序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇連鎖店經營管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

一、發展音像制品連鎖經營，是深化音像流通體制改革，促進音像市場結構調整的重要措施。各地音像市場行政管理部門要對當地音像市場發展的總量、布局和結構進行總體規劃，特別要對大中城市音像制品連鎖經營的數量和布局進行合理規劃，既要防止獨家壟斷，又要避免惡性競爭，積極扶持信譽好、實力強、管理規范的單位開展音像制品連鎖經營業務。

二、本通知所稱的音像制品連鎖經營，是指10個以上使用統一商號的音像制品門店，在同一總部的管理下，統一經營管理規范，統一采購配送音像制品或授予特許權的經營組織形式，包括直營連鎖和特許（或稱加盟）連鎖。

直營連鎖，是指連鎖店的門店均由總部全資或控股開設，在總部的直接領導下統一經營；特許連鎖，是指連鎖店的門店同總部簽訂合同，取得使用總部商標、商號、經營模式及總部開發商品的特許權。不符合上述要求的，不得以“連鎖”字號注冊登記和從事連鎖經營活動。

三、鼓勵音像連鎖經營單位在商業自愿的原則下收購、兼并現有的音像零售、出租網點。音像市場行政管理部門在審批音像制品零售、出租網點時，應當優先考慮音像連鎖經營單位形成合理的連鎖網絡。

四、申請從事音像制品直營連鎖經營業務，應當具備下列條件：

（一）具有獨立法人資格的公司；

（二）具備向連鎖門店提供長期經營指導和配送音像制品的能力；

（三）有完善的連鎖經營管理規章；

（四）主要發起者應當具備兩年以上從事音像制品批發、零售或出租經營的經歷，并取得良好的經營業績。其中從事跨省（自治區、直轄市）連鎖經營的，應當具備在一個省（自治區、直轄市）從事音像制品連鎖經營一年以上的經歷，并取得良好的經營業績；

（五）注冊資本不得少于500萬元，其中從事跨省（自治區、直轄市）連鎖經營的，注冊資本不得少于3000萬元；

（六）總部和門店實行計算機聯網管理。

五、申請從事音像制品特許連鎖經營業務，還必須具備一年以上從事音像制品直營連鎖的經歷，并取得良好的經營業績，有成熟的可輸出的管理經驗和規章。

六、申請從事音像制品連鎖經營業務的，報所在地省、自治區、直轄市音像市場行政管理部門審批；申請從事跨省區連鎖經營業務的，由總部所在地省、自治區、直轄市音像市場行政管理部門審核后，報文化部審批。

七、經批準的音像制品連鎖店總部在許可地域內建立連鎖門店，應當先向當地音像市場行政管理部門報送開店計劃。

連鎖店總部開辦直營連鎖門店，連鎖門店不再單獨辦理音像制品經營許可證。連鎖門店符合所在地音像制品零售、出租店的開辦條件，經所在地音像市場行政管理部門核準后，憑連鎖店總部的音像制品經營許可證復印件，到工商行政管理部門辦理有關登記手續。

連鎖店總部開辦特許連鎖門店，應按有關規定辦理審批或變更手續，并報審批部門備案。

八、直營連鎖門店必須由總部統一進貨，統一配送，統一管理，不得自行從其他渠道進貨。從事特許經營活動的，必須簽訂特許經營合同并按照合同進行經營。

九、經國家批準成立的音像制品出版、批發單位以品牌授權方式參與音像制品經營活動，應當報文化部和所在地音像市場行政管理部門備案。非經國家批準設立的音像制品出版、批發單位，不得以品牌授權方式參與音像制品經營活動。

篇(2)

企業實施連鎖經營的可行性分析

連鎖經營作為新型商業模式，其應用非常廣泛，但也存在著一定的局限性，如果企業在實施連鎖經營前不考慮這種局限性而盲目上馬，將大大增加經營風險。通過對實施連鎖企業失敗與成功案例的研究，筆者認為這種局限性源于企業自身，當企業具備某些條件后，這種風險將會減小。筆者建議企業在實施連鎖經營前對企業進行如下四個方面的分析，確認企業是否具備了實施連鎖經營的條件。

1.企業的成功經驗分析

首先，企業的所有者必須成功地經營一家樣板店，且必須確信這些成功的關鍵因素是可復制、可再現的，而不是歸結為某特殊個體的貢獻或良好的外部環境等不可復制、不可再現因素。

最后，企業必須確信企業的運作流程及取得成功的關鍵因素可以文本化，并能夠有效地指導未來連鎖店經營者及員工為顧客提供同樣品質的產品及服務。

2.產品及服務競爭力分析

每個連鎖店所處的商圈存在著差異性，企業實施連鎖經營必須從空間和時間兩個維度分析企業產品及服務的競爭力。產品及服務的區域限制性是必然存在的，當這種限制足以影響企業發展時，企業應對產品及服務通過改進和優化突破這種區域限制的可能性加以分析。同時，由于競爭對手的模仿等因素，企業產品及服務可能隨時間的推移而失去其競爭優勢，如果企業產品及服務易于模仿且改進的潛力較小，連鎖經營將很難取得成功。“掉渣兒燒餅” 產品結構單一， 制作工藝簡單，產品競爭優勢不易保持，是其失敗的重要因素之一。

3.總部相對優勢分析

連鎖店運作一段時間后，其經營者已基本掌握連鎖店經營管理的技巧，對連鎖總部的依賴程度下降，進而質疑連鎖總部的價值。此時，連鎖總部相對優勢逐步喪失，導致連鎖總部和連鎖店的關系走低，當連鎖店為加盟店時， 可能導致合作關系的破裂， 最終導致連鎖體系的失敗。因此，企業在實施連鎖經營前，必須認真分析，確保企業有保持相對優勢的資源，使連鎖店對連鎖總部保持持續依賴。當然，這種資源可以是產品及服務的專利使用權、供應商資源，也可以是諸如人才培訓體系等軟資源。

4.企業財務狀況分析

企業連鎖經營的實施過程依據其特點可以分為孕育期、雛形期和成長期（ 擴張期） 三個階段， 其中孕育期、雛形期及成長期的前期都是企業投入期，這對中小企業來說，無論是在企業財務還是在企業高管心理方面，都是一種考驗。湖北某汽車維修連鎖企業曾嘗試壓縮雛形期的方式來緩解資金壓力，事實證明這種嘗試使其在成長期付出了很大的代價。因此企業在實施連鎖經營前必須對企業未來資金流量及未來的資本投入進行評估，從而制定出合理的融資計劃來滿足營運資金和資本支出的需要。

企業連鎖經營“實施三步曲”

在確定企業實施連鎖經營的可行性之后，本文結合連鎖經營實施過程中三個階段的特點，提出連鎖經營“實施三步曲”，明確企業在各個階段的主要任務，確保連鎖經營的成功實施。

1.孕育期――規范內部管理，奠定連鎖基礎

本階段的核心任務是規范并優化樣板店經營管理，并將樣板店的運作流程及成功經驗文本化，為連鎖經營的成功實施奠定基礎，目標任務包含以下兩個方面：

( 1 ) 規范樣板店的管理， 將作業流程化，技術標準化，管理制度化，并形成相應的連鎖店手冊。這些手冊一般包含《連鎖店組織與崗位說明手冊》、《連鎖店績效與薪酬管理手冊》、《連鎖店運營手冊》、《連鎖店店長手冊》、《連鎖店員工手冊》、《連鎖店技術手冊》及《連鎖店制度匯編》等。

(2)重新進行樣板店形象設計，進行內外部裝修，創造良好的服務環境，并在此基礎上編制《連鎖店VI手冊》。

2．雛形期――建立連鎖框架、形成管理體系

本階段的核心任務是成立連鎖總部，初步建立連鎖體系的大致框架，在連鎖體系運作的實踐中總結連鎖管理經驗，形成連鎖管理體系，目標任務包含以下三個方面：

(1)開設新店，成立連鎖總部，開展多店經營（一般要求有三家以上連鎖店），積累連鎖管理經驗。該目標實現是以連鎖體系擁有三家以上連鎖店為基礎的，企業可以采取開設直營店、優惠加盟和自由聯合三種方式增加連鎖店，這三種方式的連鎖經營發起企業對連鎖體系的控制力依次減弱，所承擔的風險也依次減小，企業可以結合自身經濟實力及市場環境選擇相應的策略。一般建議企業采取第三種模式，該模式雖然以損失連鎖經營發起企業對連鎖體系的控制力及部分未來收益為代價，但它不僅減輕了企業的資金壓力，降低了財務風險，同時減小了企業人才培養的壓力，在有效規避風險的同時縮短了雛形期的時間跨度。

(2)總結連鎖管理的經驗，并依此編制總部相關手冊，一般含《連鎖總部組織與崗位說明手冊》、《連鎖總部績效與薪酬手冊》、《新連鎖店開店手冊》、《財務管理手冊》、《物流管理手冊》及《員工培訓手冊》等。

(3)編制加盟相關手冊，此類手冊用于潛在加盟商加盟指導，一般含《連鎖經營手冊》、《加盟指南》、《加盟常見問題與解答》、《加盟協議》等。同時在連鎖體系的運營實踐中，完善在孕育期制定的連鎖店手冊并定稿，用于指導未來連鎖店經營。

3.成長期――樹立企業品牌，拓展連鎖體系

經歷雛形期后，連鎖體系框架已形成，同時連鎖總部也已具備較為成熟的連鎖管理經驗。本階段的核心任務是通過各種途徑，樹立企業品牌，吸引潛在加盟商加盟，實現連鎖體系的迅速擴張，目標任務包含以下三個方面：

(1)采用各種方式對企業進行宣傳，提升企業品牌形象，吸引潛在加盟商。在這里將潛在加盟商分為新進入投資者和謀求進一步發展的同行企業。對于前者，通過各類媒體的創業欄目進行宣傳是最為有效的方式；對于后者，通常采取直接發放宣傳冊及邀請其參加加盟營銷會議的方式。值得注意的是兩類潛在加盟商關注的內容是有區別的：前者關注連鎖體系的成功經驗，后者則更加關注連鎖體系的品牌效應及協同效應，宣傳方案應結合對象特點進行設計。

(2)以利于連鎖體系長遠發展為原則，選擇優秀的加盟商。協同效應是連

鎖經營的優勢之一，但也是連鎖體系的薄弱環節之一：連鎖店擁有同樣的形象設計，為客戶提供同樣的產品及服務，每家連鎖店在一定程度上都代表著連鎖體系。因此，連鎖企業應嚴格審核加盟商資格，確保連鎖體系的長遠發展。但本階段的迅速擴張策略會使企業倚重發展速度，從而導致企業的短期行為，因此，建立并嚴格執行加盟商評價體系是必要的。

(3)開設或改造新連鎖店，拓展連鎖體系。選址及員工培訓是開設新連鎖店的兩個核心問題，限于篇幅本文不對其展開討論。對于新連鎖店的開設或改造，本文提出了“分裂繁殖法”：連鎖總部可對連鎖店的崗位進行相關性分析，將其崗位分成相關度最高的兩個小組，并將其中一組安排到新店工作，“分裂繁殖”新的連鎖店。“分裂繁殖法”是使新店迅速進入正常運營的有效方法，同時也是將連鎖店運營經驗及企業文化移植到新店最為有效的方法之一。當然在進行分裂繁殖的過程中，連鎖總部應考慮員工工作便利性等問題，在成功“繁殖”后，總部可考慮將員工調回原連鎖店工作。

連鎖總部與加盟連鎖店關系及連鎖企業的可持續發展

一般地，加盟連鎖店（與之相對應的是直營連鎖店）是連鎖體系的重要組成部分，連鎖體系的競爭優勢源于連鎖總部及加盟連鎖店的合作與共生，因此，兩者的關系是連鎖企業穩定發展的基礎。研究表明，連鎖總部與加盟連鎖店的關系隨連鎖企業的發展呈現一定的發展趨勢，依次經歷新生期、成長期、成熟期及衰退期（或再生期）。

在新生期，從相互了解進而簽定加盟協議，雙方對未來都充滿信心，雙方關系也逐步升溫；加盟連鎖店順利開業后，其對總部的依賴增強，雙方關系進入加速升溫的成長期；在加盟連鎖店能夠獨立運作后，雙方關系進入成熟期，此時加盟連鎖店對總部依賴減弱，同時由于雙方分析問題角度的差異容易導致加盟連鎖店對總部的制度及做法產生異議，進而對連鎖總部的價值也提出質疑；在衰退期，這種質疑不斷加重，加盟連鎖店對連鎖總部的服從度下降，造成雙方關系緊張，引發信任危機，最終導致合作關系破裂。

對此，連鎖總部應采取措施，加強與加盟連鎖店的溝通，消除質疑，使關系曲線在成熟期末進入新的周期，保證連鎖企業的可持續發展。雙方關系的維護可以采取以下措施：

(1)進一步完善總部培訓機制，幫助加盟連鎖店提高管理能力及業務能力；

(2)召開各級連鎖店會議，編制備忘錄，出版內部刊物，或采用其它信息交換方法，增進連鎖體系內部溝通；

(3)成立連鎖管理委員會，讓加盟連鎖店參與連鎖體系建設的討論；

(4)建立連鎖店獎懲制度，對業績突出的加盟連鎖店進行激勵；

篇(3)

“博士，我們吃快餐去肯德基、麥當勞，買電器會去國美、蘇寧，買衣服會去金利來、班尼路、森馬，購物去家樂福、沃爾瑪等，這些似乎都成了一種習慣了，不過我發現他們都有一個共同點，就是他們都是chain store(連鎖店)。”

“對的，你再仔細觀察，這些連鎖店背后還有一個共同點――都是零售連鎖。那么咱們經常研究的服務領域，你都知道有哪些連鎖體系呀?”博士借小旺的問題反問他。

小旺開始掰手指頭了，“服務行業?我想想……我知道的有提供住宿服務的如家、7天酒店，干洗行業的福奈特和象王，提供家政服務的小管家，汽車維修服務行業的Mida、博世、中車盟，物流服務的宅急送。對了，還有我才去參加過BEC培訓的新東方學校。太多太多了，都數不清了。”

博士會心一笑，“其實連鎖在很多行業都大有作為，尤其是當全球的經濟發展都明顯表現出來向服務經濟轉變的時候，連鎖在服務業更是有很多文章可做。你知道連鎖與單店的主要區別嗎?”

“連鎖，顧名思義，有連有鎖，就是一家公司開了很多統一的店面，比如國美蘇寧，就差沒開到拉薩和臺灣了。然后這些店面都由總部統一管理和調配，統一進貨配送并銷售，或提供統一的產品和服務。單店肯定就不具備這些特征了。”小旺反應倒是挺快。

博士頜首：“不錯，自從1859年美國‘大西洋與太平洋茶葉公司’創辦連鎖店以來，已有100多年的歷史。連鎖經營已經被認定為使零售業(商品零售、服務業)進行規模化經營、實現組織現代化的一種有效方式。1984年8月首家以商標特許形式在北京落戶的皮爾?卡丹專賣店的開業，被視為中國連鎖經營的開端。1987年，肯德基首家連鎖店落戶中華大地，1990年麥當勞連鎖店也開始在我國遍地開花，隨后連鎖這種業態開始在國內進入了快速發展階段。連鎖的實質是一種商業店鋪的組織形式，指的是在商業流通領域中若干同業店鋪，以共同進貨或授予特許權等方式聯結起來，實現服務標準化、經營專業化、管理規范化，共享規模效益的一種現代經營方式和組織形式。它有五統一：統一的經營理念、統一的企業識別、統一的商品服務、統一的經營管理以及統一的擴張滲透。”

小旺突然發現了什么，“哈，上次我們在真功夫討論過的服務標準化問題的實際就是這里面的五統一!”

“終于發現了吧，服務連鎖經營的最大特征是化繁為簡，謀取規模經濟效益。它通過總部與分店管理職能、專業職能的分工，連鎖店的分配體系以及通暢的信息網絡的建立來實現。具體來說，連鎖企業經營管理須實現‘四化’(4s)：標準化(standardization)、專業化(s p e ci all z a Li on)、簡單化(mmplification)、獨特化(speciality)。專業化是指體系中每個人的職責均有專業分工，這樣連鎖店效率的配合將是極具競爭力的。”博士習慣性地清了清喉嚨，似乎在為后面的長篇大論做準備了。

“另外連鎖店由于體系龐大，比如國美并購永樂后現在有多達近700家店面。所以連鎖體系非常需要簡化整個管理和作業的程序，以期達到事半功倍，以最少投入獲得最大產出的經濟目的。而事實上，連鎖這種形式最有可能從作業簡單化上獲取利益。在連鎖體系內，簡單化、專業化、標準化的目的是要保證‘誰都會做’、‘誰都能做’。只有在連鎖下，才有可能組建‘實驗商場’，即無差異的培訓基地。任何人員的培訓均可在任意一家連鎖分店內完成，同時卻能勝任另一家連鎖店工作。也正是連鎖的簡單化、專業化，尤其是標準化的特征，才使各連鎖分店有可能以無差異的形象出現在大眾面前，累積塑造一個連鎖體系的形象，并充分享受利益均沾的好處。我們常見的連鎖店面體系一般包括三大系統：運營系統、訓練系統、督導系統。其中運營體系的梳理和提煉是基礎，訓練系統是橋梁，督導系統是保障。三大系統構成了一個穩定的三角。”

旺才眼珠滴溜滴溜轉了轉，又接上話茬了，“怪不得土掉渣燒餅火了一陣馬上就做濫了。它整個連鎖關鍵就一配方，其他體系性的系統都沒做起來，子店與母店間沒有任何約束，這種靠賣技術的連而不鎖注定要失敗。對了，上次我們討論到服務標準化后還有一個服務個性化的特征，在連鎖體系里面就沒有個性化了吧?”

博士剛咬了一口漢堡，聽到這句話忙不迭地搖頭，“非也，非也，服務連鎖經營一樣要講個性化，或者說叫獨特化。獨特化有兩層含義，一是區域店面的獨特化，二是整個連鎖店面體系的獨特化。現代權變管理理論和現代營銷理論告訴我們，企業內部和外部環境是復雜和不斷變化的，企業要適應環境條件和形勢的變化，最大限度有針對性地滿足消費需求，就不能完全照搬一個業務模式，而不管這種模式在其他地方有多么成功。特別是連鎖經營意味著要在不同的地區開設眾多的店鋪，在不同的環境下，面臨不同的經濟發展水平、消費心理和購買行為，就應該根據不同的環境，實施獨特化策略。這時我們就可以采取區域獨特化，如肯德基在中國開發了不少專門為中國消費者制作的食品，例如皮蛋瘦肉粥以及有北京烤鴨醬的‘老北京雞肉卷’等等，為其與麥當勞在中國市場的競爭中獲勝添上了重要的籌碼。至于第二層面連鎖體系的獨特化，指的是當連鎖企業以統一化、標準化的模式市場在上遇到強大的競爭壓力時，應以營銷創新為主導，在市場細分的基礎之上，采取有別于競爭對手的獨特化或錯位經營的策略，避免與競爭對手的正面交鋒，通過獨特化經營創造新的消費需求空間，提高連鎖企業的經營質量，塑造和擴大連鎖企業競爭優勢，可以在服務功能、商品檔次、促銷重點等各方面形成較為明顯的經營特色，使消費者產生鮮明強烈的對比區別感，并由此誘發其特殊需求，滿足其特殊性需求，從而給商家帶來新的銷售機遇和利益。”

篇(4)

美國有一家“99美分”商店,因店內所有的商品售價都是99美分而揚名天下。這家商店創建于1982年,總部位于加利福尼亞州的一座小城市―――科默斯市。經過20余載的努力奮斗,他們從一家很小的“夫妻店”發展成為擁有90多家零售店的連鎖集團,并在2001年計劃再增開20家分店。

可見這種特價商店具有連鎖發展的良好基礎,而普通的以業主主裁的裁縫店就很難以這種形式壯大。該店的創建人、董事長兼**執行官,戈爾德先生認為,雖然店小買賣小,通過有效管理就能出大成效。他的一個經營理念是永不安于現狀,不斷創出零售新成績。他的基本準則是“將心比心”,對連鎖店的雇員是如此,對供應商和顧客更是如此。連鎖店得以健康發展的基本條件是要有專心致志、勤勤懇懇并且忠心耿耿的雇員。戈爾德為此把將近100萬股的“股票期權”分給了職工,只要雇員在連鎖店工作期滿6個月以上,不管是正式工還是臨時工。

不過,戈爾德本人和任副總裁的兩個兒子以及任總裁的女婿們卻沒能分到一股。其實,在1996年連鎖店準備上市時,投資銀行就向戈爾德建議提高自己的薪金,并接受一年的紅利和獲取股票期權,這三項建議都被他拒絕。戈爾德認為這樣做會減少連鎖店的收入和投資者的股票收益,影響連鎖店的發展。這家99美分連鎖店在營業時間上也做出了與眾不同的規定,允許顧客在開門前提早幾分鐘進店購物,也允許顧客在關門時間過后進店購物一段時間,從而給那些早到或晚到的顧客提供了更多的方便。

連鎖店直接從生產廠家進貨,以降低中間費用,他從不拖欠貨款,也不輕易取消訂貨,在供貨商中取得了非常好的信譽。現在連鎖店每年都要在總部進行一次訂貨會,有時會出現剛簽過了合同,其他公司又將提供更好的產品,但戈爾德從不反悔,他寧肯再簽一個合同。

篇(5)

店開不下去的原因有很多，但從連鎖經營的專業角度，關鍵的原因有兩個：一是缺乏成功的單店盈利模式，二足總部缺乏有力的支持系統。

單店盈利模式

“預則立，不預則廢”，做　件事前要有充分的準備。連鎖店成功與否，首先在于是否有成功的單店盈利模式。其構建，包括客戶定位、商品與服務組合、選址模型、運營策略四個關鍵要素(見圖7)。

客戶定位

這是單店盈利模式的基礎。也就是說，首先要清楚連鎖店的顧客是誰，他們具有什么樣的特征，什么樣的消費觀念、購買習慣，什么樣的獨特需求等等。

明確了客戶的需求，才能夠清楚能為客戶提供什么樣的價值。在此基礎上，才能知道如何滿足顧客的需求，包括提供什么樣的產品和服務，店面如何選址，如何營造店面環境，采取什么樣的促銷策略等等。

選址模型

零售商最看重“選址”，但很多廠家卻沒有將選址模型納入到盈利模式的范疇，更有甚者，把“選址”看成是操作層面的簡單問題。開店經營不是閉門造車，必須選擇一定的市場環境，選址就是對開店環境的選擇。

選址模型，人多涉及到連鎖店選址的原則和條件，比如商圈人口數量、收入狀況，店鋪位置和結構以及面積等等。由于區域市場的巨大差異，選址模型需要考慮幾種不同的力案，比如，在一二級市場和三四級市場，應該選用不同的選址模型。即使在同一市場中，商業區利居民區的選址條件和標準也不一樣。

商品組合

這是單店盈利模式的關鍵要素之一。雅芳在全國擁有近8000個連鎖專賣店，門店銷售的不僅有護膚，彩妝、個人護理、香品等，還包括流行飾品、時尚內衣和健康食品。

2003年，雅芳將免費護膚等售后服務引入專賣店。最近，他們又推出第四代形象店，設立了包括美體、美甲在內的美容收費服務項目，店內區域規劃也由原來2／3面積承擔零售功能，轉變為2／3區域做售后服務。可見，連鎖店應該具有相對完善的產品線，滿足顧客不同層面的需求。店內提供關聯，更能體現連鎖店的獨特優勢(參見相關閱讀c)。

運營笑略

主要指影響單店顧客進店率、購買率、客單價、重復購買牢等盈利要素的策略。不同迕鎖體系的關鍵運營策略有所不同，比如，有的連鎖店通過會員制模式提高重復購買率，有的通過媒體廣告提高進店率，有的通過獨特的現場銷售流程和技巧提高購買率和客單價等。

連鎮支持系統

連鎖店之所以比獨立門店更容易成功，就是因為在總部和連鎖分店的專業分工基礎上，總部承擔了很大一塊信息搜集和分析、專業能力培養以及資源整合的功能，并在此基礎上對連鎖店提供強有力的支持。例如：

選址評估支持

加盟者在選址方面缺乏經驗，就需要總部有足夠的經驗來幫助加盟商選址，提供支持。

品牌形象支持

連鎖經營本身就是品牌推廣的重要方式，而統一的品牌形象有助于提升連鎖店業績。

由于制造商不重視店面形象，導致了普遍的“千店千面”，很難獲得品牌形象上的“規模效應”，連鎖店的盈利能力也要打折扣。一般說來，廠家在店面的統一形象上普遍做得不夠專業，常常忽略一些細節。

培訓輔導支持

某知名家電制造商欲采取特許加盟方式，在三四級市場發展全國家電連鎖店，加盟者大多是家電經銷商。起初，該企業認為：自己在店鋪零售方面的專業經驗和能力不足，無法為加盟店提供店鋪經營管理方面的培訓和輔導，但經銷商(加盟商)的家電零售經驗非常豐富，不需要這方面的支持，足以應付這些零售店的管理。

但我們深入調研該企業的潛在加盟商后發現：這些處于三四級市場的家電經銷商盡管也擁有多年開店經驗，但仍然采用粗放的試探型管理。他們迫切希望加盟后能獲得總部在門店經營管理方面的規范化培訓和輔導，以保持在當地市場的持續競爭能力。

營銷策劃支持

加盟商最不會做的就是推廣和活動，因此常要總部指導。

另外，連鎖體系的營銷活動常常是自上而下的統一行動，但往往忽視了地區市場的差異。我們建議，在市場區域跨度大，比如全國性連鎖體系的促銷活動中，最好采取自上而下利自下而上雙向結合的力怯。連鎖店可以根據當地市場和自身情況提㈩營銷促銷方案，報經總部討論通過后即可實施。這樣的活動更貼近市場，操作起來也容易。

相關閱讀C――制造商店的最高原則

佟顯永　劉　驥

企業是否該放棄商超自建終端?該投入多大精力建設終端?是否每個行業都適合開店?不同的行業和企業，該選擇何種模式的門店?如何才能止門店成為制造商品牌發展和業績增長的助推器？

回答以-上問題的原則是：渠道選擇，顧客才是決策者!

比如乳品行業，在乳品店中為顧客提供超越大賣場的價值，讓顧客能夠為便利、專業和其他體驗而放棄大賣場，是成功的核心。

我們看其他行業：

汽車行業的4S店，并非單純銷售汽車，而是集售前咨詢展示、售中產品銷售服務、售后配件保養服務，信息反饋四位十一體，確保消費者在購前對品牌有充分的了解和體驗，購后對產品維修服務有充分的信賴，并幫助廠家充分掌握消費者信息。在滿足顧客需求、有效整合銷售與品牌推廣方面，這種終端更為高效。

服裝行業的專賣店也是樹立品牌、達成銷售的重要途徑，因為目前多數消費者在選擇服裝時，更多是考慮品牌的形象(與化妝品類似)，因此獨立門店和銷售氛圍就成為亮點。

而星巴克、必勝客等除了產品體驗之外，帶給消費者更多的是氖圍的體驗和自我價值的心理提升。

篇(6)

五彩繽紛甲天下。十多年前,美甲這個與美、藝術共存的名詞進入了我們的生活,為時尚女孩所鐘情。它通過藝術構思、完美設計及巧奪天工的技藝,將一個民族的文化、風土人情,盡顯指甲上,讓女性更嫵媚。而美甲連鎖是個小投入、大產出的行業,成功驗證900%利潤。小小連鎖,富甲天下,中國的美甲連鎖店正在以其獨特的模式、快速復制、快速盈利、快速成功。

做品牌美甲連鎖店是大勢所趨

美甲業的規模一般都不大,只有少部分美甲店面積能達到100平方米。一般店面

都在30～50平方米,有一部分美甲∞店只有十幾平方米,有很多是依附在美容院或美發店做美甲服務,還有一些是在人流量大的商場里擺～張桌子、僅一個美甲師就可以提供美甲服務了。只有兩三名員工的美甲店非常普遍,如果一家美甲店的員工人數超過十人,就算是頗具規模了。美甲店雖小,但“五臟俱全”,也會涉及到經營、管理、公關、廣告、銷售、服務、財務很多方面,于是美甲連鎖經營公司順勢而出,開始走加盟連鎖的道路。如中山市俏麗坊美甲連鎖機構、廣州歐美雅連鎖機構、東莞灰姑娘美甲彩妝連鎖機構、大連萬指纖紅藝術美甲連鎖店、北京干指百態連鎖加盟、江西贛州善變美甲連鎖機構、大連市中山區可織美甲專業店、北京進巍美甲有限公司、珠海楓葉天使美甲運營中心、長春太樂美甲美容有限公司、株洲新甲加盟連鎖、沈陽愛天天美甲咨詢有限公司、淮安市纖手美甲化妝連鎖、國際美甲連鎖品牌“玉甲親珍”等,投資額從5000～10萬元不等,規模越來越大。

尋找美甲連鎖榜樣

山東小云貴族美甲、廣州海豚灣是美甲連鎖的榜樣。美甲店的規模直接影響贏利,消費者越來越精明,各路媒體的力量越來越強大,現在已經有部分終端顧客意識到去小美甲店與專業美甲連鎖店的明顯分別――尤其是健康方面的分別。單靠價格來吸引顧客的時代即將漸行漸遠,隨之而來的是憑著優質服務、優質品牌產品、優質技術、系統化管理和不斷更新的技術款式而贏得穩定的顧客。

山東小云貴族美甲

山東小云貴族美甲成立于2004年,是山東省建立最早、規模最大的美甲專門店。自開業以來已發展美甲會員近萬名,有美甲技師近百名,先后在山東省內設立了30幾家美甲連鎖店,并躋身于中國著名的美甲連鎖機構。其經營戰略是:利用美甲專門店和商場專柜、會所經營模式,建立統一、規范的美甲服務流程,同時利用公司已具有的先進管理模式,使各連鎖店之間輕輕松松地達到美甲顧客資源共享,大幅度提高連鎖利用率和覆蓋面。同時根據公司各連鎖店的實際情況,制訂有效快速的促銷優惠方案,不斷提高品牌知名度和影響力,從而使每一家連鎖店都得到穩固和長足的發展。

廣州海豚灣美甲

海豚灣品牌在國際上聞名遐邇,在國內選擇CCTV、各省衛視臺、《知音》、《家庭》、《女友》、《讀者》、《時尚》、《瑞麗》、《希望》等深受消費群體喜愛的雜志及互聯網上全面出擊,樹立品牌形象。投資額10～20萬元,提供精準的調查選址、準確的市場定位、整套的裝修設計、齊全的物品配送、專業的全套培訓l、貼心的協助政策、到位的人員支持、齊全的項目設定、科學的經營管理和全面的售后服務。

在規范管理及品牌管理方面,海豚灣制訂“統一”(經營理念、營銷策略、服務規范、視覺識別、產品價格、技能培訓、廣告宣傳、產品儀器)管理程式,旨在為投資商著想,為公司的未來發展著想。

在產品研發方面,海豚灣憑借強大的科技開發力量,源源不斷地開發更新、更好、更適合市場需求的產品、儀器,有效保證了投資商在市場上始終領先一步。同時憑借集團化采購優勢,能夠在產品、儀器及其他設備供貨方面,給予投資商超乎尋常的優惠價格,保證投資商擁有最寬廣的利潤空間。

在售后服務方面,在產品有效期內,產品無開啟、損壞,不影響再銷售的情況下,海豚灣給予無條件換貨。一旦投資商經營不善或其他原因想終止合同,海豚灣給予退貨、退款,力圖將投資商的投資風險降至最低。

篇(7)

一、目前我國商業連鎖經營中存在的問題

1.經營形式不規范，管理方式落后。目前，我國許多連鎖企業的經營形式不是很規范。許多所謂連鎖企業，實際上都是“連而不鎖”。 有些企業雖掛著連鎖經營的牌子，但其內部仍然實行的是食品雜貨店式的傳統管理方式。整個連鎖公司也沒有實現統一經營，仍然是各自為戰。沒能真正發揮出連鎖經營標準化、規范化、專業化的優勢。再加上缺乏完善的內部約束機制，使得總店對各連鎖分店的監管非常乏力。有的分店在各種不正當利益的驅動下，常常自行進貨，導致產品無論在價格上還是在質量上都無法得到保障，嚴重地影響了整個連鎖企業的聲譽。

2.不注重創建和維護良好的企業形象和品牌。良好的企業形象和品牌是決定連鎖經營成敗的關鍵，世界上許多成功的連鎖大企業如沃爾瑪、麥當勞、家樂福等都非常重視維護自身的形象和品牌。但目前我國的不少連鎖企業對此還重視不夠，其在實際工作中的許多做法，也不利于對企業的整體形象的培育和維護。這主要表現在三個方面：一是許多連鎖企業的總部往往只管賣牌子，而在經營上放任自流；二是各個分店只是打幌子，實際上經營管理都是各行其是；三是連鎖企業的總部不注重規范的統一培訓，導致各分店的服務項目和服務水平參差不齊，嚴重地影響了連鎖企業的整體形象。

3.配送中心設施落后、配送效率低。配送中心是連鎖企業的硬件設施，其功能是否全面，運轉是否順暢，直接關系到整個連鎖企業的營運效率和效益。國外成功連鎖企業的配送中心大多都實現了集采購、進貨、庫存、分貨、加工、集配、運輸、送貨等一系列標準化、集約化和現代化的生產流程。這對降低商品進貨成本、降低物流費用，對控制商品質量、減少分店庫存以及提高經營效率等都起到了很大的作用。但縱觀目前我國的連鎖企業，其配送中心的建設大多都非常滯后。突出表現在：一是許多連鎖企業的配送規模偏小。據調查，有些連鎖企業的配送比例還不足6％；二是許多配送中心的配送技術落后，效率低，甚至有的所謂連鎖企業連集中進貨也做不到。配送中心的這種滯后狀態已經成為制約我國連鎖企業發展的極大障礙。

4.連鎖方式單一、連鎖規模過小。目前,我國的連鎖企業大部分采用的都是直營式連鎖經營，而且企業的連鎖規模都比較小，難以發揮規模效益。 連鎖企業的最大優勢就在于，它能通過配送中心“集中采購、統一配送”的方式來降低采購和存貨成本，增強其競爭能力。配送中心也只有在加盟店數目到達一定規模之后，才能通過大批量的購貨攤銷其各種費用，使商品成本得以降低。發達國家的連鎖企業一般都有門店數百家，著名的大企業更是有上千家至數千家，如美國的沃爾瑪現在就擁有4000家以上的門店。而我國現有的連鎖企業平均每家擁有的店鋪數僅15家左右，普遍存在規模太小問題。這種狀況,不利于充分發揮連鎖經營的規模優勢。

5.連鎖店的選址不當、布局不合理。開展連鎖經營，必需根據客流狀況、人口密度、地理位置等各方面情況科學選擇店址并進行合理布局。否則，就有可能出現因店面選址不當、布局不合理而導致虧損的結局。這方面的例子很多，曾經紅火一時的鄭州亞細亞就是一個典型。該企業曾經在河南省的漯河市設立直營連鎖店并耗資上億元，連鎖店的規模比鄭州總店還要大。但是，由于漯河市的人口不到20萬，市場購買力低，所以商品銷售不暢，導致該連鎖店虧損嚴重。其他許多連鎖店如開封、濮陽和南陽店的情形也大致如此。最終，正是由于連鎖店的設置和布局不當把鄭州亞細亞給拖垮了。

6.舊的管理體制束縛了商業連鎖經營的擴展。我國的連鎖經營是在舊的商業管理體制未完全理順的情況下開展的，由于舊的行業管理體制并沒有完全解除，連鎖經營跨行業、跨區域發展并非易事。地區封鎖和部門壟斷導致了“你也進不來，我也出不去，誰也長不高”的尷尬局面。僅就北京市東四北大街而言，2000米之內就有供銷社系統的“家百富”，蔬菜系統的“綠凱”，糧食系統的“良士多”、副食系統的“奧之光”、“北新橋超市”等。如果這種一個部門管一個行業的舊體制不改革，各行各業都難以發展更多店鋪，大的連鎖公司就難以形成。真正意義的名牌連鎖企業集團更難以成長起來。

二、完善我國商業連鎖經營的對策和措施

真正的連鎖經營應該做到“十統一”，即統一店名、統一店貌、統一進貨、統一核算、統一管理、統一價格、統一服務、統一培訓、統一廣告、統一信息。只有做到上述各方面的有機統一，才能實現連鎖經營的科學化和規范化。為了促使我國的連鎖企業盡快地實現這一目標，應當做好以下幾方面的工作：

1.加強對職工的培訓，強化規范運營。人是企業經營管理中最重要的要素。一支高素質的員工隊伍可以大大降低成本開支，提高其核心競爭力。因此，加強并完善員工培訓體系，對連鎖經營具有重要意義。培訓內容應包括:(1)增強服務意識。要使員工建立以顧客為中心的意識，想顧客所想，急顧客所急，使員工的服務進入一種自覺的服務過程之中。(2)改進服務態度。通過培訓使員工熱愛、喜歡本職工作，以飽滿的熱情為顧客服務。(3)提高服務技巧。服務技巧是一種經驗，是一種應變能力，通過培訓使員工能根據不同顧客特點提供相應的服務，提高顧客的滿意度。

強化規范運營要在提高標準化管理水平上下功夫。標準化、規范化管理既是連鎖企業的特征之一，也是連鎖企業順利發展的必要條件。為了盡快改變目前我國連鎖企業只注重數量擴展而輕視規范化、標準化管理的狀況，迫切需要建立一套規范完整的連鎖經營管理運作程序。這套程序應包括兩個方面的內容：一方面，是企業整體形象的標準化，包括各成員企業之間的經營理念一致、識別系統一致、商品服務一致以及管理制度一致；另一方面是作業標準化，即統一訂貨、統一儲存、統一生產等各個經營環節的一致。

2.建立高效的配送中心。配送比例低是制約我國連鎖企業規模擴張的“瓶頸”。發達國家連鎖企業的配送比例一般為80％～90%，而我國僅為30％～60%。因此，今后我們應加強配送中心建設，強化配送中心的功能，提高配送中心的配送比例。在具體工作中應注意以下幾點：一是在配送中心的建設上，要統一規劃、集中部署。要按照低成本、高效率的原則，科學選擇配送中心的位置；二是要充分利用當地現有的基礎設施條件，要盡量與各大城市物流中心、倉庫、集裝箱中轉站以及碼頭、貨場進行對接，為配送中心功能的發揮創造更多更有利的外部條件。三是應加大配送中心的科技含量，積極采用新技術和現代化的機械設備，提高配送中心的營運效率。

3.加強連鎖企業的品牌建設。在現代市場營銷環境下，品牌經營如何對企業經營成敗的影響很大。連鎖企業要想取得好的效益，也必須重視企業品牌建設，重視對企業整體形象的創建和維護。有了好的品牌和良好的企業形象，就有了開拓市場的有力武器。一方面，可以提升連鎖企業在消費者心中的良好形象，吸引更多的消費者和客戶；另一方面，可以用特許經營的模式進行擴張，吸引更多的商戶加盟，把企業做大做強，實現規模效益。

4.科學選址，合理布局。開展連鎖經營，必須對連鎖店與配送中心進行合理的布局。合理選擇連鎖店與配送中心的位置，能整合資源，提高企業運營效率。在實際工作中，要首先科學選擇配送中心的位置，然后再根據實際情況，在節約成本、提高效率的原則上，選擇店面的具置。此外，還要根據具體情況，選擇適當的連鎖形式。連鎖經營一般有直營連鎖、特許連鎖和自愿連鎖等三種形式。企業應根據自己的行業特征、經營特色、企業規模、環境因素等因地制宜地選擇適合自己的連鎖形式。

5.抓住機會適時擴張，努力做大做強。連鎖經營在市場中能否站得住腳，取決于其能否發揮規模經濟優勢，實現規模效益。要實現規模效益，必須把握好市場變化情況，尋找有利時機，因地制宜、因時制宜地進行擴張。在擴大規模的過程中，還應注意三個問題：一是要制定嚴格的加盟條件，認真地挑選加盟商戶，并進行規范的培訓和管理，防止連而不鎖；二是要敢于打破行業限制，力爭組建跨地區、跨行業經營的具有綜合功能的大型連鎖企業集團，以便更好地實現資源的優勢互補；三是要以品牌為紐帶，通過采取特許、自由連鎖等多種形式經營，充分發揮出品牌的規模效應。