樣一種國際通行的工程建設項目組織實施形式，在我國的法律法規中還沒有相應的規定。1997年頒布的中華人民共和國建筑法》雖然在第24條提出提到了“提倡對建筑工程進行總承包”，但該法的調整范圍僅是各類房屋建筑及其附屬設施的建造和與其配套的線路、管道、設備的安裝活動。

(二)工程總承包市場準人仍有障礙。雖然“30號文”和此后的《關于工程總承包市場準人問題的復函》(建辦市函[20031573號)對此作了明確的意見，“《工程總承包資格證書廢止之后，對從事工程總承包業務的企業不專門設立工程總承包資質。具有工程勘察、設計或施工總承包資質的企業可以在其資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業務。”但企業開展工程總承包仍遇到了一些障礙，設計企業和施工企業的資質證書上也沒有可以開展工程總承包的內容。

2、建設項目業主方面存在的問題

(一)業主認可度低，市場發育不完善。眾所周知，我們國家在推行工程總承包之前，基本實行的是甲方(建設單位)負責組建，乙方(施工單位)負責建設，丙方(設計單位)負責設計的“工程指揮部”管理模式，其明顯的弊端是設計與施工、設備制造、設備采購、調試分工負責脫節多，協調量大，責任主體不明確，往往造成工程投資增加工程進度延誤、工程質量不高的弊端。國家推行工程總承包后，雖然目前大多數外資項目業主認同工程總承包方式，許多民營項目業主也能夠接受工程總承包方式，但是一些政府投資或國有投資為主的項目業主沒有充分認識到工程總承包在工程建設中所發揮的積極作用和顯著效益。少數業主認為實施工程總承包以后，自己的權力受到了削弱，不愿采用工程總承包方式組織項目建設。多數的政府投資或國有投資為主的項目業主還習慣將勘察、設計、采購、施工、監理分別發包，甚至肢解發包。有的業主對建設部的總承包政策理解不夠，不承認設計企業或施工企業的工程總承包資格，使企業在市場準人上遇到了很大困難。

(二)業主操作不規范，導致真正意義上的EPC總承

包難以實現。實踐中，有的業主即使采取了EPC總承包的項目管理方式，但在具體的實施和操作中不規范的地方也較普遍。例如有的業主忽視項目前期的運作，方案設計不規范或不到位，導致施工圖設計時問題較多；有的業主對建設工期進行不合理的壓縮，導致總承包商成本的大量增加，有的甚至埋下質量隱患；有的業主仍然習慣于從前的管理模式，喜歡由自己來進行工程設備的采購，導致設備質量、供貨期與施工相脫節，有的變成了既不是EPC總承包、也不是D-B總承包(設計一施工)的模式；還有的業主認為既然總承包合同簽的是固定總價合同，就不存在洽商變更問題了，就連設計意圖的變更也不給予總承包商以費用的調整。

(三)業主項目管理人才缺乏，導致EPC總承包在實施中困難重重。業主方項目管理人才和知識的缺乏往往經常引起與總承包商的扯皮。雖然國家同時也在大力推行項目管理服務(PM)方式和政府投資工程強制實行監理制，但在項目的實際運作中業主的意見往往將產生重要和關鍵性的影響，這尤其在項目前期和總承包合同談判階段特別明顯。

四、幾項基本的應對措施

1、從建立和完善相應的政策法規入手

針對“無法可依，有法不依，執法不嚴”的現象，要建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度，努力做到門類齊全，相互配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。

同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段，培養和發展我國的建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃和可行性研究、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。讓技術規范、技術法規、保險、擔保、質量審查等管理規定和措施逐步完善，形成企業重視信譽和競爭力的培養的良性機制，以為工程總承包提供良好的條件和環境。

建議在《建筑法》修改時，明確工程總承包的法律地位，增加相關內容；抓緊出臺《工程總承包管理辦法》及細則，規范對工程總承包的市場管理，使工程總承包有法可依。

借鑒FIDIC條款，制定統一、符合我國國情的工程項目總承包合同條款范本，使承發包單位都有法可查，造價計費統一，從而穩定市場。

結合貫徹實施《行政許可法》，建議盡早修訂《建筑業企業資質管理規定》和《建設工程勘察設計企業資質管理規定》，將30號文確定的“具有工程勘察、設計或施工總承包資質的企業可以在其資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業務”有關政策增加到部令中去。對部分企業成立的二級法人的工程總承包公司遇到的無任何資質的問題，一是建議企業取消工程總承包公司的獨立法人資格，變為其內部機構；二是建議具備條件的工程總承包公司單獨領取施工總承包資質或設計資質，但要在政策上予以必要的扶持。如對工程總承包的業績予以認定，并且不限制從最低等級資質申請設計或施工總承包資質等。

降低承包商進行工程總承包的資金風險，從法律上對墊資帶資工程明確最低利息和償還期限，形成有利于承包商開展融資的市場環境，鼓勵工程總承包的發展。2、把功夫下在提高業主方的管理素質上

加大宣傳力度，統一思想，提高認識。爭取在政府投資工程項目上積極推行工程總承包或其項目管理的組織實施方式，以起到帶頭作用。

結合投融資體制改革和政府投資工程建設組織實施方式改革，對業主進行培訓，使其深刻認識、了解工程總承包，促其積極支持與配合。

3、全面對接EPC總承包的規則和要求，加快承包隊伍的整合

第一，要合法取得設計資質。根據建設部關于工程總承包資質的要求，我國政府對工程總承包商不僅要求其要有一定的施工資質，還要有設計資質，大大提高了工程總承包的準入門檻。在解決資質問題上，通常可有二法：一種是借鑒全國施工企業500強和江蘇省建筑業綜合實力前5強企業南通四建收購設計院的例子，

作為快速擁有設計資質的捷徑之一；另一種是可根據工程建設的周期性特點，施工企業可在項目招標時與設計單位組成項目聯合體進行投標，與收購設計院相比，此法既節省了成本又降低了風險。

第二，要培養和留住人才。依國際工程總承包經驗，做好工程總承包最核心的有兩個元素，即多元化的管理人才和雄厚的資金保障。上世紀60～70年代，國際工程總承包已在許多發達國家得到普遍推廣，良好的市場競爭機制保證了整個行業的豐厚利潤，總承包企業有足夠的效益來培養和吸收優秀的多元化管理人才。當下我國的承包商要大力培養復合型、能適應國際工程總承包管理的各類項目管理人才，學習國內外先進的管理方法、標準等，提高項目管理人員素質和水平，以適應國內總承包商應對“引進來”和“走出去”挑戰的需要，完善協調激勵制度，不僅在物質上、更要從精神上激勵員工，留住人才。

五、結束語

綜上所述，EP總承包管理模式依然需要進行改進，面對管理模式中存在的問題，一是要認清問題出現的原因，找出薄弱環節；二是要針對存在的問題采取有效的對策，避免問題再次出現。

【參考文獻】

[1]王卉.EPC總承包項目的設計要素研究[D].天津大學,2011.

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律師：分包單位必須具備相應的施工資質。《建筑法》第二十九條規定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；……禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質條件的單位……”。也就是說，分包單位必須具備相應的施工資質。

結合《建筑業企業資質管理規定》第五條相關規定，不論是施工總承包、專業承包還是勞務分包，承包人均只能在持有的資質證書許可的業務范圍內承接工程。根據《合同法》第五十二條及《最高人民法院關于審理建設工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》（法釋[2004]14號）（下稱《施工合同司法解釋》）的相關規定，無資質或者超越資質等級承接工程所簽的合同為無效合同。同時，根據《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》第十八條規定，違法分包的分包人及接受違法分包的承包人，均將面臨行政處罰。

不得就工程總承包范圍內的主體結構進行分包。《建筑法》第二十九條規定： “……施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成……”。根據該規定，總承包單位不得將建筑工程的主體結構進行分包，即只能對主體結構以外的專業工程或勞務工程進行分包。

專業工程的分包必須經發包人同意。發包人基于對承包人施工能力、專業技術及管理水平等綜合因素的信賴選擇其承建工程，最終目的是獲得符合合同約定要求的建筑產品。專業工程的質量及施工進度影響著整個工程的質量及進度，因此，發包人對是否同意分包有著決定權。故《建筑法》第二十九條規定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經發包人認可……”《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》第九條規定：“專業工程分包除在施工總承包合同中有約定外，必須經發包人認可。專業分包工程承包人必須自行完成所有承包的工程。勞務作業分包由勞務作業發包人與勞務作業通過勞務合同約定。勞務作業承包人必須自行完成所承包的業務。”據此，專業工程的分包必須經過發包人的同意，勞務作業分包則無需經過發包人同意。

讀者：違法分包主要存在哪幾種情形？

律師：分包人不具備相應的施工資質。如前所述，專業工程的分包人及勞務作業的分包人應取得按照《建筑業企業資質等級標準》中設立的資質證書，并在該資質證書許可的范圍內承接業務。如分包人不具備相應的施工資質，即構成違法分包。

未經發包人同意分包專業工程。對于發包人同意分包的專業工程施工范圍既可約定在招投標文件中，也可約定在雙方的施工合同中，還可根據施工的實際情況在過程中達成同意分包的補充協議，且必須有相應的書面文件或者其他證據予以證實，否則將構成違法分包。

將總包范圍內的主體結構進行分包。《建筑法》第二十九條明確規定，主體結構工程只能由總承包人自行實施完成。如果總承包人將主體結構分包的，構成違法分包，還可能構成非法轉包。

就依法分包的工程或勞務作業再分包。專業工程的承包人或勞務作業的承包人，將承接該項分包內容后，不得將所承接的分包工程或勞務作業進行再分包，否則構成違法分包。

讀者：違法分包會產生哪些法律后果？

律師：分包合同無效。根據《施工合同司法解釋》第三條及第四條的相關規定，承包人違法分包與他人簽訂施工合同的行為無效，行為無效則分包合同無效，但如果工程經竣工驗收合格的，雙方仍然可以參照合同約定結算工程價款。

收繳已經取得非法所得。一是工程的利潤，二是違法分包的發包人收取的管理費。一般情況下，承發包雙方均會約定一定的管理費。如該費用已由分包工程的發包人實際取得，則依法應予以收繳。

行政處罰。違法分包的承發包雙方均面臨行政處罰。對于實施違法分包的發包人，按照《建筑法》《招標投標法》及《建設工程質量管理條例》的相關規定予以處罰；對于接受違法分包的一方當事人，則處以1萬元以上3萬元以下的罰款。回

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關鍵詞：項目，總承包，管理，模式，職責

 

1定義及模式

所謂項目總承包管理，即工程總承包企業受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包管理。項目總承包管理模式大致分為以下四種：

設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程：工程總承包企業按照合同約定，承擔工程的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

設計—施工總承包（D-B）：工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

采購—施工總承包（P-C）：工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的采購和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。。

施工總承包：工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

2 總承包管理職責

履行好項目總承包管理職責，就是要在項目實施過程中對項目的各要素進行有機整合，策劃、組織、協調、監測和控制，把項目管理知識、技能、工具和技術運用于項目活動中，以實現項目總承包管理目標。具體要把握以下幾點基本要求：

(1)要“一盤棋意識”，即全局觀。

在目前的總承包管理模式中，工程大部分專業分包均由業主指定，但業主在合同中或以另外的協議明確了我方的總包管理責任，使我們面臨較大的管理風險。如果我們不能清醒的認識這種風險，并在大局上運用正確的管理手段來保證我們的管理目標，就注定會在管理過程中埋下失敗的禍根。因此，我們應該明確：分包單位管理目標的實現，也是我們總包管理目標成功實現的重要組成部分，履行總包管理責無旁貸。如果沒有這種全局意識，很容易在枝節上陷入糾纏，使業主認為我們試圖推卸責任，或是故意為難指定分包，進而影響大局。

(2)要有全面的專業知識。。

全面的專業知識、良好的溝通技能、較強的管理協調能力是總包管理人員必備基本素質。總包管理是一項專業性非常強的綜合管理工作。熟悉各專業工種施工流程是做好總包管理工作的基礎。外行指揮內行，一則難以服眾，二則定會出亂子。就如外界笑我們是“土建項目經理”而不是“總包項目經理”。因此參與項目總包管理人員要熟悉各專業分包的施工流程，在策劃組織階段盡可能考慮管理過程中出現的問題。

(3)要主動協調、服務意識。

經常有人認為：“我們是總包方，又是業主的授權，那么在管理過程中只需要按合同條款對分包進行管理約束就行了，有矛盾分包自然會找我們總包或者業主解決，有事沒事等分包找過來再說吧。”其實這種想法不僅是錯誤的，更會使項目陷入被動。被動的處理一些問題尤其是尖銳問題，往往由于工作的緊迫性而沒有足夠的時間思考權衡，無法統籌全局，必然也達不到理想的解決效果。事前科學策劃、過程關注矛盾、主動實施協調、有效控制結果，這是掌握總包管理主動權的重要思路，而主動的實施管理可以避免很多問題的產生，工程的順利進行不僅使業主滿意，更贏得分包尊重、支持和理解，進一步保證總包管理的實施效果。因此我們要想保證總包管理實施效果，就要主動開展工作，關注各專業在施工中可能存在或實際存在的問題，及時發現并給予解決，為工程順利進行創造條件。

同時，做好總承包管理應重點處理三種關系：

一是處理好和業主的關系。獲得業主的全面支持是履行好總包管理職責的前提。

二是處理好和分包的關系。取得分包的理解和支持是實現總包管理目標關鍵，每一個分包都希望自己能按照業主的合同要求順利履約。單就本專業施工來說，他們是沒問題的。但工程建設本身的多專業性卻恰恰是他們不能回避的問題，如何在這個復雜的工程體系里消魂里開展工作可以說是他們最頭疼的事情，他們迫切希望有人能牽頭來協調處理這些問題。因此，客觀的說，不管從哪方面，他們內心是希望我們履行總包管理職責，幫助他們協調處理許多問題的。

三是處理好各專業在施工中的組織協調關系。處理好各專業在施工中的關系是實現總包管理目標的重要保證。為了更好地理解這個關系的重要性，我想做這樣一個比喻：作為管理者，我們多么希望各個分包在建設過程中如同等待檢閱的軍隊一樣，動作整齊劃一，在我們統一號令之下始終朝一個目標有序前進，但這只不過是一種無法實現的理想化狀態。那我們是否可以退而求其次，想象我們的分包管理協調工作就像趕羊群一樣：我們給有羊一個目標，拿著羊鞭趕著羊向前走，有離群的或者是落群的我們就給它一鞭子，讓它回到正確方向上來，雖然每只羊可能一會跑在羊群前面，一會又回到后面，但它始終跟著羊群前進，當然我們還要兼顧每只羊在羊群中的表現，絕不能讓某兩只或者幾只羊在羊群里鬧矛盾。大家設想一下，如果我們趕的這群羊里有兩只打起來了，那這群羊肯定炸鍋并四散而逃，要想把羊再找回來至少得費九牛二虎之力。其實道理一樣，我們做總包管理本質上和趕羊群沒有太大區別，事先控制（確定趕羊方向）-過程監督（別讓羊跑了）-關注矛盾（別讓羊打架）-及時解決（給它一鞭子）。因此，理順管理關系，抓好組織協調工作是現場總包日常工作的主要內容，也是一件關系成敗的重要工作。。

3 行使好總承包管理職責應做好的具體工作

行使好總承包管理職責應做好的具體工作如下：

(1)根據與業主合同約定，在分包進場前告知分包入場條件（如資質申報、進場注意事項等）。

(2)根據與業主合同約定，在分包進場后及時以書面形式明確總分包方的權利、義務，確保分包一進場即被納入總包有效管理體系之中，貫徹“誰分包誰負責、分包對總包負責、總包對發包人負責”（有合同則根據合同執行合同條款，沒有則另行簽訂管理協議）。

(3)施工進度計劃管理。總進度計劃由總包依據發包人簽訂的施工承包合同，以整個工程項目為對象，綜合考慮各方面的情況，對施工進度作出總體性的部署，確定主要施工階段（結構、粗裝修、機電設備安裝、精裝修、系統調試等）的起始點及關鍵線路、工序，明確施工的主要控制點。分包單位編制分部、分項工程施工進度計劃時必須符合總包方總進度控制計劃的要求，并按總包方要求及時上報總包方；總包方根據整個工程情況對局部進度計劃調整時，只要該調整不違反合同原則，專業分包單位必須作相應調整以符合總進度要求。

(4)工程技術管理。各分包單位在進場7日內必須上報施工方案且保證該方案的可操作性、針對性，確保用于“實戰”，而非投標方案的“翻版”，若應分包方的方案遲報或方案編制質量差未獲總包方及監理批準而造成的后果由分包方承擔相關的責任。各分包單位的技術管理工作由各分包單位委派的項目總工程師或技術負責人分管，按照總包總工程師的統一安排和要求開展工作。

(5)質量管理。各專業分包單位必須牢固樹立質量第一的思想。堅持樣板引路，重點是突出“精”和“細”。一是點點處處按規范、標準要求，多方消除質量通病；二是“粗糧細做”，“細糧精做”，以高于國家標準為標準。既強調內部質量，更突出感觀效果，最終實現高檔次的質量等級。每個分項及重要工序部位施工前，分包方應通過承包人向監理報驗施工方案。施工方案中主要包括：施工流程、施工方法、成品保護、系統試驗等，要求與其他專業配合的交叉施工方法，勞動力、機具、材料安排、設備、成品供應計劃、施工進度計劃等。

(6)安全管理。安全生產是總包在整個施工過程中管理工作的關鍵環節，各專業分包單位必須建立以項目經理為首的安全生產領導小組，有組織、有領導的開展安全生產活動。安全生產檢查的主要內容：①查領導，是否認真貫徹“安全第一，預防為主”的方針，正確處理安全和進度的關系，把安全生產擺在重要的議事日程；②查教育，對于勞務工人的教育，有時間上和內容上是否真正落實；③查防護，施工現場各種防護是否達到規定個指標；④查制度，安全生產各項管理制度是否真正落實；⑤查隱患，工地各方面是否存在事故隱患和違章作業。與此同時，總包方還應主動知道各分包單位認真開展自身安全生產管理工作。

(7)機具設備管理。總包的機具設備由總包人負責管理，分包的機具設備由分包人負責管理，所有進入施工現場的機械設備都必須服從總包的統一管理。進場前的機具設備及臨時用電設施必須在進場前申報，并在進場時進行檢查，不符合用電規定的堅決禁止進場，有效杜絕安全隱患。

(8)文件資料管理。各分包單位的施工技術資料應隨施工進度及時整理，按專業系統歸類，認真填寫，做到字跡清楚、項目齊全、記錄準確真實。

(9)工程協調配合。分包或其所屬人，必須無條件遵守總承包方有關施工進度、質量、安全、文明施工及現場管理的各項規定，同時必須無條件服從總包方為整個工程的進行響應發包人或有關部門的要求等做出的安排調整，該安排或調整包括要求分包方增加措施、調整方案、調整場地、移動物品等，分包方必須積極配合，按時按要求做好，如有違反總包管理規定，總包方將按其規定對指定分包人進行處罰。

4 結語

隨著社會的進步，工程管理也逐步走向專業化，總承包單位為了實現項目的節省投資、縮短工期、提高質量，應擺脫原來聽命于業主建立的指揮部進行管理的傳統模式，而是適應市場發展需要，做好溝通與協調工作，才能最終實現價值最大化的目標。

參考文獻

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篇(5)

關鍵詞：建筑工程；施工；項目分包管理；措施

Abstract: along with the development of economy and the development of the modernization process, construction industry also into a vigorous development period. In order to effectively improve the development of the enterprise, all the construction unit is in constant for deepening reform, especially in the construction of the construction engineering project management reform, make corresponding management way more scientific, deep, and the widely. With the continuous development of construction engineering, set up a set of perfecting the system of specialization has become China's construction market of a kind of trend of development. This paper will simply building construction project of the analysis of the subcontract of management, and then puts forward the corresponding measures, we want to help the people.

Keywords: building engineering; The construction; The project management; measures

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A 文章編號：

隨著建筑行業的不斷發展，行業內的競爭也日益激烈，一些建筑企業在這種大的背景環境下，逐步突出了以顧客為核心的理念，以客戶為核心這種市場需求，加快了建筑工程專業化管理及專業化的項目分包管理，在市場的開放程度不斷提高的情況下，有效的規范并不斷完善我國建筑工程的分包體系，將更好的促進我國建筑行業的健康發展。

什么是建筑工程施工中的項目分包管理

所謂的建筑工程分包就是相應的建筑施工企業之間的專業的工程施工或者是勞務作業的承包和發包的關系，在分包活動當中，一般承包人只是將其承包的總工程中的一部分或者幾部分發包給一個活幾個分包人，簽訂相應的分包合同，承包人也要按照和同的相關內容向相應的發包人負責。

我國目前根據不同的交易對象，將建筑工程分包分為兩類，即專業工程分包、勞務作業分包。專業工程分包，主要指施工的總承包企業將其承包的總工程中的專業工程發包給想用的專業企業完成。勞務作業分包，則是指施工的總承包企業或專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給相應的勞務分包企業完成。

我國當前建筑工程項目分包管理的特點

主體具有特定性

通常情況下，分發包人都是在建設單位承接了相應工程任務的建筑業企業，而分承包人主要是從分發包人那里承接相應工程任務中的專業承包企業或勞務分包企業；分發包人和分承包人在市場中具有平等的地位。建設單位并不是分包市場中的主體，相關的行政部門或者工商行政機關也不是分包市場中的主體，它們主要是管理建筑市場的主體，它們同市場主體之間的關系就是建筑市場管理活動的縱向行政關系。

客體具有特定性

分包交易的主要客體就是承、發包雙方權利和義務共同的指向對象，一般相應包括承、發包范圍內的專業性的建筑產品或者建筑勞務。交易的客體一定是相關建筑工程中有相關法律法規及規章制度允許分包的工程部分，也就是說，交易客體必須不能是相關的法律、法規和規章制度禁止分包的部分。

主體之間的關系是一種平等財產關系

這種關系決定于承發包企業之間的地位是平等的，當然，在現實中也存在一些不平等的現象，所以相關的管理部門一定要對主體進行有效的指導、監督和管理。

項目分包管理中存在的問題

當今建筑市場的競爭日多元化，因而承包商在承攬相應的工程項目的時候，就必須降低一些利潤，只有利潤達到了最小化，才有更大的機會承攬到工程。在這種環境下，分包的價格就會有不同程度的下調，甚至低于社會的平均水平。這樣就很難保證分包工程的質量，同時還會導致分包隊伍的素質比較低、勞務市場缺乏技術人員、勞動力的素質低下等嚴重的后果，因而當今建筑工程項目管理存在著很多問題，主要包括以下幾個方面：

1、總的承包商回避相應的責任，分包商只是負責自己承包工程的管理，所以對項目的管理管理缺乏整體的系統性。

2、分包商為了降低成本，常常聘用素質比較低的管理人員和技術工人進行管理和施工。

3、一些分包商為了有效降低成本，就會在材料上動腦筋，以次充好，工程質量難以保證。

4、在工程施工過程當中降低相應的標準，施工質量達不到相應的技術規程、規范、和設計要求。

5、分包商常常延長施工進度，拖延施工期。

四、加強建筑工程施工中的項目分包管理措施

（一）建立和血合理的分包管理發展方向

建筑工程的項目分包管理一定要明確一個比較科學合理的發展方向，不斷提高建筑行業內分包商的專業程度，提升項目管理的靈活性，逐步淡化項目管理的界限，對其進行規范化的管理，從而更加適應我國的國情，增強分包商的權利，提高相應的授權度。總發包商的主要工作是為業主提供更加周到的服務；而分包商的工作重心是要不斷提高自身的管理水平。靈活地組件項目團隊，工程總包的項目團隊要分化出一些臨時性的小組，專門處理有關的任務；分包商要積極參與總包商項目團隊的有關工作。規范相應的合同、項目的正式信息溝通渠道等等，從而使工作的程序更加專業化、規范化和嚴謹化。總包商要有效利用合同來約束分包商，大量的使用相應項目補充協議，這樣能夠有效保證各方處于一種平等合作的關系當中。相應的工程進行總包后，具體的施工任務要通過相應的分包商進行并完成。分包商不僅要有專業的施工隊伍，更要有高水平的管理人才和先進的建設設備。分包商必須不斷提高自身的核心競爭力，可以將一些不重要的工作外包給更加專業的分包商完成。

建立并完善工程項目的分包體系

不斷提高企業的核心競爭力，增強專業化的技術水平，這樣才能更加適應市場上的專業化分工。不斷提升企業的專業化管理水平和專業化的分包水平是我國企業更能夠適應我國市場經濟發展的重要途徑，進而促進企業逐步走上專業化道路；近年來國家專門頒布了《建筑業企業資質管理規定》，有效促進了我國專業化分包管理體系的不斷完善。

（三）有效增強建筑企業的專業化程度

專業分包企業的核心競爭力就是專業的施工能力，所以相應的分包企業一定要不斷強化自身的施工能力水平，招聘具有高素質的管理人才和高水平的施工人員，這樣才能不斷提升企業的實力。實行建筑項目分包，可以有效降低相應企業的生產成本，進而提高相應的經濟效益，增強自身的競爭力。項目分包管理是企業提高效率和應變能力的必然選擇。

結論：

在我國建筑業不斷發展的今天，越來越多的建筑工程選擇了項目分包管理，而這也必將成為我國建筑行業發展的主流趨勢。通過項目分包管理，可以有效的降低企業的生產成本，進而提升經濟效益，利用項目分包管理，更可以不斷提高我國建筑行業內的專業化，從而不斷提升建筑產品的質量。雖然當前在項目分包管理中還存在著一定的問題，但相信通過相關行政部門的管理和企業自身的不斷努力，一定會不斷提高項目分包管理的水平，進而促進我國建筑業的健康發展。

參考文獻：

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篇(6)

關鍵詞： 建設工程、監理協調

一、對各參建單位的協調管理

（一）、對業主的協調

1、項目監理組是受業主委托在項目上實行全面管理的機構，因此請業主做好對監理的授權并充分調動監理人員的工作積極性至關重要。因此提醒業主在第一次工地會議上要根據合同約定對監理機構宣布授權。

2、既然業主選擇了我們監理企業就要對我們充分信任，因此在監理人員開展工作中，適時委婉地暗示業主要全力支持我們的工作。

3、針對部分業主代表有可能不熟悉監理的操作程序，這就需要總監理工程師利用工地例會的時機誘導他們，使他們既接受了又不顯尷尬。業主代表按照監理程序辦事了，監理部開展工作自然順利多了。

（二）、監理機構內部工作安排的協調

1、巧分工。根據工作的特點及每位監理人員的專業技術，工作經驗，監理素質，性格特點，工作特點，進行巧分工。做到任務到人、責任到人，志同道合、目標統一。充分發揮組織中每個監理人員的主動性、積極性和潛能。

2、細安排。明確建設工程部與監理組之間的相互關系。在監理過程中，有許多工作不是一個人或一個監理組可以完成的，要靠建設工程部與監理組共同努力和分工合作。工作中要做到有主辦、有牽頭、有協作、有配合之分，不能存在多頭管理以致出現誤事、脫節等耽誤工作。

3、制度嚴。監理項目組除了貫徹業主的意圖和監理公司的各項管理制度外，還要根據本工程的特點，制訂具體的、有針對性的、行之有效的管理制度。嚴格執行制度，做到不偏不倚、始終如一，不手軟，不留情。避免工作中扯皮，越級和指令沖突；避免工作無序和混亂，樹立實事求是、清正廉潔的工作作風和紀律，保證監理工作的規范開展。

（三）、對總包商及其他承包方的協調管理

對總承包商的協調管理主要包括：對參與所有施工的隊伍進行指揮、協調、監督；對施工作業面平行施工、交叉施工的協調管理，以排除完成施工進度計劃中的障礙；質量、投資、進度和安全等控制目標的協調；對施工現場用地、用房的協調管理；對施工用水、用電的協調管理；對施工機械使用的協調管理；對安全及文明施工的協調管理；以求在項目實施過程中當出現偏差時能及時通過有效的工作進行糾偏。

總監理工程師在協調中要采取主動措施，幫助承包商進行分析，找出問題苗子加以及時解決。對發生的總承包商與其他承包商之間的矛盾，要果斷處理，個別不顧大局、不問后果、自私自利、本位主義嚴重的單位、個人要給予足夠力度的懲罰，包括經濟處罰；對個人部分缺乏責任心、屢教不改的堅決要求清退出場。除了做好以上工作外，還應做到以下幾點：

1、監督施工總承包單位落實“施工總承包合同”規定的總承包管理責任。要求施工總承包單位增強總包管理力度，對業主指定的分包單位還可以采取征收安全保證金的措施，以便加強管理。

2、審查總包管理班子人員資質，使其既能勝任本單位施工的工程管理職能，又能對各分包單位施工的工程行使總包管理職能，且在主體結構施工結束后，尚能不間斷地實施強有力的總包管理責任。

3、增強總包管理權威。要采取各種措施（包括合同、組織、技術、經濟措施等），增強總包管理權威。對分包單位（包括市政道路、景觀綠化、電梯安裝、建筑智能、高級裝飾等）的施工活動，管的住、有成效。使分包單位的進度目標和質量目標同總承包單位的施工進度和質量目標一致，才能確保預定的工期目標和質量目標的實現。

4、分包單位進場前，要求總包單位按照合同要求的標準及時提供辦公場所、生活區域及材料堆場，以確保分包單位進場后能夠盡快并順利投入正常施工。

5、嚴格控制總包合同中的節點工期，按時向分包單位提供作業面。特別是業主另行發包的分包單位或設備供應商，若因為總包方不能按照合同要求的時間提供作業面則容易引起上述分包及設備供應商的經濟和工期索賠，給現場施工協調工作帶來不必要的麻煩同時對總工期目標的實現帶來阻力。

6、分包單位進場施工要協調他們按照總包單位總的合同工期的需要，保質保量完成各自的工作內容，要顧全大局杜絕本位主義。本條與第5條存在作用力與反作用力的原理，二者的相互作用力協調好了工程將進展順利反之則反。

二、工作面交接協調

建筑工程除了土建、安裝總承包施工單位外，還有市政道路、景觀綠化、建筑智能、裝飾裝修、通風與空調及電梯工程等施工單位。為了避免相互扯皮、互相脫節現象，必須做好工作面的交接管理。具體做法是：由監理組牽頭，交、接雙方施工負責人參加，由接收人對交接人提供的作業面的質量及安全方面進行驗收。驗收不合格由交接方繼續施工或整改，驗收合格在交接文件上簽字后即完成正式交接手續。交接手續辦理完畢，由接收方負責對該作業面的安全進行維護維持工作及成品或半成品的保護工作。實踐看來，以上的管理方法效果比較理想，既解決了成品保護老大難問題又避免了出現管理空檔，本監理部管理的工程至今尚未發生一起該方面的大質量或安全糾紛。

三、外部關系的協調

1、與質量、安全監督站的協調

（1）、認真執行工程質量、安全監督部門的各項工程質量、安全管理規定，并督促施工單位及相關單位嚴格執行。

（2）、經常主動向質量、安全監督站聯絡，及時、如實地匯報工程質量、安全情況，以便讓上級主管部門更多更全的了解本項目，以起到正面宣傳作用。同時在對施工單位進行質量、安全控制出現阻力時，便于借助政府主管部門的力量達到質量安全控制的目標。

（3）、尊重質量、安全監督站的權限，并密切配合使其在工程項目上行使順暢，形成工程建設各主體單位對質量監督工作的積極支持、全力配合的局面。

（4）、協調質量監督站對主體工程實行分階段主體驗收，實現主體工程和裝飾工程穿插流水施工，縮短工期。

（5）、按工程進度情況，定期邀請質量監督站來工地巡查、檢查并指導工作，督促各相關單位配合好，使現場檢查順利，對質監站所提出問題組織積極整改，并按時書面報告回復。這樣可以使安全文明施工及質量控制得到很好的促進，以實現不斷進步、持續發展的目標。

2、與供水、供電、煤氣各單位的協調

主動與供水、供電及煤氣各單位保持聯系，提醒業主積極辦理好相關手續，當施工現場具備施工條件時及時與以上相關單位聯系盡快進場施工，以免影響景觀綠化和市政道路的施工。在以上單位進場施工后，要妥善協調好其他參建單位積極配合好他們的工作，避免不順利的事情發生。鑒于供水、供電及煤氣施工單位的特殊性，監理組更要積極主動地開展工作，否則將會陷于諸多的被動局面，從而造成業主方對監理工作的滿意度大大降低。

篇(7)

【關鍵詞】：電力工程承包安全管理

中圖分類號：F470.6 文獻標識碼：A 文章編號：

【正文】：

前言：

安全管理為工程項目總承包管理的主要構成部分，它分為幾方面，一是需要設計單位全方位考慮涉及工程施工及項目建成后運行的不安全成分，參考國家建設工程法律、法規和強制性條文需要對設備和系統展開根本的安全性設計，來保證施工安全和運行可靠；二是要求施工單位按照國家建設工程法律、法規及強制性條文要求達到并保持安全施工條件，從根本上消除施工隱患；三是總承包單位對工程現場環境、道路、消防、安保等安全事項按照國家建設工程法律、法規及強制性條文要求進行策劃管理。安全管理是確保工程質量、工程進度、工程投資順利實現的基本前提，具有十分重要的作用。本文將重點闡述電力工程總承包模式下的現場安全管理。

一 履行法律義務 強化統一管理

總承包單位對工程項目的現場安全管理，國家從法律方面已做出明確規定。《建設工程安全生產管理條例》規定：建設工程實行施工總承包的，由總承包單位來負責施工現場生產。總承包單位根據法律把建設工程分包給別的單位，分包合同中需要明確各自的權利、義務。總承包單位及分包單位負責分包工程的安全生產。

1 工程項目開工前，總承包單位協助建設單位成立工程項目安全管理委員會，與建設單位共同制定工程項目安全管理總體目標、總體要求，規范安全管理工作。總承包單位依法與分包單位簽訂安全管理協議，明確各自的安全管理職責，加強對分包單位安全管理的約束力。按照工程項目安全管理總體目標和要求，總承包單位對所有中標進場分包單位的安全施工資質進行嚴格審查。主要內容為審查分包單位的企業資質證書、安全生產許可證、營業執照。核對企業資質證書等級許可范圍與所承包工程的符合性，界定對各分包單位的安全管理范圍，據此進行現場安全管理總體策劃，形成統一、完整、效能的現場安全管理運行體系。

2 工程開工準備階段，總承包單位應按照安全生產許可的有關規定，要求分包單位達到以下安全施工條件，并報送總承包單位進行型式審查和現場符合性檢查：

① 建立健全安全施工責任制，制訂完備的安全施工規章制度和操作規程；

②建立安全施工管理機構和配備專職安全施工管理人員；

③ 保證安全施工投入達到所承包工程的要求；

④ 項目負責人和專職安全施工管理人員具備合法資格，與投標文件相一致；

⑤特種作業人員特種作業操作資格證書合法有效；

⑥ 現場施工人員開工前已進行安全教育培訓，并對施工工序進行安全技術交底；

⑦制訂施工組織設計中的安全技術措施和施工現場臨時用電方案；

分包單位只有具備上述安全施工條件，并經總承包單位審查符合有關安全生產法規后才能進行施工活動。這樣規是為了充分消除人的不安全行為、物的危險狀態、管理上的缺陷和環境的不安全因素，力求從本質上消除事故發生的可能性，從而達到預防事故發生的目的。

3 工程開工準備階段，總承包單位應根據電力工程項目的規模、特點，組織分包單位進行危險、有害因素辯識分析，找出工程項目固有的和可能存在的危險、有害因素，確定施工現場重大危險源，共同研究采取相應對策措施，通過修改工程設計或增加安全設施等，提高工程項目整體安全性。工程項目的危險、有害因素辯識分析要全面、有序，應從環境因素、物的因素、人的因素、以及管理因素方面進行：

4 總承包單位應根據各分包工程內容、特點，制訂相應安全施工管理細則，落實各部門、各類人員的安全責任制，做好各項安全管理準備工作。

二 履行法律義務 強化統一管理

進入施工階段，各分包工程陸續開工，施工密度大、交叉作業多，人員與施工機械、施工環境接觸機會大大增加，是安全生產事故易發階段，也是總承包單位現場安全管理的關鍵階段。這一階段總承包單位要加強對施工現場及分包單位安全施工條件執行情況的監督檢查，加強對影響安全施工各種因素的協調管理。

1 對工程現場的監督檢查 :

按照工程現場安全規定要求，工程現場四周進行圍檔封閉；工程現場入口設置“一圖五牌”；場區內可能發生高處墜落、觸電、物體打擊、坍塌等危險部位設置安全標志牌；工程現場道路堅實暢通；各種設施及材料存放符合安全規定和施工總平面圖的要求；現場孔、洞、口、溝、井及建筑物臨邊設置圍檔、蓋板和警示標志；工程現場采取控制污染措施，排水、排污系統暢通；大型施工機械安裝、檢驗符合特種設備安全管理規定，并取得有關部門使用許可；各分包單位安全施工管理人員在現場巡視檢查。

2 對分包單位的監督檢查：

總承包單位對分包單位安全施工條件執行情況進行嚴格檢查，發現不符合或降低安全施工條件的現象和行為，要求分包單位立即整改或停止施工，并在規定期限內恢復達到安全施工條件，否則不得繼續施工。按照工程項目危險源控制清單，對危險性大、易發事故的工程部位、裝置和設備，總承包單位要安排專門人員加強現場監督檢查，組織分包單位對施工方案、施工工序及機械設備配置進一步深化論證，在確保安全施工的條件下進行施工。安全施工條件是人的、物的、管理和環境等多種安全因素的集合，只有監督檢查分包單位全面落實執行安全施工條件，才能有效控制整個工程項目的安全施工活動。

3 對影響安全施工因素的協調管理：

工程建設條件的變動，諸如設計變更、工期改變、采用新技術新工藝等都將對安全施工產生影響。這種情形下，總承包單位要充分發揮組織、協調職能作用，與建設單位、施工分包單位、設計單位等相關方共同協商，通過采取技術措施和管理措施，在確保不降低安全施工條件的前提下進行施工作業，并加強對施工過程及施工工序的監督檢查。

三 建立預警機制 做好應急處置

1 為進一步加強事故預防，總承包單位要根據電力工程事故特點、類型組織各相關單位建立安全事故預警體系，以管理信息系統（MIS）為基礎，對工程外部環境和內部管理信息進行監測、識別、處理、推斷，針對事故征兆制訂相應預控對策。工程外部環境預警包括：自然災害、惡劣氣象、人為環境破壞和重大技術工藝、裝置等物的因素變化；內部管理不良預警包括：人的行為活動管理、設備設施管理和企業組織機構狀態。總承包及各相關單位要加強對上述外部、內部信息的動態監測和評價，判斷事故征兆對安全施工活動的影響程度，在必要時準確預警，以使安全管理系統及時做出響應。

2 事故應急救援是安全管理的重要工作，總承包單位要按照《中華人民共和國突發事件應對法》、《建設工程安全生產管理條例》及其它有關安全生產管理的規定要求，協助工程業主建立應急救援體系，履行應急救援職責。總承包單位應監督檢查分包單位事故應急救援組織，應急救援人員和設備、器材配備情況，要求分包單位對施工現場易發生重大事故的部位、環節進行監控，做好現場應急處置準備，并定期組織分包單位演練，提高事故救援能力。發生安全事故，總承包單位應立即啟動相應應急預案，組織相關單位及時、有序、有效地進行事故救援，并按照安全生產事故上報規定向有關部門如實報告。

【結語】：

電力工程具有建設周期長、技術難度大和分包單位多的特點。因此，電力工程總承包模式下的安全管理是復雜的系統工程，涉及總承包單位、建設單位、設計單位、施工單位及運行單位等諸多方面的因素，如何使這些安全關聯因素始終處于受控狀態是總承包單位安全管理的核心問題。主動控制、事前控制是解決這一核心問題的根本所在，安全管理要做到預先分析、斷定工程建設中的不安全因素，在工程設計階段采取相應設計措施消除可能發生的事故隱患，為后續的施工安全和運行安全創造可靠條件。

【參考文獻】：

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