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序論:寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感,挖掘那些隱藏在內心深處的真相,好投稿為您帶來了七篇城市商業銀行發展范文,愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑,助力您的創作。
中圖分類號:F830.33文獻標識碼:A
城市商業銀行的發展對于深化我國金融體制改革、促進地方經濟發展、維護社會穩定都有著十分重要的意義。但目前五大國有銀行的壟斷和各大股份制銀行的迅速發展,加上外資銀行的不斷滲透,使城市銀行面臨的競爭形勢日趨白熱化,而城市商業銀行若想在競爭中求生存求發展,首先要做到“知己”。
一、城市商業銀行競爭優勢分析
與國有銀行、大型股份制銀行、外資銀行等其他金融機構相比,城市商業銀行有其自身的特點構成獨特的競爭優勢。
1、地域優勢。城市商業銀行屬于地方性金融機構,一方面對本地市場較為了解,與當地企業、政府關系密切,能夠最大限度地減少由于信息不對稱帶來的逆向選擇與道德風險,與當地企業建立穩定長久的業務伙伴關系;另一方面由于銀行的大部分資源都用來服務本地客戶,在本地市場的把握上,城市商業銀行能夠投入足夠多的精力,細分市場提供差異化服務,形成區域集中優勢。
2、快速反應優勢。無論是國有商業銀行、大型股份制銀行,還是外資銀行,都面臨著信息傳遞鏈與決策鏈較長的問題;相比之下,城市商業銀行的組織結構高度扁平化,決策層與經營一線高度貼近,決策鏈短,信息傳導半徑小,對市場變化具有反應靈敏、決策高效、執行快捷的特點,對于資金需求頻繁而急迫的中小企業來說具有很強的吸引力。
3、擁有最具潛力的客戶優勢。中小企業是我國經濟中最具活力、最具發展潛力的元素,城市商業銀行自身的特點與中小企業發展需要完美契合,使其與中小企業關系密切,建立了良好的合作關系,這就決定了城市商業銀行必將攜手中小企業共同快速發展壯大。
二、城市商業銀行競爭劣勢分析
城市商業銀行自建立之初就有著“先天不足”的弱勢,在銀行業競爭日益加劇的客觀條件下,其劣勢越發明顯。
1、規模劣勢。城市商業銀行的資產總量和資本金規模遠遠小于國有商業銀行和全國性股份制銀行,而從資本金的補充渠道來看,其更處于明顯的劣勢地位,國有商業銀行有國家作為強有力的后盾,可以利用財政資金和發行債券等渠道補充資本金;大型股份制銀行大多都已完成上市,可通過股票市場得到有效的資本金補充;而城市商業銀行只能通過私募擴股、留存收益、股東以部分紅利轉注等渠道補充資本金,從而導致資產擴張――補充資本金――資產擴張的被動循環。在監管當局越來越重視資本充足率、資產規模等指標的情況下,城市商業銀行在新業務的申請與對大型客戶的支持等方面都受到了很大的限制,從而將這些優質客戶拱手讓給競爭對手。
2、政策劣勢。對于國有商業銀行來說,在國家政策的支持下,建立了資產管理委員會,剝離了上萬億元的不良資產,極大地改善了資產質量,加快了整體上市的步伐,并且在資本金的補充渠道上,國有商業銀行也得到了國家財政的支持;對于外資銀行,享有“二免三減”的優惠;同時,一些地方政府急于引進外資,外資銀行營業稅大多獲減免,使其享受超國民待遇的優惠,稅收負擔明顯低于國內商業銀行。因此,城市商業銀行只能在夾縫中求生存。
3、產權結構劣勢。城市商業銀行在組建時,通常地方政府都參與入股并且一股獨大,經營管理人員大多由政府選派,導致經營決策的政府干預色彩濃重,管理者缺乏激勵約束機制,不關心銀行的盈利性,從而導致低效率。另外,大多數城市商業銀行中當地國有企業也持有股份,某些大型企業通過關聯交易實際掌握了城市商業銀行的控制權,為其提供信貸擔保、票據貼現等方面的優惠。在這種國有股份占絕對多數的產權結構下,多數的城市商業銀行難以形成真正的分權制衡機制,難以形成有效的風險組合和制約機制,難以達到股份有限公司應有的組織和運行效率,具有較高的金融風險隱患。相比城市商業銀行,這種不合理的產權結構與不完善的法人治理結構,外資銀行的優勢自然不用說,而國有商業銀行在完成了股份制改革與上市后,其產權結構與公司治理結構得到了明顯的改善。
4、資源劣勢。在客戶資源方面,城市商業銀行由于地域上的限制,不能滿足優質集團公司頻繁地跨區域金融業務往來的需要,喪失了很多優質的客戶資源,并且由于其獲取本地區之外客戶信息的渠道不暢通,了解信息不及時,能夠爭取的客戶資源十分有限。在人才資源方面,城市商業銀行面臨著人員總量偏多與專業型人才結構性不足的雙重矛盾。由于其在薪酬待遇與內部激勵機制方面無法與其他大銀行相比,因此很難吸引大量專業型人才;并且在現有員工的培訓方面,由于缺乏專業的培訓機構,培訓的計劃性、針對性、系統性不強,難于滿足多層次、全方位、持續性的人才培訓要求,人才資源嚴重匱乏。
三、城市商業銀行未來發展戰略
(一)探索聯合發展道路
探索一:與省內其他城市商業銀行資產重組,組建區域性股份制商業銀行,實現跨越式發展目標。目前,外資銀行加快布局,國內商業銀行戰略轉型和郵政儲蓄銀行全面掛牌,令城市商業銀行的未來發展面臨著巨大考驗。特別是一地網絡布局的缺乏使城市商業銀行處于競爭劣勢,而通過區域內重組,城市商業銀行可以加快區域網絡布局,提高銀行聲譽,擴大資產規模,開展更多的新業務,產生規模效應降低營運成本。當然,面對新環境、新市場,城市商業銀行必須提高自身管理水平,加快軟、硬件設施的更新速度,提高人才的供給能力,并以自己的核心業務為新市場的切入點,牢牢抓住這一機遇。
探索二:引進海外戰略投資者。目前已有北京、上海、南京等多家城市商業銀行引入境外戰略投資者,此舉意義重大。在合作運營的過程中,它將引入新的理念、先進的管理經驗和新的金融產品,有助于改善銀行的內部治理結構,提高銀行的聲譽度,依靠國外銀行的成熟運營模式、先進的管理經驗、出色的創新能力,城市商業銀行將實現跨越式的發展。
探索三:上市。北京、寧波、南京這些運營狀況好的城市商業銀行已率先完成上市。通過上市,一則可以增強銀行的資本,為其進一步發展打下基礎;二則可以規范城市商業銀行的管理,加強監督,降低風險,此外還可以提高銀行的競爭力,吸引更多的戰略投資者加入。
(二)整合業務鏈
1、核心業務。市場定位、服務中小企業,搜集信息,根據當地中小企業的特點,提供專業、高效、優質、周到的服務。根據中小企業資金實力弱、經營規模小、財務信息不透明、管理制度不完善等特點制定特殊的貸款管理制度與特殊的信用評級標準來增強貸款的可操作性;實行首席客戶經理制,隨時了解中小企業的動向加強與中小企業的溝通與聯系,為中小企業提供信息咨詢財務顧問、投資理財、融資服務等一攬子金融服務,提高客戶的經營水平,增強客戶的忠誠度和滿意度;對優質的黃金客戶提供綠色通道服務,對授信額度內的資金需求要做到企業隨要隨辦。根據中小企業隨時出現的新情況不斷進行業務的創新,發揮靈活、便捷的優勢,隨時滿足不同層次客戶的需要。
2、增長業務。市場定位、消費者業務也稱零售業務,提供當地消費者貸款住房貸款支票賬戶信用卡保險股票以及私人銀行業務等一攬子金融服務。
3、種子業務。市場定位:中間業務和為大客戶提供金融服務。
(三)構建核心競爭力
第一,城市商業銀行應明確發展戰略。將市場定位為市民的銀行,細分市場和客戶群,避免與其他銀行的盲目競爭,制定科學的發展規劃,爭取合理的發展空間,實現穩定、可持續的發展;根據自身特點、利用自身優勢開展業務,開設專門服務于中小企業、個人業務的專門性分行,以支持民營經濟和個體私人經濟為突破口,服務地方經濟,服務中小企業和服務城市居民。
第二,完善公司治理結構是構建核心競爭力的組織保障。良好的公司治理結構和完善的內部控制制度有利于規范城市商業銀行的經營管理行為,降低經營成本,防范風險。目前,城市商業銀行的法人治理結構存在缺陷,科學高效的決策激勵機制尚未真正建立,內部法人治理結構以及經營的整體性均有待改善。對于這些問題,城市商業銀行應促進“三會”的協調運轉,改革股權結構,以完善法人治理結構為核心,進行組織再造,加強信息披露,主動尋求公眾監督。
第三,提高風險管理能力。風險管理能力是金融企業賴以生存的必備能力。隨著經濟發展和不斷地金融創新,各種新的金融工具涌現出來,市場結構發生了深刻的變化,建立有效的內部控制運行機制,規范城市商業銀行經營管理行為,能夠有效防范風險。
第四,優秀的企業文化是構建核心競爭力的土壤。企業文化可以被視為說明企業應該做什么和如何做的一種非公開化的知識它可以轉化為企業的核心競爭力。能對企業的組織結構調整、產品結構調整及發展水平、速度等產生重大而深遠的作用。它可以提高企業的知名度與美譽度,塑造良好的企業形象、塑造良好的企業精神,增強企業的凝聚力、向心力。城市商業銀行應塑造有自主特色的企業文化,不斷激勵員工奮進,促進發展。
第五,擁有優秀的人力資源是提高核心競爭力的必要手段。在知識經濟時代,銀行業的競爭說到底是人才的競爭。人才是城市商業銀行迅速崛起的資本,有效的人力資源管理必須懂得如何激勵人和管理人,如何使其發揮巨大效應。首先,要培養員工的使命感,讓員工有理想、有抱負、有追求,愿意為跨越式發展付出努力;其次,是員工發展,給員工安排職業生涯路徑,使員工能夠明確自己的職業生涯,并能為之積極努力;最后,要創新人才管理機制,為人才的成長和發展提供公平合理的機會,開通非職務序列上升通道,建立管理職務類和技術業務類兩大等級系列,充分體現每個員工的個人價值。
(作者單位:東北財經大學研究生院)
參考文獻:
[1]艾洪德,徐明圣.區域金融研究:以遼寧省為例[M].大連:東北財經大學出版社,2006.
[關鍵詞]城市商業銀行;IPO熱潮;融資;資本管理
[中圖分類號]F832 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2011)31-0049-03
1 城商行發展的資本助力
1.1 城商行IPO熱潮
自2007年北京銀行(601169)、南京銀行(601009)和寧波銀行(002142)三家城市商業銀行上市后,監管部門關閉了城商行上市的大門。而去年農行和光大上市順利完成,同年9月由財政部和“一行三會”聯合《關于規范金融企業內部職工持股的通知》,城商行上市再度成為銀行業的焦點。最近,數家城商行正在等候IPO(首次公開募股),還有數十家城商行籌劃募股,中國迎來城市商業銀行的IPO熱潮。
在這個熱潮的背后,有著諸多原因。在此,我們首先對資本壓力的來源與發展方式急需轉變的兩個方面作深入分析,并進一步就資本對城商行的作用進行闡述。
1.2 資金壓力來源
(1)通貨膨脹壓力。在通貨膨脹壓力的作用下,央行連續上調存款準備金率,貸款投放量下降,整個銀行業的流動性降低,對于多數規模不大的城商行來說,資金壓力顯著增大。再者,2011年央行對中小銀行實施了差別存款準備金率,根據規定,資本充足率越低的銀行,被實施差別存款準備金率的可能性越大。
(2)監管要求或將提高。在對房地產貸款和地方融資平臺高風險的擔憂下,對于商業銀行資本管理的監管要求很有可能進一步提高,城商行由于其經營范圍和規模的限制,面臨的資金壓力或將升級。
(3)去杠桿化削弱銀行內源資本補充能力。金融危機以后,高“杠桿化”的風險開始為更多人所認識,企業和機構紛紛開始考慮“去杠桿化”,通過拋售資產等方式降低負債,逐漸把借債還上。但“去杠桿化”使得銀行的借債規模受到限制,削弱了城市商業銀行內源資本補充能力。
(4)發展壯大的需要。目前,城商行普遍處于發展膨脹期。一線城商行不斷尋求跨區域發展,二三線城商行也在批準的經營地域內強勢壯大,不論是經營范圍的擴容、業務品種的豐富還是人才的引進無疑都需要大量資金。
1.3 發展方式急需轉變
大部分城商行在原城市信用社基礎上組建而成,有些中小銀行為了做強做大,不得不兼并重組,艱難的成長史使得城商行習慣走傳統道路。
發展方式的不合理主要表現在幾個方面:①忽視市場。一些城商行忽視其根基于地方的發展背景,忽視市場對其的實質性需求,一味地做大做強,沒有發揮應有的服務于地方、服務于中小企業的職能。②定位不明,業務上急于求全。在業務品種上急于向大銀行靠攏,沒有做精做強的精神,缺乏創造力。③不注重人才的積蓄。側重于人才的引進,而忽視人才的積蓄與培養。中國金融業全面開放,這使得中國金融業的競爭更加激烈,城商行轉變發展方式已是勢在必行。
1.4 資本對城商行的作用
銀行的資本是銀行保持穩健經營的基礎,合理的資本規模是銀行實際資產安全和效益動態平衡的前提。銀行業資本的籌集和管理一直是銀行業經營中最核心的問題之一。
資本對城商行的作用體現在幾個方面:①損失的緩沖器;②為經營提供啟動資金;③樹立公眾對城商行的信心,向債權人顯示實力;④為擴張新業務提供資金;⑤用資本管理監測風險。
2 基于紹興銀行的資本狀況分析
近年來,隨著紹興社會經濟的快速發展、金融總量的不斷擴大,以及中小企業和民營企業的不斷發展,逐漸形成了金融市場發達、社會信用環境日益優化、民營經濟發展迅速、融資需求旺盛的有利于金融產業快速發展的社會環境。
在這樣的背景下,多家銀行紛紛搶灘紹興,包括華夏、興業、浙商、恒豐等全國性股份制商業銀行,以及以杭州銀行為代表的城市商業銀行。在日益加劇的競爭環境下誕生的紹興銀行,無疑面臨著巨大的壓力。如何籌集資本,優化資本結構是紹興銀行探索發展之道的過程中一個必經課題。本文將根據調查數據分析紹興銀行的資本狀況。
2.1 資本構成及變化情況
由表1可知,2007―2009年紹興銀行資本凈額,核心資本,附屬資本規模逐漸增大,資本充足率,核心資本充足率兩項2008年比2007年稍有降低,但2009年又實現回升,達到較高水平。
2.2 股權分布情況
2.3 不良貸款情況
紹興銀行在不良資產管理方面推行了不良貸款掛牌清收制度,明確責任,細化獎懲,扎實做好存量不良貸款的清收盤活工作,并加大對新增貸款質量監測和稽核力度,至2009年年末,不良資產實現了“雙降”。
3 城商行資本籌集與管理中存在的問題
結合以上分析以及對其他城商行的了解,得出城商行在資本籌集與管理中存在以下問題。
3.1 不良貸款問題
不良貸款的過度存在降低了城商行的資產質量,影響資本周轉率,使得總利潤和每股收益減少,并且在一定程度上制約了城商行的業務縱深發展。
一方面,城商行由城市信用合作社改造而來,而后者帶有大量的不良貸款。另一方面,城商行的風險控制體系和內控機制不完善,無法有效應對風險,鎖定利潤。在這兩個方面的作用下,城商行的不良貸款問題一直比較突出。2010年城商行強化風險監控體系的建設和不良貸款處理機制的改革,實現了不良貸款量和不良貸款率的“雙降”。由銀監會公布的數據相關分析可得:城商行的不良貸款率低于大型商業銀行和農村商業銀行,但與股份制銀行和外資銀行相比,則缺少競爭力,由此可見,城商行望在金融市場博取更大的市場份額,提高資產質量仍不能懈怠。
3.2 資本管理問題
我國目前對銀行資本充足性的監管要求是大銀行的資本充足率不低于11.5%,小銀行不低于10.5%,高于《新巴塞爾協議》對資本充足率的要求。
2010年年末,我國商業銀行整體加權平均資本金充足率為12.2%,比年初上升0.8個百分點;加權平均核心資本金充足率為10.1%,比年初上升0.9個百分點。銀監會指出,截至2010年年末,281家商業銀行的資本金充足率水平全部超過8%。
雖然資本充足率符合監管要求,但資本管理中仍存在補充資本金途徑狹窄和股權分布狀況不利于法人治理這兩個問題。
補充資本金途徑狹窄有內部原因和外部原因。內部籌資的來源主要是未分配利潤,因為城商行規模相對比較小,未分配利潤有限,從而籌資空間不大。外部籌資來自于發行普通股、優先股以及債券,就目前現狀來看,大部分城商行的經營規模和整體狀況達不到相關標準,或股東人數不達《公司法》要求,無法在資本市場融資,而債券市場也有關于融資規模的限制,從而大部分規模較小的城商行并沒有在資本市場融資的機會。
城商行的股權分布狀況有三個特點:一是由于歷史原因,股權集中在地方國有資本手中。二是除卻國有資本的股權分布比較分散。三是股權結構單一,大多數為現金,少有實物等權益性資產。在以上因素作用下,城商行的法人治理結構難以完善,權力缺少制衡,以致影響了城商行的發展。
3.3 資本結構不合理
據銀監會最新消息,2011年銀監會不會對銀行業的資本金充足率提出新的更高的要求,但在資本結構上要求商業銀行提高一級資本即核心資本的比率。一級資本,即核心資本。對于銀行來說,核心資本是銀行價值鏈中增值環節最大的資本,是銀行所有資本的核心,在銀行所有資本中起著火車頭和發動機的作用。
而目前對于多數的城商行來說,核心資本充足率雖然達標,但還是未達到較高的理想水平。比如紹興銀行,2009年,核心資本為202045萬元,附屬資本為25000萬元,核心資本充足率為10.81%。10.81%的核心資本充足率已經是一個相對穩定的狀態,但是城商行面對房地產貸款和地方融資平臺貸款,潛在風險很大,其現在的資本結構應對風險的能力將需要進一步提升。
在次級債的發行方面,城商行發行次級債逐年增多,主要是因為城商行補充資本金的需求增大,渠道卻較少。城商行改制深入后,資本實力逐漸壯大,將小銀行做大的意愿比較迫切。同時,監管部門也鼓勵中小銀行跨區域發展,業務推進會比較快。但受到資本充足率的限制,中小銀行的資本金會比較緊張,進而制約規模的擴大及跨區域發展的戰略推進。隨著監管部門要求的提高,城商行發行次級債面臨受限的可能,所以很難改善其資本結構。
4 適宜于城商行的資本籌集與管理方法探討
4.1 建立不良資產處置和預防機制
利用資產回收、資產重組與資本市場相結合、準許外資金融機構收購不良債權等方法處理不良資產。推行不良貸款掛牌清收制度,明確責任,細化獎懲,扎實做好存量不良貸款的清收盤活工作,并加大對新增貸款質量檢測的稽核力度。
建立消除不良資產產生的新機制,一方面進行改革,加強風險管理,分散風險,降低高風險貸款的比例;另一方面大力發展資本市場,減少銀行風險的積累程度;最后,加強信用文化的建設。
4.2 擴大資本籌集渠道
(1)鼓勵民間資本加入城商行。目前,民間資本占城商行資本總額的比重不斷提高,特別是浙江等民間資本活躍的地區。有消息顯示,城商行的普通股中,民間資本占比已經達到45%。截至2009年年末,浙江11家城商行民間資本在總股本中的占比已經達到73.27%,有的銀行甚至達到了100%。
民間資本的注入有助于改善股權結構,提升城商行的活力。
(2)引入外國資本加入城商行。由于國家對外資金融自購管控嚴格,以及入股城商行比較便宜,外資熱衷于注資城商行,引進國外資本成為城商行增資的渠道。但城商行在接受外資注入時,應權衡利弊得失,審慎選擇。
(3)股份制改造上市。各方面符合要求的城商行應積極走改造上市之路,獲得更大的資本支持。
(4)發行債券性資本。次級債危機后,我國提高了對次級債務的管理要求,要求提高核心資本以降低風險。但城商行不應因此摒棄債券性資本,而應利用合理的債券性資本規模增強資本活力。
(5)組建金融控股公司。目前,很多城商行“抱團”謀求突破區域的發展,組建金融控股公司與此類似,其規模效應可緩解城商行的資本壓力,提高抵御風險的能力。
(6)精簡機構。城商行的盲目增加分支機構的問題比較突出,占用了大量資金的同時并未獲取應有的效益。城商行應在機構設置上進行研究和選擇,提高效率。
參考文獻:
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關鍵詞:城市商業銀行;差異化戰略;路徑;措施
一、商業銀行差異化戰略理論簡介
差異化戰略源于邁克爾?波特1980年出版的《競爭戰略》一書。書中對差異化戰略是這樣描述的:將公司提供的產品或服務標新立異,形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。一般來說,差異化戰略是企業在行業內目標市場的競爭中為某產品或服務創造與眾不同的特色或特征,進而提高企業的競爭能力和市場占有份額的一種競爭方式。
國內外學者對于商業銀行差異化戰略的研究并沒有系統全面的開展,多是從差異化戰略入手探討其在商業銀行經營管理中某一方面的應用。美國服務市場營銷學專家格魯諾斯分析了銀行的差異化營銷戰略。他首先總結了服務產品的基本特征,并與銀行實際相結合,對銀行服務的特征進行了分析:銀行服務是非實體的服務;銀行服務是一種或一系列行為,而不是物品;銀行服務在某種程度上講生產與消費是同時進行的;銀行顧客在一定程度上是參與生產的;銀行服務營銷是兩極營銷。銀行的差異化營銷應該是兩極的差異化營銷模式。按照波特一般企業競爭戰略原則去思考中國銀行業的戰略定位問題,可看出有效的差異化戰略能夠幫助銀行擺脫同質化競爭的壓力,提高利潤水平,贏得細分市場的客戶,從而最終為銀行在競爭中贏得優勢。
二、城市商業銀行差異化發展面臨的問題
(一)尚未形成清晰明確的差異化發展戰略
城市商業銀行差異化經營雖然已成為各行董事會的共識,并放在戰略角度去審視,但執行中各行董事會和高管層對如何實現差異化經營并未形成清晰的思路和制定細化的措施。多數銀行缺乏一套總體性精細化的方針指導和對目標市場的長遠戰略分析,同業競爭、營銷策略以及目標客戶群的選擇表現出較強的盲目性和趨同性,仍然延續單純做大規模、向外擴張的老路。部分城市商業銀行仍以盲目追求規模、速度、排名作為戰略目標,忽視實現差異化發展,做特色化銀行的重要性,造成了差異化發展只是“紙上談兵”,甚至是“口頭談談”,而實際經營中始終按原有戰略思路發展的尷尬境地。
(二)尚未建立實質性的金融創新體制機制
目前,大多數城市商業銀行在產品研發、服務創新上仍沿用“拿來主義”,在產品定位、客戶定位和業務定位等方面,與大型銀行和股份制銀行趨同。盡管少數城市商業銀行在某一方面探索進行了一定創新,但實質性的真正創新屈指可數。多數行未貫徹執行銀監會2006年的《商業銀行金融創新指引》,整體上未形成完善的金融創新機制,有的行甚至沒有設立專門研究金融創新的崗位和人員,經營中沒有把創新作為銀行發展的動力,依然一味地為豐富產品而模仿產品。
(三)尚未完全擁有與差異化發展配套的硬件軟件
人才儲備和科技支撐一直是城市商業銀行發展中的“軟肋”。人才方面,雖然近幾年非常注重人才的引進和培養,加大了員工培訓和教育的力度,但距差異化、特色化發展的要求仍有很大差距:缺乏經驗豐富,熟悉小企業業務的客戶經理;缺乏創新型人才;較少科技型人才,缺乏對新服務、新產品的技術支撐能力。信息科技方面,由于資金實力不強、技術基礎薄弱等原因,信息科技實力相對落后,造成了城市商業銀行不能對新產品和新技術提供可靠的支撐,不能很好地對客戶行為進行分析,小額貸款批量審批等新技術難以應用。
(四)尚未形成捕捉市場需求及研究宏觀形勢的有效機制
城市商業銀行受人才、信息系統等方面的限制,市場敏感度不強,市場研究不細致,在內部基本沒有設立專門的研究分析崗位和人員,業務運營分析不細致、市場研究不深入、對形勢的研判不準、把握能力不夠,業務發展和決策多是憑經驗、憑感覺。與大專院校、社會科研機構的合作僅處于初步接觸階段,對外部宏微觀形勢的研究遠遠滯后于大型銀行和股份制銀行。
三、城市商業銀行實現差異化發展的實現路徑和措施
(一)形成有利于差異化發展的四個理念
1、樹立人才競爭理念,充實人才儲備。科學制定人才戰略規劃,建立適應現代金融企業制度要求的管理崗位人才、專業技術人才與經辦崗位人才三類人才隊伍,推進人才交流和培養,建立分類實施、層層負責、上下聯動的培訓機制。改革完善員工錄用、選拔和淘汰機制,加速員工結構調整,適應新形勢特別是機構延伸的需要。完善激勵機制,穩定人才隊伍,形成銀行與員工協調發展、共同進步的良好人才機制。
2、樹立科技興行理念,加大科技支撐。應從現在的賬戶為中心轉到以客戶為中心、以產品為主線的定位上,形成前臺操作簡單化、數據大集中、后臺處理精細化的核心業務系統,逐步使前臺柜員從復雜的賬務核算中脫離出來,目的是提高信息管理系統的覆蓋面和輻射能力,建立和優化風險識別和管理系統,提高管理決策的效率和科學性。同時,要強化信息系統遠程支撐保障能力,為異地業務發展提供安全報告。
3、樹立文化固本理念,加強文化建設。要從外部形象為主向樹立先進的經營理念、核心價值觀與外部形象并重轉變,樹立穩健、可持續和長遠發展理念,建立良好的信貸及內控文化。大力提升服務理念,以文化提升服務品質,使銀行服務和銀行文化有機結合。建立人本文化,使員工具備良好的誠信品質和職業道德操守,實施員工能力建設工程,創造凝聚力強、向心力大、績效高的團隊,塑造具有城市商業銀行鮮明特色的企業文化。
4、樹立改進創新理念,提升服務水平。這里的創新是指能夠在一定情況下或一定時期內形成差異化競爭優勢。而依靠提供優質服務與競爭對手拉開差距已成為獲得競爭優勢的關鍵最佳的切入點。城市商業銀行應和客戶保持很好的信息交流和溝通,使顧客充分了解城市商業銀行及其產品和服務。同時,確保服務效率,在風險可控的前提下,加快信息傳遞速度,對客戶在資金和服務上的需求盡快做出反應,及時滿足客戶需要。并注意滿足客戶多樣化的金融需求,向客戶提供全方位、立體化的服務,以便在維護客戶忠誠度的同時,不斷拓展和連鎖占有新的市場。
(二)實現差異化發展的五個方面
銀行實現差異化需要從以下方面綜合考慮:顧客的需求是什么;競爭對手是誰;能否保持、并充分體現自身的比較優勢。前兩點決定了銀行在金融市場的競爭狀態,第三點須深入分析,研究銀行在經營資源和經營能力方面的優勢。城市商業銀行面對競爭加劇的市場環境,更應突出自身比較優勢,避免同質性業務,突出差異化發展,具體來說,應從以下幾個方面實現差異化發展:
1、區域差異化。區域差異化發展強調不光基于目標客戶的不同,更重要的是基于地區差異。城市商業銀行由于經營地域經濟發展程度、地域文化特點、自身規模、核心優勢等各不相同,使各行經營狀況有較大不同。應適應地方經濟特點,采取針對性的經營策略,如位于國企色彩濃重地區的城市商業銀行服務大中型企業的比例可適當放寬,民營經營、小企業活躍的地區小企業貸款占比相對要高等。
2、客戶差異化。客戶差異化并不是指銀行只為某類客戶提供服務,而是指銀行集中有限的資源重點為這些目標客戶提供更多符合其特定需求的服務,從而達到差異化競爭的目的。客戶分類是實行客戶差異化的基礎。城市商業銀行可將客戶劃分為高價值客戶、中價值客戶、低價值無效客戶三類,目標就是穩定、發展更多的高價值客戶、中價值客戶,逐步淘汰無效客戶。城市商業銀行應堅持服務中小特別是小企業的市場定位,把小企業作為高價值客戶。同時,也要考慮“二八定律”原則,把少數中高端客戶作為競爭的中高價值目標。
3、產品差異化。在產品設計上要防止盲目求全,要結合自身特點,發揮自身優勢,鞏固優勢業務,突出重點品種、重點地區,打造特色業務和產品體系。對城市商業銀行而言,在本市、本省等一定范圍大小的市場內,集中優勢與資源,開發一些針對性強的、具有成本優勢的產品并提供一些特別的優質服務將是發展之路,尤其是針對小企業、個人消費和涉農領域實現產品差異化尤為重要。由于產品具有與眾不同的特征,可以為城市商業銀行產生較高的邊際收益,從而提高城市商業銀行在市場競爭中的地位。
4、市場差異化。城市商業銀行首先應細分市場,根據客戶需求的差異性和相似性,把客戶劃分為若干個客戶群,并依此將城市商業銀行金融服務市場細分為若干個子市場。市場細分的變量應根據行業、企業、市場、消費者等各方面的具體情況而定。城市商業銀行可以依據自然屬性細分市場,如地理細分變量、人口統計變量、社會經濟變量等;也可依據行為屬性細分市場,如心理分析變量、產品使用變量、效用細分變量及其他一些認知偏好變量,根據細分好的各類市場實現差異化經營。
5、管控差異化。城市商業銀行應改進運營和管理流程,探索建立按條線管理的組織架構,實現垂直管理。強化總行的后臺支持、內部控制,強化支持的市場營銷,減少風險點。目前國內部分銀行實現了事業部制管理體制,對規范業務流程、縮短業務處理時間、提高對客戶服務效率方面發揮了較好作用,城市商業銀行可借鑒學習其中部分適合自身的做法,力求流程適合風險管控和客戶風險特征,最終建立適合目標客戶的短式流程銀行。
(三)實現差異化發展的具體措施
1、把握自身特點,制定科學合理的戰略規劃。城市商業銀行應充分分析未來選擇模式的前提條件、所面臨的內外部環境、自身優勢與劣勢,制定符合實際的戰略目標。根據差異化的經營目標,明確城市商業銀行應關注的客戶細分群體、地理區域以及產品和服務,制定實現戰略目標的優先次序和時間表,從而縮短全面實現差異化發展的進程。
2、加強市場研究,形成差異化的市場定位。城市商業銀行董事會作為經營管理的最終責任者,應及時研究市場變化情況,增強政策的敏感性,結合各地實際,科學理解市場定位,不斷豐富市場定位內涵,對市場定位進一步細分,制定不同的市場定位標準,尋找有利于自身長期發展的客戶群體和服務對象,通過“精確制導”,開拓和鞏固市場,積極探索小企業與地方經濟發展并重,規模與特色并舉的發展模式。
3、實現多元合作,提升持續發展的整體實力。加強多種方式的聯合合作,是城市商業銀行應對競爭、加快發展的內在要求。一是按照市場化原則,在資金業務、票據業務、國際業務、科技建設、產品研發、員工培訓等方面進行合作,這種可以在城市商業銀行之間合作,也可以與其他銀行進行業務合作。二是利用合作聯盟或其他形式的平臺開展合作。如山東省城市商業銀行合作聯盟在成立后的一年多時間里實現了綜合業務系統的開發和試運行,開展了聯盟數據中心、公務卡開發、業務培訓、網上銀行等工作,通過合作聯盟降低城市商業銀行運營成本,完善服務手段,提高市場競爭力的預期效果初步顯現。
參考文獻:
1、陳偉光,黃濤.西方商業銀行差異化戰略及對中國的啟示[J].廣東外語外貿大學學報,2009(1).
關鍵詞:城市商業銀行現狀發展戰略
城市商業銀行是我國銀行體制中的一個重要組成部分,它的組建和發展對我國經濟和金融業的市場化進程具有十分重要的意義。面臨當前內外經營環境的巨大變遷,城市商業銀行何以有效應對,是業內外人士廣泛關注的一個重要課題。
一、我國城市商業銀行產生的歷史背景及其現實處境
“雙軌制”是我國經濟體制改革績效顯著的主要原因,即在保持國有經濟穩定發展的同時放松國家壟斷,使新興部門進入,利用競爭所形成的“鯰魚效應”,提高國有部門的效率,帶動經濟增長。與此相似,我國金融業改革同樣走了“雙軌制”之路,即在原先國有銀行框架內引進中小商業銀行,利用“長出”的新體制推動舊體制的變革。
盡管從量的角度,城市商業銀行的總體實力還不是很強,然而,城市商業銀行的組建和發展,在經濟、金融各個層面上仍然產生了一系列重要的影響:首先,促進了銀行業的改革開放;其次,提高了金融資源配置效率;再次,有效地化解了歷史形成的金融風險;最后,推動了地方經濟的發展。
二、我國城市商業銀行發展的現狀及其所面臨的問題
在我國城市商業銀行的發展過程中,曾經存在著資產質量較差、資本充足率不足等問題隨著以往存在問題的解決,當前我國城市商業銀行面臨的問題集中到以下幾個方面:
(一)發展程度嚴重失衡
當前,全國城市商業銀行的資產規模、盈利能力、財務狀況差異較大,發展程度嚴重失衡。這一方面受所在區域經濟發展水平的影響,更重要的是受城市商業銀行自身的管理水平和發展戰略的限制。
(二)經營區域過于集中
目前,在全國范圍內除了北京銀行、上海銀行、江蘇銀行、南京銀行、徽商銀行和吉林銀行外,其他城市商業銀行都是在單一城市經營,這極大地限制了城市商業銀行的發展和其作用的發揮。一方面,單一城市經營勢必使城市商業銀行的業務集中在該區域的優勢產業上,造成貸款的行業集中度、客戶集中度偏高,經營風險增加;另一方面,隨著企業規模和市場的擴大,企業的區域擴張要求商業銀行能夠按照空間布局提供金融服務。
(三)產品服務創新不足
目前,通過為廣大客戶提供理財咨詢、投資顧問等中間服務,國有商業銀行和股份制銀行的非利息收入均比例呈上升趨勢。但中國城市商業銀行卻對中間業務認識不足,沒有把中間業務產品創新和中間業務收入當作新的利潤增長點,再加上客觀上受經營區域單一、經營網絡過小等因素的限制,不能大力拓展中間業務,只能從傳統的存貸業務中求生存。
(四)內部治理結構不完善
中國城市商業銀行內部治理結構不完善的主要原因是其股權結構不盡合理,地方政府、國有企業或國有控股企業對城市商業銀行的參與過多,真正關心銀行生存和發展的私有企業、自然人以及外資股東所持股份比重并不大。這就導致了城市商業銀行被少數人控制,其貸款受政府意愿的影響很大。另外,城市商業銀行還存在股東大會、董事會、管理層、監事會職責不明確,無法達到有效制衡等問題。
三、對城市商業銀行未來發展的對策建議
他山之石,可以攻玉。中國城市商業銀行應積極借鑒歐美中小銀行的成功經驗,根據自身的實際情況,從以下幾個方面著手,進行一些有益的探索:
(一)兼并、重組和聯合
城市商業銀行應兼并地方非銀行金融機構和城市信用社以及尋求同級之間的兼并聯合。通過兼并和重組,城市商業銀行不僅能擴大自身的規模,提高抗風險能力,還能減少不良資產的比例,增加資產實力。統一內控制度建設、統一科技電子化建設、統一業務標準、統一業務憑證、統一信息披露,有利于提高城市商業銀行的社會信譽度。
(二)加強內控機制改革
完善的法人治理結構,有助于形成對經營者的產權約束,有助于城市商業銀行建立以“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”為特征的現代企業制度,有助于城市商業銀行真正成為自主經營、自負盈虧、自我發展與自我約束的市場主體。同時,城市商業銀行應積極地引進人才,加大業務創新力度。
(三)正確的市場定位
通過對城市商業銀行成功經營經驗的總結,城市商業銀行應主要依托地方政府及地方人民銀行;為地方中小企業和市民當家理財;參與地方經濟改革,為發展地方經濟提供全面金融服務。簡而言之:服務地方、服務中小企業、服務市民。
(四)政府的政策支持
首先,央行應允許城市商業銀行針對不同的貸款對策和貸款種類確定不同的貸款利率;其次,中央銀行應擴大城市商業銀行的資金來源和運用的渠道;再次,由于城市商業銀行處于組建時間不長且內部存在著一定的兼并和重組,政府應在稅收上給予優惠,對并購實行免稅優惠;最后,政府支持城市商業銀行開展多種業務,并對城市商業銀行不良資產的化解提供支持,為城市商業銀行發展提供一種國民待遇。
(五)加強產品創新,擴充業務范圍,促進中間業務發展應把握好以下幾個原則
1.業務品種多樣化原則
各經營網點要盡可能多地開辦中間業務,在競爭策略上力求做到品種全而精。
2.市場營銷高效化原則
要簡化操作程序,推行套裝交易,提高效率,降低成本,注重中問業務整體推進。充分利用自身在信息、網點、人員以及本土化方面的優勢,建立起高效、快捷的電子網絡,增強自身的競爭能力。
3.營銷策略針對化原則
要了解轄內企業和個人對中間業務產品的需求,在市場調查中制定營銷策略和使用國際慣用營銷手段和方法,做到“因地制宜、有的放矢”,使開發的中間產品能有效地進入市場,樹立獨具特色的品牌,擴大市場影響。
參考文獻:
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[3]盛松成等.對我國股份制中小銀行發展若干問題思考[J].金融研究,2000,(10).
【關鍵詞】城商行 跨區發展 風險管理
一、引言
綿陽市商業銀行是經國務院批準,由綿陽市財政局、9家城鄉信用社及90家企業等共同發起設立。與其他城市商業銀行相似,在成立之初,其經營活動被限制在所在城市。這種單一城市制的經營模式從當時的經濟金融環境和防范風險的角度考有其必要性,但隨著一線城市商業銀行規模的逐漸擴大,單一城市制的弊端逐漸顯現。
首先,不利于降低貸款行業集中度和分散風險;其次,當某些客戶存在在所在城市之外開展業務的需求時,由于結算和匯路等的限制,城市商業銀行無法繼續為這些客戶提供服務,必然會導致客戶的流失;再次,由于經營活動限制于一地,受地方政府行政影響過大,政企不分,也為未來安全經營埋下了隱患。
此外,就綿商行本身而言,隨著中國經濟的不斷發展和銀行業對外開放,加之企業跨地域活動的日益頻繁,為了進一步擴大資產規模,追求和實現規模經濟,并且更好地為客戶提供服務,跨區域發展是其必經之路。
二、跨區發展現狀
在異地發起成立村鎮銀行和直接設立異地分支結構是城市商業銀行跨區域發展采取的兩種主要方式。在異地發起成立村鎮銀行是經銀監會批準,在異地縣或縣級以下的行政村設立的金融機構,主要為當地農民、農業和農村經濟發展提供金融服務。綿商行現主要有一家村鎮銀行:即與國開行共同組建的綿陽市北川羌族自治縣富民村鎮銀行有限責任公司,但村鎮銀行僅在本地設立,還未實現跨區發展。
城市商業銀行另一種跨區經營的方式是直接設立異地分支機構,顧名思義,該種跨區域發展模式是指城商行直接在目標城市設立異地分行或者支行,從而實現跨區域發展。大多數城市商業銀行跨區域發展都遵循精耕省內、擴展省外,先本經濟區域、再跨經濟區域,最后向全國輻射的原則。在做好本地經營的基礎上,努力成為區域性銀行,最后突破區域性發展,輻射全國,這是城商行跨區域發展的三步走戰略。
就綿陽市商業銀行而言,截至目前,僅設立了一家異地分支機構――廣元分行,作為其首家異地分行,自2011年3月29日正式開業以來,廣元分行取得了相當優異的成績。綿商行采用“一行兩治”的方式,通過內部完善與外部營銷相結合,使其達到更好的發展。
三、跨區發展目標
鑒于廣元分行的成功經驗,加之成綿德經濟區的建立,未來五年,綿陽市商業銀行可首先成都設立分行或支行。由于綿商行地處綿陽這一科技型城市,以中小企業為主,市場為主,科技企業為主是其發展之本。而科技無地域限制,企業之間的業務往來而引起資金跨區流動,為將科技與金融完美結合,為更好的服務科技型企業,綿商行可借這一優勢先在成都設立科技支行,再以此為軸心,向周邊輻射。
除分支行外,綿商行在未來五年還可設立村鎮銀行,一方面可以填補一些地區的市場空白,完善地方金融服務體系,另一方面,還將打破部分地區由郵儲和農村信用社造成的金融壟斷,形成競爭機制,從而更好的服務三農。而對綿商行自身而言,農村金融未來發展前景較好,對其拓展業務,增加客戶,提高收益有很大幫助。
四、跨區發展將面臨的問題
(一)管理方式的改變增加操作性風險和信用風險
綿商行由于長期以來只在一個城市經營,管理鏈條較短,內控相對有效,各種風險得到了比較有效的控制。跨區域經營后,其管理鏈條將加長,內控的有效性必將降低,必將導致操作性風險發生的可能性增加。除此之外,對異地企業的財務、經營等諸多情況無法完全、有效的了解,對部分企業貸款的管理也無法全面覆蓋,加之信息不對稱,銀行往往很難及時掌握異地貸款企業的信息,從而導致貸款風險損失的幾率增大,加大了貸款的信用風險。
(二)市場定位偏離
城商行在成立之初,市場定位為“立足地方、立足中小企業、立足市民”。隨著其規模的逐步擴大和跨區域發展戰略的實施,城商行在實際經營中存在與其市場定位偏離的想像。在異地設立分支行后,受到物理網點以及信息系統的制約,零售及小微企業業務起步發展較慢。為求盈利,異地分支行往往不顧自身實際限制,盲目地去追求大客戶,從而偏離了最初的市場定位,忽略了中小企業這一大客戶群,出現風險累積的現象。
(三)人才儲備不足
與全國大型國有商業銀行、股份制銀行及外資行相比,綿陽市商業銀行在人才儲備方面存在著明顯的不足,尤其是管理人員極度欠缺。在風險經理、研究人員、產品經理等重要崗位人才也比較缺乏;與此同時,培訓機制發展較慢,不夠健全,無法結合銀行自身的特點培養出所需要的人才。人才的匱乏使得綿商行在產品設計、風險控制、業務創新方面明顯落后于國有商業銀行及股份制銀行,從而使其發展道路出現障礙。
(四)經營成本大幅度增加
綿陽市商業銀行在異地設立分行后,就要成立一級的管理部門,大量管理人員和管理費用增加,增加了運營成本。跨區經營使分行與總行處于不同的城市,造成工作往來、指導調研、匯報請示等頻率增加,差旅費用也相應增加,從而導致管理成本的大幅上升。此外,城市商業銀行在異地的品牌認知度較低,為了拓展業務,取得一席之地,需要投入大量的宣傳費用。異地的通訊費用也會相應增加。管理成本的大幅增長,對效益的提高起了制約作用。
(五)異地政府協調相對困難
綿陽市商業銀行在綿陽市由于服務好、網點多、客戶歧視性政策少,本地居民對其的滿意度較高,社會口碑較好。同時為促進地方經濟的發展,地方政府往往希望本地的城商行能夠發展壯大,從而在諸多方面予以支持和關照,例如政府資金大多存儲在城商行,基礎設施建設項目貸款也由當地城商行負責,其他金融服務項目如工資發放,水電費收繳等也落戶在城商行,但跨區后,在異地的分支行無法享受這一支持和優待,從而限制了城商行的跨區發展。
五、解決途徑及實施重點
(一)加強風險管理,建立科學有效的內控約束機制
綿商行由于發展時間短,機制不健全,其自身的風險控制、流程銀行再造等各項工作尚處在探索狀態,所以建立科學有效的內控機制,管理異地分支機構的合規風險尤為重要。
首先,設置風險總監,努力實現垂直管理。對于異地分行要因地制宜,根據當地情況制定風險管理制度和措施。
其次,施行全面風險管理。以往的風險管理較為被動,綿商行需建立風險管理前移制度,完善風險管理體制,盡快建立全面風險管理體系。
再次,完善風險培訓體制,培育良好的風險控制文化,鼓勵全體員工參與到風險控制的工作中來。將風險控制文化融入到企業文化中,使其貫穿城商行經營管理的每一個環節。讓風險意識成為員工日常工作的基本價值取向。
(二)合理定位,增強核心競爭力,增進同行合作
綿陽市商業銀行正處于擴張初期,在信息技術能力,專業水平,產品研發及資本規模方面都與大型國有商業銀行和股份制銀行無法匹及,所以,合理定位,是其是否能在競爭中爭取一席之地的一個關鍵因素。
主要可以分為三個方面:一是突“中”。積極向中小企業主、個體經營者營銷貸款。對全市前50名企業及各行業前10名企業進行調查摸底,評級授信。有重點、針對性地了解企業的需求,增進銀企的了解、合作。二是重“小”。采取了“掃街”活動形式,組織宣傳組深入社區、街道,向座商、個體經營戶宣傳綿商行經營理念、產品、管理優勢的同時,為個體經營戶、超市等提供小鈔兌換、破鈔兌換等服務,以此來吸引當地客戶。三是攻“專”。針對當地的市場進行深入摸底,準確掌握各專業市場經營規模,客戶實力、金融需求等情況,通過專業協會、市場管理處等中介牽線搭橋,探索專業化市場內商戶聯保貸款方式,量身定制產品,為客戶提供差異化、特色化、精細化服務,走專業化市場發展之路。
(三)完善人力資源管理,做好人才的儲備工作
人才缺乏是制約綿商行跨區發展的一個重要因素,因此做好異地分行管理人員的儲備工作是重中之重。重點是吸收和培養大量金融人才,包括風險管理、法律、信息科技、經濟等各方面專業人員。在人員的招聘上實行分級管理制度,總分行關鍵崗位的高管人員由總行負責招聘,采取報備制,其他崗位在總行核定人員編制和招收數目后充分放權,由分行自行考核,招收相應人員。同時對在崗員工要定期輪崗培訓,發掘儲備人員。
(四)加強與當地政府的溝通
[關鍵詞] 城市商業銀行 電子銀行 制約因素 發展思路
電子銀行是城市商業銀行經營模式的變革,大力拓展電子銀行渠道,可以實現傳統業務和電子銀行業務的協調發展。發展電子銀行應該作為突破網點和地域限制、搶奪高端客戶的重要手段,不僅能提高商業銀行形象,還能促進銀行整體效益的實現。但是在電子銀行業務探索發展過程中還存在著諸多制約因素,仍有很多環節需要進一步完善改進。
一、城市商業銀行發展電子銀行業務的制約因素
1.電子銀行業務的安全存在隱患
據有關部門的調查顯示,不愿意選擇網上銀行的客戶76%是出于安全考慮。安全是電子銀行業務發展過程中亟待解決的首要問題,資金安全對于客戶、商家和銀行都是至關重要的。銀行通過各種高科技手段保證客戶、商家和銀行自身的資金安全,但是也暴露出高科技的廣泛應用帶來的安全隱患,主要包括客戶端的安全性和信息傳輸過程中的安全性。如電子銀行應用系統的設計存在缺陷、計算機犯罪、黑客問題等,稍不注意防范便使銀行損失慘重。
2.城市商業銀行的信息化建設比較薄弱
電子銀行體系是以客戶服務為中心,以網上銀行、電話銀行、POS、ATM、CDM為主,是以信息化的基本建設為平臺而構成的體系。柜臺業務的電子化和網絡化的處理、信息數據的交換、虛擬化服務體系的完善、計算機安全應用體系的運營等等都離不開銀行的信息化建設,目前信息化建設的薄弱制約了電子銀行業務的快速發展。
3.電子銀行業務提供的服務不及時不到位
電子銀行是將計算機技術、網絡技術、信息安全技術與銀行業務高度融合的產物,因此其提供的服務應該區別于傳統業務,具有個性化。 而實際工作中,往往存在著諸多服務不及時不到位的情況。比如,各城市商業銀行辦理注冊電子銀行業務的網點占全部營業網點的5%~9%,客戶必須到這些網點辦理開戶手續,造成這些網點業務辦理時間過長,排隊問題嚴重,并且企業和個人注冊電子銀行的用戶需要填寫多份協議書,流程繁瑣,影響工作效率。除此之外,客戶使用電子銀行所反饋的意見得不到及時解決,電子銀行對客戶也缺乏有效的跟蹤和售后服務,無疑會增加睡眠客戶的數量,造成銀行系統資源的無端浪費,更為銀行激活和催醒這些客戶帶來更大的成本負擔,從而制約電子銀行的發展。
4.電子銀行業務品種開拓受限,產品功能不完善
電子銀行業務應該實現各業務品種的有機結合,進行靈活創造,形成一種新的運作模式。而目前電子銀行業務,大都表現為將一部分傳統的柜臺業務電子化,所推出的電子銀行產品也大多限于對銀行現有業務的電子化改造,沒有體現出其業務的創新特色,并且在產品宣傳方面投入不夠,產品功能不完善,深層次推廣受阻。
二、城市商業銀行發展電子銀行業務的思路
發展電子銀行的戰略實施重點應在降低成本和靈活創新方面,推動客戶選擇電子銀行,并帶動銀行成長,實現電子銀行客戶快速增長。銀行可以圍繞這些客戶集中資源,積極靈活地進行市場銷售,達到傳統等金融產品數量的同步增長,以保證銀行的整體利益。
1.大力發展網上銀行業務,降低服務成本
從整體來看,整個電子銀行的發展應該是以網上銀行為中心,圍繞業務創新發展網上銀行特有的業務產品,各渠道均衡發展。網上銀行不僅僅承擔替代原有傳統網點的職能,更能降低人均服務成本,創造超額利潤。
2.加強客戶分層管理,提高電子銀行業務的服務水平
首先,將客戶進行分層管理,對不同的客戶實施不同的營銷策略,確立以差別化產品和差異化服務為高端客戶提供貴賓化服務,為中端客戶提供特色服務,為低端客戶提供便民服務的營銷策略。其次,構建立體營銷格局,運用陣地營銷、媒體營銷、交互式營銷、戶外營銷、廣告招貼、體驗營銷等不同的營銷方式,不斷豐富營銷手段。最后,對客戶指定專人負責,提供客戶隨叫隨到的跟進式服務,妥善解決客戶在使用中遇到的各種問題。同時,通過與客戶的緊密接觸,貼近用戶,查找問題,改進產品,完善功能提高電子銀行業務的服務水平。
3.尋求商業戰略合作伙伴,提升銀行核心競爭力
城市商業銀行的電子銀行還要致力發展成為本市中小企業和市民進行個性化、多元化信息服務的途徑和平臺,這就需要不斷挖掘商業戰略合作伙伴。建立和部分國有銀行、股份制銀行的戰略合作,在人才培訓、資金融通、應用系統互聯上進行深入合作。通過柜臺核心業務應用系統互聯,實現銀行間柜臺相互辦理他行存款等業務,使得電子銀行享受到更多的異地物理網點辦理業務的便利,以發揮終端優勢,提升銀行的核心競爭力。
4.實施靈活創新,開創電子銀行產品、服務、設備新局面
改變目前被動型建設的局面,加大產品研發力度,增加技術投入,引進電子銀行高素質業務人才。在加強規章制度建設的基礎上,積極采取各種有效措施,開展聯動營銷、全員營銷,提高電子銀行業務特別是網絡銀行的客戶數、交易量、提升人工網點替代率,加快電子銀行業務的發展步伐。
5.進行合理的人才培訓、培養規劃,實施人才梯隊建設
電子銀行體系的構建,不僅僅需要有創新思維的產品開發人員,還需要對產品進行合理配置的管理人員,另外還需要技術研發人員、產品市場營銷人員、售后服務人員。進行合理的人才培訓、培養規劃,實施人才梯隊建設是一個不可或缺的環節。
三、城市商業銀行電子銀行業務的建設與實施
1.電子銀行策略規劃
(1)目標客戶的市場定位
作為城市商業銀行,在電子銀行目標客戶的選擇上應該結合“三立足”的原則,選擇“立足地方、立足中小、立足市民”的市場定位,堅持“大小并舉,好中選優”的原則,重點對系統中行業重點扶持的企業,借助企業網上銀行集團理財和賬戶管理等優勢功能,積極協助及時、準確、完整地掌握以財務信息為核心的信息化經營管理模式,實現集團內部的各種資源高度集中管理、控制和配置,安全高效地對各種財務管理方案做出科學、符合企業價值最大化的決策。
(2)電子銀行的產品地位
電子銀行產品應改變過去“單打一”的傳統模式,將銀行現有可以調動的資源都調動起來,形成合力,重點實現業務一體化,體現產品整體優勢。金融產品由于法律、風險、操作和固有市場條件的限制,有其基本的特征,不可能是產品發生性質上的變化。然而,一個產品可以開發出一個系列,以零存整取業務為例,可以開發出上學目標存款、結婚目標存款、養老目標存款、旅游目標存款、購房目標存款、裝修和家具目標存款等。
2.電子銀行管理組織的構建
為適應電子銀行的業務發展及競爭需要,應自上而下建立專職的電子銀行職能管理機構,加強對發展電子銀行業務全過程的管理和控制。在總行一級成立專門的電子銀行部門,全面負責電子銀行業務的管理與新產品的推廣工作。考慮到各支行部門設置精簡,可以將電子銀行業務目標下發到各支行,通過合適的績效考核辦法,引導支行拓展電子銀行業務,讓客戶繼續通過支行任何一個且只需要通過一個營銷聯系點就可以辦理所有業務,從而實現真正意義上的便捷服務。
3.電子銀行信息技術系統的構建
城市商業銀行的現有核心業務系統大多充當著基礎支持性角色,是銀行日常正常營運作業的主軸,也是支持電子銀行的后臺賬務核心,電子銀行信息技術的構建,必定涉及電子銀行系統與銀行核心業務系統有效、快速、正確、彈性聯結機制的建立。
(1)對前端服務渠道業務系統的整合
為了使客戶通過任何渠道,在任何時間和地點,都能以自己喜歡的方式暢通地與銀行交易,同時使商業銀行能及時對客戶做出反應,為客戶提供準確、一致、全面和最新的信息。應該在柜面人工服務、電話、傳真、ATM、POS等多種業務聯系渠道進行高度集成的基礎上,將網銀WEB、無線接入等新的業務聯系渠道置與一個統一的信息處理框架之下,使前端業務系統在提供和信息上保持高度一致。
(2)對后端客戶信息分析系統整合
后端分析系統的重點是要解決信息分散的問題,使客戶信息實現標準化、一體化,實現全行信息數據共享。城市商業銀行應該本著集中統一與個體效益兼顧的原則,制定統一的客戶信息標準,確定應用系統的體系結構,建立建設中央客戶資料(或稱數據中心)系統,集中客戶的基礎信息和財務信息和業務活動信息,供銀行工作人員在一定權限范圍內隨時收集調用,同時在這個數據中心系統中,根據各種應用主題分析模型,產生各種分析信息以輔助決策。
(3)對前臺業務系統和后臺分析系統的整合
面對客戶的前臺操作必須要在組織上與后臺操作融為一體,后臺通過對客戶信息的收集、整理、分析和挖掘,實現現有數據的自動保存和提取,并滿足銀行新業務發展的需要,幫助客戶服務人員及時地、綜合地了解各個渠道的客戶反饋信息。電子銀行在后臺應用系統中計算出每個客戶對銀行的利潤貢獻度,從中篩選出優質客戶,為其提供個性化服務并主動接受客戶的監督和批評建議,以提高這些客戶的滿意度、忠誠度,最終達到提高銀行利潤率的目的。
4.電子銀行信息管理及監督機制的構建
(1)電子銀行信息化工程的監督機制
為進一步加強電子銀行信息化工程的監督工作,可以設立信息化工程領導小組,由分管行長、高層主管、信息部門主管、業務部門主管、營業單位代表、甚至外部戰略聯盟伙伴所組成,定期召開通常性的會議,或依項目需要隨時召開,通過咨詢、審核、協調等活動,進行信息科技監督管理。
(2)電子銀行的項目管理機制
項目小組是為發展特定的金融產品,由高相關度單位的業務部門骨干成員所組成,并由項目經理負責項目過程中尋找項目資源、溝通聯系、計劃和時間管理控制等事務,通常電子金融產品的成員包括:產品開發組、技術支持組、市場營銷推廣組。
(3)電子銀行風險防范管理機制
電子銀行的運作方式及運作規律決定了銀行要加強24小時不間斷的風險控制。
第一,加強基礎設施建設,制定正確的電子銀行技術風險管理策略。對建設電子銀行的技術方案進行科學論證,確保信息技術安全可靠,電子銀行系統設計嚴密、功能完善、運行穩定;加大電子銀行安全技術投入,提高通信網絡帶寬,建立災難備份與恢復系統,增強電子銀行抵御災難和意外事故的能力;積極引進一些高效的安全產品和安全技術;采取有效措施防范病毒和黑客的攻擊,及時更新、升級防病毒軟件和防火墻,提高計算機系統抵御外部網絡攻擊和抗病毒侵擾的能力,增強電子銀行系統的保密性和完整性。
第二,建立健全內控制度,建立標準統一、格式一致的資格審核、身份驗證和業務經辦授權體現并督促執行,在交易的入口處建起一道“防火墻”。
第三,實施職責清晰的部門控制管理,貫徹事前控制為主的原則,以“全面、準確、連續、及時、零事故”為目標,嚴格落實內控主管部門的監管責任,加強對每一項交易全過程的實時監督。
第四,加強信息系統、應用程序的風險控制管理,加強電子設備的維護、檢修及軟件和硬件的管理,保證電子銀行系統的正常運行。
參考文獻:
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關鍵詞:個人理財 城市商業銀行 理財產品 風險
一、 中國銀行業理財業務發展迅速
商業銀行個人理財業務按照管理運作方式不同,分為理財顧問服務和綜合理財服務。理財顧問服務,是指商業銀行向客戶提供的財務分析與規劃、投資建議、個人投資產品推介等專業化服務。綜合理財服務,是指商業銀行在向客戶提供理財顧問服務的基礎上,接受客戶的委托和授權,按照與客戶事先約定的投資計劃和方式進行投資和資產管理的業務活動。
近年來,隨著我國經濟持續高速發展和居民經濟收入的不斷增加,人們對財富理財的需求越來越強,中國銀行理財業務迅猛發展,市場競爭十分激烈。匯豐、花旗、東亞等外資銀行憑借先進的管理理念、豐富的理財服務經驗和便捷的全球投資渠道優勢積極登陸中國,搶占高端私人理財市場;國內大型國有銀行和全國性股份制銀行憑借自身規模和實力紛紛建立“理財工作室”、“理財中心”開展理財業務,不斷研發推出系列化和組合化的理財產品,例如招商銀行“金葵花”理財、光大銀行“陽光”理財、民生銀行“非凡”理財等等。理財產品類型也由最初的儲蓄型理財產品發展為包括結構型、信托貸款型、票據型、債券型及QDII等多種理財產品。
二、城市商業銀行理財業務發展現狀
與全國理財業務日新月異的發展趨勢相比,城市商業銀行的理財業務發展卻不盡人意。2008年發行了理財產品的城市商業銀行只有19家,占所有發行理財產品銀行總數的34%,但綜合理財能力前10名的銀行中城市商業銀行只占據1席①。由于在研發能力、網點規模、管理水平等方面與國有大型銀行、股份制銀行和外資銀行存在較大差異,城市商業銀行理財業務從出生的那一刻起就在夾縫中生存。
三、城市商業銀行理財業務發展對策
1、理財市場定位
首先,在全國所有的城市商業銀行中,除北京銀行、上海銀行等少數幾家城商行規模實力較強之外,絕大部分的城市商業銀行屬于小銀行,研發能力相對較弱、網點規模較小,難以占據高端客戶市場。其次,“服務地方經濟,服務中小企業,服務城市居民”是城市商業銀行的基本市場定位,中小企業和城市居民是其傳統業務市場。第三,從客戶方面來看,高端客戶投資金額大、抗風險能力很強,但同時要求的收益率也相對較高,與大型國有銀行、股份制銀行和外資銀行相比,城市商業銀行的理財產品不具吸引力;低端客戶投資資金少、抗風險能力較弱,不適合作為理財業務的營銷對象。而中端客戶投資金額適中、具有一定的抗風險能力,傾向于收益風險均衡型理財產品,城市商業銀行的理財產品能完全滿足其需求。因此,城市商業銀行的理財業務應定位于城市居民、中小企業等中端客戶群。
2、理財產品研發
一是堅持市場跟隨型研發策略,以開發成熟型理財產品為主。開發新的理財產品需具較高的前期投入研發成本、有較強的研發能力、較高的風險管控水平及較強的風險承擔能力,城市商業銀行的自身能力難以達到上述要求。而堅持市場跟隨型研發策略,開發市場上相對較成熟的理財產品開發成本低、市場風險小、業務管理較成熟,例如信托貸款型、債券票據型、打新股型等理財產品。二是適當開發個性化、本地化的特色理財產品。城市商業銀行具有地域性較強的特點,對本地市場需求、客戶群體等情況比較熟悉,城市商業銀行要結合自身特點,開發適合本地客戶或基于本地市場的理財產品,形成自身獨特的產品競爭優勢。三是加強合作,走理財業務聯合發展之路。城市商業銀行之間可以相互合作,共同開發、銷售理財產品,實現風險分擔、收益共享;城市商業銀行還可以利用自身地域性網點渠道優勢與具有產品研發優勢的大中型銀行合作,通過代銷其理財產品獲益;此外,城市商業銀行可以與信托、保險、基金等金融機構合作,推出適合城市商業銀行的募集資金規模較小的理財產品。四是提高風險管理能力,嚴控理財業務風險。理財業務之所以能成為各家銀行競相發展的新興業務,主要原因在于理財業務是一項收益較高的中間業務,但其風險也是各項銀行業務中較高的,例如利率風險、政策風險、操作風險、信用風險等等。理財業務一旦形成風險并產生損失,將對銀行良好的社會形象產生較大的負面影響。因此,對于風險管控水平有限的城市商業銀行來講,控制理財業務風險尤為重要。
3、理財渠道運用
由于城市商業銀行不具有大型國有銀行、股份制銀行及外資銀行在媒體宣傳投放、銀行品牌信譽度等方面的優勢,所以不能坐等客戶上門。城市商業銀行的營銷優勢在于其本地化客戶經理團隊,他們在當地擁有較好的人脈和客戶資源,通過現有的各項業務與當地企業、居民建立了良好的業務關系。城市商業銀行應當采取主動營銷、裙帶營銷的方式通過“客戶經理——現有客戶——客戶的客戶、親朋”發展模式積極營銷理財產品,搶占擴大理財業務市場份額。
4、理財人才培養
企業的競爭實際就是人才的競爭。城市商業銀行要想在理財業務市場上占據一席之地,就必須打造一支精英理財團隊。首先,城市商業銀行可以適當從同業引進高級人才,在并不熟悉的理財業務上迅速打開局面、進入市場。但從長遠發展的角度來看,這種方式存在費用高、同業人才緊缺的缺點。其次,城市商業銀行可以與信托、基金、保險等金融機構加強合作,通過共同開發推廣理財產品、邀請專家對本行員工培訓等方式,借用外部人才發展銀行自身的理財業務。但這種方式存在著不確定性的缺點。與此同時,城市商業銀行應當理財團隊建設的重點放在培養自己的人才方面。一方面要支持鼓勵員工參加理財規劃師、證券從業資格、基金從業資格、保險從業資格等各類金融職業培訓,加快理財人才培養。另一方面建立人才的激勵機制,創造人才實施才華的平臺,發揮其業務潛能,實現其人生價值,提高人才事業忠誠度。