序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇電廠生產經營分析范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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[關鍵詞]火電廠 熱能動力 生產經營

文章通過對熱能動力的發展進行比較具體的闡述，說明現在的火電廠的經營方式在實際的運行當中所存在的各種不足，進而使得新的經營方式的誕生。新的經營方式的出現也為火電廠發展有了進一步的保證。熱能動力的生產經營方式可以直接影響火電廠的發展。

1.火電廠熱能動力的發展

1.1 火電廠以前的熱能動力

之前的火電廠的熱能動力系統其各項功能和配置均處于較低的水平，其蒸汽參數一般情況下都低于正常的水平，燃燒并不充分，并且效率極低，需要時間比較長。自動化的水平比較低需要許多勞動力這無疑會給火電廠增加成本。最嚴重的一個缺點是之前的火電廠所采用的熱力系統燃燒所排放的廢氣等對環境的污染比較嚴重。

1.2 如今的火電廠的熱能動力

現在的火電廠的熱能動力系統，隨著科技的不斷進步和發展，其發展的速度也是很迅速的。在蒸汽參數的大小方面有了突破性的飛躍。同時燃燒的不徹底度有所降低，這就大大節省了很多的原材料，減少了成本的支出。與此同時，熱能動力系統的自動化水平已經達到世界先進水平的行列當中。于是就減少了勞動力的支出費用。最重要的也是最令人高興的一點就是，它對環境的污染的程度大大的降低了。并且其排放的各種廢氣可以經過自身的凈化之后就可以排放到空氣中一些對環境無污染的氣體。對環境的改善和治理有重要的意義。

2. 生產經營的方式

2.1 生產經營方式的確定所需要遵循的原則

火電廠的熱能動力生產經營 ，要做好機組的全面工作 ，使工作線安全生產 ；優化資源的配置 ，合理分配技術人才和資源使用 ，維護托管市場和開拓火電檢修 ，促進火電廠事業的可持續發展 ；一個火電廠的經營方式的好壞直接影響到火電廠的經濟效益，這個經濟效益的大小可以說百分之八九十都是由相應的經營方式來決定的。因此一個經營方式的確定必須依據這么相應的原則才能夠由相對比較完善和完備的經營效果。同時也就會收到更加多的經濟效益。

2.2 明確生產經營與熱能動力系統之間密不可分的關系

熱能動力科學技術的發展 ，一些新技術的創造、應用和發展提高火電廠的經濟效益 ，直接帶動火電廠的發展。像應用于火電廠電泵的變速調節系統 ，應用于火電廠鍋爐點火系統的少油點火和離子點火兩種技術等。要建立使生產指標與經營指標相聯系的指標體系，首先要明確企業的主要經營指標是利潤總額。由于熱能動力系統長期不斷地使用或者自身設計上存在的漏洞 ，要對其進行適時的維護和改造 ，以保證經濟能持續增長。一個火電廠的熱能動力系統是一個火電廠經營方式確定的重要依據之一，經營方式的確定需要特別的根據火電廠現有的經營方式和經營理念來進行確定。

2.3 建立熱能動力經營和生產相統一的指標體系和管理體系

以利潤為中心分層次地建立經營指標和生產指標 ，營指標和生產指標緊密聯系 ，分析各項指標對火電廠收支的影響已達到分析各縣指標對利潤總的影響。要按利潤最大化的目標進行生產，則生產人員不僅要改變傳統的思維方式，還需要掌握一定經濟知識，能夠在了解企業經營指在目標的基礎上，準確地做出分析。但是，要讓所有的生產人員掌握這些是不現實的，而且不再追求供電煤耗的最低，也會使得生產人員無所適從；分析各項指標對火電廠收支的影響已達到分析各縣指標對利潤總的影響。整合、改造現有的管理體系 ，將經營指標和生產指標統一 ，圍繞最大利潤制定火電廠各項管理措施 ，力求以追求最大利潤為生產目標 ，根據市場和實際情況生產經營。

2.4 提高火電廠的工作人員的經濟意識

在這個唯利是圖的社會中，人們最重視的就是利益的最大化如何實現。對于許多的火電廠都很重視生產經營和技術引進，然而卻對相關的技術人員的經濟意識缺乏相應的培訓和教育。這就導致了許多不應該出現的問題。導致技術人員對經濟學知識了解不多 ，使全體技術人員采取簡單的思維解決經濟問題。火電廠的工程技術人員日常生產工作都與經濟學知識息息相關 ，工程技術人員掌握基礎的經濟常識很重要。只有工程技術人員對火電廠的經營策略和經營理念有了相當了了解和領悟之后，才能對火電廠的進一步發展和火電廠的盈利最大化有了更加強有力的保證。

3. 火電廠的熱能系統動力和經營方式的改進方向

3.1 自動化的建設

火電廠熱能動力生產經營的工作流是一條流程化管理的工作流主線 ，工作流的空間數字化、虛擬化等都是設計火電廠總體工作流的關鍵。熱能動力系統與生產同步，并且加上計算機技術的應用，建立了一套完整的全方位的，與時俱進的管理系統。。采用計算機對火力發電廠整套設備（包括熱能動力裝置）的全部運行操作過程進行全盤自動化控制。

3.2 現代化管理的建設

企業的信息化涉及人力、物力、財力的投入和管理理念、工作模式、運作機制及業務流程的調整 ，涉及企業全面性的發展。隨著電子計算技術的發展，計算機已經應用于各個領域上邊所說的計算機運用于熱能動力系統的自動化過程，其實計算機在火電廠的功能可以拓展到經營管理的層次。經營管理的現代化需要科技的現代化來進行輔助實現。那么 ，就要在火電廠熱能動力生產經營中建立企業價值鏈運行模式 ，加強控制盒優化熱能動力生產經營全過程，實現高效、科學性的經營管理，提高火電廠的綜合管理能力。

3.3 火電廠基礎網絡和數據的建立和管理的建設

在全國范圍內，把原本相連的廠網分離開來 ，造成火電廠燃料的定價存在矛盾，不利于火電廠成本核算和上網競價。在全國建立比較基礎的網絡不僅可以提高各個火電廠之間的連接，加強各個火電廠之間的聯系，同時對每個火電廠的收益也有比較大的提升。火電廠建立比較完備的數據管理系統對生產經營管理的方式也有了更加準確的把握。，根據火電廠的總體目標 ，在管理組織構架中 ，建立國內先進的基礎網絡設施、標準的數據管理規范 ，促成核心業務由于系統的功能全面性、分析精確性 ，提高熱能動力生產經營運作流程的健全和一體化。

4 結論

一個火電廠的熱能動力系統和生產經營的方式是影響火電廠的收益效果的最重要的因素。放眼國內國外，火電廠的發展趨勢仍然不容樂觀，其動力系統均對環境產生較大的污染，一直到現在仍沒有得到顯著的改善，其生產經營方式仍存在著較大的問題。我國市場經濟全速發展 ，熱能動力的發展在電力市場競爭異常激烈 ，熱能動力的生產經各方面存在問題 ，極大地加大了火電廠的壓力。只有在熱能動力的生產和經營兩大塊進行合理的調整和技術改進 ，才能給火電廠創造贏面 ，緩解熱能動力發展給火電廠帶來的巨大壓力 。

5 結語

火電廠仍然是當今中國境內發電的最基本的形式，因此其發展的好壞直接關系到中國人民的用電問題。火電廠的發展與熱能動力的發展和經營方式有著直接的聯系。因此其動力系統需要進一步的更新和替換。生產經營的方式也需要更加的適應市場化的需要。只有這樣才能經久不衰。

參考文獻

[1]胡柏玲.采集化管理是火電廠燃料管理的重中之重[J].黑龍江科技信息，2010，9（7）：81-85.

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在電廠中，綜合計劃管理是其工作的中心，也是其他工作最重要的前提保證。電廠的綜合計劃管理并不是單純的將所有的計劃管理進行匯總，它是在全面預算管理的基礎上，通過成本管理的方式，以創造電廠利潤為目的，從電廠發展戰略規劃出發，最后實現年度經營目標的整個方案。一般綜合計劃管理包括電廠生產經營過程中的所有方面內容，如市場預測、發展規劃、年度管理、月度計劃、實施、過程控制、統計分析、評價考核等等多各方面。首先從電廠發展的全局角度出發，對電廠年度發展戰略目標進行認真的設計，并對其中的各個部分進行必要的協調和平衡，避免出現工作重復交叉的現象，從而實現電廠各種資源的最佳配置和利用，最后確定計劃方案，然后將計劃方案進行下達、分解、執行、控制和考核，最終實現對綜合計劃的全過程管理。

綜合計劃管理的基本特征

當前所有先進企業都非常重視計劃的綜合性、策略性、動態性以及績效性，而這些正是綜合計劃管理所具有的特性。

綜合性。綜合計劃的綜合性是指其包含的內容要廣泛，而且不同內容之間要相互協調平衡，彼此進行促進。

策略性。綜合計劃的策略性是指綜合計劃的制定應該以企業的戰略目標為目標，要突出綜合計劃的科學性和目的性。

動態性。是指對綜合計劃下達的各種指令進行全過程的控制和管理，從而保證綜合計劃更好的適應環境的發展變化，最終實現企業發展戰略。

績效性。企業的綜合計劃管理應該制定相應的績效考核評價體系，并緊密的將其與綜合計劃實施過程相結合，保證各項計劃的順利實施，實現對企業員工積極性和創造性的激發。

綜合計劃管理的主要內容

企業的綜合計劃管理主要是通過對各部門年度、月度綜合計劃的制定來明確各部門的年度、月度工作目標，并積極跟進監督各項主要生產經營指標的完成情況來對各部門進行綜合考核，以此來監測和控制企業的生產經營成本，推進生產經營、成本費用、資本性支出和資金預算等全面預算管理工作。管理的主要內容包括：中長期發展規劃、經營目標計劃、生產指標計劃、財務預算及資金平衡計劃和各專業項目計劃的總結評價、績效考核等等。編制的綜合計劃包括（但不限于）綜合計劃指標和綜合計劃報告兩部分。綜合計劃指標是計劃期內的原則性具體量化目標：綜合計劃報告包含編制依據、指導思想、綜合平衡分析及應對措施等內容。

電/-綜合計劃管理的具體方法

建立電廠綜合計劃管理的特定機構和職責

建立綜合計劃管理機構。為了保證電廠綜合計劃管理工作可以順利的實施，應該建立以電廠主要負責人為領導，其他部門負責人為成員的綜合計劃管理機構，并將每一個人的工作職責進行明確，保證綜合計劃管理工作真正落到實處。

綜合計劃職責。電廠綜合計劃管理機構最重要的職責就是對綜合計劃管理的實施進行全聚德監督和管理，并制定出相應的年度、月度工作計劃，監督其實施過程，對實施過程中出現的情況及問題進行及時的調整。綜合計劃管理的相應部門應該設立專門的崗位人員，并對本部門的綜合計劃管理工作進行全面的協調。電廠的其他部門，如辦公室、財務、營銷等部門也需要設立相應的綜合計劃管理人員和崗位，并根據自身部門的具體職責開展綜合計劃管理工作。通過這樣的分工合作方式，可以保證電廠綜合計劃管理取得最大化的成效。

明確綜合計劃的編制、下達程序

電廠綜合計劃的編制。在進行電廠綜合計劃的編制時，應該遵循從上到下、上下結合、統籌兼顧、統一協調的原則。電廠綜合計劃編制最開始的階段就是電廠發展戰略的制定，電廠應該以綜合計劃管理機構為基礎，在充分開展市場調研的前提下，結合電廠的實際情況以及管理過程中的重要指標來進行企業發展戰略的制定，從而確定電廠最終的發展目標和方向。然后，電廠綜合計劃管理部門應該召開專門的會議，然后對電廠未來的發展目標進行分解、落實，按照分解結果將相應的任務分派到相應的特定部門，再由相應的部門根據電廠的發展目標和方向出發，并結合本部門的實際任務，制定出下一年的具體計劃方案，并填寫相應的任務書，填報綜合計劃內容的各種數據和指標，并匯總到綜合計劃管理部門進行優化、平衡，并制定出初步的綜合計劃，最后由電廠相關領導經過開會討論審核后最終確定。

綜合計劃的下達。在確定綜合計劃后，電廠綜合計劃管理部門應該及時聯系電廠各個部門，并將計劃指標分解到相應的部門并進行落實，從而形成部門的專業指標計劃，并將具體的實施項目分別下達到相應的部門。

電廠綜合計劃的內容

綜合計劃是電廠在某一特定計劃期內對所有工作的總體安排，因此，綜合計劃應該包含電廠生產經營過程中的全部內容，比方說項目建設、生產管理、市場銷售、能源節約、資產經營、安全環保等等方面，同時也是電廠在某一計劃期內總體目標的集中體現。通常電廠綜合計劃是由量化指標和計劃報告兩部分組成的，其中計劃報告主要對電廠面臨的各種有利和不利因素進行重點分析，找出計劃期內重點需要解決的工作，并制定具體的保證其順利實施的措施。一般綜合計劃按照時間來分可以分為年度、月度計劃兩類，而年度計劃是月度計劃實施和制定的基礎，月度計劃則是年度計劃的具體分解和落實。

綜合計劃管理的分析和考核

進行綜合計劃管理分析就是對電廠綜合計劃總的執行情況進行特定的跟蹤、監督和分析，最終確定各項綜合計劃實施情況以及存在的問題。而綜合計劃管理考核則是將綜合計劃分析得到的結果進行貨幣化處理，將綜合計劃考核與電廠經濟目標責任考核緊密結合到一起，從而將綜合計劃的完成情況與相應部門及人員的經濟獎懲聯系到一起。通過電廠綜合計劃管理的分析和考核工作，可以有效地提升電廠的綜合計劃管理水平。在開展電廠綜合計劃管理的分析和考核工作時，應該采取定期化、制度化的方式，根據電廠的實際生產經營情況，采取月度分析和考核的方式，在每個月的25日，電廠的計劃實施部門需要將計劃的完成情況進行分析報告，然后由電廠綜合計劃管理部門對所有的分析報告內容進行認真的分析核實，然后結合電廠相應的經濟目標責任制，初步完成考核結果。而后，電廠綜合計劃管理部門應該組織召開月度計劃會，電廠各個計劃實施部門應該采取書面報告的形式對計劃完成情況以及未完成計劃進行全面的分析，最后由電廠綜合計劃管理部門對整體的總和計劃完成情況進行書面分析，并將初步的考核結果進行通報，由全體的參會部門人員對綜合計劃完成報告以及考核結果進行充分的討論，最終完成綜合計劃管理分析、考核報告以及確認考核結果，對月度綜合計劃實施過程中出現的問題、原因、責任部門以及改進措施等進行明確分析。會議后，相應的綜合計劃實施部門應該根據會議制定的內容進行落實，電廠應該將相應的獎罰進行及時的兌現，綜合計劃實施部門應該盡可能快的將會議中提出的措施進行落實，電廠綜合計劃管理部門應該對計劃的接下來實施過程進行有針對性的跟蹤、監控。通過電廠綜合計劃管理的月度分析考核，充分體現了電廠綜合計劃管理的全面控制特性，電廠綜合計劃責任部門和個人的自身利益與綜合計劃的完成情況緊密的結合在一起，從而有效地提升了電廠綜合計劃管理的有效性。

電廠綜合計劃調整

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【關鍵詞】發電廠；會計成本；核算

隨著電力市場的變革和節約型社會的建立，我國發電廠從企業壟斷逐步邁向市場競爭[1]。為了在激烈競爭的市場中處于不敗之地，發電廠需引進先進的管理方式和生產技術降低生產成本，取得較好的經濟效益。而發電廠的會計成本核算決定了企業的管理，其關乎發電廠的發展。因此為了提高發電廠的競爭力，本文將對發電廠的成本核算環節進行研究和分析。

1.發電廠的成本核算

成本核算是指將企業在一定時期內的生產經營過程中所發生的費用，按其性質和發生地分類匯總并核算，計算該時期生產經營費用發生額，以此計算每種產品的實際成本和單位成本的活動。其目的是正確及時地核算產品的實際成本和單位成本，為企業的經營決策提供正確依據，并作為成本計劃執行的考核依據，綜合反映企業的生產經營水平。根據成本計算對象不同、成本計算期不同和生產費用在產成品和半成品之間的分配情況不同來區分成本核算方法。一般常用的成本核算方法主要包括品種法、分批法和分步法[2]。企業的成本核算是數據信息的加工處理過程，正確并及時地進行成本核算，有利于企業實現高效生產、降低成本，實現經濟效益的提升。

發電廠的成本核算與其他企業相似，但也有其特點。第一，發電廠的生產產品單一，且生產過程為單步驟生產模式，因此發電廠的成本核算應選擇“品種法”，即以產品品種為成本核算對象軌跡生產費用、計算產品成本的方法，較為簡便易行。同時，由于產品的單一性，計算時應使用完全成本法。第二，發電企業的產品為電力，生產的同時即完成產品的銷售，因此無“在產品”和“庫存商品”科目，因此在進行成本核算時，各類消耗、費用不在產成品和在產品中分配。第三，發電廠產成品無在產品，因此生產時消耗的成本就是產成品成本，所以發電廠的電能產品生產時的成本應直接結轉，作為主營業務成本。

2.發電廠成本核算中存在的問題

2.1 成本核算管理制度落后

在實行廠網分開和競價上網前，發電廠僅為電能的生產部門，其工作重點是安全生產電力能源。而電力體制改革后，其不僅作為生產部門，還要作為銷售部門參與市場競爭，因此發電廠需進行完整的會計成本核算工作。但是以目前發電廠的會計成本核算工作情況來看，多數發電廠尚未擁有完整的成本管理方法及管理體系，依然處在基于檢查和考核的生產活動中，沒有積極地做好成本核算并調整生產。發電廠的成本管理由財務工作人員完成，但由于成本核算管理制度的缺陷和成本管理調節生產的意識薄弱，其尚未擁有協調各部門生產活動的權利，無法通過核算的成本來調節發電企業的生產，不能有效實施策略。

2.2 預算管理體制不到位

多數發電廠現行的預算管理體制的目標成本過于簡單，僅根據經驗、企業經營考核指標做預算，而未對市場情況及時調查，責任分工不明確。此外，部分發電廠的預算管理僅作為分配考核指標的方式，未形成有效的管理體制，依照財務數據所編制的預算是與市場脫節的，有效性不足。而財務人員作也由于部門間的局限性，不能準確判斷各部門預算的準確性和合理性，沒有科學的預算依據。

2.3 成本核算控制系統不完善

目前發電廠多采用財務核算功能較單一的財務軟件進行日常應用，但基礎軟件不能及時提供成本信息，且不能起到決策作用。由于發電廠生產耗費的水資源、煤炭資源的價格不與企業掛鉤，但耗費資源的費用占據成本的大部分，因此對于這部分的成本核算尤為重要。如利用成本核算控制系統加以核算該部分成本，則可更好地實施成本管理，有效減少資源浪費、控制降低生產成本，維持較高的生產力水平，實現發電廠的企業利潤最大化，提高發電廠的競爭力，促進企業進一步發展。

2.4 工作人員素質有待提高

在發電廠體制改革后，其市場壓力要比改革前多，尤其是對于成本控制的壓力。然而部分發電廠的員工尚未形成競爭意識，控制成本的觀念薄弱。且對發電廠核算成本的多為財務人員，而沒有全廠員工的配合，導致廠內信息不對稱，對發電廠生產成本不能準確把握。所以，當前發電廠員工多數還沒有建立控制成本的觀念，團隊意識較薄弱。除此之外，我國發電廠工作人員較多，素質水平參差不齊，專業的高等財務人員和管理人員較為欠缺，制約了發電廠成本核算的進行，阻礙了發電廠的發展。

3.發電廠的會計成本核算對策

3.1 實行先進的成本核算管理制度

發電廠的成本核算管理制度是發電廠經營管理中的一項重要工作，它能夠有效提高經營效果。先進的成本核算的方法必須全面，其涵蓋了會計核算、統計核算和業務核算的內容，從而建立起完整的成本核算體系。而發電廠成本管理制度的建立是綜合性較強的管理工作，涉及到發電廠的所有部門及員工，通過制度的建立，強化內部管理，讓部門之間相互協調控制，員工之間相互監察和管理，對成本進行更合理的核算，從而有針對性的降低成本，提高發電廠的經濟效益。

3.2 完善預算管理體制

成本預算是財務預算的重要組成部分，是生產企業降低成本、加強成本管理不可缺少的環節[3]，它決定了企業的資金流動和未來走向。而全面預算管理是現代化企業重要的管理模式，它利用預算對企業各部門的財務和非財務資源進行分配，并進行相應考核和控制，以調整企業的生產經營活動，需要企業全體員工的參與和配合。因此發電廠需建立全面預算管理體制，對企業的生產進行科學預算，為成本計劃和控制工作打下良好基礎。

3.3 建立完善的成本核算控制系統

發電廠建立完善的成本核算控制系統可以有效地監測成本狀況，以此對日后的生產經營變化進行有效預測，起到對發電廠未來發展的輔助決策作用。發電廠根據所核算的成本、會計信息和相關管理資料等對目標成本的執行效果進行考核評價，并對其后的工作進行分析調整。聯合相應的責任制度，激勵員工對節約成本、提高經濟效益的積極性。

3.4 提高工作人員職業素養

發電廠可對工作人員進行不定期培訓，建立員工的市場競爭意識，明確責任制度，鼓勵員工節約資源，減少無謂損失，從而達到提升企業經濟效益的目的。同時，企業在招聘時應多引進高級財務和管理人才，對企業的成本核算體制進行全面評估并提出意見進行調整，從而從科學的角度調整企業的管理，完善會計成本核算制度。

參考文獻：

[1]李凡生，徐麗杰，王瑋.試論火力發電廠動態成本分析[J].電網技術，2001，25（7）：44-47.

[2]劉浩.芻議我國會計成本核算的方法[J].湖北廣播電視大學學報，2008，28（11）：97-98.

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關鍵詞：臺州發電廠 全面預算管理 優化

對發電企業來說，全面預算管理不僅僅局限于財務預算，而是對電廠整體的生產經營活動如生產、營銷、成本、資金等進行的一系列量化的計劃安排，是由生產業務預算、財務預算和資金預算按其相互關系及其經濟內容有序排列組成的有機整體。全面預算管理工作是電廠確保預算年度經營目標的重要措施，是推進公司精細化管理工作的重要平臺與工具，也是公司增收節支的有效途徑。

火電發電企業與其他工業企業相比，有著生產工藝過程復雜、產供用同時完成、能源消耗大，生產計劃性強等鮮明特點，因此其預算編制和執行也有著與其他企業不一樣的特點。盡管浙江省能源集團公司近年來將全面預算管理提到相應的高度，臺州發電廠以財務人員為首的工作人員也年復一年地編制著預算，但全面預算管理的效果卻不盡如人意。當前預算管理工作在編制、上報及執行等方面基本滿足企業生產經營需要，但預算的偏差率較大（由于經濟或政策變化，導致發電量、電價、原材料等大幅變動引起的預算偏差，基層預算管理人員難以做出準確預測，不屬本文探討范圍），執行和控制仍存在不足之處，全面預算管理工作有待進一步提高和改進。

一、臺州發電廠全面預算管理現狀

1.思想觀念存在偏差。由于長期受電力企業壟斷地位和計劃經營模式影響，大部分電廠的經營者和管理者存在重生產輕經營的思想，普遍缺乏現代企業全面預算管理的意識，對如何安排和實施預算管理缺少理解和重視。這一點臺州發電廠也不例外。

2.缺乏信息系統支持，預算管理靜態化。浙能集團所屬發電企業只有東南公司下屬臺州發電廠和蕭山發電廠使用舊版ERP系統，相應的預算管理模塊尚未上線，全面預算管理缺乏信息化手段支持。在手工全面預算管理模式下，各項數據散落在各個業務部門，企業缺少一個統一的數據共享信息平臺。

3.各部門缺乏協同意識。全面預算管理是在財務收支預算基礎上延伸和發展而來，以至于生產、營銷、人力資源等業務部門認為預算管理是企業財務部門的工作，應由財務部門編制、執行和控制，這種思想觀念導致各部門管理邊界難以分清，工作扯皮現象時有發生。

4.預算執行流于形式，過程控制不嚴密。按臺州發電廠目前的管理模式，每月財務部門將當月的預算執行情況上報至廠領導層，每季度召開經營分析會，對預算的關鍵指標進行分析，但通常僅限于對財務數據的簡單對比，分析問題和解決問題的能力還有待提高。

5.預算執行結果缺乏有效考核和激勵。電廠在年度預算考核過程中，被考核方往往回避主觀原因，過多地強調客觀因素的對績效的影響，考核方評價預算執行結果則容易摻雜個人情感，考核結果難以做到公平公正。

二、優化臺州發電廠全面預算管理的基本思路

1.優化預算管理環境，樹立 “全員”意識。在全廠范圍內加強預算管理的宣傳和強力推行，樹立預算管理的“全員意識”，針對預算網絡成員，開展有針對性的業務培訓，提高業務部門預算編制人員的素質，調動員工參與預算的積極性和創造性。

2.升級企業信息管理系統，增加預算管理模塊。臺州發電廠所使用ORCAL公司的ERP信息管理系統，是在東南公司的統一安排下，于2003年開始啟動，并于2005年上線使用，與集團內其他發電企業相比偏早，但系統版本老。目前東南公司的B股轉A吸收合并方案獲證監會批準，臺州發電廠與蕭山電廠也將直接成為浙江浙能發電股份有限公司的下屬電廠，兩廠的信息系統與集團內其他電廠不一致，會帶來管理上的諸多不便。因此，建議集團公司對臺電與蕭電的信息管理系統進行升級，統一使用FMIS系統，并增加預算管理模塊，改變兩廠手工預算的落后局面。一個強大的全面預算管理信息系統，才能實現企業內部信息的共享，使部門之間各個業務流程平滑連接，增加企業全面信息流通的及時性、準確性和全面性，從而更好地為預算編制、執行、控制提供必要信息，真正實現對預算的實時控制，動態分析調整，進一步提高企業管理效率，提升績效。

3.梳理預算審批流程，確定公司各部門預算項目，明確責任。從面上看，臺電也有較為完善的預算管理標準和制度，但是真正在執行的過程中卻不盡如人意，因此有必要對企業的預算項目進行了徹底和全面的梳理，同時，按企業管理標準和內部規章制度，對預算項目的責任歸屬、審批流程和權限進行了明確，設置和優化審批流程和權限，劃清工作邊界，明確各部門的職責，規范管理行為。預算管理模塊的實施應該也有助于部門責職的劃分，系統將標準流程和部門職責等都固化于軟件程序中，可以大大提高了業務部門參與全面預算的積極性，也能增加業務人員對全面預算的認識程度。

4.強化預算剛性約束，優化預算管理過程控制和分析工作。預算的執行與控制是全面預算管理的核心環節。正式下達的預算應具有嚴肅性，不得隨意調整；企業確因市場經營環境、監管政策等發生重大變化導致預算編制基礎和假設產生重要變化，可以履行相關的預算審批程序申請調整預算。在年度預算確定的前提下，企業應將年度預算分解到季度和月度。月度結束后，根據月度預算執行情況和年度預算完成進度重新滾動編制下月預算，以達到事前控制的目標。企業應建立實時監控預警制度，預算管理部門要加強與各執行部門的溝通，及時發現和糾正預算執行中存在的偏差與問題。為實現全面預算的閉環管理，應加強預算執行分析，建立定期的預算執行分析制度及重大事項應急分析制度，并將預算分析的對象，橫向分解到各業務流程，縱向深化到各預算責任中心，以提高分析的針對性和實效性；對于重大預算執行差異，企業應就此展開審慎的分析調查，認真查明原因，以保證預算目標的實現。

5.建立健全績效考評管理方法，發揮激勵機制，完成企業生產經營目標。對全面預算執行情況的考評是全面預算過程控制的最后一個環節。發電廠的預算考核評價，應堅持動態考核和綜合考核、定量考核與定性考核相結合的原則，以保證考核的公平公正。定量考核主要是對量化指標的評價，以電量、煤耗、廠用電率、收入、成本、費用、利潤等量化指標為主，定性評價主要側重于非量化的工作內容和工作積極性等工作保障因素。同時為提高業務部門對預算的重視程度，應將預算執行結果與各責任主體的經濟利益直接掛鉤，更好地引導和激勵部門工作，真正實現預算的閉環管理，完成企業生產經營各項目標。

三、結束語

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【關鍵詞】火電企業；邊際貢獻；變動成本

一、邊際貢獻的經濟含義

邊際貢獻是管理會計中一個經常使用的概念，它是指銷售收入（不含稅）減去變動成本后的余額，它是運用盈虧分析原理，進行生產決策的一個十分重要的指標。通常，邊際貢獻又稱為“邊際利潤”或“貢獻毛益”等。

對于火電企業而言，邊際貢獻就是售電收入（不含稅）減去燃料及其它變動成本后的余額，是確定發電策略的重要參考指標。在各省電網公司中，有的使用“貢獻毛益”這一名稱。邊際貢獻的計算方法如下：

度電邊際貢獻=不含稅電價-度電變動成本=含稅電價/1.17-度電變動成本

邊際貢獻總量=全部不含稅售電收入-全部變動成本

當邊際貢獻為正時，企業應該通過不斷提高售電量來增加盈利，此時就應該重點抓好電量工作，努力增發電量，尤其是對于邊際貢獻較高的電廠來說，增發電量所增加的利潤十分顯著。

當邊際貢獻為負時，意味著企業已經失去了造血功能，不僅無法創造利潤，甚至連正常的生產經營活動都將無法維持。此時火電企業應停止發電，或在履行必要的社會責任的基礎上盡量少發電。

二、變動成本的界定

從邊際貢獻的定義可以看出，決定邊際貢獻高低的，一是電價，二是變動成本，本文重點探討變動成本的界定。變動成本可以分為三個層次：燃料成本、其他變動成本、增量資金的機會成本。

（一）燃料成本

在傳統概念中，變動成本大致等于燃料成本。燃料成本作為火電企業的最主要變動成本，在不少火電廠中占到了總成本的70%甚至更高，遠大于其他任何一項變動成本。因此，傳統意義上，我們認為邊際貢獻=不含稅電價-單位燃料成本。

這是對邊際貢獻的第一層理解，也是最基本的認識。按照這一定義，以華能國際某月數據為例，邊際貢獻=含稅電價/1.17-單位燃料成本=120.17元/千千瓦時。

（二）其他變動成本

火電企業變動成本，是指隨發電量的增加而相應增加的成本。對發電成本明細項進行進一步的分析可以發現，除了燃料成本這一最直接最主要的項目之外，還有多項成本屬于變動成本，主要包括九項：脫硫（硝）成本、酸堿等運行消耗材料、環保繳費、營業稅金及附加、從電量征收的水資源費、地方股東管理費、脫硫特許經營費、燃機電廠合約式服務費及其他等。

在考慮其他變動成本的定義下，華能國際邊際貢獻=含稅電價/1.17-單位燃料成本-其他變動成本=112.06元/千千瓦時。與只考慮燃料成本的傳統意義的邊際貢獻相比，下降了8.11元/千千瓦時。

（三）增發電量占用營運資金的機會成本

燃料成本和其他變動成本是顯性的變動成本，更深入、更全面的分析變動成本，還需要考慮隱性的部分，即機會成本。所謂機會成本，指的是如果不發或增發電量，那么就不會引起電廠占用營用資金，這些富余的流動資金便可以用來償還貸款、滿足資本支出或者投資理財產品等，而償還貸款、滿足資本支出所節約的財務費用或投資理財產品的收益便是占用營用資金的機會成本。

邊際貢獻測算的最終目的是要核定效益電量，而且更多從增量的方面進行考慮的，因此，除了引致上述直接的、顯性的變動成本費用外，還需要進一步考慮其占用營用資金的機會成本。

增量流動資金中最主要的是燃煤成本凈增加額，應收賬款、應收票據、預付賬款凈增加額，應付賬款的凈減少額。其中，應收賬款、應收票據和預付賬款凈增加會導致營運資金成本的增加，是正相關的關系；而應付賬款凈增加會導致營運資金成本減少，是負相關的關系。

以華能國際為例，邊際貢獻在不考慮營運資金機會成本的情況下為112.06元/千千瓦時，若考慮營運資金機會成本，則為110.61元/千千瓦時，影響額為1.45元/千千瓦時。

三、加強邊際貢獻管理的意義與措施

（一）邊際貢獻對發電企業的重要意義

對于火電企業集團來說，邊際貢獻指標在測算效益電量、制定營銷策略方面有著重要的指導意義。

邊際貢獻對電量安排具有重要意義。由于各電廠自身條件和經營環境不盡相同，不同電廠之間邊際貢獻往往相差很大。為實現發電集團的利益最大化，應在總部層面加強邊際貢獻管理，分析對比不同電廠的邊際貢獻情況，據此有針對性的制定電量計劃，做到邊際貢獻高的電廠多發電，邊際貢獻低的電廠少發電，邊際貢獻為負的電廠不發電。在同一區域電網內，應加強電量營銷工作，努力使電量向邊際貢獻高的電廠傾斜。

邊際貢獻可以指導公司的工作重心。當邊際貢獻較低，公司盈利狀況不理想時，應將工作重心偏向提高邊際貢獻，通過提高電價、降低燃料價格、加強營運資金管理等手段，提高公司總體的邊際貢獻水平。當邊際貢獻達到較為理想的水平時，應將工作重心放在多發、搶發效益電量上，通過提高售電量來增加公司利潤。如果忽視了邊際貢獻指標，工作重心不明確，找不準著力點，則會事倍功半。

邊際貢獻還可以作為衡量電廠經營效益的重要指標。由于邊際貢獻是多個指標的綜合反映，它是電價、燃料、成本管理等多項工作共同作用的結果，較單項指標更為全面。電廠必須在做好電價工作的同時，控制好燃料等變動成本，才能取得較好的邊際貢獻；只有邊際貢獻較好的電廠，才應多發電量，才能多實現盈利。因此，通過邊際貢獻可以在一定程度上衡量電廠的效益水平。

（二）狠抓電價工作是提高邊際貢獻的直接手段

電價是決定邊際貢獻的關鍵因素，也是提高邊際貢獻最直接、效果最為顯著的方法。但由于電價的特殊性，全電網的普遍提高電價需要眾多的條件，經過復雜的決策過程，且基本不會為某一家電廠、某一家公司單獨調整。因此，不能把政府統一提高電價作為提升邊際貢獻的主要依靠。

在公司層面，日常電價工作的重點應放在調整優化電價結構上，通過統籌安排，加強向電網公司的訴求，使邊際貢獻高的電廠多發電，從而提高公司整體電價和邊際貢獻。在電廠層面，應通過加強營銷工作，努力提高競價、外送等非基礎電價水平，改善電量結構，提升綜合電價。

（三）創新燃料管理是提高邊際貢獻的核心手段

燃料作為變動成本的主體，對邊際貢獻起著最為核心的影響，燃料工作是所有火電企業成本控制的重中之重，要以提高效益為核心，從各個環節創新燃料管理。采購環節，要積極開拓煤源，加強供應商管理，努力降低采購成本，從源頭上向市場要效益；驗收環節，要嚴格把關，降低入廠入爐煤熱值差；煤場管理環節，要保持合理的庫存量，減少不必要的占用，減少場內損耗；耗用環節，要積極研究配煤摻燒，在保障安全生產的前提下努力降低耗用成本。

（四）細化成本管理是提高邊際貢獻的重要手段

脫硫脫硝成本等九項成本是除燃料成本之外的變動成本，對邊際貢獻起著重要影響。細化成本費用管理，控制小額變動成本，對提高邊際貢獻有著不可忽視的重要影響。要通過生產精細化管理，努力控制脫硫脫硝成本和運行消耗材料，減少不必要的損耗；通過對外公關工作，在遵循國家政策的范圍內，合理爭取環保繳費、水資源費等政策性收費的優惠、減免。

（五）營運資金管理是提高邊際貢獻的必要手段

營運資金管理是企業現金周轉速度的重要保證，是影響邊際貢獻的重要因素。在保障正常生產經營活動需要的前提下，合理壓縮營運資金占用，控制流動資產余額，對于提高企業邊際貢獻、增加經濟效益有著重要意義。

加強統籌規劃，把握營運資金需求總量。在提高日常營運資金使用效率的同時，做好營運資金的各項預算。通過公司營運資金管理目標的設定以及各項管理的具體化，為公司將來的營運資金管理提供正確的參考和指導，也能夠促進公司營運資金管理的績效評價質量的提高。

優化存貨管理，減少不必要的資金占用。燃料庫存是發電企業存貨的主體，主要目的是防止因燃料短缺造成的停工停產帶來的損失。但過多的存貨會影響資金的流動，增加營運資金占用成本。因此要加強對存貨的管理，首先要平衡考慮存貨的成本和收益之間的差距，實現成本和收益的最佳化，有效的減少存貨的成本，提高公司經濟效益。

四、結束語

邊際貢獻作為新形勢下公司財務管理的重要理念，在公司各級管理機構中引起了廣泛的重視。邊際貢獻的深入研究，對于在復雜經營形勢下，綜合平衡電量、電價、燃料和成本費用各項工作起到了顯著的管理效應，必將在引領管理理念轉變、統籌全局工作等方面起到越來越重要的作用。

參考文獻：

[1]張平.邊際貢獻分析法在生產經營中的應用[J].統計與信息論壇，2001，7.

[2]曾偉，陳喜紅.邊際貢獻法在企業短期生產經營決策中的應用[J].企業技術開發，2005，3.

篇(6)

【關鍵詞】數字化電廠結構層次；數字化電廠模型分析；數字化電廠特點

一、概述

發電企業正面臨著前所未有的深刻變化：電力市場化、業務流程重組、管控一體化，這些變化逐步改變了發電企業經營運作的基本規律；另一方面，新技術不斷涌現并迅速應用于發電企業，如現場總線控制技術、信息技術等。用流程工業的計算機集成制造系統（CIMS）理論來設計數字化電廠的體系結構，在電廠先進控制系統和安全高效的網絡平臺、數據庫平臺基礎上，基于國際最新的管理理論和信息技術研究成果，整合電廠管控一體化系統，用ERP管理思想和信息技術對電廠的經營和生產管理系統進行全面設計，使信息技術與電力工業技術、現代管理技術有機融合，全面提升電廠的生產技術和經營管理水平，增強電廠電力市場的競爭力。數字化管理的核心是業務流程重組，優化企業價值鏈。

二、數字化電廠結構層次

數字化電廠是在傳統的火力發電站的基礎上發展起來的，它通過應用一系列先進的科學技術、融入現代化的管理思想，旨在解決火力發電廠管理粗放水平低下、發電能耗高、污染物（氣、水、渣）排放嚴重、輔助系統運行不穩定、設備故障率高、自動保護投入率低、運行人員多的現狀，最終實現火力發電站現代化的運營和管理，達到企業運營成本最小、發電能耗最低、污染物零排放（廢氣達標排放）、設備可用系數高、人均產值高。

數字化電廠關注著電廠每一個關鍵的輔助系統，通過采用零排放技術、凝結水凈化技術、污水回用技術及水務系統實現電廠用水的最優化，實現電廠廢水的零排放。通過采用灰水優化調度系統、干除灰技術，實現除灰系統高效、穩定、可靠的運行及灰渣的綜合利用。通過水島采用現場總線技術以及先進的檢測控制儀表，實現電廠水系統（循環、凝結水、中水、鍋爐補給水及生產（生活）用水）穩定可靠的運行。

數字化電廠繼承了經典的DCS控制系統的思想，同時將其它控制系統如輸煤程控、化水程控、灰水程控、電氣控制等納入到全廠計算機控制系統網絡中來，最大限度的實現電廠生產的集控，對發電廠的生產過程進行統一調度，達到生產過程可靠穩定、運行人員少、生產能力高的目的。

數字化電廠在DCS系統的基礎上，構架了統一的數據平臺，立足于生產過程中的實時信息，應用廠級信息監控系統（SIS系統），實現電廠機組間的負荷分配、機組級的經濟性能計算、設備的故障診斷及實時電價的分析，從而確保電廠的安全、經濟的運行。

數字化電廠在DCS系統及廠級信息監控系統（SIS系統）的基礎上，融入現代化的管理思想，應用電廠資源信息計劃系統即ERP系統，為電廠的日常生產經營如檢修管理、運行管理、設備管理等提供決策依據，最終達到設備零部件庫存最低、采購費用最小及電廠營運成本最低的目標。

通過對發電企業管控一體化模型的研究并結合火力發電廠的的特征，將本工程數字化信息管理劃分為四個層次，四個支持系統的數字化電廠層次結構模型。四個層次分別是直接控制層、管控一體化層、生產管理層、經營決策層，四個支持系統是KKS編碼支持系統、現場級設備數字化支持、數據庫支持系統和計算機網絡支持系統。

第一層：直接控制區

該層主要功能為生產過程的數據采集和直接控制，包括單元機組DCS、DEH、脫硫、SCADA、輔網（水島、輸煤、除灰（渣）、空調程控）等輔助設備的控制系統。目前技術的發展是以現場總線為代表的先進控制系統以及DCS系統機、爐、電的一體化。該層屬于生產范疇，直接與生產設備關聯，屬于生產基礎數據提供層，是其他三層的基礎。

第二層：管控一體化層

該系統即為廠級監控系統（SIS）和煤質在線監測、智能化煤場、優化燃燒、故障診斷等各種機組性能優化的高級應用軟件，它完成廠級生產過程的監控，結合管理層的信息，對控制系統和機組性能進行整體優化和分析，為過程控制層提供操作指導，該層是管理和控制之間聯系的橋梁。該層對直接控制區提供的生產基礎數據進行實時的采集，然后對采集到的數據進行顯示、統計、分析和保存，結合生產管理層和決策層所下達的控制信息，反饋到直接控制區，控制生產，該層目前為電力集團公司統一規劃并部署。

第三層：生產管理層

該系統體現電廠資源計劃系統（ERP），以安全、經濟運行管理為重點，以設備檢修為基礎，以完成發電量為目標，以企業資產管理為主線（包括實時數據、技術監督、設備可靠性管理（點檢定修管理）、質量、環境、安全職業衛生三標一體化等）來優化電廠的機組性能指標，整合生產計劃和策略，為協調發電企業的高效運轉提供信息，實現全廠的安全、高效、經濟運行，優化電廠的生產計劃和策略，協調各個部門的運轉，實現全廠的安全、高效、經濟運行，該層是數字化電廠管理的基石。

第四層：經營決策層

該層主要體現為經營管理和商業化運營、電子商務物資交易系統（ERP擴充）。以綜合計劃管理為主線、以全面預算和成本管理為核心，以物資管理、燃料管理為基礎、人事管理以及OA等系統為輔助手段，提高實時成本計算速度，滿足商業化運營管理需求。該層是數字化電廠的系統入口和決策樞紐。

三、數字化電廠模型分析

數字化電廠應是在數據庫基礎上的對電廠物流、資金流、信息流、工作流進行綜合分析的系統，其功能體系應涵蓋電廠生產經營和決策等各個方面。構成直接控制層的實時系統如：DCS、水處理、輸煤程控和煤質在線監測、智能化煤場等。實時系統包括機組經濟技術指標實時系統（來自機組DCS系統數據）、燃料經濟技術指標實時系統（來自燃料程控系統數據）、粉煤灰實時系統（來自粉煤灰程控系統數據）、化學水處理實時系統（來自水島程控系統數據）和廠用電自動分析系統（來自電廠廠用電自動抄錄分析系統）。要求DCS數據采集子系統提供以下功能：

組態的系統結構： 組態中心、網關采集、用戶接口的層次結構可與各種DCS系統、各種SIS系統的有機集成；

用戶接口的全組態： 以共性化及個性化組態兩種方式提供：模擬圖、F（T）曲線圖、F（X）曲線圖、棒圖、趨勢圖、相關報警、屏幕打印等功能。

通過對大量影響機組安全運行和經濟性能指標的主要過程參數和設備狀態的實時數據及歷史數據的統計計算，提供豐富的數據源及分析方法和手段，并能生成各職能部門需要的生產、經濟指標的統計報表等。為廠級生產管理人員決策提供支持。

在線計算整個熱力系統的各種效率（鍋爐、汽輪機、各輔機及其輔助系統等）、損耗（燃料、水、電、熱耗等）及性能參數等。對數據進行分析，為用戶提供成本核算依據和數據。并利用性能計算的期望值與計算值進行比較，確定機組運行在最佳狀態并分析出偏差產生的原因和改進措施。

同時將經濟負荷分配和調度結果實時建立全廠經濟信息和成本核算結果反饋回來，在線顯示電廠各機組目前經濟運行情況。同時，SIS系統還將調度執行結果轉送給調度端。

四、數字化電廠特點

新一代的數字化電廠主要特征表現在四個方面，第一、數字化電廠除了電廠常規的主輔設備、檢測控制儀器儀表外，還配備了特種檢測控制分析儀表以及先進的現場總線控制系統；第二、數字化電廠將管理放在首位，通過科學的管理思想、方法來提升電廠的運營能力；第三、數字化電廠實現了電廠生產的安全性、經濟性，同時也實現了電廠污染物的零排放或達標排放；第四、數字化電廠人均產值高、人員配置少，在人員配置結構上，管理人員和生產人員的比例大于常規電廠。

篇(7)

1．在市場經濟條件下，要求電力企業突破計劃經濟傳統管理模式，轉向以滿足市場需求為目標、創造經濟效益上來。成本管理是企業管理的核心，它貫穿于企業管理的方方面面。同時企業成本在生產經營活動中所發生的各項支出都會受到企業各種管理因素的影響，因此，成本控制要從企業的經營活動、管理措施以及戰略抉擇等方面來進行。現代企業管理不能忽視成本管理。如果一個企業缺少科學的成本管理，或者不規范成本管理行為，則不能建立與市場經濟相適應的規范的現代企業制度。

2．成本管理是企業內部管理的核心內容。現代企業在企業經營活動中追求的是低于社會平均成本來獲得最大經濟效益。企業管理與成本管理涉及了許多內容，如人事、物資、生產、安全、質量、財務等，這些專業管理無不與成本管理息息相關，成本就像一只無形的手，伸入到每一個專業管理中的每一個過程。因此，企業離開成本的預測、計劃、控制、核算、考核、分析等一整套科學的成本管理活動，就不能真正體現加強現代企業管理。

3.成本的控制有相對成本控制和絕對成本控制之分，絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。相對成本控制是指企業為了增加利潤，要從產量、成本和收入三者的關系來控制成本。實行這種成本控制，一方面可以了解企業在多大的收入量下才會與生產成本平衡，甚至超過生產成本，做到預期效果。另一方面可以了解企業在生產出多少產品后以在最經濟管理方式下才可以產生最大的效益。4．科學的成本管理是現代企業進行經營決策和實行全面經濟核算的工具。企業生產經營中對一些重大問題的決策都要進行技術經濟分析，而成本是分析技術經濟效果的重要指標。企業勞動生產率的高低、物資消耗多少、設備使用好壞、資金周轉快慢、投資收益大小都要通過成本反映出來。

二、

隨著電力體制改革穩步推進，發電企業面臨的外部經營環境壓力愈來愈大。煤炭價格上漲、環保排污收費標準提高等等導致發電成本的攀升；怎么樣面對這些變化的環境造成成本加大，我們該怎么辦？對此，筆者認為公司應該很狠抓內部管理：強化核算，挖潛增效，努力降低企業發電成本，提高市場競爭能力，挑戰外部經營壓力！

三、企業全面預算管理

1.全面預算管理（ComprehensiveBudgetManagement）是依據企業決策方案的要求，對銷售、生產、分配等活動確定明確的目標，并表現為預計損益表、現金預算等一整套預計的財務報表及其附表，借以預計未來期間的財務狀況和經營成果。

2.全面預算管理按照“目標倒逼、責任到位、閉環控制、偏差管理”的思路，在模擬和預算的基礎上，據根據企業的發展規劃和經營戰略，結合電廠和電廠所處電網的實際情況，制定全廠全年主要目標（利潤、上繳、電量、費用、經濟指標、燃料成本等），科學、合理地制定主要生產技術經濟指標、生產經營中各種資源消耗指標和費用開支指標，并按照預定的目標進行層層分解，直至落實到班組（或個人），實行目標責任考核。

3.全面預算管理包括量本利管理子系統、費用管理子系統、指標管理子系統、綜合計劃子系統、物資管理子系統、燃料管理子系統、設備可靠性管理等七個子系統。它以全面預算為龍頭，以成本管理與輔助決策為核心，以過程控制為手段，以管理會計與數據挖掘技術為支撐；強調過程與控制，強調績效度量與整體最優，強調企業信息實時共享。

四、現代企業制度對成本管理的要求

1.市場經濟條件下要求企業成本管理科學化。要求企業市場化程度越高，成本管理領域越寬，就更要充分的運用現代科學技術、科學方法，提高成本管理水平，使成本管理適應現代企業管理的需要。

2．企業成本管理的目標是以最小的投入取得最大的經濟效益。企業制定生產經營計劃、各種規章制度，如何建立好企業的規章制度，要根據企業的生產經營情況而定，即使是同樣性質的企業，由于地理環境、規模大小、人文環境、用戶結構、經濟發展的不同，規章制度的建立也應不相同，這就要求我們在制定規章制度的時候一定要根據當地的實際，制定適應企業實際的行之有效的管理規章制度。

3.進行成本預測，確定成本目標。企業的成本預測是指對在一定時期內預計要發生的成本和費用進行測算，是確定成本目標的前提。成本預測內容比較廣泛，涉及設備老化、電煤價格上調等各方面，是一項復雜的工作，要做好這項工作，必須重視調查，詳細了解資料，進行反復測算，不斷總結經驗。

五、制訂及修訂各項成本考核辦法

1.研究運動規律，科學管理企業成本。企業應結合實際，研究自身成本運動規律，運用現代管理技術，因地因時制宜，建立科學的各級成本管理辦法。

2.發電成本按照成本和發電量的關系，同時根據發電生產流程，電廠建設成本來有效地理清哪些費用是可控的，哪些是不可控的，然后有目的、有重點地通過各類渠道降低各類成本，降低財務費用，提高全員勞動生產率，將可控費用層層分解，嚴格考核。

3．建立目標成本管理責任制，全過程的成本管理考核制度。將目標成本分解到每一個具體項目、落實到各部門、各崗位、每一個職工，實行全員、全過程的成本管理體系，才能保證完成既定成本目標從嚴從實進行考核。

4.加強管理，降低燃料成本。要確保入廠煤的質量關，確保到廠的數量到位。加強對運行人員管理，積極根據電網和機組負荷調整鍋爐燃燒。

5.建立成本控制系統，確保成本指標的完成。在成本指標考核方面，以合理的消耗定額為前提，將目標成本分解到各部門、把成本管理的責、權、利落實到每個職工，把降低成本作為職工必須承擔的經濟責任和自覺履行的義務，成本指標與工作績效掛鉤，嚴格考核、獎罰，實行成本否決制。

總之，在市場經濟的條件下，我們要以降低企業運行成本為主要目的，結合分析財務結構，才會使財務成本費用降到最低。同時也要做到“沒預算不花錢、有預算不超花”，嚴格進行控制，定期分析執行情況，這樣才會在經濟運行中起到真正的做用。

六、結束語在企業成本不斷提高的前提下，企業生產經營會受到內外部經濟環境、經濟活動、主客觀原因的影響，在企業經營管理中不斷地進行成本分析，不斷地加強企業的成本管理的同時，要利用好成本管理進行全方位的、科學的、全面的、預見性地分析生產經營活動的情況，及時發現問題及時解決，找出問題的癥結的所在，更要利用好成本管理，為企業領導科學正確的決策提供依據，為企業、為社會更好地服務。