序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇分包工程的管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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[關鍵詞]分包商 EPC總承包 管理模式

一、正確解決項目經理和部門職能經理之間的沖突

在矩陣式組織結構中,項目經理關注如何使用公司分配給本項目的資源做好公司授權給自己的工作,而部門職能經理則關注如何完成公司交給本部門所有項目的工作,在人力資源受限的情況下,部門往往不能滿足項目的需求,因此,這就不可避免地造成了項目經理和部門經理之間經常性地發生沖突,這種沖突也是矩陣式組織最常見的問題。

矩陣結構中,項目組的員工都面臨著雙頭領導的尷尬境地:一方面是所在部門的員工,另一方面又是項目組的成員。PMI對強矩陣、平衡矩陣、弱矩陣的一個判斷依據是看項目經理和部門經理對在項目組內的部門員工的影響力大小。一旦部門給項目分配了資源,那么在這段時間內,職能經理應當盡量少的去占用這些資源的時間,而且在萬不得已必須占用的情況下應和項目經理協商,便于項目經理合理安排被占用時間后項目的工作;另一方面,項目經理在得到這些資源后,應在協商好的時間內安排好工作,讓這些資源在時間內完成工作及時返回,盡量少的去占用其他項目分配給部門的時間。

平衡矩陣中,部門資源并沒有確定的時間在某個項目內工作,特定的資源很可能同時在為幾個項目工作,項目經理對項目組成員實施影響,但部門經理給本部門員工又下達周工作或者月工作計劃。因此,在平衡矩陣中,項目經理和部門經理對員工的影響力是相當的。為了保證項目的實施,項目經理應當及時、準確的給部門下達項目月度計劃,好讓部門在收集公司所有項目的月度計劃后進行合理的人員規劃,避免出現大量的非緊急任務放到本月計劃中,造成部門工作的大量增加,超出部門的最大工作能力。

弱矩陣組織中,由于公司規模及項目本身的原因,項目的流程各部門經理都相對很熟悉,一個項目被分成幾塊由不同的部門分別實施,部門經理負責安排到本部門這部分項目工作的實施。而項目管理的工作減少,只有在項目運行中出現了問題時,項目經理的臨時召集人作用才顯現,因此,部門經理對員工的影響力要大于項目經理。在這種組織中,項目經理應在了解項目進展情況的基礎上,對跨部門間出現的問題、項目在公司外部的需要協調的問題及時告知相關部門經理和公司相關高層管理者,他可以提出建議,但處理的方案由公司高層管理者和部門經理決定,除非他得到明確的授權去召集相關人員去討論決定,也就是說他是項目沖突解決方案的執行者和項目進展的監督員。

二、選擇合格的項目經理

項目的成敗很大程度上依賴于項目經理的工作是否合格,這種依賴關系和項目經理在項目中擔當的職責有關,強矩陣的項目經理擔當的職責最大,依賴性最大,弱矩陣的項目經理擔當的職責最小,依賴性最小。項目管理的主要職能是“協調”,而EPC工程的工作量比進行單一的E、P或者C的工作量要多的多,加上矩陣組織機構雙重領導的特點,使得項目的協調和溝通工作量增大。不管哪種矩陣組織,項目經理都是項目內信息的最大接收和者,他要對橫跨多個職能線的活動進行協調和整合。這就要求EPC工程的項目經理首先是一個“外交家”,具備很強的溝通和人際交往能力:向高層管理者匯報項目進展及存在問題;和部門經理協調跨部門的沖突;和項目成員了解項目信息,解決項目內部問題;向業主、監理匯報項目的實際狀態,并最大程度的為項目爭取利益。

其次,EPC的項目經理應是一個大局觀強、邏輯性強的“計劃員”,站在項目的角度上甚至于某些時候在公司的角度上去考慮問題:定義項目的完整工作范圍,并按照合理的順序制定計劃,在問題產生時,分析給項目工作所帶來的影響。

三、理清與各分包商的關系

受EPC總承包商自身業務的限制,一個總承包公司不可能把所有設計、施工、采購的工作都由本公司自己單獨來完成,或多或少的要把其中的一部分承包給多家外單位來完成。對總承包商來說,不能因為這部分工作外包給分包商而把它們從總承包范圍內劃出去,因為它們和工程的業主不存在任何合同關系,而分包工作是否順利完成將直接影響整個EPC工程是否能順利完成。因此,要把對分包商的管理納入到自己的矩陣組織結構中來,把分包商當作在項目執行期間公司的一個特殊的臨時部門進行管理。一方面要讓分包商按雙方合同要求給項目提供合格的產品或服務,另一方面在項目業主提出高于總承包合同的不合理要求時,總包商應當去拒絕這些條件,而不是讓分包商去面對他業主的業主,否則容易造成項目的額外支出,或者造成分包商不積極配合總承包商工作,影像項目質量和進度。矩陣式組織機構在公司職能部門橫向組織的基礎上,沿項目的實施方向搭建了一個臨時機構,它使得EPC項目原本漫長的信息溝通途徑變得盡可能的短,使項目解決問題的反應能力變得快速和高效,但同時又給項目帶來了更多的信息溝通路線和沖突。EPC總承包公司在建立總承包工程管理模式時應根據公司實際情況,建立一套真正適合本公司的管理模式,摒棄原先管理模式中不適合矩陣管理的因素,明確各崗位的責權利,減少因信息溝通不暢、多頭指揮給項目帶來的不必要的沖突,揚長避短,充分發揮矩陣式項目管理給項目實施帶來的好處。

參考文獻:

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關鍵詞 分包工程 分包工程合同 分包工程管理

總分包模式、平行承分包、施工合作體、施工聯合體是目前比較常見的分包工程模式。在對工程的全方位管理中，如何規范分包工程合同，在合同中制定適當的條款以明確合同雙方之間權利與責任，同時，強化分包工程管理，總承包商加強對項目的管理，特別協調好總承包商與分承包商，分承包商與分承包商之間的關系，對于提高工程管理的水平和效率起著極為重要的作用。然而，當下的分包不錯合同與分包工程管理，不僅在理論上還是在實踐中，都有很多值得我們作更一步的研究和探討。

一、分包工程合同中的主要條款與問題

首先，對于主承包合同與分承包同之間的關系，在1984年第四版的FIDIC合同條款中，作了如下規定。第一，工程的主要承包人不得將這個工程分包出去。第二，工程要獲得分包的資格，必須得經過業主與監理工程師的一致同意，方可執行工程的分包程序。第三，在權責方面，總承包商必須得對分承包商的行為進行負責。同時，根據1992年第一版的FIDIC分包合同中的相關條款，對承包商與分包商之間的關系還作了如下補充。第一，如果業主與分包商之間沒有形成明確的契約關系，那么在合同的層面上，業主月分包商之間就不會存在法律上的相關權利與義務。第二，在法律的權責方面，分包商必須得對工程的總承包商負責。第三，凡是在總承包合同中涉及到分承包工程中的相關條款，對于分承包商都具有法律上的約束力，分承包商必須按照總承包合同中的相關規定嚴格地執行。第四，在法律的優先權上看，總承包合同優先于分承包合同而處在上方的位置，凡是分承包合同的有關條款與總承包合同相沖突的地方，分承包商必須得以總承包合同為準，對總承包合同中的相關規定嚴格執守。其次，在分包工程中總承包商的風險問題，根據相關法律法規，在分包工程合同中應嚴格地對此問題做嚴格的規定。當業主授權于總承包商，承包商才可以把工程分包出去并對分承包商作出選擇。此時，總承包商對于分承包商的選擇，具有主動的選擇權，但是，總體而言，總承包商對于分承包工程承擔著很大的風險。因為，總承包商有可能會遇到分承包商違約或者總承包商與分承包商在工作上協調得不到位的情況，從而影響到了整個工程的進度。最后，對于分包商在分包工程中的風險問題，在分包工程合同中，還應該對其風險問題做出相應的保護性規定。因為，在整個分包工程合同中，總承包商都處于主導地位，相應地分承包商就會處于被動地位，從而在分包工程中承包更多的風險。因此，在分包工程合同中，應該對分包商的權利作出特別明確的規定以保證分包商的合法權利。

二、分包工程中總承包商對分承包商的管理策略

在分包工程中，如果從自由市場的角度看，總承包商和分承包商之間的關系，他們可以認為是買方與買方的關系，他們二者對業主都承擔著全部的經濟以及法律責任，同時，總承包商還承擔著為業主對分承包商進行管理的義務，因為，根據相關的法律規定，總承包商對于整個工程擔負主要的責任，總承包商對工程分包出去，并不意味著其承擔的責任與義務，會因為分包的關系而分擔出去，因此，總承包商必須采取相應的策略以提高其對分承包商的管理水平與管理效率，以擔負起對整個工程以及對業主的責任。一方面，總承包商可以借鑒其他的工程的管理上的成功經驗，以提高其分包工程豐富的項目管理經驗。因為，采取分包工程的管理模式，一般都會面臨著各種復雜的關系，并且，在很大程度上，分包商對總承包商整個工程的規劃與進度不是特別的了解。因而，總承包商應該在質量控制、安全與現場管理以及進度控制等方面加強對分承包商的管理，以保證整個工程的質量與進度和各種責任的落實。另一方面，總承包商在分包工程進度、質量監控等方面，加強對分承包商的管理以保證工程質量與進度的同時，還應該在分包工程中，明確對分承包商的各種違反合同規定的處罰措施。如果分承包商不能按時履約，那么總承包商就可以對分承包商進行罰款以提高其整個工程的管理水平與效率。

總分包工程是目前普遍采用的一種工程管理模式，也是一種重要的合同形式。因此，在0率，把各方的責任都落實到位。

參考文獻：

[1] 魏淑芳．淺談分包合同管理在工程管理中的作用[J]．工業建筑，2011(1)．

[2] 劉向偉，劉東元．國際工程分包合同編制探討[J]．國際經濟合作，2009(4)．

[3] 李彥君．分包工程合同管理及質量控制[J]．科技資訊，2010（25）．

[4] 賈郁芬．淺談分包工程合同管理及費用控制[J]．山西建筑，2011 (19)．

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關鍵詞：路基橋梁項目；分包管理

運用科學方法對分包方進行選定與評價，保證所選分包方具有滿足分包合同要求的能力是實行分包管理的原則。常用的發包模式有：總分包模式、施工聯合體、施工合作體、平行承發包。如何規范分包工程合同，加強分包工程的管理，在理論上還很不完善。本文僅就總分包模式中的分包工程合同及分包工程管理加以探討。

1、工程分包的緣由

隨著我國經濟的發展，新建工程規模越來越大，一個工程完全由一個承包商完成是非常困難或不可能的。因此，很多大中型工程常采用總分包的模式進行建設。總承包模式通常是業主將某一項工程，全部發包給一家資質符合要求，報價合理的企業，他們之間簽定施工總承包合同，以明確雙方的責任義務和權限。而總承包企業，在法律規定許可的范圍內，可以將工程按部位或專業進行分解后再分別發包給一家或多家資質、信譽等條件經業主或監理工程師認可的分包商[1]。

在建筑市場中，資質高、管理能力強的施工企業往往憑借自己的實力獲得總承包權后，將一部分工程分包給分包商完成。其主要原因有：①工程量大，工期短；②總承包商在設備、資金等方面可供投入的資源不足，需要借助于分包商的投入；③由于承包商對于某一些分項分部工程施工方面不具備長處，而借助分包商可以降低成本；④業主指定分包商。

除業主指定分包商外，總承包商選擇分包商通常有兩種做法。一種是總承包商在工程投標以前，即找好自己的分包伙伴，根據招標文件，委托分包商提出分包工程的報價，經協商達成合作意向后，總承包將各分包商的相關報價進行綜合匯總，編制成總承包投標報價表。一旦總承包商中標取得總承包合同，總分包雙方再根據事先的協商意向和條件，在總承包合同條件的指導和約束下，簽定分包合同。另一種做法是總承包商自行參與投標取得總承包合同后，再將擬分包的部分分包給分包商，一般采用議標的形式，由兩家以上的分包商提出分包報價，經過價格、能力、信譽等條件的比較，擇優錄用簽定分包合同。

2、分包管理工作流程

工程分包管理流程分為分包方案策劃、分包方選定、過程管理與考評三個階段。分包策劃屬于項目合同管理策劃的一部分，主要對工程分包內容、分包采購的方式、分包人的類型、數量、進場時間等做統籌規劃。總承包商應對合格分包方名單實施動態管理，綜合各項目考核信息及時更新、完善，定期公布。分包策劃、分包方選定、過程管理與考評通過后分階段報送審核后實施；應定期進行跟蹤檢查、項目根據內外部變化情況及時總結、優化改進。

3、有關分包工程的規定和要求

3.1勞務分包與專業工程分包

工程分包可分為勞務分包與專業工程分包。勞務分包和專業工程分包均是法律允許的，但兩者卻有著本質的區別：（1）分包主體的資質不同；（2）合同標的的指向不同；（3）分包條件的限制不同；（4）承擔責任的范圍不同。

3.2制定分包方案

根據項目合同分析成果以書面形式形成項目的工程分包策劃，確定工程分包內容、工程分包模式、分包方資質、數量、能力、資金、進場時間等。分包策劃由合同主管部門提出建議，經主管領導審核，并經項目經理批準后組織實施。候選分包方應從公司的“分包商數據庫”中合格分包商名單中選擇。當合格名單中沒有合適的候選者或業主有特殊要求時，可在資質審查合格后將新的分包方納入候選名單。每項分包工程的候選分包方原則上應不少于3家，且這些分包方不得屬于同一個集團公司。特殊情況下可采取獨家議標。在制訂分包方案時，要注意分包工程項目對整體工期的影響。對于性質相同或相近的分包工程，在不影響工程總體進度的前提下，原則上只設定一個分包項目。工程分包方案確定后，應根據合同策劃審批流程組織相關部門進行方案會審，經過初審，復審和批復后，項目根據批復結果組織對分包方案進行完善，組織實施。

4、總承包商對分包商的管理

4.1總承包商應具有豐富的項目管理經驗

采用總分包模式的工程項目，一般都比較復雜，且分包商一般都不太了解總承包的總體計劃，因此，總承包商應在質量控制、進度控制、安全及現場管理方面加強對分包商的管理。

4.2總承包商應加強對分包商的合同處罰措施

總承包商在簽訂分包合同時，應確保分包商不違約，保證分包工程按時按質完成，除加強對分包商的管理以外，應在分包合同中明確處罰措施如要求分包商提供履約保函、保修保函，制定質量、進度控制獎罰條款。

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關鍵詞：建筑工程 工程分包 質量控制

中圖分類號：F426.22 文獻標識碼：A 文章編號：1007-3973（2013）012-299-02

1 分包工程質量管理存在的問題

目前總承包方對分包單位現場質量管理的監督和檢查存在盲點，施工現場雖然有“三檢制”“三工序”等相關質量制度要求，但是各分包商質量管理人員的素質和專業技術水平及責任心等原因直接影響到工程實體質量的落實，而總包單位專業質檢人員數量有限，面臨點多面廣，多工序交叉作業時，根本無法兼顧，質量監督的缺失或不到位導致工程中存在極大的質量隱患。這就需要總包單位從制度上完善分包質量管理、從監督檢查中落實措施是否到位。

2 分包工程質量控制

2.1 建立分包準入制度

對于初次進入或未連續參與工程分包的分包商，總包單位現場項目部需對擬選用的分包商進行資格初審，并對資信好、能力強的分包商出具推薦意見，經總包單位各部門審核，辦理《分包商施工資格證》，《分包商施工資格證》每年需要審核，各項目部根據分包商現場執行情況給予評級和考核，并建立《合格分包商名單》，對于評級不合格的分包商直接列入《不合格分包商名單》。

2.2 分包商的選擇

工程分包必須依法進行，任何人不得對依法實施的分包活動進行干預。總包單位必須根據分包工程的特點、工程量在總公司《合格分包商名單》選擇合適的分包商。分包單位的選擇必須進行招投標，便于總包方擇優錄取同時與其簽定一份分包合同或協議書，在合同和協議書中，必須明確分包單位的范圍、合同工期、質量標準、合同價款、保修責任等條款，還應對雙方的權利及義務、質量與驗收、安全文明施工、竣工驗收與結算、違約賠償和爭議等問題加以詳細的說明。

2.3 將分包方質量管理納入總包方管理體系

（1）加強開工前的培訓，將分包方的管理人員納入總包方的培訓體系，通過系統培訓，將質量意識和現場質量檢查植入現場每一名管理人員的腦海。

（2）強化開工前的檢查力度，每個分包單位的質量員必須持證上崗且通過總包單位的考核，方可進場施工，同時將分包單位質量員列為不可替換人員，杜絕施工過程中質量員缺位。每一個分包方入場統一考核和檢查，務必“樣板開工”。

（3）過程控制中總包單位技術人員和專業質量員定期巡檢、抽檢，對發現的問題必須通報批評，絕不姑息，同時加強對分包單位日常培訓，在周、月例會中進行相關質量案例分享，提高現場人員的業務能力和責任心。

2.4 組織分包單位參加圖紙會審

施工圖設計的質量或好壞直接影響到工程整體建設的周期的合理性和工程質量。分包合同或協議書簽訂后，總包單位應及時將分包工程的施工圖紙發放給分包單位，并組織分包單位參加建設單位或監理公司召開的施工圖會審會議。尤其是專業分包工程，總包單位可能存在專業人員的缺位，分包單位更能從專業角度分析設計圖紙的合理性和缺陷。對工程的設計圖紙中存在的缺陷或相互矛盾的地方，由總包單位統一列出問題清單，請設計人員、監理人員或建設單位給予明確答復，將設計問題徹底消除在開工前。

2.5 核查分包隊伍的實際進場人員和施工設備

分包工程開工前，總包單位的現場項目部應核查分包隊伍的進場人員、設備，尤其是項目技術負責人、質量員、安全員、特殊工種及關鍵設備。針對現階段建筑市場仍有一些不規范的地方，為防止分包工程被轉包出去，總包單位核查分包隊伍的實際進場人員和進場施工設備顯得尤其重要。核查時主要以分包工程的《施工組織設計》或《施工方案》作為依據，核對現場實際進場的人員與分包單位在《施工組織設計》或《施工方案》中確定的項目部人員是否一致、實際進場的設備與《施工組織設計》或《施工方案》中配置的施工設備是否一致；若發現有不一致的地方，總包單位現場管理人員應及時向分包單位提出，要求其進行整改或做出必要的說明，直到符合規定的要求。

2.6 分包工程施工現場質量管理

總包單位項目部QHSE部負責對分包工程實施過程的質量管理。在分包工程開工前將項目質量控制表（質量檢驗計劃）向各分承包商交底，明確各個質量控制要點，同時項目部組織對分包工程施工過程及各環節質量進行監控，并對質量關鍵控制點進行嚴密的監控，發現問題限期整改并驗證。

針對分包工程現場出現的問題，項目部組織對分承包商施工質量評審和質量事故調查分析會，并提出切實可行的處理方案，在施工過程中出現不合格品（項），按質量管理體系文件《不合格品控制程序》進行處置。項目部還要組織并監督分承包商做好分包工程質量資料分階段的收集、整理、歸檔工作。

對工程中需要隱蔽的部位，在隱蔽前總包單位的質檢人員必須邀請設計、監理和業主現場代表參與隱蔽工程的驗收，并督促分包單位及時辦理驗收手續。在檢查驗收過程中，若發現有不符合要求的地方，特別是不符合強制性條文要求的，應勒令其進行整改，整改合格后才允許進入下一道工序，以保證將質量隱患消滅在工序施工過程中。

當設計單位或建設單位提出的設計變更涉及到分包工程時，設計變更單要及時發放到分承包商，必要時，總包單位需做補充技術交底。

項目工程技術部和質量管理部監督分承包商的工序交接，對于分屬兩個不同合同的分承包商之間的工序交接，由項目部組織進行，確保交接記錄準確、完整。

對分包商現場主要管理人員、特種作業人員、主要施工機具和設備和現場實體質量定期進行檢查，對檢查不符合項要求定期圈畢整改。對分包商施工過程中的自控體系，比如：“三檢制”、“三工序”等均需列入日常巡檢和專項檢查范疇。

2.7 分包工程竣工驗收

分包工程完工后，由分包單位提出申請，總包單位對分包工程實體質量和工程資料進行檢查驗收。

（1）實體質量驗收。當分包單位完成分包合同規定的全部內容后，總包單位應要求其進行自檢，自檢合格后，填寫《工程竣工報告》，上報總包單位。由總包單位組織，按照設計圖紙、施工驗收規范及施工單位的《施工組織設計》和《施工方案》對分包工程實體質量檢查驗收，對驗收中發現的問題，及時整改，直到復檢合格。

（2）竣工資料驗收。分包單位應按總包單位下發的《項目劃分手冊》、質量驗收規范、設計圖紙及工程所在地檔案館要求，收集和整理分包工程技術資料和質量資料，總包單位技術人員和質量員負責審查、核對，對總包單位提出的問題，分包單位必須及時進行整改，工程資料必須伴隨工程進度同步完成。

（3）項目收尾。工程交工驗收后，項目部督促分承包商進行工程收尾，具體工作主要包括：工程竣工資料移交、剩余設備材料移交、人員和設備撤離、臨時設施拆除和地貌恢復、施工總結提交等。收尾工作完成后，項目部準備分包工程完工證書，證書格式參照總包工程完工證書，并附工程尾項明細表。項目工程技術部、項目合同工程師、項目經理分別在完工證書上簽字確認，作為分包結算依據之一。

2.8 分包商評價

項目結束和每年年底總包項目部均需對分包商進行評價，通過對分包商的現場管理、HSE、質量、進度和現場定制化管理等方面綜合進行評價，評定分包商的等級，優秀分包商在下一個工程優先選用，并在分包投標中進行加分，對于不合格的分包商列入《不合格分包商名單》，禁止進入總包單位施工現場。通過多年的分包商評價可以為總包單位沉淀一定數量素質過硬、管理實力強的優秀分包商為項目所用。

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關鍵詞：分包工程；全過程跟蹤；審計質量

分包工程作為總承包工程的一個重要組成部分，對分包工程進行全過程跟蹤審計主要是以合同為主線，通過事前參與、事中監督、事后評價的全過程跟蹤，抓住招標競價、合同簽約、現場變更、材料供應、竣工結算等重點審計要素，實現對分包工程的全過程跟蹤審計。

一、分包工程合同簽約前審計

合同簽約前審計的重點是分包工程合同的真實性、合規性和效益性以及合同價款的確定和分包方的選擇。

1）分包工程項目真實性、合規性、效益性的審計。工程項目的分包不僅要保證企業的經濟效益不流失，而且又要能為企業帶來經濟利益，否則，工程項目就沒必要分包。因而內審人員要隨時了解本單位的施工生產情況和施工進度，掌握分包工程的真實性，同時要對工程分包程序的合規性進行監督，并且要對分包的工程項目有一個準確而真實的經濟效益評價和測算，確保分包工程的效益性。

2）參與合格分包單位的選擇。參與合格分包單位的選擇，重點關注選擇的合格分包單位是否經過資質預審和市場準入程序，是否將具有施工能力強、企業信譽好、管理水平高、機具設備優良、質量有保障的施工單位作為合格分包單位，承攬分包工程的施工。只有合格的分包單位，才能在保證工程質量和工期的前提下，服從總承包單位的統一協調管理，確保總承包工程的順利施工。

3）參與分包工程的招標競價。參與分包工程招標競價時，內審應將分包工程“標段”劃分的合理性及分包工程合同價格的準確性作為審計重點要素。①分包工程“標段”劃分的合理性。基層單位進行分包工程“標段”劃分時，是否綜合考慮專業要求、管理要求和對總包工程影響及工作面銜接等因素，是否以主體單項工程的工作界面、以不同性質、區域的施工地段、以工作界面間互不影響進行“標段”劃分。合理的“標段”，不僅可以保證企業的經濟利益和分包工程審計質量，而且有利于杜絕分包工程分包的暗箱操作。②分包工程招投標前的現場調研。分包工程招標前內審人員必須進行分包工程的現場勘察和調研，察看分包工程施工地點的地形地貌，調查地材料價格及運距，了解當地企地關系。對分包工程進行全面詳細的深入了解，使分包工程竣工結算審計快速高效。③全程參與和監督分包工程合同價格的確定。對分包工程價格進行客觀公正、實事求是地復核和測算，使分包工程合同的標底價格、中標價格及簽約價格做到心中有數，遵照高質低價的原則，選擇出最佳分包方，以利于分包工程合同的順利簽訂。

4）參與分包工程合同條款審查。審查分包工程合同條款，主要審查合同價格條款和材料供應條款及質量保修條款。審查復核分包合同簽約價格或費率是否為中標價格或費率；分包合同中材料供應條款是否明確甲供料的供應方式及自購料的質量、購買程序和驗收程序是否合規，竣工結算時費用的計取方式；質量責任保修年限和保修金額是否符合國家相關規定。

二、分包工程合同履行過程的審計

對分包工程合同履行過程的事中審計監督是分包工程全過程跟蹤審計的第二步。審計的重點是分包工程量計量、施工現場變更、材料使用等審計要素。

1）工程量計量的準確性，現場簽證的真實性。工程量的大小決定著分包工程的最終造價，是確定分包工程造價的根本。工程量的準確性，將直接決定著分包工程的審計質量。事中審計監督就是要突出對分包工程實施過程的審計，強調變更簽證工作量的現場審計。內審人員要按施工階段定期或不定期地深入施工現場，對實際發生的工程量，進行現場丈量和取證核實，落實變更簽證確認程序和內容的合理性，是否存在違規簽證，虛增工程量，提高分包工程量的真實性和準確性。

2）監督材料使用，審核材料費用。建筑材料是建筑工程的主要組成部分，費用占到工程造價的60%～70%。內審人員必須要深入施工現場，對建筑材料的質量和使用進行現場調研。分包合同約定甲方供應的材料，分包單位是否自行采購，確因特殊情況需自行采購，是否經總承包單位同意，總承包單位是否出具采購委托單，采購價是否超過甲供材料價。

三、分包工程合同竣工結算審計

分包工程竣工結算審計是分包工程全過程跟蹤審計的第三步，是對分包工程造價的最終確定。分包工程造價的合理性和準確性，直接體現著分包工程的審計質量和審計成果。

1）嚴格復核結算工程量。對結算工程量要嚴格審查和準確計算，將工程量的計算及變更簽證的確認作為審計重點，注意工程量的重復和多計，增強對虛假變更簽證的辨別力。1）工程量的確定要依據施工圖和業主或建設單位簽發的公務通知單、設計部門的設計變更單。尤其對現場變更工程量的確認，嚴防只計增不計減，要把握住“在一般情況下，有增必有減”的原則，如果有增無減，就要查明原因。對野外偏僻的施工簽證，要有現場各級人員的簽認，否決“一言堂”簽證。2）嚴防利用分包工程項目之間交叉施工內容，多家分頭重復計算工程量和虛增變更簽證。一個總承包工程，往往由多家分包單位施工，有些分包單位利用兩個或幾個單位交叉施工，或利用分包工程結算項目較多，結算力量薄弱，不清楚現場施工情況，對現場變更簽證辨別力差等原因，分頭多計工程量和現場變更簽證，造成工程量計算重復疊加，騙取額外工程價款。

2）分包工程材料費的審計。對分包工程材料費的審計，重點是對分包工程材料的使用情況和費用計算進行審計。①掌握分包工程材料使用情況。將分包單位領用的甲供材料數量與預算分析用量及施工圖紙設計量進行分析對比，嚴防甲供材料的超領和浪費，只有杜絕建筑材料的浪費，才能確保總承包方的經濟效益。②材料費的計算要把好三關：“劃分界限關”――嚴格按規定劃分設備與材料。“價格關”――尤其是大宗材料和對造價影響較大的材料，要根據當地造價部門的材料指導價或通過市場調查、網上詢價等途徑，獲取材料的真實價格。“計算關”――審查材料費及運雜費計算的合理性和合規性。

篇(6)

第一條為加強對外承包工程項下外派勞務工作的管理，切實保障對外承包工程項下外派勞務人員合法權益，促進對外承包工程事業的健康有序發展，參照對外勞務合作的有關管理規定，并結合工程項下外派勞務的特點，制訂本辦法。

第二條本辦法所稱“對外承包工程項下外派勞務”是指具有對外承包工程經營資格的企業（以下簡稱有關企業）向其在境外簽約實施的承包工程項目（含分包項目）派遣各類勞務人員的經濟活動。所派各類勞務人員受雇有關企業，而非外方雇主。

第三條對外承包工程項下外派勞務是對外承包工程業務的有機組成部分。為支持對外承包工程業務的發展，國家允許有關企業向其在境外承攬的承包工程項目派遣各類勞務人員，但相關工作應參照對外勞務合作的有關管理規定。

第二章企業責任與義務

第四條對外承包工程項下外派勞務應由總包商（對外簽約單位）自營，或由總包商通過簽署分包合同將承包工程中的部分工程連同其項下外派勞務整體分包給具有對外承包工程經營資格的分包商。

第五條總包商不得將工程項下外派勞務單獨分包或轉包。分包商不得將其承包的工程及項下外派勞務再分包或轉包。

第六條總包商或分包商須直接與外派勞務人員簽訂《勞務派遣和雇用合同》，不得委托任何中介機構或個人招收外派勞務。

第七條總包商和分包商依據雙方簽署的分包合同明確各自的責任與義務。分包商應接受總包商對其承包的工程項下外派勞務的相關管理，總包商對整個工程項下外派勞務管理負總責。

第八條總包商和分包商均須參照《對外勞務合作備用金暫行辦法》（對外貿易經濟合作部、財政部令年第7號）和《關于修改〈對外勞務合作備用金暫行辦法〉的決定》（商務部、財政部令年第2號）的規定，執行對外勞務合作備用金制度。

第九條總包商和分包商須在外派勞務離境赴項目現場前與其簽訂《勞務派遣和雇用合同》。所簽合同應符合《對外貿易經濟合作部關于印發〈勞務輸出合同主要條款內容〉的通知》（〔〕外經貿合發第105號）的有關規定，并保證外派勞務人員的工資水平不低于項目所在地同工種人員的工資水平，以切實維護和保障勞務人員的合法權益。

第十條總包商和分包商須在對外派勞務進行出國前培訓時，全面、詳細、如實地向外派勞務介紹派往國別（地區）和項目的有關情況、工作生活條件及工資待遇，并教育外派勞務遵守項目所在國法律法規，不應采取任何不正當方式激化矛盾。

第十一條在項目實施過程中，總包商和分包商對外派勞務反映的問題和提出的合理要求應予以認真對待,及時答復，妥善解決。

第三章項目審查

第十二條有關企業在申辦需自帶勞務的對外承包工程項目的投（議）標許可時，除按現行相關文件要求向商務部提交有關材料外，需提交以下材料：

（一）《對外承包工程項下外派勞務事項表》（見附件）。如總包商將承包工程中的部分工程連同項下外派勞務業務整體分包，總包商需提交分包合同及由分包商填寫的《對外承包工程項下外派勞務事項表》。

（二）我駐外使（領）館經濟商務機構對工程項下外派勞務出具的明確意見。

第四章勞務糾紛處理

第十三條各地商務主管部門、各駐外使（領）館經濟商務機構及各有關企業應高度重視對外承包工程項下勞務糾紛和突發事件處理工作，盡快建立健全對外承包工程項下外派勞務糾紛或突發事件快速反應機制，做到出現問題及時、妥善處理，以保護外派勞務人員的合法權益，避免造成有損我國聲譽或引起外交爭端的涉外事件。

第十四條各地商務主管部門應切實加強對有關企業的管理和指導，監督和督促有關企業建立責任追究制度。各企業法定代表人對本企業對外承包工程項下外派勞務工作負全責。

第十五條各駐外使（領）館經濟商務機構應指派專人負責受理和處置勞務糾紛或突發事件。

篇(7)

關鍵詞：代建制；工人討薪 ；措施

中圖分類號：407.9 文獻標識碼：C 文章編號：

代建制是一種由項目出資人通過招標的方式，選擇專業化的項目管理單位，對項目的可行性研究、勘察、設計、監理、施工等全過程進行管理，并按照建設項目工期和設計要求完成建設任務，直至項目竣工驗收后交付使用人的項目建設管理模式。代建期間，代建單位按照合同約定代行項目建設的投資主體職責，有關行政部門對實行代建制的建設項目的審批程序不變。這種模式的特點是建設單位將工程項目委托給代建公司管理，不僅負責組織設計、施工、材料設備的選型，還直接承擔工程全過程的管理和監督職能，由過去工程自管型的小生產管理方式向項目專業化轉變，項目的工程技術及管理手段也趨于現代化。代建代管是保證工程質量、加快建設周期、提高投資效益的有力措施。

項目代建制最早起源于美國的建設經理制(CM制)。CM制是業主委托一稱為建設經理的人來負責整個工程項目的管理，包括可行性研究、設計、采購、施工、竣工試運行等工作，但不承包工程費用。建設經理作為業主的人，在業主委托的業務范圍內以業主名義開展工作，如有權自主選擇設計師和承包商，業主則對建設經理的一切行為負責。與CM制相比，無論是在人的定義上還是在選擇程序上，現代代建制都更具科學性和先進性。

代建制與項目委托管理不同，代建單位具有項目建設階段的法人地位，擁有法人權利(包括在業主監督下對建設資金的支配權)，同時承擔相應的責任(包括投資保值責任)。而項目管理企業不具備項目法人地位，從而無法行使全部權利并承擔相應責任。

2004年，國務院通過了《投資體制改革方案》，政府投資的公益性建設項目開始推行代建制。隨著近幾年的發展，項目代建制管理模式的優勢逐漸被認可，一些非政府投資的建設項目也開始實行代建制。

隨著經濟快速增長，城市化進程不斷加快，建設行業呈現出持續、迅猛增長的勢頭，其在國民經濟中的地位和重要性不斷提升，但整體上仍屬于粗放增長行業，在發展過程中存在許多問題。目前，國內建設市場存在著以分包之名行非法轉包、掛靠之實，或以勞務分包之名行專業分包之實等違法分包行為。現場出現的景象往往是：一級投標、二級進場、三級管理、包工頭指揮、農民工干活。建設項目管理混亂，常常出現建設單位把工程款給了施工單位，違法分包(或轉包)單位拿錢后不知去向。建筑工人拿不到工資集體討薪，沖擊施工現場辦公室，甚至走上街頭堵塞交通，造成工地停工和社會利益損失。

業主作為項目的投資方，掌握著資金的運用，可以協調項目各參建方的關系，對預防和處理工人討薪事件本應發揮主導作用。但項目現場的業主代表由于工程項目管理經驗及相關的法律知識不足，應對工人討薪事件沒有有效的處理措施，有時也成為工人攻擊的對象。代建單位熟悉項目管理和施工情況，在項目現場代表業主，預防和處理這類事件有著明顯的優勢。應對此類事件主要有以下幾方面的措施。

1 嚴格分包資質審查，防止違法分包和轉包

違法分包和轉包是工人討薪事件發生的源頭，所以應嚴格分包資質的審查，防止工程違法分包和轉包。

1.1 分包的定義及法律依據

建筑工程分包是指從建設單位(發包人)處取得承包工程的承包單位(承包人)將所承包的建設工程的一部分依法分包給具有相應資質的分包單位(分包人)。根據交易對象的不同，建筑工程分包包括專業工程分包和勞務作業分包。

專業工程分包，是指施工承包企業將其所承包工程中的專業工程發包給具有相應資質的其他建筑企業完成的活動。勞務作業分包，是指施工承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。

《建筑法》規定，“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同的約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責。總承包單位和分包單位就分包工程對建設單位承擔連帶責任。禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包。”

1.2 違法分包和轉包的定義及審查措施

違法分包，是指分包單位資質與分包工程不相匹配。如分包人無資質或超越資質承接分包工程，應界定為不具有相應資質，予以禁止。

轉包是指承包單位將其承包的全部建設工程或主體工程轉給他人或者將其承包的全部建設工程肢解以后以分包的名義分別轉給其他單位承包的行為。一般認為，承包人對其承包的工程當設立項目管理機構，對該工程的施工活動進行組織管理；項目管理機構應當具有與承包工程的規模、技術復雜程度相適應的技術、經濟管理人員，其中項目經理、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員、項目核算人員應當是本單位的人員。如果承包人違反這些規定，可認定為轉包。

工程開工前，要求總承包單位報送分包單位的有關資質資料，審查以下內容：分包單位營業執照、資質等級證書、特殊行業施工許可證，擬分包工程的內容和范圍。勞務分包資質審查時，若承包人有轉包之嫌，應要求承包人提供相關勞務合同核查。有的承包人往往有意回避工程轉包問題而事先不進行申報，工程進展過程中，若發現有非承包單位人員上崗，代建單位應提出置疑，要求承包人提供這些人員與本企業簽訂的勞動合同。如沒有勞動合同可認定為轉包。

2 掌握施工現場的全面信息，控制資金的流向

在工程實際中，有些實力弱的承包單位將承接的工程按工程款的比例抽取一定的點數后，轉包給包工頭，包工頭再找一些民工來干活，承包單位派幾個管理人員在現場管理。對外聲稱工程是由自己公司施工，沒有分包。這種轉包模式很隱蔽，不容易被發現。由于包工頭是個人，沒有所屬企業，當包工頭的利潤被承包單位壓的很低或虧本時，就會出現包工頭拿到工程款后不知去向，施工工人拿不到工資而鬧事。

代建單位在管理過程中，應深入到施工隊伍的基層，從工人那里了解是否存在工程轉包，誰給他們發工資及工資發放情況。對于工程轉包應堅決禁止。如果發現有拖欠工人工資現象，應先從自身查是否將工程進度款及時付給承包單位，再查承包單位是否將工程款付給了分包單位。如果承包單位未付給分包單位工程款，代建單位應督促承包單位履行合同，否則將工程款直接給分包單位，由承包單位簽字確認。如果分包單位得到工程款而未付民工工資，則要求其限期結清，否則采取處罰措施，并且以后由代建單位直接發放民工工資，從工程支付款中扣除該部分款項。

3 及時采取應對措施，防止事態擴大

當發生工人聚集鬧事討要工資，代建單位應發揮業主現場的指揮作用，及時采取措施，防止事態進一步擴大，造成。可以采取以下步驟和措施：

1) 以業主的身份表示對工人的關注和解決事情的積極態度。工人討薪一般只針對施工單位(除非是施工單位組織工人向業主討要工程款)，對業主還是比較信任的，他們也希望得到業主的支持。如果業主出面協調，工人和施工單位都容易接受，有利于防止事態進一步擴大。

2) 到工人中了解事情的起因和工人的要求。發生工人討薪，代建單位不僅要從上(承包單位)而下的查資金流向，還要到工人中了解事情起因的具體細節和工人的要求(國內項目，工人每月都是只拿生活費，當工人離職或臨近春節回家時，才要求施工單位把工資結清。如果工人不想在這個工地繼續做，會要求結清全部工資后走人；如果工人還想繼續做，會要求施工單位補發生活費即可。)，為制定解決方案做好準備。

3) 約談各工種的班組長，個個“擊破”。每個班組的情況不一樣，工人的要求往往不同，討薪時，為了擴大聲勢才組織在一起。班組長在討薪事件中一般起帶頭作用，代建單位應與承包單位(或分包單位)一起找每個班組長進行談判，個個“擊破”，防止各班組的工人聯合在一起，提出更多要求。

4) 抓住班組長的“命脈”，在談判和平息討薪事件中占據主導地位。有些分包單位為了減少管理工人的麻煩，將工程勞務按面積或估算的工程量包給班組長，直接跟班組長結算工人的勞務工資，班組長相當于小包工頭。班組長往往利用工人討薪的機會，向承包單位(或分包單位)提出更多要求，從而獲得更多利益。如果代建單位直接向討薪工人發放或結清工資，班組長將撈不到任何好處，這是他們不愿意得到的結果。

筆者作為代建單位管理的一個項目，在國慶節前發生了工人討薪事件，筆者向分包單位和工人了解了事情的起因：分包單位與各班組長口頭約定每月只發放工人的生活費，工程結束全部結清，但有些工種的班組長勞務承包的價格較低，不愿意繼續做，分包單位發放生活費不及時，其他班組也對分包不滿，這些班組長就鼓動其他班組和自己的工人一起沖擊現場辦公室，向分包單位討薪，想在結清勞務款時抬高價格。筆者了解情況后一邊安排分包單位立即到銀行取款，一邊安撫現場工人，保證不會虧他們的血汗錢。工人都是班組長召集的，只要有人發工資，他們并不想鬧事。除了幾個班組長，工人很快平息下來。待分包單位取款到現場后，開始按班組逐個給工人發放生活費和過節費，同時拍照和登記姓名、身份證號，并在每一個班組的工人全部領完生活費后由班組長簽字確認。對于想結清勞務款的班組，由于需要核算工作量，要其先領完生活費過節，再辦結算。工人領完生活費后都散開了，剩下幾個想鬧事的班組長見沒了陣勢，也不情愿地領了生活費走了。這次討薪事件及時解決，并沒有發展到剛開始幾個班組長叫囂的那樣：帶著工人去堵馬路，鬧到區政府。