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營銷總經理精品(七篇)

時間:2022-03-26 03:22:59

序論:寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感,挖掘那些隱藏在內心深處的真相,好投稿為您帶來了七篇營銷總經理范文,愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑,助力您的創作。

營銷總經理

篇(1)

承蒙公司的信任,我擔任營銷總經理已滿三年。在這三年中,可以說明我任職期間的幾件事:

一、我理順整頓了XX年以前公司營銷工作由于企業改制產生的混亂局面,制定、完善了現行汽車營銷的各項政策、規定。使營銷工作得以正常運營。基本滿足了生產對營銷工作的需求。關于銷售訂單,從發車記錄可以看到:三年中不能按期完成交付的車輛占60%以上。

二、三年來,我廠的進購底盤資金基本是零。我用零資金完成了改裝廠的底盤資金的運作。這在中國的改裝行業,是個奇跡。

三、在三年的汽車營銷工作中,除了按總公司的指令,造成了至今剩余十幾臺油罐車積壓外,沒有發生任何較大營銷政策和策略的失誤。這在本企業的歷史上,也是難得的。特別是規避了XX年出口朝鮮的營銷風險,成為我廠汽車營銷的成功戰例。

四、三年來除了特殊有事,我沒正經休過一天假,沒有遲到過一分鐘。對工作可以說算是敬業。

近來感到自己年紀漸老,已經不能適應我廠在中國改裝行業所沒有的營銷難度,感到力不從心。

因此,我正式申請辭去營銷總經理職務。

我感謝三年來公司領導對我的關懷;我感謝董事長、總經理對我的信任;我感謝公司全體員工對我的工作的支持;我感謝各部門與我的協作;我感謝公司給我一個很好的做企業營銷的機會。

我不會讓自己的辭職給公司造成損失。我會充分考慮公司利益,逐步過渡交接營銷工作業務。也希望能盡快委派新的營銷總經理,以更好保證公司利益。我希望我的工作交接在三至六個月,最長不超過在年內完成。

篇(2)

正如制定讓業界吃驚的宏大業績目標一樣,這位被明基內地內部員工稱為“激進改革派”的新掌門,上任之初就對明基進行了大刀闊斧的改革,不僅重組了組織結構、變革了渠道模式,甚至連公司文化也開始再造。而這一切,都是洪漢青在上任三個月之內所做的事情。

新聞背景

“2006年歲末,明基正式退出西門子品牌。這是一個很艱難的決定,也是明基創立以來遭遇的最大挫折。那時,在明基幾乎每天都可以接到報急軍情,內部不滿驟增。天天都有電話會議,他們希望把虧損控制下來。他們都看不慣德國公司這種做法,人家辛苦掙錢,他們虧這么多。憤怒情緒在企業內部蔓延。董事會方面也日益失去耐心,到了2006年9月,董事會已通過可以私募4億美元的資金。但要填補明基西門子的黑洞,我們預計還需8億歐元。再耗下去,明基將有陷于萬劫不復的危險。”明基電通董事長李j耀于2008年年初的這番回憶真實反映了明基那段最黑暗的時光。

2005年收購西門子的手機業務就是這個噩夢的開始,為了彌補這一投資失誤,明基電通不得不賣掉總部大樓,董事長李j耀不得不公開道歉。為此,明基直接損失至少80億元人民幣,全球業務和工廠開始重整或裁員,而明基的國際形象也受到了嚴重影響。

盡管2006年明基決然地舍棄了明基移動這個子公司,但此前的負面影響還在繼續。中國市場是目前全球成長最快的IT市場之一,但在近兩年的大好環境中,對手們都獲得了極大成長時,明基卻依然在原地踏步。顯示器市場份額鮮有突破,投影機還是依舊“邊緣”,筆記本電腦依然只是一個跟隨者,鍵鼠外設的投入也是斷斷續續,只有光存儲和移動存儲還多少有些亮點。

MC:明基這兩年的境況大家都看到了,現在會不會覺得壓力很大?

洪:這工作快20年了。來中國這件事,我隨時都準備著。我在IBM時就是有名的“救火隊員”,只要有狀況的時候,大家就叫我出來。其實我的性格是越辛苦艱難的環境,越渴望接受這種挑戰。市場成長的時候我們沒長,那是我們最大的問題。公司給我很高的目標和期望,坦白地說,壓力很大,明基要是在內地都做不好,在其它地方難度會更高。而且來到內地,大家都不認識我,我反而沒有在臺灣省時同學就是同事的那種顧慮。

MC:您到內地這段時間里最大的感觸是什么?你認為明基目前最急需改變的是什么?

洪:我覺得國內的消費環境越來越靠近先進國家和地區了。比如說在美國、歐洲甚至中國香港和臺灣省,你會看到消費者的消費模式是多元化的,不是單一的。在臺灣省,可以去順發這類綜合賣場買家用電器,也可以去另一區買IT產品,比如臺式機、筆記本電腦、手機等。那么我們在內地也希望通過家樂福、大潤發賣我們的IT產品。而家樂福也希望讓自己的銷售范圍與服務變得更為寬泛和全面。上周,家樂福幫我們賣出了40臺筆記本電腦。這個月明基產品在大潤發的營業額可能超過1000萬元人民幣。還有一種新興的銷售方式就是電視購物,上周在湖南衛視,明基售出了1600多臺數碼相機。如今IT已經變成生活的一部分了,所以不少人的消費習慣發生了改變。超市賣場、電視購物或是網上商城,這都是新興的銷售方式。而我來之前,明基99%的業績都是通過電腦城,顯然這與先進國家和地區的發展趨勢極為不符。所以說,明基的銷售必須要拆分,盡量把它多元化。

MC:可這樣給外界的感覺會不會是明基不重視電腦城?

洪:不是不重視,而是客戶在哪里,我就重視哪里。電腦城只要能讓我有生意做,那我肯定一直留在電腦城。我是很務實的。如果有個新興的大的市場在等我,我不趕快去,那我不是笨蛋?

MC:臨危受命接手明基中國,你覺得自己的使命是什么?

洪:簡單地說:讓明基中國的實力尤其是品牌價值進一步提升,成為中國地區相當有影響力的品牌之一;其次是提升公司的公眾形象,成為年輕人最想進來工作的公司之一;三是將明基中國的業績在總公司的總營收中占到50%的比例;四是提升產品的市場份額,顯示器和投影機必須要做到第一,而筆記本電腦和數碼相機也應當爭取5~10%的市場占有率。明基投影機方面離市場冠軍的寶座已經不太遠了。至于液晶顯示器,我希望透過我們的面板實力來爭取實現這個夢想。當然,我們所有的努力都要基于我們的根本:堅持產品品質和服務品質。品質要優先于業績,品質是品牌的生命。沒有客戶滿意就沒有這個品牌,沒有這個品牌就沒有收入。所以客戶滿意是最重要的。

MC:在您看來,明基品牌的定位是否需要調整?

洪:高品質、設計炫、價格平實,這是我所期望明基品牌在公眾心中的印象。那么相比現在,我們必須要做到更好。這個更好的標準,不是追求我們要成為最大的品牌,而是我們要成為最好的品牌。大不見得是好的,就如蘋果一樣,它的市場份額并不大,但沒有人能小看它的品牌價值和形象。我相信有一天它會自然達到大規模的境界的。

MC:你覺得明基最具核心競爭力的產品是哪些?或者說,明基將來的產品重點是什么?

洪:明基最具競爭力的產品肯定是顯示器,如今面板的重要性越來越高,那么擁有特殊面板供應源頭的明基自然也就占據了更大的優勢,因為我們和友達的溝通協作是親密無間的。而另一個能體現出明基核心競爭力的產品就是MID,我們的幾款超便攜產品預計會在11月中旬正式發售。可以透露一點,因為明基工業設計底蘊的支持,這些MID不僅造型時尚,而且還有多種彩色外殼的版本。

MC:那么具體到明基的產品,您認為它們最具競爭力的地方在哪?

洪:我們的核心競爭力最有名的就是ID工業設計。在過去6年的時間里,我們至少拿到了268個全世界有名的設計大賽獎項。類似的ID設計大獎,全臺灣省的公司加起來都沒有明基拿得多。這是我們最受肯定的地方。而明基的另一個核心競爭力就是享受快樂科技。我來內地上任之后使明基中國作出的第一個轉變,就是品質不好的產品堅決不賣。我們的消費者以年輕人居多,我們要賣精品,我們希望能把這種科技的快樂傳遞給我們的用戶。

MC觀點

篇(3)

姓 名:**

性 別:男

出生日期:1968年03月

戶 口:北京

最高學歷:MBA

移動電話:139******

電子郵件:*******

目前年薪:RMB 12萬元

期望工資:RMB 15萬元/年

自 我 評 價

具有豐富理論知識與實際經驗的高級管理人員。曾擔任著名大型民營家電股份公司市場總監、大型民營通訊公司銷售總監、中關村電子市場總經理、IT分銷公司總經理及大型集團公司副總經理等高級職務。在經營管理(尤其是整合營銷應用)及團隊建設等方面有一定造詣。

工 作 經 驗

2004/09--至今:北京***電腦公司

所屬行業:IT 職 務: 總經理

匯報對象:董事長 下屬人數:20

職 能:受投資人委托,全面負責公司經營管理

離職原因:責、權、利與原約定發生變化

工作業績:

北京**公司是MP3領域赫赫有名的專業分銷公司。自本人擔任總經理期間,先后引進新加坡“Creative”、韓國“SAFA”等知名品牌,使北京曉亞電腦公司成為“Creative”中國區渠道合作伙伴、“SAFA”中國區唯一總。

所屬行業:綜合性集團公司 職 務:副總經理

職 能:作為集團管理班子成員,參與公司重大決策;并分管下屬電子市場子公司及集團政府公關與法務工作。

匯報對象:總裁

2002/09--2003/03:北京*******有限公司

所屬行業:通訊 職 務:銷售總監

匯報對象:總經理 下屬人數:35

職 能:全面負責北京地區的營銷工作,包括引進資源、銷售政策的制定、銷售人員的管理、客戶管理、渠道建設與維護等。

離職原因:管理理念的沖突

工作業績:

1. 通過理順銷售流程、整合銷售渠道,提高了公司銷售管理水平;

2. 通過引進國產手機資源(包括TCL、夏新、波島等品牌)、推進銷售渠道扁平化、縮短帳期、加強配合廠家促銷等方法提高了銷量及利潤;

2000/04--2002/04:北京********科技股份有限公司

所屬行業:家電、環保 職 務:市場總監

匯報對象:總經理 下屬人數:30

職 能:

負責公司在全國的整體宣傳工作,包括制訂并實施營銷計劃、廣告宣傳計劃、培訓、培養公司Marketing人員。

工作業績:

在任職期間,公司銷售額增長40%,市場占有率達到80%以上;成功策劃并實施了“重金收購灰塵”、“贊助北京國安足球隊胸前廣告”等大型公關活動。

所屬行業:家電、環保 職 務:天津分公司總經理

匯報對象:總經理 下屬人數:10

職 能:全面負責天津地區市場營銷工作。

工作業績:

天津地區銷售額增長率連續三年列公司前三名,三年總增長率列公司第一名,產品市場占有率從50%增至80%以上。榮獲公司“特殊貢獻獎、優秀干部獎、市場開拓獎及營銷策劃獎”等榮譽。

教 育 經 歷

1985/09--1989/07:*******科技大學 精密儀器儀表制造 本科

先后擔任學生會文娛部長、年級團支部書記等,多次組織學校文娛活動及年級各類活動。榮獲“三好學生”、“優秀團干部”、年級書法比賽第一名等榮譽。成績良好,畢業論文優秀。

語 言

篇(4)

入選理由:延續企業“綠動未來”戰略以實現年銷售200萬輛

2007年葉永明升任上汽集團副總裁便淡出上海大眾,掌管二手車業務及服務貿易。四年后重歸整車企業的他能駕馭眼下這個中國最為耀眼的合資汽車制造商嗎?兌現那個目標可能是葉證明自己的唯一路徑―在2015年賣掉200萬輛汽車,這意味著每年不低于15%的平均增速。他試圖以延續“綠動未來”戰略來達成這一雄心勃勃的計劃―未來,上海通用汽車將陸續推出12款高性能發動機,三大品牌旗下將廣泛應用更低排量的先進動力總成技術,目標至2015年整體油耗和碳排放在現有基礎上再降低15%,而動力性能再提升14%。

蔡賓:上海通用副總經理

入選理由:精耕市場,擴大網絡覆蓋

在蔡賓的領導下,上海通用的市場呈現良好的增長態勢。蔡賓認為,上海通用將進一步精耕二、三線市場。目前,上海通用在網絡覆蓋上已經實現了對三線城市的全面覆蓋,但下一步要考核的是滲透率,也就是市場占有率,這才是最重要的。這意味著上海通用正在為實現新的突破“精耕細作”。

陳志鑫:上汽乘用車總經理

入選理由:帶領企業樹立起中國自主汽車第一品牌的形象

1959年5月出生的陳志鑫,在上海汽車工作超過30年,有著豐富的從業經驗和多崗位的歷練,并曾擔任上海大眾汽車總經理。

這也是選其擔任上汽乘用車總經理,打造自主品牌這一艱巨任務的重要原因。

上汽曾經有個調研,結果非常令人傷感,25%的消費者在購車時,在任何情況下都不會購買自主品牌產品;70%以上的消費者,要在價格相差10%以上時,才會考慮自主品牌產品。但經過6年的努力,在陳志鑫的帶領下,上汽乘用車樹立起了中國自主汽車第一品牌的形象,為實現汽車強國夢奠定了堅實的基礎。

陳力:東風裕隆執行副總

入選理由:實施東風裕隆產值超千億元的目標

根據東風公司的計劃,在3-5年內,東風裕隆整車及零配件的產值將達到約700億元人民幣;2018年時,東風裕隆將成為產值超過千億元的大型項目,未來更可提供高達2萬個以上的就業機會。作為年輕的汽車公司執行副總經理,陳力正朝著這一目標前行。

蔣玉濱:東風悅達起亞銷售本部副本部長

入選理由:在其出色的營銷布局下,企業取得了明顯的銷量和盈利提升

原東風本田的得力干將、銷售部副部長,三年前調任東風悅達起亞銷售部部長,在去年初的一次人事調整中,再獲升職。三年里,在這位汽車界巾幗的營銷布局下,東風悅達起亞取得了明顯的銷量和盈利的雙贏。2009年實現累計銷量超24.1萬輛,同比增長高達70%,成為2009年車市明星;2010年創下了銷售33.3萬輛車,同比增長38%的歷史佳績。2011年,蔣玉濱及她的團隊以時尚前衛的外觀和高配置的K5、K2正式進軍轎車中高級市場,成為本年東風悅達起亞新的發展契機。

魏文清:東風雪鐵龍總經理

入選理由:塑造品牌,賦予東風雪鐵龍全新內涵

過去4年間魏文清代領東風雪鐵龍實現了從量變到質變的飛躍,除了銷量的快速提升外,更在品牌塑造上賦予東風雪鐵龍全新的內涵。今年1-8月份,東風雪鐵龍整車銷量保持與整體市場增長同步,同比增長6.6%。2011年度J.D.Power報告顯示,東風雪鐵龍品牌客戶滿意度指數在數十個品牌中名列第一陣營,售時滿意度排名第八,售后排名第四,其中售后服務連續四年位于非豪華品牌前列。

雷新:東風標致總經理

入選理由:推出旗艦車型508,助企業躋身B級車主流

清華大學汽車工程系出身的雷新在神龍公司許多崗位上都有歷練。歷任東風雪鐵龍商務部營銷策劃分部主任、沈陽商務代表處首席代表、銷售部部長、公司總經理辦公室主任、戰略規劃平臺主任。2006年擔任神龍公司戰略規劃部部長。2009年從前任唐騰手中接任東風標致副總經理職位。今年1月起任東風標致總經理一職。他看重新產品與國內市場的契合,今年與團隊推出旗艦車型508,對于長期以來缺席中高級車市場的標致來說,是一個改變格局的機會。

邱現東:神龍汽車執行副總

入選理由:力推東風標致戰略性新產品508及高品質中級車308

今年初,神龍公司高層換屆,邱現東上任執行副總,擔當中方掌門人。在今年的前三個季度里,邱現東為神龍上交了一份漂亮的答卷,銷量過29萬輛,均超歷史同期最好水品,同比增長近12%。下半年,他與團隊推出東風標致戰略性新產品508及高品質中級車308,產品布局涵蓋高級、中高級、中級、經濟型車各級細分市場;雪鐵龍世嘉月交付超過1.3萬輛。

柳玉春:東風乘用車副總

入選理由:力推風神A60,是該品牌突圍中高端市場的有益嘗試

7月28日,出任東風乘用車公司副總經理,主管營銷。柳玉春是東風公司多年培養的老員工,此前在東風悅達起亞由市場總監的職位逐步升至銷售部部長,也是當年風神品牌創業團隊的一員。

要在自主品牌上大干一場的他,今年力推的風神A60車型,這也是風神品牌開始突圍中高端市場的嘗試。

李春榮:東風乘用車黨委書記兼副總

入選理由:充分吸收東風各合資公司技術基礎打造風神品牌

多年來李春榮為東風汽車建功立業。當年,時任東風悅達起亞汽車副總經理的李春榮,通過三場席卷全國的大戰役,令東風悅達起亞華麗登上了中國的汽車市場,后調任東風乘用車公司擔任銷售副總經理,在企業的現實發展重壓下,推出首款自主品牌轎車―東風風神,以一個漂亮的開局拉開了征戰中國汽車市場的序幕。

李峰:北京現代常務副總

入選理由:連續推出的ix35、瑞納、第八代索納塔等車型皆獲佳績

北京現代汽車常務副總經理。在加入北京現代之前,李峰曾在北汽福田和奇瑞汽車公司創造了良好的經營業績,在汽車圈里,他被認為是擁有豐富從業經驗、深厚理論知識和市場實踐的不多見的有戰略眼光和思想的企業領導者之一。不斷為北京現代尋找新的經濟增長點,提升品牌是李峰來到北京現代后一直在進行的任務。在今年汽車市場增速普遍回落的情況下,北京現代卻逆勢大幅增長,今年前三個季度,北京現代銷量達到55.2萬輛,同比增長8.06%。9月,北京現代的批發量達到73255輛,終端實際零售量達到了創紀錄的80936輛。連續推出的ix35、瑞納、第八代索納塔等時尚車型皆獲得了可喜成績。

劉智豐:北京現代銷售本部副本部長

入選理由:以第八代索納塔為企業扭轉困局

劉智豐今年3月份起任北京現代銷售本部副本部長。劉智豐先后出任北京吉普公司銷售市場部副總經理及北京奔馳克萊斯勒/三菱銷售市場部總經理,在汽車行業有豐富的銷售、市場經驗。以第八代索納塔沖擊中高級市場,是劉智豐來到北京現代后面臨的最大挑戰。這款新車4月上市銷量即突破6000輛, 8月突破7000輛,9月突破1萬輛,終于躋身月銷萬輛俱樂部。有數據顯示,自上市以來,索納塔的市場占有率已上升了兩個百分點,北京現代過去在高端市場“積弱”的困局也隨之扭轉。

張丕杰:一汽轎車總經理

入選理由:復興一汽自主品牌

自畢業以后張丕杰便進入一汽的大家庭,讀機械出身的他在一汽歷任集團計劃財務部計劃處處長、一汽長春輕型車廠副廠長、一汽轎車股份有限公司采購部部長、一汽進出口公司總經理,2005年上任一汽轎車股份有限公司總經理。在一汽集團500萬輛的“十二五”規劃目標中,自主品牌占200萬輛,目前一汽轎車現有兩個生產基地的產能為40萬-50萬輛,在加班加點的情況下,才可以達到55萬輛,因此規劃中的第三工廠顯得非常及時,張丕杰稱該工廠或在2013年下半年投入使用。

張曉軍:一汽大眾奧迪執行副總

入選理由:帶領奧迪實現了從A0級到D級車市場的全面覆蓋

一汽大眾奧迪銷售事業部執行副總經理。作為奧迪的元老級人物,張曉軍帶領奧迪一路披荊斬棘,并穩居國內高檔車市場領跑者的地位。今年,一汽大眾奧迪強大的產品組合實現了從A0級到D級車市場的全面覆蓋,滿足從公商務用車到個性化用車的高檔車各個細分市場的需求,樹立了‘產品年’和‘紀錄年’兩個新的里程碑。企業連續7個月突破單月銷量紀錄,年銷量將超過30萬輛,張曉軍表示:“到2015年,奧迪將把全系車型,只要在德國有的都拿到中國,我們一定會履行這個承諾。”

胡詠:一汽大眾銷售公司總經理

入選理由:引導企業的整車銷售由重數量向重質量轉化

從剛剛上任時技術出身的“銷售菜鳥”到現在的“營銷精英”,胡詠一直用自己穩健而前瞻,低調而踏實的態度把握著公司營銷工作的方向,新的時期里,解決產能不足的瓶頸及構建百萬輛營銷體系是胡詠的緊迫任務。“與單純的銷量提升相比,一汽大眾更在意自己的品質口碑及百萬輛的長遠規劃。所以針對目前資源緊張的情況,我們必須繼續堅持‘高質量銷售’,轉變傳統的營銷觀念,不僅要優化流程,提升資源利用效率,實現銷量和份額的最大化,更要引導整車銷售由重數量向重質量轉化。”胡詠表示。

安鐵成:一汽大眾總經理

入選理由:將一汽大眾塑造成合資車企的樣本

可以說總經理安鐵成給一汽大眾帶來的成功是不可復制的,一汽大眾發展成了擁有9大系列產品,在長春、佛山、成都三地設廠、年收入1500億元,凈利潤額居全行業之首的車企,達到了發展以來的新高點。時至今天,一汽大眾成為了國內合資車企的重要樣本,也在中國成為了制造高品質汽車的代名詞。

葛樹文:一汽轎車銷售公司總經理

入選理由:投放B70,以高科技、高性價比重塑一汽轎車

在自主品牌仍未在中高級車細分市場站穩陣腳的現實背景下,葛樹文幫助奔騰依靠“超值”贏得了消費者的關注,今年押寶換了鷹標后的2011款B70,欲以高科技、高性價比重塑一汽品牌。而上市兩年的B50今年1-7月累計銷售56555輛,同比增長20%,月均銷量超8079輛。自主品牌已被一汽列入了接下來企業發展的重點,未來的時間里,葛樹文將更加忙碌。按照集團整個產品的投放規劃,“十二五”期間陸續投放市場34款車型,其中一汽轎車承擔了中高端以上級轎車的生產和組織,陸續有三款新車投放市場。

高放:一汽豐田銷售公司副總

入選理由:策劃企業史上最大規模體驗活動,提振銷量

由于今年3月份的日本地震,使得一汽豐田在產能上受到了限制,眼看之前作出的“年銷55萬輛”的目標將變成一句大空話,企業馬上作出新的營銷布局,策劃一汽豐田史上規模最大的體驗活動“樂駕嘉年華”,將皇冠、銳志、卡羅拉、花冠、威馳、普銳斯、蘭德酷路澤、RAV4和柯斯達在內的10款車型推出亮相,舉行各類試駕體驗活動,并完善售后服務。在諸多波折中,一汽豐田交出了滿意的答卷,1-10月份,一汽豐田累積銷售了41萬多臺,比去年同期增長了10%,與“55萬輛”的目標也越來越接近。

田聰明:一汽豐田常務副總

入選理由:強化商品、營銷及渠道建設,積極恢復生產

行事低調的田聰明2009年接替王法長擔任一汽豐田常務副總經理,此前他任職天津一汽黨委書記。

今年上半年,由于受日本地震影響,日系車企紛紛調低了年度銷量目標。而與本田、馬自達宣布縮減全年銷售目標所不同的是,一汽豐田堅持年初的判斷。

而早在受地震影響,產能沒有恢復前,田聰明和他的團隊就提前做好了恢復生產后大規模市場活動的準備。在商品強化上,盡管今年沒有全新產品的上市,但先后推出了威馳1.6L GL-i天窗版、卡羅拉百萬達成紀念版和皇冠“真皮天窗特別版”車型,以及全新上市的改款RAV4,成為促進銷量的利器。

楊嵩:東風日產銷售總部副總部長

入選理由:策劃“縱橫中國”營銷項目,為“啟辰”打下根基

基于開拓更廣闊的四、五線城市市場并為啟辰品牌打下根基的需要,今年東風日產與15家戰略合作經銷商集團共同啟動了“縱橫中國”中小城市營銷項目,并亮相四、五線市場營銷利器“都市新快線”,作為市場銷售總部副總部長楊嵩和他的團隊主導了此次活動,并使其成為行業的又一營銷經典案例。楊嵩原是寶潔公司市場主管,2005年加盟東風日產,先后任市場部部長和銷售部部長,并在去年中升任市場銷售總部副總部長一職。

李暉:廣汽豐田副總

入選理由:提升“心悅服務”,開發二手車品牌

在廣汽豐田銷售部部長的位置上僅僅坐了不到兩年,李暉便以廣汽體系內最快的速度被提升為廣汽豐田的副總經理,主管銷售。在此之前,他曾任廣汽商貿副總經理、廣豐第一店總經理。在上任廣汽豐田銷售部部長時,李暉做的第一件事是推行區域化營銷和個性化服務。升為老總后,這仍是他毫不放松的工作。今年4月,在2010中國汽車售后服務客戶滿意度卡思(CAACS)調查結果中,廣汽豐田榮獲了合資品牌第一名。而第三方調查結果顯示,80%以上的車主對“心悅服務”表示滿意。

馮興亞:廣汽豐田執行副總

入選理由:以開創性的“一個品牌、三個車系”打造第七代凱美瑞

1998年,馮興亞開始擔任鄭州日產副總經理,主要負責銷售方面的工作。2004年,正當事業順風順水的時候,他卻作出奔赴廣州的決定,來到全新組建的廣汽豐田擔任銷售部的中方部長,就為了圓乘用車之夢。四年后,他正式被任命為廣汽集團的副總經理、廣汽豐田的執行副總經理。

今年,在凱美瑞換代的重要時刻,馮興亞以開創性的“一個品牌、三個車系”的戰略贏得了滿堂彩,凱美瑞混動版本尊瑞的設置更是讓人稱道。

劉洪:東風本田副總

入選理由:以小市場大份額的營銷理念打造獨特的企業利器

與大多數營銷高管不同,劉洪是技術出身,半路出家轉投營銷。12年前,劉洪離開湖北,進入位于廣州的東風本田發動機工廠,開始了一段與以往完全不同的營銷生涯。

在成立之初的4年間,東風本田每年保持100%以上的增長率,創造著銷量大于產能的行業奇跡。今年第九代思域(三廂)上市,劉洪稱有信心一年能賣10萬輛。

陳斌波:東風本田執行副總

入選理由:積極引入新車,豐富產品線

進入東風本田擔任執行副總經理后,從產品戰略到市場營銷,經驗豐富的陳斌波進行了一系列改革,以旗下并不豐富的車型實現了讓競爭對手艷羨的業績。去年,東風本田以260600輛的銷量實現年銷售收入433.5億元,同屬東風系的神龍公司在當年實現整車生產37.5萬輛,銷售收入也不過370億元。

姚一鳴:廣汽本田執行副總

入選理由:制定廣汽本田未來車型的中長期發展規劃

在車展前夕的采訪中,姚一鳴還透露了廣汽本田今年一直秘密在進行的工作―制定到2020年的產品規劃,這相當于企業一個長遠的發展戰略,“如此長遠的規劃和研究在廣汽本田歷史上沒有過的”。在2013-2015年之間,廣汽本田現有車型將迎來全面更新換代,同時還會導入企業產品線目前最缺的車型,姚一鳴將其稱為廣汽本田的。“這是今年讓我最滿意的事情,”姚告訴記者,“制定未來車型的中長期發展規劃,是支撐著未來廣汽本田發展的一個非常重要的措施。”

郁俊:廣汽本田副總

入選理由:打造的車型在各自的細分市場均獲得消費者認同

1987年,從廣州標致的一名銷售員開始,21年間,郁俊沒有離開過廣汽。從雅閣銷售的第一天開始,彼時身為廣汽本田銷售科科長的他就奮戰在第一線,并見證了雅閣在中國的奇跡。2007年4月至今他一直擔任廣汽本田副總經理。在這期間,他堅持奉行精品路線,打造的車型如雅閣、鋒范、飛度在各自的細分市場均獲得消費者認同,樹立了難以動搖的高品質形象。

吳松:廣汽乘用車總經理

入選理由:打造廣汽集團首款自主品牌乘用車

2007年,自稱一天沒接觸過汽車領域的吳松接到廣汽的任命,擔任即將成立的廣汽乘用車第一任總經理。在今年的廣州車展上傳祺GS5的全球首發被視為企業具有里程碑意義的事件。傳祺GS5提供多種動力組合,在本次車展展出配備2.0L DCVVT與1.8T兩款發動機及兩驅、四驅各種版本車型,將于2012年3月投產、4月上市。

羅明剛:長安福特執行副總

入選理由:推動福特最新技術EcoBoost和PowerShift導入中國

1995年加入重慶長安汽車公司后,羅明剛擔任過一系列技術研究及管理崗位。歷任長安汽車公司發動機制造廠副廠長;長安汽車制造廠副廠長、總工程師;工程研究院副院長;長安汽車集團公司總裁助理;長安福特馬自達發動機公司執行副總裁兼黨支部書記;長安汽車股份有限公司副總經理等領導職務。2009年,在長安汽車集團重組的重要時刻,他接替鄒文超任長安福特馬自達執行副總裁。

邢剛:長安福特常務副總

入選理由:利用網絡營銷等手段為企業新車上市聚集人氣,提升品牌形象

篇(5)

大家晚上好!

在這里我非常感謝各位董事會成員、各位實超人對我這樣的信任以及市場營銷實訓室對我的培養,給了我擔任市場營銷實訓室副總經理這個機會。在知道自己成為市場營銷實訓室副總經理之時,我感到這不僅是上級領導和各位實超人對我的信任,更是賦予了我巨大的責任。今天我面對上級領導、面對股東們以及面對實訓室的各位實超人,我心情很激動,同時也很有信心帶領市場營銷實訓室的管理團隊,打造“學習型、創新型、和諧型”的實訓室品牌!建立“嚴格高效,善于思考,團結互助,溝通理解,積極主動,樂觀向上”的團隊優良作風!達到“提高素質,提升技能。我們的實訓我做主”的宗旨!共同把實訓室管理好、發展好。在這里我向董事會成員,股東以及在座各位實超人鄭重承諾:

在擔任副總經理期間,我將協助總經理在新的崗位上,積極努力工作,認真履行副總經理的職責,認真學習專業知識讓管理走上規范化的軌道,建立能有效按上級要求完成好工作和達成目標的團隊,做好“用心服務,平價周到”的經營理念,以三米微笑服務服務廣大師生.以上的這兩句話是我謹代表兩位總經理對全體實超人的一點要求。

在此,我向股東們說,在全球出現金融危機時,我們實訓室的股值不貶反升,這是一個非常高的消息!!我相信,我們的合作與交流是我們共同進步的源泉,讓我們伸出合作的手,把我們實訓室的事業推上一個新的臺階。

篇(6)

“總經理聯絡員制度”是以聯絡員為紐帶架通職工與總經理信息互通的橋梁,實現職工參與民主管理的重要形式。為進一步促進民主管理規范化,推進總經理聯絡員制度試點工作的開展,連云港公司以文件形式明確了總經理聯絡員的資格條件、權利義務以及聘用流程,成立了“總經理聯絡員智庫團隊”,通過組織培訓、開展交流討論以及專項考核等形式,拓展聯絡員隊伍視野、提升聯絡員能力,在民主管理中的作用凸顯。試點工作開展以來,公司通過動員部署、構建試點機制、以例會制形式將試點工作常態化以及將試點工作納入年終綜合考核等形式,全面推動了試點工作開展,有效推進了公司民主管理工作規范化。

一、工作描述

總經理聯絡員制度的主要內容:通過建立聯絡員制度,組織聯絡員積極開展調查研究,收集職工關注的熱點難點問題及職工對企業發展的意見和建議,及時上報公司總經理,讓總經理能夠充分掌握社情民意,并為公司決策研究提供參考。同時及時準確的傳達公司總經理的決策思路,帶頭宣傳公司的決策部署,積極參與公司改革發展。

范圍:在全公司范圍內,不同的區域、崗位、層級都設有聯絡員,全方位充分掌握社情民意。

要求:聯絡員要具備一定的政治素質和業務技能以及群眾基礎,能夠充分體現職工意志和反映公司總經理的決策意圖。聯絡員經過選拔聘任和培訓并定期召開聯絡員會議。公司工會負責聯絡員的選聘、培訓、調整等工作,定期收集、整理聯絡員反映的意見和建議,組織安排聯絡員會議,公司相關部門根據總經理聯絡員會議要求,針對總經理聯絡員所提意見和建議,研究制定辦理意見并組織實施。公司工會負責聯絡員年度考評工作,對業績優秀的聯絡員予以表彰獎勵。

二、主要做法

1、明確試點單位和試點人員。根據試點工作的要求和實際情況,我們有針對性的選擇試點單位和試點人員,具有一定的代表性。如公司營銷部客戶服務一班班長業務強、群眾基礎好、信息接觸較為廣泛,本身就是省公司總經理聯絡員,我們將其聘用公司聯絡員做到了信息兼顧;同時,由于營銷部的工作在公司也具備了一定的代表性,為了方便工作開展,公司將試點單位也放在營銷部,公司工會對其明確工作要求,切實做好試點工作。目前,公司在生產、經營、管理等多個領域設立了13名總經理聯絡員,有效解決了人數多、范圍廣,目標不明確導致試點的有效性不突出等問題。

2、在試點的基礎上,成立“總經理聯絡員智庫團隊”。根據聯絡員所屬專業以及與職工接觸層面的廣泛度,我們在營銷、電費與營業、計量、大客戶、農電專業等部門中,選擇重點崗位的專職和班組長成立由23人組成的聯絡員智庫團隊,公司工會負責制定智庫團隊活動方案,具體意見和建議由智庫團隊討論推薦。智庫團隊既是來自于基層一線的職工也是業務突出的專家團隊,其建議的有效性和針對性明顯提升,有效保證了建議的質量數量與質量,據不完全統計,2014年智庫團隊已提出生產經營管理建議12條,經篩選審核上報省公司4條。

3、組織開展聯絡員培訓,提升聯絡員素質能力。為了使總經理聯絡員對企業發展切實起到溝通橋梁的作用,拓寬聯絡員的思路,公司工會8月對公司新老聯絡員30余人進行相關培訓,宣貫省公司最新工作精神,提升了聯絡員對公司運轉工作重要意義的認識,同時也開拓了視野、提升了業務技能,增強了聯絡員隊伍工作的積極性和有效性,很好的起到了上傳下達的作用。

4、設立聯絡員議事會制度。以議事會的形式每季度開展一次交流討論,拓展思路視野。對每個季度上報的省公司總經理聯絡員建議召開專屬會議,2014年已召開了3次專題會議,對“總經理聯絡員智庫團隊”提供的所有建議開展討論、交流并提出意見,使聯絡員意見既能夠集中又能夠經過充分協商,使每條建議都能夠經過充分成熟的醞釀討論,真正顯示民意。

5、開展規范化管理,充分發揮聯絡員作用。根據省公司總經理聯絡員制度的工作要求,公司工會嚴格按照省公司工作流程,下發《連云港供電公司總經理聯絡員工作制度》。從聯絡員的選拔聘用、建議的產生醞釀以及信息的溝通傳遞,認真做好總經理聯絡員建議的下情上達,上情下傳工作,通過規范的流程化管理,使總經理聯絡員對企業發展切實起到溝通橋梁的作用。

6、強化考核檢查,將試點工作落實到實處。為了保證聯絡員工作不流于形式,公司密切強化日常的監督考核。公司工會將民主管理規范試點工作作為工會季度例會必匯報內容之一,并作為年中和年度工會工作綜合檢查的必查內容,進行考核,以此提高工作成效。

三、特色亮點

1、確立了聯絡員的資格條件、權利義務、聘用管理流程以及激勵措施。調整聯絡員隊伍,加強形勢任務培訓,增強了聯絡員的工作責任感和使命感。

2、吸納骨干力量成立了“總經理聯絡員智庫團隊”,設立了聯絡員的培訓和定期議事會制度。有效提升了建議的數量和質量。

3、有針對性的選擇試點單位和試點人員,在數量、質量以及代表性方面,充分保證了聯絡員的工作代表性,提升試點的有效性和針對性。

四、成效分析

篇(7)

【場景一】

某醫藥公司總經理辦公室,總經理和營銷總監在研究下一步的市場經營方案,通過三個月的調研和整理,逐步確立了以典型市場和細分渠道為核心的營銷思路,并整理了一套相關完善的市場操作方案,希望可以扭轉公司處于變革時期不上不小的尷尬地位,尋求突破。

當所有方案都完善了之后,總經理簽署下發,下午組織公司中層領導和業務人員學習討論。面對這樣一個細致到:業務人員出差帶什么樣的宣傳品、干哪三項事情、前后順序是什么……的一套厚達幾十頁的方案,他們大多數人還沒有看完就開始反對‘這樣給我們增加許多額外的工作量。再說了,我出差了我的客戶訂貨怎么處理?沒有我在公司打電話,銷量下來怎么辦’等等。

面對這些習慣了“廣告+展會+電話”的被動招商人員,營銷總監迅速招聘來了商務助理,為他們出差解除后顧之憂。因為,營銷總監深知脫離市場的營銷行為永遠是短期的,也注定不能長遠發展。

【場景二】

一個月過去了,當總經理和營銷總監開季度工作會議的時候,需要各個區域業務人員提交工作總結和計劃。等到交上來之后,看到眼里的是:

公司產品調整不利,沒有有競爭力的品種,不能吸引客戶;

公司一直斷貨,無法有效保證市場銷售,耽誤客戶提貨;

汶川地震,造成客戶無法正常銷售/南方大水,導致銷售不暢;

宣傳品配置不合理,沒有給我更大的支持;

公司的廣告宣傳力度太小,導致沒有電話主動打進來找

……

“這些都是客觀因素,我們的客戶在干什么?他們的銷售構成是什么?他們每個人是什么樣的性格和思路?他們所處的市場環境究竟怎么樣?他們需要公司有針對性的提供什么樣的支持?等等,這些問題,你們弄清楚了嗎?”營銷總監問他們這些問題的時候,這些平日里拿著高工資,在辦公室里面打電話、聊天的“一線”人員沒有人可以回答出來。

總經理和營銷總監陷入沉思,因為2008年已經過了5個月了。

【場景三】

半年過去了,一次業務會議上。總經理和營銷總監就公司制定的“**營銷方針”讓大家發表觀點和市場規劃,沒有幾個人說。于是營銷總監點名要一個商務經理發言,她不緊不慢的說“我認為**營銷就是一個概念,不管用什么方法,只要我把我的本職工作做好就可以了,至于是否執行、怎么執行,那不是我關心的問題。”兩位老總十分驚訝!

無奈之下,營銷總監責成辦公室就“**營銷方針”在所有業務人員中間做了一個調研,結果沒有一個人能很好的領悟這規劃的企業發展,至于其涵蓋的企業發展方向和渠道規劃,更是沒有一個人執行。依然延續著他們自己的—等公司打廣告,客戶主動電話咨詢產品;郵寄目錄找客戶;無論客戶資質怎么樣,也無論客戶做什么渠道、要幾盒產品都發貨沖銷量;放下公司產品不主推,客戶要什么貨都想法從外部調貨,就為了掙那每件100元的利潤……

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