序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇現在最流行的商業模式范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

當前最新的方式需要一線的員工或團隊，把自己的經驗通過案例的方式總結出來，做成小段視頻，分享在內部的平臺上。例如微信和自媒體方面的傳播，對于員工的培養方式有很大的變化，這是一種自我知識傳遞。侯正宇：我從公司管理者的角度，講一下HR到底缺什么，怎樣改變。阿里巴巴在2014年9月19日上市當天的市值是2310億美元，馬云到底是怎樣做到的呢？阿里巴巴的企業文化中，第一條是客戶至上，第二條是團隊合作，第三條是擁抱變化。我認為HR在擁抱變化方面，需要有所改進。現在招聘有新的方式，有社交的方式，也有垂直性的方式。這些基本上都是屬于商業模式的創新，技術的創新并沒有太多。當前我們比較關注技術創新方面，所有的HR在看過一個人的簡歷后，都將其想象成是林志玲，結果來的可能是鳳姐，這個造成了我們心態極端的思路。我們就想改變這個問題，做一個移動視頻的剪輯。企業面試時，HR看完簡歷以后領導要看一下，然后部門再看一下，通過視頻剪輯可以減少兩個環節。對于個人來說，HR面試一個人可能不到5分鐘，就能確定是否錄用此人。通常，我在1分鐘之內已經決定是否錄用此人，但他可能從北京專程跑到上海面試，我不好意思只跟他聊1分鐘，這對面試者是相當大的折磨。視頻簡歷很好地解決了這一問題，因此視頻簡歷是一種發展趨勢。

Q1：王總給我們介紹了組織架構和溝通模式，您能否再為我們詳細介紹一下呢？王娜：互聯網對顛覆傳統的組織架構，更傾向于扁平化。之前可能更多的是一種垂直化的案例，或者是自上而下，或者是傳統的溝通模式。互聯網對組織架構的影響，體現在溝通平臺的改變，形成了多元化溝通平臺，中間有一個渠道作為媒介，這個媒介就是互聯網或者移動互聯網。以前更多的是部門跟部門的溝通，現在更多的是人對人，點對點的溝通。傳統的架構發生了很大的變化，需要打破部門跟部門之間的結構，做到人跟人之間的溝通。首先，需要建立一些這樣溝通的渠道，讓大家能夠暢所欲言，甚至直接跟CEO溝通。例如現在最流行的微信，大家經常組建各種溝通小組；還有微博，通過微博可以直接與我們的CEO對話。如果員工對企業有好的建議，能夠第一時間反饋上來，我們會在這方面采取一些激勵措施，以積分的形式定期為大家展示，這是更促進溝通的模式。

Q2：請為我們分享一下互聯網與招聘相結合的案例。JimmyLaw：互聯網的應用給人力資源管理工作帶來了便利，首先它促進了溝通。人力資源績效考核中一個非常重要的點就是溝通，而不是把目標制定好了，到年底做一個總結就可以了。溝通貫穿在績效考核的全過程，互聯網、自媒體的開發，使人與人之間的溝通更便捷，對于績效的管理起到了輔助作用。這些工具固然重要，但溝通仍需要面對面，面對面的溝通永遠比通過其他的方式溝通更有效，這只是一個手段，給你提供了更方便的工具，有很多事情還是需要人親力親為。

Q3：請您能不能給我們在座的提一下建議，比如在人力資源方面、在互聯網的應用方面。侯正宇：以往架構的考核方式往往是HR上傳下來的，不僅僅是HR，包括中層管理者都上傳。高層制定了戰略，定好一年要實行多少預算目標，然后各個部門來執行，這個目標要派人，我們的績效考核要跟上，往往是這樣的。企業老總要內部改變，我們做了一個垂直式的培訓體系，把阿里的故事、蘋果的故事、小米的故事，包括剛才講的顛覆式創新，要求所有項目匯報人，每個月來聽我講一次課。我們將培訓列入績效考核體系里，如果這個月不培訓，那這個月的績效就沒了。HR部門這時需要創新，怎么管理他們，HR說有一個辦法，所有培訓的內容必須放到HR培訓的課件里，如果不培訓，就面臨著HR發工資時，發現沒有績效工資，我們一個季度考核一次。通過這種方式，我們把互聯網思維進行強硬的、從上到下的傳播。

作者：李黃珍

篇(2)

關鍵詞：國際貨代；行業危機；管理；平臺

一、國際貨運行業的亂象凸顯

2016年，我國當前到底有多少家貨代企業？這個數量可能已經無法統計。僅上海一地，注冊在案的貨代企業據稱就有1萬多家，從環球運費網查詢結果來看，僅在該網站注冊過的上海貨代企業就達1萬2千多條記錄。而業內默認的行業規則來推斷，掛靠公司的數量可能要2～3倍與已注冊的企業。不管如何，從上述不確定數據我們可以做出兩個基本推斷：其一、我國當前貨代企業數量龐大；其二，從管理難度來看，我國貨代行業存在隱患。事實上，龐大的貨代行業構架，在08年金融危機進出口量遭遇嚴重影響以來，貨代業內的隱患已經開始逐漸凸顯。

二、新的外貿形勢對國際貨運業的需求

首先，國際貨運行業要做到信息透明。把運費的構成，確切的告知貨主，這才是長遠的發展之道。把運費價格當成自己的商業機密，靠人情關系銷售，不僅不利于企業的宣傳推廣，也是造成貨物運輸層層轉手的主要原因。只有透明的市場，才能滿足信息化社會廣大貨主的需求。以現在最流行的網購為例，包郵還是不包，郵費多少對買家來說是個很重要的問題，如果網店店主交代不清楚，這個生意十有八九是做不下去的。這種環境下，以后貨代企業向貨主報價的時候只報個包干費；而船公司價格，服務費，單證費，報關費，訂艙費，THC都含糊其辭，很難想象，這樣的服務能夠讓貨主感到滿意。

其次，國際貨運企業要專業化定向發展。其實目前來講，很多的貨運企業都有其優勢項目。但是第一，因為信息不夠透明，這些優勢并不為廣大貨主所熟知；第二，企業本身也抱著有生意就做的心態，什么業務都接，并不能集中精力去發揮自己的優勢。第三，還是人情因素作怪，本來不是自己擅長的業務，因為是關系戶委托，所以不得不接。大多數公司面對這樣不是自己優勢的業務，大多數其實接來后是再轉手出去的，這對貨主對企業來講都是增加了負擔。只有在信息透明的基礎上，國際貨運企業做好自己的專業項目，才能發揮效率優勢，供廣大貨主擇優選用，才是雙贏的策略。

再次，貨主和國際貨運行業各環節的企業間渠道要實現信息直通和提速。國際貨運是服務于對外貿易服務的，對外貿易對于時間的要求一向比較嚴格，特別是外貿業務逐漸趨向于小批量多批次定制的今天，一筆外貿業務的周期在不斷縮短。最顯著的是我們現在在網上訂購國外的零售商品，一般一周內就可以拿到手中。這對于國際貨物運輸來講對于時效性的要求就更高，而相應的外貿企業與國際貨運各環節之間的信息溝通要求就成倍的提升。原來信息靠企業之間單據交接，電話傳真聯絡，網上數據層層傳遞之類的模式都已經不適用對外貿易的新形勢。貨主和各關鍵環節相關企業之間必須實現直接溝通提高信息傳遞速度和效率才能滿足越來越快的外貿工作節奏。

最后，國際貨運行業要有統一的機構進行監管。當前層層委托的操作模式，國家僅能從企業源頭和海關關口2個地方切實的實施監管，而中間過程往往在國家、貨主、承運人的視線之外，一旦發生問題，往往都需要浪費大量時間人力物力去調查原因。近年來貨代企業激增，貨代業務由傳統的訂艙、報關等單一事項向無船承運、全程物流等復合領域延伸，此中出現的違規經營、無序競爭、發展失衡等問題較突出。事實證明貨代企業作為無船承運人，并不能真正掌控全局，問題反而往往會出現在貨代企業本身。所以對于整個國際貨運行業的監控應該進行統一的管理和監控，出現問題，由國家出面解決和協調。

三、國際貨運行業的變革方向

綜上所述，國際貨運行業現有的運作模式必須淘汰，而新的模式應該建立在權威機構掌控下的全行業綜合信息平臺上。這個平臺類似與大型的電子商務平臺，政府是管理后臺的電商，各個貨運相關企業是入住商家，出售的產品是各類運輸，倉儲，報關，保險，包裝，報檢，轉運，裝箱拆箱等等服務項目。廣大的進出口企業是商務平臺的客戶。建立了這樣的綜合信息平臺，政府通過立法和監督參與在內主要在兩個方面起作用：一、規范各類公司的專營范圍，縮短信息鏈。二、明確責任歸屬和提供追責途徑。這樣就可以讓各種服務項目在平臺上明碼標價，使得市場透明化；對于貨運相關企業來講，能夠更好的專營自己的主要業務，提高服務水準，并能夠刺激同行業的良性競爭，而不是粗暴的競相壓價；貨主和各貨運相關企業，企業和企業之間也能通過平臺進行直線溝通，信息傳遞可以用純電子數據傳輸，而不必像當前所謂無紙化辦公，用圖片和文檔再進行轉輸入；對于國家來說，平臺可以建立在現有的海關EDI系統之上，由原來的外管局，檢驗檢疫局海關等機構聯通延伸至每個進出口企業和貨運相關企業，杜絕了非正式企業的門路，便于管理和監控，也方便推行統一的立法規范和行業標準。

四、結論

從上世紀80年代開放我國國內國際貨運市場以來，輝煌的自由市場競爭體系已經逐漸步入衰退，其負面影響越來越嚴重。當前的外貿形勢發展要求更加有效，更加有序的貨運市場來支持。現在日益頻發的國際貨運行業內矛盾，說明建立新的更加有序的行業運作體系已經刻不容緩，而一個由政府立法指導并且設立專門部門監控大局的全行業綜合信息平臺是一種比較可靠的運作模式。

參考文獻：

[1]任博華.國際貨運企業競爭優勢形成研究[D].東北財經大學，2014.

篇(3)

張瑞敏將海爾向互聯網轉型的這一歷程描述為“自殺重生”。那么，如何理解海爾在轉型中，被反復提到的無邊界組織、創客文化、云端生態、用戶資源？本刊特邀北大光華管理學院工商管理博士后穆勝先生，走進海爾，對談海爾副總裁、CFO譚麗霞女士，為我們闡釋這些理念背后的邏輯。

談無邊界組織

走在時代前沿的獨行俠

穆 勝

譚總您好。聽說您剛代表海爾參加了世界會計師大會，作為多年來這個會議上的第一位中國企業代表，中國企業的管理實踐，這種“互聯世界”的感覺如何？

譚麗霞

海爾副總裁、CFO

互聯的世界可能有的人感覺得深一點，有的人感覺得淺一點，但是有一點可以肯定，這是所有人都共識的一種趨勢，這次大會更加深了我的這種感覺。不管你愿不愿意，接不接受，它就在那兒。你跟著它，就可能成為一個時代的企業;不跟著它，縱使你曾經成功過可能也會被它拋棄。

穆 勝

這就是張瑞敏首席所說的――“沒有成功的企業，只有時代的企業”。現代會計理論存在的基礎是“企業邊界”，但現在的企業卻越來越走向“無邊界組織”，那就必然對會計理論提出挑戰，大會自然要關注這個熱點。海爾提倡“企業無邊界，管理無領導，供應鏈無尺度”，無疑是打造無邊界組織的先鋒。如果說海爾這個方向的實踐在國內是比較獨樹一幟的，那么，在世界的舞臺上找到戰友了嗎？或者依然是孤獨的前行？

譚麗霞

我覺得不能說我們是獨行俠，因為很多的企業都在嘗試，只是嘗試的方式不同。比如有很多的企業也開放了邊界，搭建了開放的人力資源體系。可能海爾做得比較徹底，徹底地打碎組織內外部的墻。一般企業是想要做外包，通過外包納入外部人力資源，有項目時邀請外包商進入。但我們想要把企業變成一個平臺，然后讓創客和創業小微成為企業的運行小單元。這里，外部人力資源已經成為海爾生態的一個部分，他們融入了我們整個流程的各個地方，形成了一個體系。我們的創客和小微，要么在冊，要么在線。在冊是為了適應當地法律，但從共同創造用戶價值、共擔風險、共享收益這些角度來講，本身沒有在冊和在線之分，都是我們生態系統內的“常態”。舉一個我們690（海爾在上海的上市公司）的例子。他們現在做了一個人人營銷的創客平臺，2014年10月份的時候開始做，第一周他們賣了25萬元，但這一個月的時間就做到了五千萬元，這是非常快的發展。

這體現了我們使用開放人力資源體系的思路。是讓外部人力資源外包干一點活，降低一下成本？還是利用外部人力資源創造價值，甚至產生新的商業模式？這次大會上，大部分企業依然是從前一個角度思考問題，而海爾堅持從后一個角度思考問題。我覺得最大的區別在這里。

談云端生態

從摸索到共榮共享

穆 勝

如果說，海爾的轉型是一體的，實際上各個短板都會制約轉型。在您的位置上，作為CFO，您是如何推動財務模塊去適應企業轉型的？我之所以這樣問，是因為改革肯定有一個先后的過程。先是掌舵者看到這里有一個方向，要求大家往這一個方向走;接著，各業務模塊根據這個思路進行。我想知道的是，在這個過程當中，您是怎樣從最開始聽到信號到投身改革的？

譚麗霞

整個財務模塊在變革過程中也是不斷在迭代，我們也是在摸索中前進的。

第一步，我們把財務的組織轉型為共享財務中心。最初財務組織只是在做傳統的財務會計，沒有人去做引領變革的事。我們在考察了世界上先進國家的財務實踐后，發現最盛行的是做財務共享中心，但這項變革最開始內部沒人覺得可行。之后我們又去看了IBM、思科，看看人家是怎樣做的，慢慢地內部人員的觀念轉變了，就把自己的財務共享中心建立起來了。到現在，它已經成為了全國標桿，效率、質量、創新性已經相當完備。包括您剛才講的互聯性，我們財務共享中心已經不是傳統的封閉會計核算組織，我們99%的支付都是通過銀行電子網銀來實現的，現在付款可能點一下，一秒鐘就可以完成幾千筆交易。

第二步，我們使用了私有云，把各個利益相關方都放在一起。私有云打破了邊界，我們和供應商、銀行、客戶之間可以實現無縫連接。私有云也形成了一個利益共同體。舉個例子，以前如果某人要交保證金投標，這需要當地有財務，要給他支票。他用這張支票拿到保證金。現在變了，他申請一下，云里面會有人替他處理。處理完以后，他會收到一個短信，通知他到最近的銀行拿一張銀行本票至于誰給他處理的業務、在哪兒處理的，他根本不知道。通過云端，對我們人力資源釋放有很強的作用。原來我們在全國各地做這一個方面工作的大概有64個財務，現在只有3個。

那時候最流行的就是上網搶菜，人家上網搶菜，我們的財務人員被要求上網搶單。為了確保規則透明、公平，我們把相關個人的成績都顯示出來，所有人的投入和產出一目了然。這樣一來，每個人都是跟自己的能力博弈，多勞多得，少勞少得，怨不得別人。

我們內部的變革都是相輔相成的，開始我們的變革是為了支持集團的變革，云端生態又逼我們有了更好的提升。我們是第一個引入私有云的，而后又把這一個私有云“半私有化”，開放給供應商，開放給客戶，開放給銀行，把利益相關方放進來。自從我們設了這一個私有云以后，這我們就不管這64個人了，反正處理每一單多少錢，網上都有顯示，你搶了幾單也顯示，你每天掙多少錢誰都可以看出來，你不光看你自己，64個人都能夠看到。這么一做現在就變成3個人了，這3個人還從來不抱怨。

穆 勝

我對云這一概念一直很感興趣。2011年，我就開始提出這個概念，并認為這不僅是有關“云計算”，更是一種新的資源管理配置模式。索取資源好像你打開水龍頭一樣，想要多少有多少;資源看起來很多，實際都是共享的;資源的利用效率是最高的。您剛才談到的例子，就把所有利益相關方的資源都傳到云上，用互聯網的數據分析和信息技術進行資源配置，這就形成了無縫連接。而且，互聯網有一個好處是它能夠呈現出公平競爭機制，不用你再做績效為指標評分，所有的數據都是自動沉淀的，在運行的過程中自動上傳到云端，你可以根據這個輕易總結出他應該拿多少錢。所以，海爾的變革倒逼了財務團隊的功能變革，這一種功能變革最后又反哺到我們的商業模式。

譚麗霞

你說這個就非常對。基于這個云端，我們的生態就有無限可能。比如，集團要求我們為每一個創業小微提供財務支持，然后，我們就有一些不是做核算的財務人員，融到這個小微里面去，成為小微的一員，真正與小微團隊的人一起共榮共享、共擔風險。

因為企業變得越來越“生態”，就會產生很多新的需求。比如，我們面臨更復雜的稅的籌劃、稅收風險的管理等，所以，我們的生態中就誕生了稅務小微。又如，我們做國際業務，外匯、匯率的動這就屬于常態了，所以，生態中就誕生了外匯管理的小微……由此誕生了很多生態小微。我們給這些小微的激勵機制很簡單，不是說圈定你，要求你們去做稅。而是他們要找到自己的客戶，給這些客戶在有效稅負上增值，有增值你就分享價值。你做外匯，你跟全球各個地方公司的人對賭，鎖定匯率對賭，利用你的專業知識和能力去做，你做得好就分享收益。我們外匯的那一個小微團隊，到目前為止的這么多年里，他們還是賺錢的。

談用戶資源

創造與衡量價值

穆 勝

現在是依靠人力資源和知識等無形資產創造價值一個時代，像平臺型企業，表外資產更沒有辦法表內計量了。但是，不計量這個表外資產，又無法真實反映企業價值。如果我們確定開放人力資源體系是大勢所趨，那么，有什么辦法來解決這個矛盾呢？這一方面海爾有什么實踐嗎？

譚麗霞

海爾最大的不同是，我們立足的是衡量表外資產，我們是通過衡量表外資產和驅動表外資產的增值，實現表內資產增值。我們有“戰略損益表”，會衡量用戶資源、供應商資源、人力資源等表外資產。張瑞敏首席說“原來我們是制造產品的，現在我們要轉向制造創客”。怎么樣衡量他們的價值、驅動他們創造價值？然后才能體現表內資產的價值。

我舉幾個簡單的例子，用戶資源怎么衡量價值？其實現在有很多可以衡量的方法，用戶資源本身對我們就是大數據，通過對這些大數據的分析和再利用，我可以再次創造價值。相關的其他企業，原來我可能跟他沒有什么關系，但是現在我可以跟他共享我的大數據，可以再次增值，我覺得這就是把表外資產增值的一種體現。

供應商怎樣衡量價值？原來供應商是跟我們簽合同供貨，質量、成本、交貨期，做好就行。現在不是，現在我們供應商可以事先參與我的設計，他就在我們的產業生態中。我們形成了一個利益同盟，共同目標是怎么創造更多的用戶資源出來，變現更多的用戶價值。所以，供應商現在跟我們一樣可以形成專利池，我們有很多這樣的例子。

在供應商這個層面我們再多說一點。我們還發展了供應鏈金融。海爾是供應鏈金融做得最深的一個企業，我們在供應鏈金融領域做了很多的產品，有些已經被人民銀行做成統一的產品并向全國推廣，比如說電子票據。原來是內部做的，每一家供應商都是向海爾要錢或者付錢。海爾有一個商業信用在里面，可不可以變現？肯定可以，供應鏈金融就是對他們這類表外資產的再利用。

用戶信息資源如何衡量價值？比如我們現在搭建平臺，讓供應商直接面對我的用戶，零距離，中間的一千多人都沒了，這就是另外一種形式的價值創造。當用戶參與設計，凝聚力提高，不僅可以降低各類成本（如維修成本），開發的速度更快，開發成本更低，開發效率更高。這個產品到市場以后，競爭力更大，創造價值當然更大。

這些資源的經營結果實際最終都是體現在損益表里，但在最初，傳統的損益表肯定體現不出來。海爾的“戰略損益表”卻是聚焦顯化這一塊價值，這就是我們的特色。

穆 勝

海爾的“戰略損益表”名聲在外，你們利用這個工具顯化傳統報表無法顯化的平臺價值。本來以為，如果你們要做表外資產的表內化，創客是你們開放人力資源體系的盤點對象。但是，你們對于創客的定義更廣，你們的開放人力資源體系范圍更廣。這樣做讓人驚訝，但操作讓人認同。因為你們擴大了盤點的輻射范圍，盤點出了商業模式的一切可能性。這對于你們意圖打造的這樣一種無限開放的平臺生態來說，是非常重要的。

譚麗霞

正如前面所講的，我們的戰略損益表很重要的一點，就是通過管理表外資產的增值實現表內資產增值。不管簽勞動合同，還是不簽勞動合同，在冊還是在線，你只要創造價值，我就可以在我的平臺上衡量你的價值，分享價值。

最典型的例子是大數據質押。我們三四級市場有三萬個專賣店，但這些店多數都比較小。所以，對于他們來講，單獨從銀行貸款就比較難，即使能夠貸到錢，也必須百分之百的抵押，同時利率還比較高。我們的一個財務小朋友，他把四百家與海爾進行業務往來的客戶大數據集在一起，起一個名字叫做互助基金池。他拿這個數據跟每個銀行談，說這些數據都給你們，以后客戶實際運作的數據也都給你們，你們把他們當成一個整體來授信。銀行給了這個互助基金池兩億元的授信。在這兩億元的額度內，每個客戶僅交20%的定金，就可以拿到他需要的錢，是一種變相的聯保。這種措施就解決了客戶資本的有限性問題，這些專賣店成長了，反過來也有利于我們的業務的提升。

我們鼓勵每一個人都成為自己的CEO，亦即熊彼得所謂的“企業家精神”。我們導向員工去主動地尋找機會、創造機會、增值。因此，你關注的是增值，還是聽取行政命令，這是評價標準。

穆 勝

創客其實是很多元的，有時候甚至是因為叛逆而出現創意，這一種文化非常鮮活，年輕人比較能夠適應，他們是“創客”。但是，企業也有一些老人是“居客”，把企業當成家一樣，愿意一直呆在一個地方，如果企業改變了和他的關系，他們會很不適應很不安。新舊文化之間，天然存在一條鴻溝，海爾是如何協調創客和居客文化之間的矛盾？

譚麗霞

我們海爾的文化精髓有兩句話，第一句話自以為非，永遠以客戶為是。第二句話就是創業創新。

海爾這一文化是一以貫之的。上世紀80年代的時候是吃大鍋飯，典型的居客文化，但那時候，海爾就已經開始推行“班組制”，按照小班組核定勞動成果，多勞多得，少勞少得。在20世紀80年代和90年代交替的時候，很多企業也還是大鍋飯，海爾就開始推“點數工資制”，根據個人的工作價值來拿錢。到后來，我們搞“人單合一”……海爾從來沒有所謂的居客文化，海爾內部每一個員工都應該明白，自己的酬勞來源于自己創造的價值。過去，這個邏輯也許不像現在這么明確。這跟企業的管理水平有關，還跟當時的技術條件有關，當時沒有信息化系統可以支持你，你要做到現在這一種管理，需要很大管理成本的投入。現在，我們想通很多問題，信息化技術也成熟了，我們可以衡量到你個人，我們可以衡量到你的連續性，我們甚至可以衡量到你某一個時點的價值，所以，我們現在基本都是“對賭酬”。

穆 勝

創客模式帶來了企業權力流向底層的趨勢，但這樣必然會分流管理者的權力，尤其是高層管理者。在陽光100，易小迪做了阿米巴改革之后，兩年內高管走了1/3。在萬科，郁亮他們現在啟動了事業合伙人改造，最近金牌董秘肖莉也離開了。您覺得這樣的變革會不會壓縮職業經理人的職業舞臺？

譚麗霞

在海爾，擁有資源不是權力而是責任。在集團里，創客還有那些小微，他們有差錯，被集團打板子的人是我。

如果是這樣的一種文化，就不會產生您剛才所說的這一個“領導”問題。變革中，原來的“領導”身份的變化很明顯：原來就我說了算，我讓你往東你要往東，要你往西就往西;現在變成平臺主了，我需要提供資源，協助你成功。不是你聽我的了，變成我要聽你的了，我要圍著你轉。現在，我們的平臺主要圍著小微轉，小微要圍著用戶轉，所有的人都要聽用戶的。用戶成了權力的中心，而不是我們海爾的任何人。這種角色的變化有沒有帶來沖突？有。所以，我們有周六戰略日程會，大家要通過充分溝通來解決觀念問題。目前，我們還沒有出現像你剛才舉的那些例子。

穆 勝

您提到兩塊：第一，這樣一個向底層授權的模式，并沒有讓大家覺得職業舞臺變小。第二，平臺管理者其實要做的事不比你自己去上面沖鋒陷陣要少，要設計規則、協調資源、引領實踐……這同樣是非常有空間的一個職業舞臺，做好了，能夠得到巨大的正反饋。

譚麗霞

篇(4)

王剛是深度旅行愛好者，某種程度上，做生意是為了讓自己行走得更自在。他也在旅行中獲得很多學習機會。

2016年8月，北京雁棲湖APEC國際會展中心，美國著名投資家吉姆?羅杰斯到訪參加《第二屆全球社會企業家生態論壇》，王剛幸運地成為和羅杰斯對話的三個年輕人之一――拋出“作為一個專業的金融機構，企業年收益達30%―40%，卻不被信任，是否還要堅持價值投資？”他笑容靦腆，目光溫和。

著名投資家羅杰斯接過話頭，“你必須堅持自己所堅持的價值投資，只有你自己才清楚這到底意味著什么。”說者無意，聽者有心。不經意的“王剛個人魅力時刻”，啟發了江岳核心團隊的靈感。從北京返回西安，王剛就召集同事開會，商議如何從“對話羅杰斯”里，找到江岳在移動互聯網時代最接地氣的品牌傳播方式。

江岳是一家財富管理服務平臺，致力于滿足高凈值客戶從資產托管、增值到基金在內的幾大核心需求。兩年前，“雙創”熱潮如火如荼，許多人問王剛，站在風口上是什么感覺。兩年之后，話題悄然變成了，資本寒冬中，資產托管和基金的相關服務究竟應該往何處走？

“不要變成只論財富大小和名利成敗的人”

江岳，前身是“山河”工作室（2007年成立的金融投資工作室），被用于形容“對投資者的資金像山岳一樣穩健，收益像流水一樣綿延不斷。”十年磨一劍，2017年是王剛自立門戶創建江岳的第三個年頭，從專業投手到掌舵江岳，他用了十年時間。

提及近期山東“辱母殺人案”引發的社會熱議持續升溫，其中夾雜著憤怒的宣泄、法律的常識、法治的反思、金融體系的薄弱。

“企業面臨生存危機，不借錢不行，但借了錢又因為利息太高，沒能力償還，這從一開始就是一場悲劇。民營企業由于從傳統金融機構獲得融資的難度加大，不得不轉向民間借貸，已經成為普遍現象。這難道不是金融經濟體系的悲哀嗎？”王剛反問，表情里帶一絲洞察了秘密的狡黠――要想避免類似悲劇，最重要的還是推動金融體制改革，給中小企業提供普惠的金融環境，從根本上消除融資難、融資貴的問題。

王剛認為自己一直在做的是“尋求用專業的技術解決問題，而且是高收益低風險，還得帶有普適性”。江岳財富競爭的主要領域是“信托公司”“證券公司”“保險公司”，“摩拜單車是商業模式的創新，未來會有更好的模式替代它（共享汽車），江岳能創新的就是技術。”事實上，江岳成立之初，在技術上對標的就是全球基金霸主――彼得林奇的基金公司和伯克希爾哈撒韋公司。

“我之所以能做得好，是因為我特別懂投資。”他把自己定義為一個“有野心的人”，而“野心”的背后是“兩條腿”，“一條腿是技術、智慧，一條腿是人文、意識。我一定要傳播金融理念，不要變成只論財富大小和名利成敗的人。”他認為純理工科出身的人不擅長長遠戰略的思考，而人文能“幫助你做生意和與人交往”。

“最近在讀建筑與音樂方面的書籍，很享受它們帶給我靈魂的安然恬靜。”他介紹說自己正在音樂私教班學習樂理和器樂。因為喜歡游學和旅行，他每年會參加5場以上與金融相關的圈內活動。在他看來，學習和眼界是江岳創新之魂，每一個時代的人，都面臨著自己的挑戰，每一個時代的英雄們，都在尋求解決方案，“歷史會告訴你過去和未來，科技給你提供工具，金融給你提供杠桿。”

2016年，王剛決定要架構江岳基金。“股東反對這事，他們甚至給我提過折中的建議，我都拒絕了。”決策的原因在于他依據歷史對時局的預判，看好基金在中國未來的發展，他要在最合適的節點切入基金，“櫓泄的高凈值客戶提供優質持續的服務。”

他的思維極其縝密，如果你見過長在南國的崖柏，會體會到其中的某些相似，生而千年不死，死而千年不倒，倒而千年不腐。

“我不賣，因為我不缺錢”

和那些情懷過剩，常把“夢想”掛在嘴邊的年輕人相比，王剛有種罕見的務實與穩健。他一直以來的目標是“使江岳變得更長期、更安全”。

采訪前翻看一些報道，驚訝于這一點，比如談到甲方時，他會說，“我百分之百符合他們的需求，通過資金分散化的方式為他們提供最優方案”；談到創業的十年，他會說，“非常清楚自己要什么”。你會覺得這一定是一個極度自信、對自我高度把控的人。

另一方面，他會強調“責任”，強調“使命”，但說出來的感覺又跟那些說濫了的“情懷”味道不同，比如，“我的責任不是獲得人類有史以來最高的利潤率，而是讓整個社會能夠以極低成本和高利潤運轉。”

在他的概念里，創業是一種破壞性的行為，“創是傷的意思，一定要破壞一些什么東西，沒有棱角怎么破壞呢？”他年前解散了一支骨干團隊，準備引進高精尖人才，“我對世界（有）比較獨特的理解，我覺得未來是一個什么樣的存在方式更好。”一定程度上，我們可以把這種獨特理解為孤獨，甚至是孤僻。他構建了一個虛擬星球，賦予星球上每個人物靈魂、性格與故事，他要與他們一起以小說的形式開始新一輪創業。

他只是眾多創業者中最普通的一個。有多少想要創業的人因為方向、資金、團隊等各種問題被擋在了創業成功的門口，我們無從統計。“創業真不是窮人玩的！一是（需要）時間，二是（需要）資金，三是（需要）特殊能力和資源。”他現在依靠每年20%到30%的財務投資收益維持著家庭的正常支出，沒有強烈的物質欲望。對他來說，開展投資者教育是核心，投資者教育能促進投資者更加成熟，只有融資者、投資者都成熟起來，未來的金融市場才會健康發展。

“截至2017年1月中旬，共有1390家公司處于已關閉狀態，占全部創業公司的3%。僅2016年關閉的就有401家。這意味著，2016年倒閉的創業企業，在所有關閉企業中的占比高達28.8%，接近三分之一。”王剛說這仍然是一個樂觀的統計。

創業就是一場修行，有人悲觀，有人樂觀。王剛大概經歷了極致的悲觀與樂觀。他從公務員辭職到金融操盤手，然后干脆單干。他擅長技術，“創業十年，我們累計托管資金20億”。他面向的主要是高凈值客戶，可想而知市場競爭的激烈和難度。

起初，王剛不懂得經營公司。“最大的困境是不知道公司該怎么發展，沒有思路，沒有戰略。”聽起來有些夸張，但我想，對創業者來說，那種逼仄的內心窘境可能更甚于此。

經歷困境多了，王剛有了一種莫名的樂觀和淡定。“天助。”每遇絕境，比如招聘員工、管理團隊、尋找高凈值客戶，他安慰自己辦法總會有的。果然，有了團隊，有了思路，有些事由大概連他自己都不清楚了。“這種在我看來是混沌的狀態，他歸結為難以言說的一種神秘的力量。”

他信仰佛教，每逢路過寺廟，都會虔誠地進去拜一拜，什么都不求。

這樣的故事，這樣的片段，不斷在創業者身上重演著。但沒有人會記住他們的名字，至少在他們成功之前。

他形容自己之前生活“無論起多早，睡多晚工作都干不完。很長一段時間他的重心只有一件事――工作”，“最不愿意把時間浪費在無效社交與應酬上，現在最大的不安和擔憂是人到中年，身體不如年輕的時候”。

他說江岳曾收到過三次來自國內的收購請求，“但絕對不賣，因為我不需要錢。”

“接下來兩年，是定制化基金服務的關鍵期，但你卻反復提及退休？”他頓了頓，接著說，“創業路上我是一名苦行僧，但在我人生的道路上履行布道者的職責，為社會培養優秀的金融人才和傳播金融理念也是我的夢想之一。時機成熟時，我退下來，讓更適合管理的職業經理人管理這也是戰略部署。”

“創業者應該找到平衡點”

他覺得自己的價值在于“為社會提供穩健安全增值的財富通道”，“我不希望我的公司是一個平庸的企業。你知道，我需要去解決人和社會的問題，這樣才有價值。這個對我很關鍵。”在他看來，生意人和企業家是兩種完全不同的人。企業家關注未來，改變一些現有的規則，還會承擔一些社會責任。他現在更關注的是怎么樣能讓周邊的朋友有成就感，而不是自己賺一千萬一個億。不光是周邊人，還想為整個社會做點什么。

創新總是伴隨著風險和失敗。失敗應該是一個常態，成功才是偶然。一個創業者如果沒有經歷過失敗，很難特別成熟地思考創業這件事，哪有一上來就成功的？“我身邊大量的創業者，曾經很順利，一下子失敗就一蹶不振。”

從平時的言談上來講，他不像別的80后企業家那樣時髦，滿嘴當下最流行的詞語，江岳企劃部朱丹回憶說，他喜歡引經據典骨子里還是一個“詩情畫意的人”。這類人都有一個特質，“假如有一天我成功了，有了很多錢了，我就可以全身心地投入到我喜歡的事情上，就不用再被企業所束縛，就可以過很簡單的生活，和心愛的姑娘去尋找詩和遠方。“如果公司被并購了，你會做什么？”在追問之下，他說，并購意味著深度財務自由，他會做自己感興趣的事情，像美國第一任總統華盛頓卸任總統后那樣品味人生。