序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇采購管控措施范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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一、中型建筑施工企業采購管理存在的問題

企業人人皆明白采購管控的必要性，但面對現實，總有說不完的苦楚。如果我們能一一揭開存在的問題，并提出相應的措施，相信總有“撥云見日”的那一天。（一）現狀問題，無成本規模優勢由于中型建筑施工企業無規模優勢，采購成本相應比大型建筑企業稍高，加之采購后如果物料管理不善，則企業成本損失將進一步加大。一般中型建筑施工企業也不可能配備足夠專門的物流解決運輸問題，不能像大企業那樣統一聯合采購，故毫無成本規模優勢可言。（二）制度弱化，靠人而不是靠制度有的企業采購管理制度文件應有盡有，但現實操作中，卻成了擺設。采購對于老總來說，安排的也是最信任的，最厚道的，或最可靠的親屬去采購部門，他們會尊重制度，但更多的是依賴個人喜好，決定工作優劣的也是個人勤懶。他們雖以最低價取悅老板，但對采購周期、采購批量、庫存等把控不力，與各項目經理、財務人員、以及資材管理人員的溝通協調不順，沒有形成相互監督，勢必將造成一定的隱性成本損失。這樣靠人治固然可放心，但在公司制度層面卻有一定的風險和損失。（三）管理粗放，靠隨意而不是靠流程由于組織和流程的不規范，采購管理與項目管理的接口不暢，部分費用的開支由領導說了算，存在隨意性。多數企業在施工準備階段的用料計劃計算的不準確，進料時把關不嚴，質量和數量的誤差較大；在堆放料物的地方，經常發生施工現場的車輛碾壓物料造成浪費；經常發生物料被盜事件；有的工程竣工后，物料剩余現象嚴重等。通過以上分析，可以看出公司采購管控存在著諸多問題，尋求對這類問題的解決方案，我們需要在以下多個方面來著手去采取措施。

二、中型建筑施工企業采購管控措施

以上現狀與問題的分析，我們可以看出，建筑施工企業的采購是耗用資金最多的一個環節，也是目前項目成本管理中普遍失控的環節。美國著名質量管理專定戴明博士提出的PDCA管理循環方法，即“戴明環”，我們現在運用到采購管控中，希望通過以下四個環節的工作（如圖1所示），提升建筑施工企業的采購管控。P(Plan)環節本意是計劃，在這里我們當作采購管控的源頭，即企業已有的采購制度和流程，這是采購管控的基礎，也是后續工作的指引。采購制度是干什么的呢？主要是限制采購人員舞弊和降低采購成本。例如嚴格執行《采購供應決策制度》、《比價采購制度》等相關采購制度，對采購價格、采購方式、質量檢驗等做出具體規定。強化采購流程又起何作用呢？關鍵是保證施工進度和降低項目成本。這里有幾個管控關鍵點：一是采購時間節點，我們應根據不同材料的市場行情，及時或延時采購或囤貨。二是定制材料、突擊性材料采購的溝通與供貨控制節點，特別是集中在一個或幾個工序要用的鋼筋使用高峰期，采購供貨與儲存尤為重要。三是材料的重要程度節點，企業要保證采購的材料符合國家及地方的強制性要求。（二）D環節——落實采購管控與各項管理的結合D(Do)環節就是做、執行。那么采購管控如何落實，與各項管理結合呢？第一，緊跟進度。對于工程項目而言，采購人員并非是坐在施工進度計劃車上的“乘客”，而是坐在辦公室里宏觀管理者“車來車往”的管理者。項目經理作為“司機”，一般關注工程質量、案例、造價、進度，而對采購知識相對貧乏。采購涉及資金大，影響范圍廣，故管理權集中在項目高層，這就導致采購管理與工程建設管理脫節，出現采購不及時，或不符合質量、技術要求等情況。以弱電工程為例，工程開始前一階段的圖紙審核，現場復核，以及對材料選型等要嚴格明確采購時間。如果材料涉及范圍種類繁多，可以進行材料分解采購，在時間上要充分分析材料生產與定制所需周期，同時也應根據工程進度，及時調整采購計劃，以免計劃不周形成倉庫積壓，造成采購浪費。第二，應時采購。采購價格水平的波動，對成本的影響也是最敏感的。如何防止采購與企業的成本管控脫節，我們需要琢磨：如何建立一套價格信息系統，對材料市場進行考察，貨比三家。這里的“應時”，即在賣方競爭市場復雜多變的情況下，如何及時準確把握材料市場動態，避免部分材料采購不經濟？在這里采購人員要時常了解、分析材料及價格信息，了解材料供求影響因素等，例如在漲價前以低價買到合適材料，縮減因物價上漲帶來的成本損失。第三，分權管理。對物資管理、質量管理、財務管理而言，采購與前三者之間，應高效協作，如協作不好，就會導致計劃、采購、價格、檢驗、結算等工作沒有實現相互獨立、相互監督。另外，也有可能出現采購部門獨攬和控制，財務審計也會出現不了解市場而事后監督。如何讓“施工進度車”行駛正常，保證采購及時又不影響資金周轉，那么各分權管理者管控要到位。（三）C環節——完善采購監督機制C(Check)環節是檢查。我們要思考如何完善采購檢查、監督機制。第一，加強成本動態管控。材料的采購成本占建筑施工企業總成本的比重是最大的，即資金占用也是最大的。施工成本是在不斷變化的環境下產生的，它貫穿工程施工的全過程，對于施工成本控制，必須堅持動態控制，在施工過程中，收集成本的實際值與其預算值相比較，若無偏差，繼續進行，否則要分析產生差異的原因，采取相應措施，使施工成本的變化始終處于有效控制之中。一般我們用“報表管理”方式，例如，人力方面《人工明細報表》等，物力方面《設備/材料采購、租賃報表》、《庫存報表》、《資材投入表》等，財力方面《資金分類總表》、《應付資金明細表》等。通過上述系統詳細的報表有效的幫助我們查詢和監控人工、材料/設備、資金等方面的動態，有效控制成本超支的情況。第二，加強采購人員管控。采購人員是采購環節的實際執行者，在采購流程中擔任重要角色。除了最大程度的任用有職業道德和誠信操守的員工外，需加強對現有的采購人員的培訓與考核。一個優秀的采購，既要熟悉公司的施工運作和物料存儲，又要了解物料本身屬性、市場行情等，這樣才能防止上當受騙或避免采購不適用之材料，使公司蒙受不必要的損失。同時應加強采購員的考核，對完成或降低公司采購成本的采購人員按公司規定進行精神和物質獎勵，以提高采購人員的積極性。（四）A環節——應對資金風險和內部阻力風險A(Action)環節是處理，即對發現的問題進行反饋、處理，以及總結經驗。項目各層次、各部門及生產環節應對采購支付、采購信息和采購成本進行收集和反饋，用數據及時、準確的反映成本管控中的情況。在這里，需強化幾個管控關鍵點：一是資金風險，平時應加強合同管理和工程款催付，保證自身采購現金流。二是內部阻力風險，應著力推行集中采購，消除企業內部人員因個人利益而帶來的內部阻力。上述PDCA管理循環，其實也是一個不斷向前移動，一環扣一環的管理過程。我們希望中型建筑施工企業，練好內功，即在不斷的循環中優化管控與提升管理，畢竟離大企業的管理能力上有一定差距。另外，我們也要關注外力，努力向分散采購和集中采購要效益，努力借助第三方物流，以及努力借助第三方采購等，來創新采購模式。

作者：羅亮梅 單位：廣東堅燦建設工程有限公司

篇(2)

關鍵詞：機械制造；成本；管控

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.08.227

1 前言

在市場經濟的機制下，企業要想長期、穩定的發展，就必須提升自身的綜合競爭實力。尤其是對于機械制造企業來說，在科技與工藝快速發展的今天，制造企業得到了迅猛的發展，隨之而來的市場競爭壓力也在不斷增加。因此，企業要想提升自身的市場競爭實力，實現企業經濟效益的最大化，就必須不斷的強化企業自身的成本控制，采取有效的措施與方法降低企業的生產成本，這樣才能讓企業在嚴峻的市場環境下立于不敗之地。

2 現階段機械制造成本控制的現狀

2.1 成本控制思想陳舊

我國的機械制造通常通過實際銷售的數量來確定實際生產量，在過去幾十年的思想觀念影響下，使得企業的管理者都埋下了銷售帶頭企業的觀念，很多的企業把重點工作放在了銷售和生產上，而對于企業的成本控制則過于忽視。在這種成本控制的思想下，企業就很難全面的將生產階段的成本進行有效的管控。這樣的后果就是企業的員工不會在乎成本的管理，只知道將自身的工作完成，對于企業真正的成本投入毫不關心。

2.2 過程管控無法銜接

企業的產品從生產到銷售屬于整個企業運行體系中的一部分，在這個過程中所有的過程需要緊密的連結。不過，企業的實際運行中，不同的部門之間缺乏交流，使得整個生產過程的管控無法銜接起來。對于銷售部門來說，每個銷售人員均以可以獲取產品訂單作為自身的第一目標，而很少全面的衡量所接受訂單的成本、生產工藝難易以及工期長短等因素，在一些時候很容易導致產品成本增高的情況發生。而對于設計部門來說，在進行相關的產品設計過程中，往往只是為了滿足合同的相關要求，而無法做到有效的成本管控。

2.3 相關的規章無法得到切實的落實

在產品生產的整個過程中，企業的所有部門均制定了相關的章程與制度，不過卻有著落實不到位的情況出現。不少的企業均會對內部的不同部門進行考核，不過絕大多數僅僅做一下表面工作，根本起不到尋找問題、分析問題以及解決問題的作用。在考核完成之后，相應的責任承擔也得不到落實，考核完全是在走形式。機械制造企業很多時候還存在依靠人情進行管控的現象，企業的章程卻作為了企業管控的參考，對企業管控的權威性以及嚴肅性造成了極大的挑戰。正是由于企業各項規章無法得到有效的落實，使企業的員工對于生產成本的管控無法重視，企業的成本管理工作受到阻礙。

3 強化機械制造企業成本管控的措施

3.1 提升成本管控工作的思想認識

只有提升了對成本管控的根本認識，才能確保成本控制工作的順利開展。成本管控工作對于機械制造企業財務管控效果的改善具有明顯的作用，通過對企業內部生產成本進行有效管控能夠找出企業運營管理所出現的問題，同時根據發現的問題做出科學、合理的改進，使得機械制造企業的生產成本得以降低，實現提升企業經濟效益的目的。

3.2 形成健全的成本管控體系

機械制造企業只有形成健全的成本管控體系，才能夠更好的確保企業各項工作正規、高效的進行。機械制造企業的成本管控工作通常包括兩個部分，既專項成本管控工作以及日常成本管控工作。日常成本管控工作的主要任務是對機械制造企業成本進行復核，以實現監督企業內部生產成本狀況的目的。成本專項管控則是專門對企業資產、支出、收入等一些專項的財務工作實施管控。在機械制造企業進行成本管控時，需要建立健全的成本管控體系，形成科學、合理的制度，達到規范化管理的目標，以實現企業生產成本降低的目標。

3.3 讓成本管控更加的細致化

機械制造企業進行生產成本管控工作時，應當不斷的擴展企業在線成本管控的覆蓋程度，強化對企業生產成本的在線、實時監控，機械制造企業應當把所需要成本管控的所有項目進行分類，然后對這些項目實施清單式的整理，將所有的成本管控工作環節細致化，然后每一個環節都設置成本管控監控點，以到達企業成本管控工作的細致化目的。

3.4 強化成本管控崗位職能，實現成本管控有效落實

機械制造企業的生產成本管控工作是否能夠真正的體現出自身的價值，還要看企業各個生產相關崗位職能是否有效的發揮。企業生產相關的各個崗位職能發揮越好，成本管控工作的落實效果越好。成本管控工作只有得到了有效的落實，才能更加廣泛、全面的實施企業生產成本管控工作，才能更加有效、更加順利的完成成本節約的任務，才能更加有效的解決企業降低生產成本過程中所遇到的問題。相反，如果企業生產相關的各個崗位職不能發揮越好，成本管控的落實效果越差。企業的成本管控不可能實現順利的進行，所發現的問題就難以得到解決，企業成本管控的價值也就無從談起，機械制造企業的成本降低也不可能實現。

3.5 做好企業原材料的采購管控工作

機械制造行業和其他行業有所差異，其原材料采購所需要的資金大約為產品銷售利潤的70%以上。所以，要想做好成本控制必須做好材料的采購管控工作。生產產品所需要的材料采購價格和機械制造企業所生產的產品成本之間存在著線性的增長關系，如果所購進的原材價格便宜，那么機械制造企業所生產的產品的成本就會有所減少。所以，要建立并完善原材料的采購規章制度，并形成內部的測評體系，防止出現吃回扣、拉關系的現象發生，避免原材料采購成本的增加。另一方面，還要對市場的材料情況進行全面的了解與掌握，選擇質量可靠、價格合理的原材料，爭取將原材料采購的成本降到最低，以實現降低機械制造生產成本的目的。

4 結語

機械制造企業的成本管控工作所包含的范圍非常廣泛，其綜合性相對較強，要是僅僅對機械制造企業進行生產環節上的成本管控工作，幾乎不可能真正的發現機械制造企業內部所存在的一些問題，也就失去了成本管控的最終意義。因此，機械制造企業在不斷完善上述措施以外，還應當不斷的強化對員工的學習教育，讓整個企業的人員素養得到提升，真正的實現企業成本管控的價值，實現降低生產成本的目標。

參考文獻：

[1]陳慶蕊.機械制造企業成本降低途徑分析[J].科教導刊（下旬）， 2015（02）.

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采用A模式的某工程，因甲方缺少采購人員和供貨倉庫場地，現場管理人員對物資交貨驗貨等各種交接程序缺乏了解，雙方為供貨時間、到場地點也不能達成一致，多次倒運，增加了成本和管理難度，最終將甲供材料轉交乙方自購。采用B模式的某工程，在招標和合同簽訂時將石材、墻地磚等關鍵材料作為由甲定乙供材料并列明暫定價，并約定了材料價格確認及調整辦法。但實施時沒有細化合同約定的三方采購控制流程和相應的管理辦法，甲方為控制材料費用和質量，事先對擬購材料與供應商進行了詢價和初步洽商，但乙方以參與度不夠為由，拒絕與供應商簽約，導致工程施工進度的拖延，產生了糾紛和爭議。采用C模式的某工程，甲方確定了最高限價，但無有效配套詳細質量監督要求和措施，乙方采購管件質量較次，后期出現跑冒滴漏等問題，更換維修，費時費力，增加了維修成本。

二、通過以上裝飾裝修工程中采用的材料管控模式遇到的問題，建議如下

1.明確實施采購行為主體，規范管理制度流程，監理健全協同監管機制

1.1采用A模式時，甲方應設立管控組織機構并明確職責分工，一般做法是在主管副總領導下，建立和理順設計部、造價部、工程部、現場管理部、物資供應部對甲供材料管控運作制度和流程，監理公司參與，乙方提交需求計劃給現場甲方代表和監理后，設計部應對材料質量檔次標準審核確定，造價部應對計劃數量和價格進行審核監控、工程部負責招標事項、物資供應部負責采購數量、庫存數量、交貨時地、出入庫手續等事項，現場管理部和監理負責簽收交驗合格證、抽檢材料等。此外，在實施過程中及時對實際采購數量和使用數量做好管控分析，盡量避免超領冒批出現剩貨，將損耗控制在定額損耗范圍中。

1.2采用B模式時，合同中應明確實施主體及三方參與確定材料采購價格的主要管控要點，設立含甲、乙、監理三方的招標工作小組，增強招標工作計劃性，同時設立相應的招標領導小組，保持對檔次費用決策溝通順暢，提高決策效率。在材料采購計劃之前進一步細化有關監管操作程序和審批管控流程，及時商定有關事項。甲方應提前考察了解，做好調查摸底及檔次效果與費用對比分析，多渠道增加對材料質量與價格的認知度，收集有效資料，確保有效監督。

1.3采用C模式時，應在限價的同時做好品牌檔次的匹配要求，細化控制有關耐久性、環保性等質量指標和檢驗檢測要求，并應約定質量管控要求，如限價的材料及其樣本或樣品應事先得到發包人的審批認可后才可用于工程內。發包人應指定樣品保管責任人和存管地點和制定相應察看對比使用管理要求。適當延長質保期限，提高質保金比例，強化違約條款約定等措施。

2.動態監管及采購招標運作方式要點和其注意事項

2.1如甲定乙供材料的實施中，雙方如爭議大、難達成一致，在甲方具備供應條件和有足夠時間改變管控模式時，應及時洽商變更材料管控模式，避免出現更大的糾紛和影響。否則，應及時調整策略，消除爭議。

2.2如果約定相關指定材料供應商必須通過聯合招標確定的，招標文件應當由雙方共同起草或確認，其中的各項標準和條件應當經過雙方共同認可，發包人主要側重于與功能要求和價格有關的因素，承包人主要側重于工期、質量和安全等的要求。聯合招標應分別確定各指定供應商的合同價格、權力和責任、違約處理、款項支付方式、指定供應商與承包人簽訂合同的前提以及承包人對指定供應商的選定予以否決的條件、指定供應商的保修的責任及退換貨品約定等，防止毀約帶來的被動和進度延誤風險。

2.3委托第三方公開招標集中采購，實現有效管控監督，最大限度的降低采購成本，簽署相對公平合理的采購供應合同。

三、結語

篇(4)

當前我國各施工企業在物資以及機械設備管理過程當中所存在的問題

物資設備缺乏有效的針對性管理使用規范：當前我國的各施工建設企業當中，在物資和設備的采購過程上比較重視，對于物資和機械設備的使用率也處于趨向上升當中，然而，很多的施工企業往往只重視對物資和設備的供應，而在這些機械設備以及物資的使用上，卻缺乏有效的針對性管理手段，對現今設備和物資供應的長時間偏重以及對其使用管理的缺乏，使得許多的施工建設企業養成了“重買輕用”習慣，沒有進行針對性管理制度體系建設，從而無法有效的對企業當中設備以及物資進行及時、全面、系統、針對的管理、控制，進而導致了施工企業建設物資與設備使用成本的隱性提高。

缺乏采購成本觀念意識：現今我國的各大施工建設企業，對于采購方面的問題，往往缺乏有效的成本觀念意識，沒有較好的市場研判和競爭形勢分析，以及進行針對性的專項采購方案策劃，這對于施工企業的預算以及成本支出而言，影響十分巨大，同時，輕視采購成本的控制觀念，會使得整個施工建設企業在項目建設開始前無節制的支出預算，而在項目到了竣工結尾部分的時候卻節衣縮食，導致整個施工建設企業，常常處于虎頭蛇尾的運營狀態當中，進而在極大程度上，拖累了施工企業的整體運營和管理。

施工建設企業對于物資設備增強針對性管理的重要性和有效措施

施工建設單位物資設備管理制度增強的重要性：對于建設施工企業而言，完善的物資設備管理制度，尤其是市場研判、物料品性識別、競爭格局利用等綜合管控制度體系推行，以及根據項目實際情況識別的管控重點而設計的針對性管控制度、流程、辦法，能夠有效的減少企業物資設備使用的成本，因此我們的建設施工企業，對于較大的項目，應該設置有針對性的專門主管人員；主管人員不但要具備專業的施工管理知識，同時還應該對施工建設企業在項目建設過程中的各項數據以及設備使用情況進行有效的統計和分析；只有施工單位的物資設備管理得到了有效的提升，施工企業才能夠真正的節省成本，從而獲得更大的項目收益，以便于其穩定長遠的建設和發展。

降低企業采購成本：在我國的施工建設市場當中，施工企業想要真正的在市場的競爭浪潮當中站穩腳跟，就需要想辦法去獲得更大的收益空間，而降低物資設備的采購成本，往往能夠有效的完成施工企業的著一項目標；對于施工建設企業而言，有效的控制和降低物資與設備的采購成本，往往能夠在極大程度上減少施工企業的不必要支出；想要完成這一項目標，首先就需要我們的施工企業，在物資與設備的管理當中通過針對性的制度手段，及時的準確、靈敏地掌握市場當中設備和物資的具體價格和相關動態信息，同時，我們的施工企業，還應該對施工現場的物資庫存以及項目的具體建設情況、預算支出情況等信息進行有效的掌握，并根據施工企業的實際需要和市場當中物資與設備的實際價格進行嚴格的采購活動，從而減低施工企業因盲目采購而帶來的收益下降現象，使企業有效的進行完善與發展。

針對性的開展過程重點管控：施工企業物資設備過程成本消耗巨大，存在的管理變量和漏洞較多，“跑冒滴漏”現象在過程管理中也是出現最多、最難控制和預防的，過程管控好不好也是最難考核和衡量的。施工企業往往所處地域、領域、質量、進度、環境都差異很大，所以往往沒有標準的管理經驗可以完全來借鑒，每個項目都有自己的獨特性，這就為物資設備過程管控提出了難題。要破解這個難題還需要首先進行管理識別，就是要根據項目特點和內外部需求先對成本、質量、進度等管控的重點進行排列，根據自身有限的資源進行優先性排序，抓大、抓難、抓問題重點；其次要結合“重點問題管得住”、“難點問題有措施”原則開展側向性管理，不能讓物資設備問題失控、漏管。

建立完善的物資設備管理評優考核制度：針對于當前我國施工企業當中對物資設備使用的浪費現象，我們應該建立起專門的物資設備使用管理制度、評優制度、績效考核制度，對于一些重要的物資和設備應該進行妥善的維護與保管，并對使用過程中出現的不合理損耗現象，應該采取必要的防護措施，還要正確使用設備方法的培訓；施工企業對于一些精密昂貴的機械設備以及物資原材料等，應該進行防火、防盜、防水和防雷等善存措施，并對物資的發放與使用進行先散后整的出庫制度；對于機械設備，應該始終堅持正確的使用，同時對進行保養，這些保養手段，能夠極大程度的減輕機械設備因作業和其它原因而導致的磨損現象，同時及時的保養為維護，還能夠有效的減低機械設備在使用過程當中的各項維修費用，并且，企業的管理層還應該建立起完善的物資設備使用管理評優制度，針對性地設置績效考核指標或評價指標，對于能夠有效節省物資以及機械設備成本的部門或個人，應該進行著重表揚，并根據節省下來支出成本的百分比，對該部門或員工個人進行獎勵，并為其它部門人員樹立榜樣，從而在保護機械設備性能的同時，減低施工企業所承受的負擔，充分發揮人這一最有能動性的生產要素的積極性。

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關鍵詞：火電企業 成本控制 措施

自2002年開始，電力企業已開始實行廠網分開競價上網，火電企業應適應電力市場變化，逐漸通過加強自身管理來提高經濟效益。由于電價定價機制的特點，降低生產成本成為其提高競爭力的重要途徑。

一、成本控制概述

（一）成本控制定義

成本控制是指企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其管控范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。成本控制直接服務于企業的經營和發展，是成本管理的重要手段，是企業抵抗內外壓力、求得生存的主要保障。

（二）成本控制原則

成本控制要堅持合法性原則，遵守財政法規，維護財經紀律；堅持真實性原則，要如實反映經營成果；堅持效益性原則，明確各項成本費用開支是為生產經營活動所必需，用科學方法選擇最佳成本方案；堅持激勵性原則，落實成本管理經濟責任制，激勵全體職工努力完成成本管理目標。

二、火電企業成本控制存在問題

雖然火電企業已實施了一系列成本控制和預算的方法，但在實際成本管控制過程中還存在很多不足之處：

（一）成本管控觀念有待提高

多數火電企業對成本管控的認識仍然停留在成本核算階段而沒有真正進入成本管控階段，火電企業基層管理人員和生產人員缺乏相應的理論知識，不了解成本管控涉及的過程和目標，片面的認為成本管控是財務和預算人員的責任，忽視了自身在成本管控中應發揮的作用。

（二）成本管控的視角不夠全面

火電企業成本管理的視角主要集中于生產過程，管控范圍更多的局限于生產的直接耗用，未從戰略的高度審視可能影響成本升高的其他因素，如人員因素、安全生產因素等，忽略了成本控制的事前預算和事后清算；管控重心完全集中于如何降低生產成本，忽視了引起成本上升的其他問題，比如燃煤物資采購成本的增加等。

（三）忽視了內部控制和風險控制的監督和保障作用

部分火電企業的管理人員忽視了內部控制和風險控制在成本管控中的保障作用，甚至認為內控建設和風控建設是對企業成本管控的制約和束縛，會加大火電企業的工作負擔；或者即使關注了內控和風控，也只是停留在表面，很少將工作落到實處。觀念的偏差造成其片面追求成本降低，違反了相關程序和規定。

三、成本控制措施和方法

（一）以人為本是成本控制的關鍵

企業發展歸根到底要依靠員工，在成本控制過程中全體員工更是成本控制的關鍵。應加強宣傳和動員工作，使員工樹立強烈的事業心和責任心，在成本控制中發揮主導作用，最終實現員工與企業的共同成長。還應加強員工的職業素養和職業技能培訓，讓員工有豐富的理論知識和操作技能去開展各項工作，在成本控制中發揮更大的作用。此外，要深化分配制度和績效管理改革，健全人才激勵保障機制，建立業績導向、科學合理的薪酬激勵體系，建立成本控制與員工的績效考核、個人發展的聯動機制。

（二）安全生產是成本控制的基礎

安全生產是企業在生產過程中努力改善勞動條件，克服不安全生產因素，防止傷亡事故發生的一種思想理念，能保證各項生產活動順利開展，其對增加企業產值，減少成本開支具有實際的經濟意義。

企業應從本質安全入手，把好制度、設備、管理、環境四個關鍵要素，夯實安全生產的基礎。由于連續生產型企業，極易出現安全隱患，因此一定要建立隱患排查治理長效機制，做到防微杜漸，切實把隱患消除在萌芽狀態。并要常抓安全教育培訓，切實增強職工的安全意識、安全生產技能和自我防護能力，自覺遵守和執行各項安全生產規章制度，還要經常將同行業或其它行業發生的生產事故進行討論、類比、反思。

（三）精細化管理是成本控制的重要手段

1、建立健全標準成本體系，提高成本標準化水平

企業應以財務制度為依據，以生產部門標準作業為基礎，結合火電行業特點，梳理成本費用科目，明確列支范圍，規范列支渠道，完善成本歸集方式。

2、加強預算管理，完善預算管理組織體系

應著重完善預算管理制度體系，梳理修訂預算管理辦法，推進預算管理信息平臺建設。完善預算考核和激勵機制，引導各部門增強效益意識，將預算偏差納入業績考核評價體系。層層分解各項預算指標，努力降低生產成本和消耗性指標，大力壓縮非生產性支出。加強綜合計劃管理，切實做到預算與計劃的全面融合，以計劃為先導，以預算為保障，確保重點項目、重點工作的完成。

3、針對重點項目制定成本控制策略，重點做好燃煤成本的控制

由于燃料成本占到整個發電成本的70%-80%，因此加強燃料成本控制是成本控制的關鍵。影響發電燃料成本的主要因素有燃煤價格、燃煤質量、技術指標和燃料管理?；痣娖髽I燃料應重點做好燃料采購價格控制、燃料供應質量控制，降低入廠入爐熱值差。

企業應準確把握市場信息，積極研判市場形勢，合理確定采購時機，在保證公司燃料供應的前提下，做好提質、控價相關工作，利用一切可以利用的資源如政府協調、集團統籌、同地區同行業協作等方式降低燃料采購成本。做好生產指標控制，加強機組運行管理，采取積極的生產管理策略，優化機組運行方式，積極吸取先進企業的管理、運行經驗，做好供電標準煤耗、生產廠用電率的控制，進一步降低燃料耗用成本。還應加強燃料到廠后各環節的管理，加強燃煤入廠及煤場管理工作，嚴格控制入廠與入爐煤熱值差，規范和促進相關生產、經營指標的管理，有效地降低燃料成本。有條件的企業還可進行上下游產業延伸或以互相參股的形式實現煤電聯營，努力實現上下游產業發展利益共享和投資風險共擔。

（四）內控建設和風控建設是成本控制的保障

火電企業成本控制過程中應重視內部控制建設，通過內控規范相關業務的流程，提高成本控制的質量和效率；加強風控建設，不斷提高公司整體業務素質，強化制度執行情況的監督檢查，及時糾正違反制度的行為。深化效能監察，加強煤炭和物資采購、驗收環節的監察審計，強化招投標管理、合同管理、項目立項等關鍵環節的監督。努力實現內控建設、風控建設及成本控制的有機融合，為成本控制提供運行保障。

四、結束語

火電企業成本管控過程中還存在成本管控觀念落后、成本管控視角偏窄和忽視成本管控過程中的內控和風控建設等問題。為了提高企業的成本管控效率，企業應充分發揮人在成本控制的關鍵作用，保證安全生產，進行精細化管理，加強內控和風控建設的保障作用，以在激烈的市場環境下更好的生存和發展。

參考文獻：

[1]徐云杰.電力企業財務與成本[M].中國水利水電出版社.2005

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關鍵詞：制造企業 內部控制 管理 運行 設計

一、我國制造企業內部控制概述

我國審計署、財政部，聯合保險監督監督管理委員會于2010年共同編制了《企業內部控制基本規范》（下稱《規范》）。在《規范》中對內部控制做出了明確定義：內部控制是對企業一系列用于內部管理的措施統稱，目的是保證企業各運營環節的有效運行，提高企業內部管理水平，保障財務信息真實可靠，確保資產的保值增值，最終實現企業發展戰略的順利實施。實踐證明，企業是否采取內控機制，能夠直接影響企業的經濟效益與運行效率。

對制造企業而言，若其想在長期內保持較強的運營能力和市場競爭力，首先就需要擁有一套完善而有效的內控機制。目前，我國大多數制造企業都已認識到內部控制對企業發展的必要性和重要性。而內控機制對企業提高資產管理能力、合理控制成本支出和生產效益等方面，也具有顯著的推動作用。但是當前，我國制造企業由于自身特點等因素制約，使其內控管理中尚存在許多漏洞，亟待解決與完善。在當前的市場環境下，制造企業還需認清形勢，進一步建立健全內部控制機制，緊跟現代化市場發展的步伐。

二、我國制造企業內控機制的設計及運行現狀

（一）內控機制缺乏牽頭部門，設計流程待完善

自2009年7月1日起在我國正式實施的《企業內部控制基本規范》明確要求：企業應在其內部設置專門部門或機構負責內控機制的建立、協調，以及日常管理與控制工作。然而縱觀我國當前的制造業企業，大多數在其組織架構和職責說明中都并未明確專門負責內控的部門和人員。直接導致內控機制的設計缺乏體系化，執行力度也大打折扣。甚至在很多制造企業中，在內部管理上存在“急辦”、“特辦”等現象。對于一些付款項目，沒有明確的審核檢驗流程，而是依領導主意行事，顧面子講人情，簽字審批不走程序、也無程序可走。甚至很多業務都是待完成之后方才補辦手續。

（二）內部風險評估體系不健全

內控機制的重點是對風險進行有效防范。但是在我國很多制造企業的內控機制中，風險評估體系并不健全。不僅所用方法相對落后，而且缺乏風險評估和決策機制。其實，對制造企業而言，其不僅面臨一般企業所需面臨的風險，還會面臨產品質量控制等特別風險，需要考慮設備價值、廢品率、庫存等，均需要有效的風險評估與控制。但是目前我國制造企業在該方面的成效不甚樂觀。而且風險防范意識不強，未對宏觀環境、自身狀況等影響企業風險的各個因素給予充分考慮。

（三）制造企業內部控制環節相對復雜

制造企業的各項業務活動中包含諸多不確定因素，而這些不確定因素會增加制造企業內部控制環節的復雜程度。根據制造企業的業務活動流程，主要體現于以下方面：

1、采購與付款環節的內控情況

采購與付款是制造企業最常見、最頻繁的業務環節。同時，其也是企業挖潛績效、開源節流的關鍵與源頭。但是目前我國制造企業通常是只要下達了生產計劃，并進行集中采購。并未于其之前進行采購安排和研究，對供應商也沒有統一的比較數據。導致該環節的管控缺乏計劃性。而且可能面臨采購計劃不準確、供應商選擇不當、采購成本過高等風險因素。

2、倉儲（存貨）環節的內控情況

缺乏存貨管控意識是目前我國大多數制造企業管理者的普遍問題。而且，很多制造企業并不具備存貨定期盤點，原材料在周轉過程中浪費現象也較為嚴重。此外，制造企業在倉儲環節還對以下事項的控制不足，比如，存貨可能存在未經審批或越權審批現象；存貨可能會因保管不善而出現變質、丟失、毀損情況；盤點的不及時可能造成企業賬實不符。因此，制造企業應加強對倉儲環節的管控，提高存貨運營效率。

3、銷售與收款環節的內控情況

制造企業生產制造的最終目的是為了銷售，而銷售則是為了收受款項，增加盈利。因此，規范銷售行為、控制好銷售與收款環節，對制造企業意義重大。目前，我國制造企業在該環節存在著延遲收入確認時間等人為操縱現象。此外還存在大額長期應收賬款掛賬、結算方式選用不當等問題。對此，制造企業應加強對銷售與收款環節的控制能力，對失控情形進行有力監管與防范。

三、制造企業內控機制的關鍵環節研究

對業務流程的合理管控，是制造企業內部控制機制的重要組成內容。因此，制造企業內控機制的關鍵環節也應圍繞其業務流程進行選定。制造企業應對當前業務流程進行有效梳理，將控制點嵌入重要環節之中。經筆者匯總，我國制造企業的內控關鍵點主要涵蓋在以下業務流程之中。

（一）制造企業應進一步梳理和優化資金管控

在制造企業的各項業務活動中，資金業務的發生較為頻繁，極易發生舞弊行為。而且，一旦企業的資金發生問題，將直接影響企業的正常運營與發展，對企業危害極大。因此，制造企業應進一步梳理和優化資金管控，提高對該環節的控制能力。該環節的控制措施主要為：資金盤點與資金核算相分離；出納與稽核、檔案保管相分離；人員借款前首先應填制“貨幣資金借款單”；貨幣資金的支付要有財務部門負責人與單位領導共同審批，財務人員進行復核；在現金管理方面要明確規定現金的使用范圍和每日限額；不得白條抵押和坐支；對庫存現金要定期盤點；月月對賬，并于月末編制“銀行存款余額調節表”；各類印鑒專人保管。

（二）采購與付款流程要嚴加管控

采購與付款是制造企業最常見、最頻繁的業務環節。同時，其也是企業挖潛績效、開源節流的關鍵與源頭。因此，制造企業必須加強對采購與付款流程的內部控制?？刂拼胧┲饕獮椋翰少徟c材料款的支付相分離；要建立“采購申請機制”，采購部門要根據企業的生產計劃提前編制、統籌每月、每季、每年的采購計劃和預算；每筆付款事項的申請、執行與審批要嚴格分離；制造企業要選派專人對材料進行前期市場詢價，并指派專人定期與供應商就應付賬款（票據）進行核對；對大額、重要物資的采購，應采取多部門參與或舉行公開競標方式落實材料價格和供貨商；在付款環節財務部門要仔細審核采購原始單據；款項支付要嚴格控制在“計劃之內”，“計劃外”付款事項要進行嚴格審核。

（三）提高對存貨管理的控制力度

目前，我國制造企業普遍缺乏對存貨的管控意識，普遍存在“訂貨起點損失”現象。對需要大量原材料的制造企業而言，對存貨進行合理管控極為重要。控制措施主要為：采購批量要嚴格依據制造企業的生產計劃，確保真實合理；材料采購、領用、審批要相分離；制造企業要指派專人定期對材料數量、質量進行檢查核對；訂貨合同、發票、入庫單等財務部門要重點審核，確保賬實相符；針對材料消耗，要定期編制“材料消耗統計表”，嚴控材料領用；財務部門與倉儲部門要定期對賬，做好日常管理工作；除倉儲之外的人員不得接觸庫存材料，經批準 后方可領用，以防止材料人為流失和被盜；領用部門或人員領用庫存材料時，要填寫“領料單”，并保證內容詳實，由相應權限的人員審核，嚴格控制庫存材料的領用程序。

（四）加強銷售與收款環節的控制

銷售是制造業企業獲得流動資金的主要途徑。規范銷售行為、嚴格控制收款環節對提高企業收入，增強企業市場競爭力，實現企業經營目標起著至關重要的作用。控制措施主要為：實現銷售與收款的崗位分離，銷售人員和發票開具人員應由不同人員擔當；加強銷售部門的預算管理，要求對月度、季度預算執行情況定期考核，預算指標要具體到每個部門、每個崗位；嚴格訂單管理流程，建立專門的訂單審核崗位，及時分析每個客戶的資信情況，以確定是否需要調整每批訂單的信用額度；每批銷售產品發貨時，發貨通知單都應有銷售部門的負責人簽字，倉儲人員有審核發貨通知單的責任，銷貨退回時應嚴格審批貨品質量，退回貨物應嚴格登記；財務人員要定期對應收賬款進行對賬，并定期進行賬齡分析；對資信情況較差的客戶及時在報告中反映，并由專人定期進行催款；銷售部門也應建立臺賬，以掌握銷售款項的回籠情況，并定期與財務部門對賬。

（五）制造企業應對成本費用管理優化控制措施

成本費用控制是內部控制的基礎和核心，是制造業企業通過內部管理有效實現資源配置，改善企業生產效率和盈利能力的根本推動?？刂拼胧┲饕獮椋簢栏癯杀举M用審批流程；財務部門要嚴格根據制造企業的生產計劃建立目標成本，并對“成本-效益”展開分析，降低成本費用的沉淀風險；對采購的材料分主次輕重，區別管控，減少采購成本；財務部門還要根據庫存材料領用單，分配材料成本；選用適宜的方法（作業成本法、目標成本法等）對企業生產實施控制與監督，定期分類匯總，統計庫存材料的領用與消耗情況；利用“本量利”分析方法對制造企業生產過程的投入與產出進行分析，預測成本費用水平；對外協產品的數量和質量都要嚴格把握，同時，還應嚴格審核外協單位的付款額度和發票情況。

參考文獻：

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關鍵詞：酒店管理；成本管理；措施

現代酒店業已成為一個綜合性的服務行業，除了提供飲食和住宿之外，其輔助服務項目逐漸增多，成為集娛樂、健身、商務會議、婚禮宴請、購物等服務項目于一體的現代化設施[1]。酒店作為服務行業的重要分支，對推動經濟發展、提高人民生活質量具有積極的作用，其中，酒店成本管控是對實現酒店全收益管理的重要舉措之一。

一、健全成本預算管理系統是開展酒店成本管控的首要任務

(一)細化酒店成本預算

首先，在建立健全的酒店管理制度的前提下，開展成本預算控制是酒店加強成本管控的重要手段。預算控制，就是以分項目、分階段的預算指標來達到控制的目的。營業成本預算是酒店預算的重要組成部分，酒店營業成本是各業務部門本身可以控制的成本，業務部門可以根據歷年的經驗、來年的營銷計劃及市場情況進行成本數據的預測，匯總下一年的預算。酒店成本預算一般由業務部門先擬定預算，報財務部審核，經多次研究對標，匯總平衡各項目的合理性后，報總經理審批，最后由董事會決議通過。

(二)深化成本核算及分析的方法

酒店必須在預算執行過程中不斷對預算執行情況進行檢查，用以作為控制支出的手段。成本核算有助于合理制定酒店各類產品的銷售價格，為各類作業提供標準，并揭示成本變動的原因。各業務部門在整體預算的框架中掌握成本核算的基本知識，切實參與本部門的成本管控工作，由財務部按各業務部門的成本數據，披露實際執行結果。部門負責人將相關信息逐一與預算作比較、分析，找出產生差異的原因，對下一階段預算控制的重點和方向作進一步的布局與調整；其次財務部也需介入各業務環節的監控中，規定原材料的采購量及采購成本，定期進行市場調查，與各物資類型的供應商開展采購定價會議，在每月上旬對上月的各類型成本數據進行差異化分析，從實際經營管理中找出偏離成本標準的主要原因并提出改善化的建議。

(三)優化考核獎勵機制

預算的執行結果應與酒店制定的獎懲制度掛鉤，以增加預算控制的嚴肅性。一方面酒店對供應商進行季節的考核，以管控單價的合理變動，另一方面也對各業務部門進行定期的考核，設立合理的市場價格偏離度，以提高成本管控環節中主要人員的責任感及積極性。

二、規范采購管理是內控環節的核心要素

(一)設計規范合理的采購程序

采購程序要科學合理、簡單直接，抓住重點，降本增效，如建立規范的“申請-審批-采購-驗收-付款”流程。采購工作程序既要減少中間環節，又要保持與各業務進程的緊密聯系和及時溝通，避免溝通不及時而導致采購原料物資的損失浪費，以及因供應物資的流通不暢而影響酒店的正常經營，降低效益。

(二)界定科學的采購標準

酒店應界定科學、有固定格式的采購標準，不僅可以減少采購失誤，而且便于查找原因，完善管理，最終從根本上杜絕采購成本的隨意性支出。

(三)確定最佳采購批量

成本管控人員應以制度化的形式固定批量采購的各項細節，讓倉庫主管人員及業務部門的負責人定期依據酒店經營情況，確定每批采購量和兩次采購過程之間的時間間隔。

(四)確定最佳性價比的采購價格

由于酒店行業的特殊性，酒店所需原材料的采購價格會隨季節的更替而變動頻繁。酒店需確定合理的采購量，避免在采購過程中出現盲目性與隨意性。酒店也可采用供應商比價競爭的方法，根據價格與質量選擇合適的供應商，以穩定價格。

(五)嚴格控制付款環節

核準付款是采購業務的最后一環，要求應付系統崗位的主管人員嚴格核對付款憑據，手續清晰、資料完備，查清解決問題后方可付款。

三、完善庫存控制是鞏固成本管控過程的重要手段

(一)原料物資驗收的控制

原料物資驗收的控制工作要求驗收人員有強烈的責任感，對原料物資的嚴格驗收，是確保購進貨物的量、質、價與原采購計劃相一致的有效手段。具體應檢驗三個方面：1.盤點數量：到貨數量應當和送貨單、采購訂單的數量一致。2.檢查質量：到貨物資的品質應當和采購規格規定的要求相符。3.核對價格：送貨單上價格應當和采購訂單、供應單位報價單上的價格一致。

(二)原料物資領貨及發貨的控制

發貨是從總倉的存貨中發出原料物資供業務部門使用的過程。對原料物資發貨的控制不僅可以確保內控審批的完整性，而且可以為成本核算提供準確的入賬依據，為成本分析提供差異產生的源頭信息。1.直接發貨由于酒店行業的特殊性，一般來說，食品原料如新鮮蔬菜、新鮮水果及大多數乳制品極易變質，因此均是當天購入，當天使用，屬于直撥原料。雖然在實際中有些食品原料可能會在驗收以后第二天使用，但直接計入成本可以簡化記錄工作，符合成本效益原則。2.總倉發貨對于不立即用于制作加工的食品原料、低值品和其他原料物品，酒店就應該根據預計的需要量進貨，驗收合格后送入總倉保管，業務部門需要時，經審批從總倉發出，計入成本。

(三)存貨控制

存貨控制就是要求既能使存貨占用資金最少，又能及時到貨，防止經營中斷，同時還需確保各類存貨賬實相符，避免存貨出現的盤盈盤虧的特殊狀況。鑒于酒店存貨特別是食品原料的特殊性，酒店在總倉外還需設立業務部門的二級倉庫，包括存放在廚房冰箱、貨架上的食品原料；已領用尚未使用的食品原料；廚房里正在制作菜肴的食品原料以及在營業點上的調味品、醬料、酒水飲料等。為加強控制，每月月底財務人員也應對二級倉的存貨價值進行計算，盤點時，每樣原料都清點計價，并列入食品酒水庫存盤點清單。如果某種產品已做成半成品，可由廚師長作估價處理。

四、酒店客房及餐飲服務過程的管控

(一)客房服務過程的管控

酒店客房成本由三部分組成，一是低值品的耗用，包括客房標配的六件套、日常使用的文具餐具及布草等；二是客房部的人工成本，包括員工工資及福利費；三是應由客房部承擔的間接費用，包括客人使用的能耗費、固定資產折舊等。酒店通常把客房部與前廳部合并為一個利潤中心，收入來源于前廳部，成本發生在客房部，因此，我們進行預算控制時重點要對客房部的這幾個項目進行控制，主要包括：物料消耗、水電消耗、人工費用、布草消耗、外洗費用。每期期末酒店還需對客房成本實際數與預算數之間進行差異性分析，差異原因一般有以下幾點：物料用品價格發生變化；預測不準確；特殊原因造成客人入住率的變化等。酒店管理人員應根據實際情況分析差異產生的原因并采取改進措施。

(二)餐飲服務過程的管控

餐飲成本的預算控制一般采用標準成本控制法。餐廳每天食品成本的確定是計算每日每個餐廳所出售食品的成本，每天計算成本，有利于經營者及時了解一天的經營情況和存在的問題，看到過去的各種改進措施是否有效。確定餐飲的標準成本，首先要確定標準配方，標準配方卡應在餐飲總監會同行政總廚確定餐廳經營的菜式后，由行政總廚根據實際用量填列，并將填列完整的標準配方卡及時送交財務部，由成本會計根據確定的用料名稱、數量計算出成本金額，作為控制成本的依據。餐飲成本采用實際食品成本率與標準食品成本率相對比的方法，進行比較分析。一般分為合理差異和不合理差異。合理差異有：1)設計新菜式，推廣新品種發生變化所引起的差異；2)食品原料價格突然大幅度變化引起的差異；3)會計政策性的變更，核算口徑的調整等引起的差異。不合理的差異有：原材料積壓過多、驗收隨意，保管不善、浪費現象屢見不鮮、職工偷盜、未按標準配方制作等。因此，在實際工作中，餐飲成本的管控應先制定標準成本；其次將實際成本與制定的標準成本進行比較以確定餐飲成本的節約程度；最后采取有效的措施，及時消除不利差異。