序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇進度質量工作計劃范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：大亞灣引水工程設計監理

1、工程概況

惠州大亞灣引水工程是大亞灣中海殼牌石化項目的配套工程之一。工程位于廣東省惠州市境內，從東江、西枝江取水，輸水到大亞灣石化區交水點，為中海殼牌石化廠及大亞灣經濟開發區提供生產、生活用原水。引水工程主要建筑物可概括為“四站、三洞、兩段、一庫”組成，即由東江下源泵站、西枝江新湖泵站、永湖彩塘加壓泵站、風田加壓泵站、永湖隧洞、羊公坑隧洞、雙流溪隧洞、風田調節水庫及兩段輸水管道等建筑物組成，引水線路總長約56km，采用混凝土預應力管有壓管道輸水，風田水庫以上47.74km為DN2000單管道輸水，風田水庫以下8.24km為兩條DN1600管道輸水。工程設計引水流量4.8m3/s，日供水量33萬噸，工程總投資4.57億元。

該項目由廣東省水利水電勘測設計研究院設計，2002年5月開始初步設計工作，2003年9月開工建設，目前工程已基本完工。為保證工程的設計質量、設計工作進度和工程投資等進行有效的監督和管理，從初步設計開始，大亞灣中海殼牌石化項目配套工程建設指揮部委托了黃河勘測規劃設計公司對項目設計過程實施跟蹤監理，適時監控，對設計成果進行審核。本文簡要介紹惠州大亞灣引水工程設計監理工作實施情況，并對設計監理工作的有關問題進行討論。

2、設計監理的主要工作任務和工作內容

2.1設計監理的主要工作任務

設計監理單位受業主委托進行工程設計監理，工作任務主要有三項；一是對設計成果質量進行控制，依據國家和行業的有關規范、規程、法規，減少設計中的錯誤和遺漏，提高設計質量；二是對設計工作進度進行控制。督促設計單位按設計合同規定提供有關設計文件和圖紙，滿足工程進度要求；三是協調業主與設計單位的關系。按照公平、公正、獨立、自主的原則，以事實為依據，以法律、法規及設計合同文件為準繩，協調、處理好雙方發生的矛盾和糾紛。其中最主要的任務是設計成果質量控制和設計工作進度控制。

2.2設計監理的主要工作內容

2.2.1工程勘察監理

（1）協助業主編審勘察任務書。主要審查勘察工作計劃，勘察范圍要求、提交成果的內容和時間。

（2）審查勘察單位的勘察綱要。審查勘察綱要是否符合合同規定，能否實現合同要求，即對其方案的合理性、手段有效性、設備的適用性、試驗的必要性、進度的時間性進行審核。

（3）進度控制：監督勘察單位人員、設備是否按計劃進場；根據實際勘察速度預測勘察進度，必要時應及時通知勘察單位予以調整。

（4）質量控制：監督是否按勘察綱要實施勘察工作。督查勘察項目是否完全；勘察點線有無偏、錯、漏；鉆探深度、取樣位置及樣品保護是否得當；檢查試驗條件是否具備，試驗項目是否齊全，試驗操作是否規范等。

（5）審查勘察報告。檢查勘察報告的完整性、合理性、可靠性和實用性，以及對設計施工要求的滿足程度。

（6）審核勘察費的結算。根據勘察進度，按合同規定簽發支付費用通知。

（7）簽發補勘通知書。

（8）協調勘察工作與設計、施工的配合。

2.2.2初步設計階段

（1）結合工程項目特點，收集設計監理所需要的技術資料；

（2）協助業主擬訂設計委托合同或設計任務書；

（3）審查設計單位提交的設計大綱，專業大綱和項目計劃；

（4）配合設計單位開展技術經濟分析，參與設計方案的比選工作，促進方案優化設計；

（5）參與主要設備、材料的選型，審核主要設備材料清單；

（6）設計進度控制。核查設計力量是否切實保障，項目工作計劃是否切實執行；

（7）審核工程概算，控制工程投資。工程初設概算投資一般應控制在可研階段投資估算范圍之內，如果突破概算投資，最多不超出可研階段投資估算10％；

（8）設計質量控制，審核工程項目設計圖紙，審查設計成果文件，必要時抽查設計計算書，提出設計監理審查報告；

（9）根據合同規定，簽發支付勘察設計費通知；

（10）業主委托的其他相關業務。

2.2.3招標設計階段

大亞灣引水工程招標階段業主聘請了招標機構，負責施工招標管理工作。由招標編寫招標文件商務部分內容，由設計單位編寫招標文件技術規范內容。設計監理主要工作是幫助業主審查招標文件。

（1）配合業主和設計單位，擬訂工程項目施工招標方案；

（2）協助業主準備工程項目施工招標條件；

（3）協助業主審查招標委托合同文件；

（4）審查施工招標文件及招標圖紙，審查設備采購標書文件，提出審查意見；

（5）協助業主組織現場勘察與答疑會。

2.2.4施工圖設計階段

（1）審核施工圖階段設計大綱，施工圖設計的內容和范圍是否符合設計合同要求；

（2）主持編制供圖計劃，協調設計出圖與工程施工用圖的矛盾，設計單位有計劃供圖，滿足工程施工需要；

（3）審核施工圖紙質量。審核施工圖是否符合相應規程規范要求，審查設計計算方法及采用參數是否正確，圖面表達是否準確、清楚，各專業施工圖是否協調一致，對設計圖紙提出設計監理審核意見；

（4）審查主要設備、材料性能及數量清單；

（5）審核設計變更，對重大的設計變更提出變更設計的審查意見和建議；

（6）督促設計單位按照合同要求提供施工圖紙，按計劃供圖，保證施工用圖；

（7）檢查設計單位人員投入情況，包括人員素質、數量等；

（8）檢查設計單位質量保證體系、質量保證措施落實情況；

（9）協調設計單位、業主、施工單位的關系；

（10）根據合同規定，簽發支付設計費通知。

3、設計監理工作實施

3.1建立精簡高效的現場設計監理機構

高素質的監理人員是搞好設計監理工作的根本。按照設計監理合同要求，黃河設計公司在現場組建了大亞灣引水工程設計監理部，抽調了各專業技術骨干和公司部分退休專家，進駐現場開展設計監理工作，參與設計監理的人員都具有教授級或高級工程師技術職稱，專業負責人一般具有從事大型水電工程設計的豐富經驗，大多都曾擔任過公司專業總工或專業室主任職務，具有專業技術成果審查把關的能力和水平。根據監理機構設置及人員組成情況，明確了各級監理人員的工作任務和職責責任。

3.2編寫設計監理工作計劃書和監理工作細則

設計監理單位在接受業主委托后應編制設計監理工作計劃書，一般由項目總監組織編寫，報送業主批準并由業主轉發給設計單位。大亞灣引水工程設計監理工作計劃書主要包括以下幾個方面內容：工程概況；監理服務的階段、范圍和目標；監理的工作內容；監理的組織機構和職責分工；設計監理控制措施和管理制度；監理人員進場計劃以及各種監理工作用表格式等。設計監理工作計劃書是全面開展設計監理工作的綱領性文件，經業主批準后，業主、設計單位和設計監理單位三方都要共同遵守執行。

監理部還組織編制了設計監理細則，根據設計階段、工作內容、專業特點等，分階段、分專業進行編寫，使各專業設計監理工作實施和操作更詳細、更具體。設計監理細則由設計監理專業負責人負責編寫。

3.3實現設計監理工作制度化、程序化、規范化管理

設計監理工作計劃書中明確規定了設計監理管理制度、控制措施及監理人員工作任務和職責權限，制定了設計監理工作用表。設計監理工作細則規定了各專業工作的具體內容和要求，工作程序和流程，明確其管理點和控制點。監理過程中嚴格按照規定的職責和責任分工負責，按照規定的工作程序和要求開展工作，按照規定的工作流程和時序傳遞文件和信息，按照規定的工作用表提交資料和成果文件。使得各級設計監理人員職責分明、目標確定、工作有序、成果規范，實現設計監理工作制度化、程序化、規范化管理。

3.4實施全過程跟追檢查與階段性成果全面審查相結合的控制措施

水電工程項目一般周期長，需要分階段設計、逐步深化、不斷優化、連續漸進的設計過程，相應設計監理也需要全過程的監控，跟蹤檢查，分階段審查，對設計質量和設計工作進度進行全過程的控制。

設計監理通過設計方案技術討論會，中間成果匯報會、監理工作例會等多種形式，檢查設計工作進展情況、工作進度計劃落實情況、設計方案及中間成果質量情況，發現問題，及時與設計項目組溝通解決。對階段性設計成果進行全面的審查，提出設計監理書面審查意見和建議。施工圖審查結論分為：“通過”、“復核”和修改三種，并填寫圖紙審核意見單、簽蓋設計監理審核章，未經設計監理審核通過的圖紙不能用于工程施工。

通過全過程動態管理和控制，不但使設計工作計劃得到落實，設計工作深度達到設計階段要求，設計成果質量得到有效保證，而且可以及時發現問題，及時與項目設計人員溝通，避免了設計工作的返工和人力、時間等資源的浪費。

3.5增強服務意識，堅持獨立、公正、科學原則，處理好與建設各方的關系

現場設計監理機構開展監理工作過程中，與參與工程建設的各方，不管有無直接的合同關系，都有一定的工作關系，必然要發生聯系。設計監理必須堅持服務宗旨，增強服務意識，堅持以獨立、科學、客觀、公正的原則，對待和處理好各種矛盾，協調好各種關系，建立和創造團結和諧的氛圍環境，設計監理工作才能順利開展。

3.6編制設計監理工作月報和工作總報告書

設計監理部每月提交設計監理工作月報，月報的主要內容包括：設計單位當月完成的工程勘測設計任務情況、設計質量與工作進度控制情況，合同執行情況，重要事件、現場會議及來往信函文件情況，設計監理當月主要工作情況以及工程設計、設計監理、建設管理等方面存在的問題及工作建議。重大問題必要時可提出專題報告報送業主。通過工作月報，業主可以全面了解掌握項目勘測設計工作進展情況和設計監理工作情況。

設計監理工作全部完成后，編制設計監理工作報告書提交給業主，對各設計階段的設計監理內容、設計監理結果以及設計監理建議進行匯總，對設計監理工作進行全面總結。

重視設計監理文件、檔案管理工作，及時進行文檔的整理、編制工作，設計監理工作完成后，及時按規定進行文檔移交和歸檔。

4、結語

篇(2)

1、工作計劃就是對即將開展的工作的設想和安排，如提出任務、指標、完成時間和步驟方法等。

2、工作計劃是提高工作效率的有效手段。

3、工作計劃是我們走向積極式工作的起點。

4、工作計劃能力是干部管理水平的體現。

為什么要寫工作計劃

古代孫武曾說：“用兵之道，以計為首。”其實，無論是單位還是個人，無論辦什么事情，事先都應有個打算和安排。有了計劃，工作就有了明確的目標和具體的步驟，就可以協調大家的行動，增強工作的主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進行。同時，計劃本身又是對工作進度和質量的考核標準，對大家有較強的約束和督促作用。

計劃對工作既有指導作用，又有推動作用，搞好工作計劃，是建立正常的工作秩序，提高工作效率的重要手段。

作為一個管理者，必須知道你的部門的工作任務與目標，明確方向，知道自己的工作內容，如何來干好這些工作，什么人來干這些工作，工作進度怎么安排，掌握哪些可以使用的資源？

一個管理干部通過工作計劃，利用可以使用的資源，統籌規劃，按照事先設定策略、方法、完成時間與要求，完成各項工作目標。這就體現了你的管理水平與能力。

寫工作計劃實際上就是對我們自己工作的一次盤點。讓自己做到清清楚楚、明明白白。

工作計劃兩種形式

1、消極式的工作（救火式的工作：災難和錯誤已經發生后再趕快處理）

2、積極式的工作（防火式的工作：預見災難和錯誤，提前計劃，消除錯誤）

寫好工作計劃的要求

1、工作計劃不是寫出來的，而是做出來的。

2、計劃的內容遠比形式來的重要。要拒絕華麗的詞藻，歡迎實實在在的內容。

3、工作計劃要求簡明扼要、具體明確，用詞造句必須準確，不能含糊。

4、簡單、清楚、可操作是工作計劃要達到的基本要求。

制訂好工作計劃須經過的步驟

1、根據上級的指示精神和市場的現實情況，確定工作方針、工作任務、工作要求，再據此確定工作的具體辦法和措施，確定工作具體步驟。環環緊扣，付諸實現。

2、根據工作中可能出現的偏差、缺點、障礙、困難，確定預定克服的辦法和措施，以免發生問題時，工作陷于被動。

3、根據工作任務的需要，組織并分配力量、資源，明確分工。

4、計劃草案制定后，應交相關聯的人員討論。

5、在實踐中進一步修訂、補充和完善計劃

工作計劃的表現形式

1、條文形式：一般詳細的計劃多采用條文形式。

2、表格形式：簡單的計劃多采用表格形式。

3、文件形式：時限長的計劃多采用文件形式。

工作計劃的一般格式

標題

1、計劃的標題，有四種成分：計劃單位的名稱；計劃時限；計劃內容摘要；計劃名稱。

2、計劃單位名稱，要用規范的稱呼。

3、計劃時限要具體寫明，一般時限不明顯的，可以省略。

4、計劃內容要標明計劃所針對的問題。

5、計劃名稱要根據計劃的實際，確切地使用名稱。

6、如所訂計劃還需要討論定稿或經上級批準，就應該在標題的后面或下方用括號加注“草案”、“初稿”或“討論稿”字樣。

7、如果是個人計劃，則不必在標題中寫上名字，而須在正文右下方的日期之上具名。

正文

1、情況分析（制定計劃的根據）。

制定計劃前，要分析研究工作現狀，充分了解下一步工作是在什么基礎上進行的，是依據什么來制定這個計劃的。

2、工作目標、任務和要求（做什么）。

這是計劃的靈魂。計劃就是為了完成一定任務而制訂的。目標是計劃產生的導因，也是計劃奮斗方向。因此，計劃應根據需要與可能，規定出在一定時間內所完成的任務和應達到的要求。任務和要求應該具體明確，有的還要定出數量、質量和時間要求。

3、工作的方法、步驟和措施（怎樣做）。

在明確了工作任務以后，還需要根據主客觀條件，確定工作的方法和步驟，采取必要的措施與策略，以保證工作任務的完成。

寫好工作計劃四大要素

1、工作內容：做什么（WHAT）--------工作目標、任務。

計劃應規定出在一定時間內所完成的目標、任務和應達到要求。任務和要求應該具體明確，有的還要定出數量、質量和時間要求。

2、工作方法：怎么做（HOW）---------采取措施、策略。

要明確何時實現目標和完成任務，就必須制定出相應的措施和辦法，這是實現計劃的保證。措施和方法主要指達到既定目標需要采取什么手段，動員哪些力量與資源，創造什么條件，排除哪些困難等。總之，要根據客觀條件，統籌安排，將“怎么做”寫得明確具體，切實可行。特別是針對工作總結中存在問題的分析，擬定解決問題的方法。

3、工作分工：誰來做（WHO）-----工作負責。

這是指執行計劃的工作程序和時間安排。每項任務，在完成過程中都有階段性，而每個階段又有許多環節，它們之間常常是互相交錯的。因此，訂計劃必須胸有全局，妥善安排，哪些先干，哪些后干，應合理安排。而在實施當中，又有輕重緩急之分，哪是重點，哪是一般，也應該明確。

在時間安排上，要有總的時限，又要有每個階段的時間要求，以及人力、物力的安排。這樣，使有關單位和人員知道在一定的時間內，一定的條件下，把工作做到什么程度，以便爭取主動，有條不紊地協調進行。

4、工作進度：什么時間做（WHEN）------完成期限。

工作計劃寫作的注意事項

寫好工作計劃五大原則：

1、對上負責的原則。要堅決執行上級的指示精神，服從全局利益，反對本位主義。

2、切實可行的原則。要從實際情況出發定目標、定任務、定標準。

3、集思廣益的原則。廣泛聽取意見、博采眾長，眾人參與，反對主觀臆斷。

4、突出重點的原則。分清輕重緩急，突出重點，以點帶面，不能眉毛胡子一把抓。

5、防患未然的原則。寫明相關保護或者防備的措施。

編制計劃要求胸懷全局，計劃目標要科學、先進，是跳起來能夠摘到的桃子，如果不用跳輕易便可摘到，既不利于企業的發展，也不利于調動企業經營者與員工的積極性，反過來，如果付出巨大的努力，再跳也摘不到桃子，那么，這樣的經營計劃便具有虛假欺騙性，不完全具有可操作性。

要有實現計劃的具體保障措施和出現“意外”的補救措施。沒有實現計劃的具體保障措施和補救措施，只是紙上的計劃，再完善也只是一個“畫餅”

另外，工作計劃應該是可以調整的。當工作計劃的執行偏離或違背了我們的目的時，需要對其做出調整，不能為了計劃而計劃。

還有，在工作計劃的執行過程中，銷售經理要經常跟蹤檢查執行情況和進度。發現問題時，就地解決并繼續前進。

怎樣保證工作計劃得到有效的執行？

工作計劃寫出來，目的就是要執行。執行不是人們通常所認為的“我的方案已經拿出來了，執行是執行人員的事情。出了問題也是執行人員自身的水平問題”，計劃能不能真正得到貫徹執行，不僅僅是執行人員的問題，也是寫計劃的人的問題。

1、首先，要調查實際情況，根據本部門結合企業現實情況，做出的計劃才會被很好執行。

篇(3)

 

1工程概況

 

某星級酒店項目，總建筑面積142488 m2，其中地上112551m2，地下29937m2;建筑密度51.5%，綠化率35%，容積率2.53。項目共有7棟16～24層主樓建筑。地下1層為停車場與設備用房等;地面1層為半室外空間、酒店大堂及輔助空間等;2層與室外景觀綠化環境相通，主樓2層為會議室、休閑廊;3層及以上為客房。

 

2 項目特點

 

2.1 設計內容較復雜

 

本項目是集休閑、會議、辦公及商住于一體的綜合性中高檔公寓式酒店，有獨立的配套服務設施，在為外來人員提供住宿。隨著設計工作深入及施工進度跟進并考慮資產后續管理，對項目資產功能定位進行了一定程度調整，室內設計采取差異化設計原則，即大堂及行政酒廊等區域參考四星級標準，1～5號樓客房參考三星級標準，6～7號樓客房參考四星級標準設計。

 

2.2 項目可變因素多

 

在室內設計階段，對項目前期定位的功能需求、平面布局需要最終明確、細化;此時，項目實際使用者(管理者)的需求也需落實。因此，項目設計過程中的可變因素很多。

 

2.3 協調工作量大而復雜

 

本項目室內設計涉及不同設計標準的協調、控制，牽涉到與施工、采購、造價、合約、酒店管理等多部門協調、溝通。同時項目工期要求緊張，設計過程中調整變化因素多。

 

3 項目管理的定位

 

3.1 項目管理

 

項目管理是使用各種管理方法、技術和知識為實現項目目標而對項目各項活動所開展的管理工作。項目管理包含對項目各階段工作的計劃、組織、領導、控制等具體管理過程。

 

3.2 傳統的設計項目管理

 

傳統的設計項目管理是指設計院內部對設計項目的管理。項目設計團隊根據簽訂的設計服務合同和業主的需求，采用各種管理方法、技術和知識，運用科學的管理手段，制訂可行的設計工作計劃，采取切實的措施對項目設計工作全過程進行有效的管控。包括設計內部質量管理和對外業主需求的溝通和協調。

 

3.3 業主方的設計項目管理

 

業主方的設計項目管理主要包括兩部分內容。首先是根據簽訂的設計服務合同，采用現代管理技術手段，以項目利益為出發點，運用科學的管理方法和理念，對設計工作過程、成果進行管理和控制。其次是從項目整體利益考慮，綜合協調設計與施工、采購、造價、合約等方面的工作。這兩方面內容有機地聯系在一起，互相影響，互為補充。

 

4 項目管理要點分析

 

根據本項目特點及組織結構，項目管理工作重點主要集中在對設計工作的管控以及與項目關聯方進行協調、溝通。對項目實行目標管理，追求項目整體利益最大化;加強計劃性，合理安排管理工作計劃，適時調整或變更工作計劃;增強過程控制，對項目實行“動態化”管理，主動糾偏，適應項目變化或調整;主動征詢相關部門意見，合理協調項目關聯方，爭取關聯方滿意;對項目信息整合并處理及時。

 

4.1質量管理

 

室內設計是項目設計的最后一環，設計質量的好壞直接影響到項目功能和運營管理，是項目能否成功按計劃運營的關鍵。質量管理目標是完成符合國家相關規范、標準和項目功能要求的室內設計施工圖。

 

(1)明確項目功能定位。根據項目前期定位主動征詢資產管理、酒店管理等對項目功能需求，同時組織方案設計以供決策。當項目標準功能出現變化時，及時組織符合新標準的設計方案。在本項目室內設計過程中，隨著標準的變化采取差異化設計的原則引導設計理解項目內涵。

 

(2)尊重設計的技術獨立性。一旦確定符合項目要求的設計技術方案，應給予設計團隊充分的信任與支持，對設計工作不加以多余干涉，由設計團隊對最終設計質量負責，并通過合同條款明確設計的質量責任。既保證了設計人員的獨立性，又增強了設計團隊的責任意識。

 

(3)通過第三方對設計質量進行控制。雖然尊重設計獨立性，但仍要避免設計質量隱患。可以采取邀請公正、獨立的第三方專家對設計質量進行評審，這樣既可以對設計質量起到控制，又可以督促設計。但有一點需要指出，室內設計有其特殊性，設計質量、效果與項目功能、設計師創意、個性等有較大關系;而專家對項目內涵及設計師理念的理解具有一定

 

的不確定性。故設計團隊仍是設計質量控制的重點。

 

4.2 進度管理

 

進度管理目標是確保設計進度符合招標與施工進度要求。

 

根據招標與施工進度要求編制設計管理工作計劃，與設計溝通理解并嚴格按計劃執行，在本項目室內設計過程中進行了兩次較大的進度計劃調整。第一次調整是在方案設計約一個月后，項目指揮部逐漸明確要求大堂等公共區域按照四星級標準設計，客房部分按照三星級標準設計。設計管理組立即調整了工作計劃，并通過方案比選擇優選定大堂室內設計團隊，并要求設計院也調整了相應的設計范圍及節點安排。第二次調整是在完成酒店客房樣板房后，項目指揮部明確1～5號樓客房按原標準在樣板房基礎上完善，6～7號樓客房按照四星級標準重新設計。此時調整工作計劃將涉及到項目招標、采購、施工等進度計劃的相應調整，從項目整體利益出發并報指揮部同意，設計管理組經過與相關部門協調后對本項目室內設計進度也進行了靈活調整。對大堂和1～5號樓客房按原進度要求完成施工圖并招標;對 6～7號樓客房在一周之內完成設計團隊選擇并拿出設計方案匯報，在兩個月之內完成室內招標圖以供招標，正式施工前完成施工圖設計。

 

在本項目室內設計進度管理過程中，重點是不斷調整工作計劃以適應項目標準定位的調整，加強對計劃執行情況的檢查、控制，主動糾偏，確保設計質量和符合施工進度。在計劃執行過程中，設計時間很緊迫，且可變因素多，因此，設計管理組本著服務、協調的精神對設計院進行管理。對一般性事務由主體設計院對各設計團隊進行協調并控制進度;對需業主明確或說明的事宜應提前主動給出設計依據，減少不必要的會議安排，盡量給設計師創造條件和時間。對設計進度執行情況采取日報制度，特別是重大里程碑事件，一旦發現進度偏差要立即查明原因并及時糾偏。從項目工作計劃執行反饋情況來看，設計工作進度基本滿足兩次調整計劃要求，與招標、施工等形成較好的銜接。

 

4.3 成本管理

 

成本管理目標是推行限額設計，合理控制項目造價。

 

成本管理是工程項目三大控制目標中最為困難的，涉及到項目眾多復雜因素，在室內設計中如業主的喜好、政策體制、設計師個性等都會影響項目成本控制。但設計階段是項目成本控制的關鍵，有關的研究結果表明，設計階段對投資的影響程度高達95%，施工階段對投資的影響程度不超過10%。因此，加強設計階段成本管理重要性顯而易見。

 

在本項目中，由于設計標準不斷調整，導致相應的成本目標也不斷調整，大堂為 1500元/m2，1～5號樓客房為 600元/m2，6～7號樓客房為1200元/m2。采取以下措施進行控制管理：(1)與設計溝通推行限額設計;(2)引導設計選擇最合適、高性價比材料;(3)控制設計圖紙深度;(4)控制設計變更，特別是室內材質、效果的變更。

 

在對室內平面和功能進行優化后，取消了各套客房間連通門，節約成本100多萬元;而在組織設計、計財對預埋管道材質進行性價比分析后，按不同使用部位和功能要求管道進行細分，節約成本500多萬元。通過推行限額設計對成本控制的反饋，大堂和6～7號樓客房在目標范圍內，1～5號樓客房稍微超出目標。經過分析，1～5號樓客房的成本目標是按照概算批復，已經很低，而標準定位為三星級，相應的人工、材料成本均已上漲，且實際成本與市場成本基本一致。

 

5 結束語

 

綜上所述，本文結合項目的特點，提出了項目管理的定位問題，并從質量、進度和成本等三大方面探討了室內設計項目管理相關要點，旨在有效地保證工程的整體質量，提升室內項目的整體利益，同時為室內設計人員提供參考。

篇(4)

[關鍵詞]高職院校 骨干校建設 項目管理

[作者簡介]李紅（1967- ），女，山東夏津人，北京信息職業技術學院信息工程系主任，副教授，研究方向為電子商務。（北京 100018）

[中圖分類號]G647 [文獻標識碼]A [文章編號]1004-3985（2013）18-0170-03

項目管理是伴隨著建設和管理大型項目的需要發展起來的管理學科的新領域，在當今社 會中的用途非常廣泛。隨著其技術及方法本身的完善，項目管理已經被公認為是一種有生命力并能實現復雜的管理目標的現代手段，具體即指管理者運用管理方法和工具對項目進行科學而規范化的管理。骨干校建設是一項綜合復雜的系統工程，將項目管理理論應用于骨干校建設管理，可以在規定的時間內，對組織機構資源進行計劃、引導和控制，從而高質量實現骨干校建設的具體目標和指標。

一、項目管理的內涵

“項目”原來是事物分類的意思，現指一件將要完成的任務。此任務要利用有限的資源，滿足一定的性能、質量、數量和技術指標的要求，在既定的時間周期完成。換句話說，項目是利用有限的資源創造特定的產品或服務的活動。如今，社會上有許多事物當作項目來進行研究、建設、管理。

“項目管理”即管理者從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理。

項目管理具有自身獨特的體系及知識領域，包括目標的實現和保證產品質量的方法，如全局管理、時間、人力資源、成本、溝通管理等九大知識領域的規范管理。

二、在骨干校建設中應用項目化管理的意義

骨干校建設是一項綜合復雜的系統工程，具有明確的時間、經費和質量目標，具有典型的項目特征，適合運用項目管理對其進行組織實施。

1.確保建設目標高質量如期完成。項目化管理最根本的目的是在給定的時間、經費和性能指標的前提下，盡可能地高質量完成預期目標。骨干校建設是一項綜合復雜的系統工程，因此需要項目化管理來確保建設目標高質量如期完成。

2.確保工程項目高質量實現。骨干校建設是一項重要工作，應用項目化管理確定項目標準和工作規范，使各個建設項目處于受控狀態，從而高質量實現骨干校建設的具體目標和指標。

3.確保協調溝通及時有效。骨干校建設任務重、時間少、涉及人員廣，應用項目化管理可以及時、有效地進行部門之間的關系協調、各種管理職能方面的協調，以及組織之間的信息傳遞，從而科學地組織、指揮、協調和控制項目的實施過程。

4.確保充分發揮團隊的作用。骨干校建設歷經啟動、計劃、執行、控制、驗收等一系列過程，這一系列過程均需要高智能、高素質的團隊去實現。應用項目化管理可以有計劃地對人力資源進行合理配置，科學地制訂培訓、使用、考核、激勵等機制，充分調動項目團隊的積極性和主動性，發揮項目團隊的潛能。

三、項目化管理在骨干校建設中的應用

骨干校建設是一項綜合復雜的系統工程，采用項目管理的方法，將骨干校建設項目生命周期劃分為項目啟動、項目計劃、項目執行及控制和項目收尾幾個階段。

1.項目啟動階段。在項目管理過程中，啟動階段是開始一個新項目的過程。在項目啟動階段，需要成立項目工作小組、任命項目負責人、組建項目建設團隊等。

首先成立了信息工程系項目工作小組，組長由系主任擔任，副組長由教學主任、聯席系主任擔任，組員包括專業帶頭人、骨干教師。項目工作小組負責建設項目的整體規劃；指派各級子項目負責人并組建相應的項目建設團隊；子項目建設內容的審核；實施過程的組織、監督和協調；項目質量的內部評審、驗收；研究制定保證骨干校建設項目順利完成的各項措施。子項目負責人負責將項目任務落實到人，并負責本項目的計劃制訂、實施、質量檢查、改進及按期完成。項目建設團隊組建以后，負責制訂項目計劃、分解工作任務，這是項目管理的一個重要環節。

2.項目計劃階段。科學的規劃是項目成功的前提。在項目計劃階段，需要確定項目范圍、制訂工作計劃，形成工作分解結構。工作分解結構是項目管理常用的方法，它被用來歸納和定義項目的整個工作范圍。工作分解結構即把一個或幾個項目按既定的分解原則，把項目分解成任務，任務再分解成一個個工作，再把一個個工作分配到每人的日常工作中，直到再也無法分解為止。工作分解結構對項目要素進行的分組，是以可交付成果為導向的，歸納并定義項目大全局范圍，每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。工作分解結構總是處于計劃過程的中心，是制訂進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎，也是控制項目變更的重要基礎。

項目工作小組根據學院骨干校建設方案、十二五規劃，對骨干校建設項目進行整體規劃，確定建設思路與建設目標，將骨干校建設項目分解成若干個建設子項目，制訂工作計劃，包括子項目負責人、團隊成員、建設進度、預期目標、驗收標準、資源配置和資金預算等。子項目負責人帶領團隊成員將本項目工作分解為更小、更易管理的任務，這些小的任務應該是能夠保障完成交付產品的可實施的詳細任務。

信息工程系骨干校建設項目包括5項任務：人才培養模式與課程體系改革；師資隊伍建設；校企合作、工學結合運行機制建設；教學實驗實訓條件建設和社會服務能力建設。共包含42項建設子項目，其中人才培養模式改革建設項目3個；核心課程建設項目16個；限選課程建設項目14個；師資隊伍建設項目4個；校企合作、工學結合運行機制建設項目1個；實習基地建設項目2個；社會服務項目2個。其中核心課程建設、教學資源庫建設等還可以再分解。

在項目管理工具中，甘特圖被廣泛用來制訂項目工作計劃。甘特圖以圖形或表格的形式顯示活動，具有簡單、醒目和便于編制等特點。它通過活動列表和時間刻度形象地表示出項目的活動順序、依賴關系與持續時間。它直觀地表明任務計劃在什么時候進行，及實際進展與計劃要求的對比。管理者由此可便利地弄清一項任務還剩下哪些工作要做，并可評估工作進度。使用甘特圖還有助于避免關鍵路徑過長。關鍵路徑是由貫穿項目始終的關鍵性任務所決定的，表示完成項目的最短可能時間。

子項目負責人制訂子項目的工作計劃。依據項目任務制訂合理、可行的工作計劃，包括子項目負責人、團隊成員、建設進度、項目里程碑、預期目標、驗收標準、成果、資源配置和資金預算等。編寫任務書，發給項目建設團隊的每一個成員，使其能夠了解每個任務的具體工作內容。再根據團隊成員的優勢，將每項任務落實到人。例如，“信息采集”核心課程建設子項目的工作計劃甘特圖，如圖所示。

項目開始前項目負責人要明確建設任務、預期目標及成果，因此子項目負責人要編制項目建設方案。例如，編制課程建設方案時，首先從課程定位與培養目標、課程設計、教學方法和手段、教學團隊現狀、教學資料建設、教學效果等6個方面分析該課程的建設基礎，找出存在的問題及差距。依據學院骨干校建設的思路、本專業的人才培養模式，確定本課程的建設思路及建設目標。明確建設任務，編制建設方案及建設進度，并列出項目建設完成后交付的成果。項目的各個任務都要編制建設方案，方案要與項目的總體目標相一致，明確而具體，可執行性強。

3.項目執行及控制階段。當項目啟動和計劃階段中要求的前期條件具備時，項目即可開始執行。在執行過程中，需要跟蹤與控制項目，監控和評估項目偏差，必要時采取糾正行動，保證項目計劃的執行，實現項目目標。

第一，項目范圍變更控制。項目范圍管理就是確保項目必須完成全部規定要做的工作，最終成功地達到目標。根據項目的目的，界定項目所必須完成的工作范圍并對其進行管理。范圍變更控制是指對有關項目范圍的變更實施控制。

無論前期工作多么規范、細致，項目在實施過程中都不能避免發生變更。當項目范圍發生變更時，需要對變更進行有效的控制，子項目負責人填寫《項目變更申請表》，描述變更內容及變更原因，詳細描述變更方案，并闡述變更對進度、成本、質量產生的影響，以及由此產生的風險。項目工作小組識別該變更是否在既定的項目范圍之內，分析變更對進度、成本、質量產生的影響，并給出變更意見，然后提交學院審批。

第二，項目進度控制。“項目時間管理也稱進度管理，是指為保證項目按時完成而進行的活動定義、活動排序、（活動）歷時估計、（進度）計劃開發和（進度）計劃控制的管理過程。”①進度控制主要是監督項目的進度是否與計劃相符，若出現偏差，應及時發現并采取相應措施。

每月月底子項目負責人需要填寫《項目月度進展報告表》，描述本月完成的工作，以及本月發生的項目變更。項目工作小組對照任務書中“預期目標、建設措施及驗收要點、完成時間、歸檔資料”，逐項認真檢查是否按進度完成任務。如未按期完成建設任務，要分析項目進度延緩的原因，并考慮項目進度變更是否會影響其他部分的工作進度，給子負責人提出改進建議，要求負責人提交進度變更后應采取的實際措施。如果子項目進度變更對整體項目建設影響較大，項目工作小組將提交學院審批。

第三，項目質量控制。項目質量管理是為了確保項目達到客戶所規定的質量要求所實施的一系列管理過程。質量控制主要是監督項目的實施結果，將項目的結果與事先制定的質量標準進行比較，找出其存在的差距，并分析形成這一差距的原因，質量控制同樣貫穿于項目實施的全過程。

每月月底子項目負責人需要填寫《項目月度進展報告表》，描述本月完成的工作，存在的問題及解決方案。項目工作小組對照任務書中“預期目標、建設措施及驗收要點、完成時間、歸檔資料”，逐項認真檢查是否按預期目標完成任務，并形成相應成果。如發現成果與預期目標存在差距，或存在未解決的問題，項目工作小組應研究解決方案，給子項目負責人提出改進建議。如存在項目工作小組無法解決的問題，則提交學院解決。

第四，項目人力資源管理。項目人力資源管理，是指為了保證所有項目干系人的能力和積極性都得到最有效地發揮和利用所做的一系列管理措施，主要過程包括組織規劃和團隊建設。

專業能力強、團隊意識強是高質量、按期完成骨干校建設的決定性因素之一。在骨干校建設前期，組織教師參加有關教學設計、教學資源庫建設、“行動導向”教學實施等各項培訓，提升教師課程改革理念，提高課程建設能力。在骨干校建設過程中，通過檢查建設任務完成情況，及時發現教師存在的問題，有針對性地制訂培養方案。實行以項目團隊為基礎的績效考評和獎勵制度，能夠充分調動項目組人員的工作積極性和主動性，發揮項目團隊的潛能。

第五，文檔管理。項目文檔不僅僅是重要的工作成果，還是有效溝通的載體。在骨干校建設過程中，會產生兩種類型的文檔：紙質文檔和電子版文檔。為了在項目管理過程中對文檔進行控制，采取以下措施：

首先，命名規范。在骨干校建設過程中，會產生大量的、各種類型的文檔，為了便于管理和查詢，規定了文檔命名規范。如課程建設方案的命名規則是：課程名稱+核心（限選）課程+項目建設方案。其次，統一常用文檔模板。對于所有建設項目均會涉及的文檔，制定文檔模板。如會議記錄、企業調研工作計劃、企業調研記錄、企業調研/專家研討會簽到表、項目建設方案、項目建設工作計劃等。最后，歸類存放。對于電子版文檔，使用專有服務器硬盤空間提供的共享目錄對文檔進行管理。

4.項目收尾階段。項目工作小組對各個骨干校建設項目進行初審驗收。驗收程序如下：項目負責人準備驗收資料；項目工作小組檢查各個建設項目是否達到預期目標，并給出結論；項目文件歸檔。

由于運用科學的方法對項目進行管理，并取得巨大成功，因此項目管理的應用范圍也在不斷地擴大。骨干校建設是影響高職教育改革發展的重大工程，通過在骨干校建設項目生命周期的各個階段運用各種項目管理方法，有效地保障了骨干校建設項目的順利進行。

[注釋]

①徐嘉震.項目管理理論與實務[M].北京：中國物資出版社，2006：48.

[參考文獻]

[1]林茂松，王東亞.項目管理理論回顧和思考[J].農村經濟與科技，2008（7）.

[2]毛建梁.項目管理理論在高職科研經費管理中的應用研究[J].科學管理研究，2011（1）.

[3]溫秋華.基于項目管理理論的高校教學資源庫建設[DB/OL].http：///KCMS/detail/detail.aspx？QueryID=3&CurRec=1&recid=&filename=200911

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wSlJHSldTTGJhYlJQNlpBWEZ3bGZLVjd3VTZzNmhnSGRRRFRRY3QrYXJmdURsMFhkSTNkK3hyemlRVg==，2009-09-02.

[4]楊愛華.項目管理概論[M].北京：知識出版社，2003.

篇(5)

關鍵詞：智能建筑弱電安裝進度管理

中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼：A文章編號：

1.智能建筑弱電工程管理現狀

隨著科技迅猛發展，自動化技術、信息化技術、計算機技術突飛猛進，智能化系統已經遍布日常生活角落。而弱電系統是智能化裝備的基礎系統，歷經幾十年發展，已經與我們生活緊密相連。

其次，在智能建筑弱電施工安裝與建設期間，會涉及土木工程建筑、室內室外裝飾裝修與安裝、弱電系統集成等多方參與，多方共享施工空間與工程資源，從而造成施工各方搶占資源，而智能建筑弱電工程往往受到影響。

第三，智能化系統弱電工程施工同樣是土建工程、機電設備、強電安裝的基礎工程，在施工安裝過程中，與其他工程施工關聯性大,集成度高, 但是，目前仍然缺乏規范的施工流程與完善的科學的管理手段，進而造成各系統彼此的接口混亂，界面混亂，導致配合失調，施工進度拖延。

最后，智能建筑弱電安裝工程是集成度較高的安裝工程，需要專業性強的高素質施工人員，但是，目前智能建筑弱電系統施工隊伍素質不高，其技術水平不能滿足工程需要，也會導致智能建筑工程質量缺陷。

2.加強智能建筑弱電安裝工程項目進度管理

2.1 進度計劃編制智能化系統項目相對主體工程來說是分項工程，需要配合主體工程的進度。因此，進度管理人員必須獲得與弱電工程相關的主體工程和配合工程進度計劃數據，根據弱電工程進度經驗以及人力、物力資源情況估計各工作的持續時間，通過網絡計劃計算方法，獲得關鍵路徑、總工期、各項活動最早開始時間、最遲開始時間、最早完成時間、最遲完成時間、工作總時差、自由時差等數據。受主體工程工期限制，在弱電安裝項目進度計劃編制中，倒排工期是比較切實可行的方法，從竣工驗收、系統試運行、系統聯調、單系統調試、設備安裝到穿線布管乃至深化設計工作，各階段需列出最短工作時間，排出可并行的工作進程，縮短可簡化或不重要的工序所占用的工時，預留出不確定因素可能帶來的工期延誤，最終提出總控計劃，用以科學監控工程進度。

2.2 進度控制

2.2.1 進度控制的原則弱電安裝項目進度管理是一個十分復雜的過程，不但要配合土建主體施工，還要配合裝飾裝修施工，同時還要確保自身弱電安裝施工進度。因此，弱電安裝工程的進度控制必須建立完善的計劃保證體系，只有這樣，才能掌握施工管理主動權、控制施工生產局面，保證工程進度。一般來講，智能建筑弱電安裝項目進度計劃保證體系以施工總進度為宏觀調控計劃，并作為總體實施計劃，以月、周、日計劃為具體執行計劃，并由此派生出各專業進度計劃和材料進場計劃、技術保證計劃、商務保證計劃、物資供應保證計劃及后勤保障等一系列計劃，使進度保證計劃形成層次分明、深入全面、貫徹始終的特色。

2.2.2 進度控制措施

①編制月（周）作業計劃和施工任務書。項目經理每周工作計劃表：項目副經理每周星期五向項目經理提交下一周工作計劃表。項目經理結合項目總體進度進行安排，確保能按時按質完成工作計劃中確認的各項任務。施工隊每日工作進度表：施工隊長必須掌握施工隊每日的工作進度，每日提交上一個工作日的工作進度匯報，供項目副經理現場督導與跟蹤。特殊情況下的工作計劃表：特殊情況指甲方現場工地不能具備施工條件而影響計劃中的工作，項目負責人有責任及時追蹤了解甲方現場的條件變化，及時做出反應，及時調整工作計劃。工程進度報告：可針對情況每周或某一階段對工程進度詳細的匯報。

②做好進度檢查記錄、掌握現場施工實際情況。在施工中，如實記載每項工作的開始日期、工作進程和結束日期，為計劃實施的檢查、分析、調整、總結提供原始資料。要求跟蹤記錄人如實記錄，并借助圖表形成記錄。施工進度的檢查與進度計劃的執行是融匯在一起的。計劃檢查是計劃執行信息的主要來源，是施工進度調整和分析的依據，是進度控制的關鍵步驟。進度計劃的檢查方法主要采用對比法，即將實際進度與計劃進度進行對比，從而發現偏差，以便調整或修改計劃，甚至在圖上對比。

③做好施工過程中的更改控制。智能化系統工程的實施過程中，遇到的各種變數比較多，所有這些變化和更改，大都會影響到項目實施的進程和進度，所以必須對施工過程中的更改加以控制，以確保項目按時、按合同要求高品質地完成。智能化系統工程實施過程中的更改控制必須按照正常的處理程序操作，具體如圖1。

④調度工作。調度工作主要對進度控制起協調作用。協調配合關系，排除施工中出現的各種矛盾，克服薄弱環節，實現動態平衡。調度工作的內容包括：檢查作業計劃執行中的問題，找出原因，并采取措施解決；督促供應單位按進度要求供應資源；控制施工現場臨時設施的使用；計劃進行作業條件準備；傳達決策人員的決策意圖；調度令等。要求調度工作做得及時、靈活、準確、果斷。

⑤盡量避免“直進度”現象。“直進度”現象在弱電施工中經常會出現，不管因為什么原因，都會對項目的質量、工程各專業間的配合造成影響。在“直進度”過程中，施工會出現偷工減料，安全會被忽視，質量檢驗得到保證，造成嚴重的質量隱患，這對系統將來的運行和維護帶來許多麻煩。在可能的情況下，采取一切有效措施，盡量避免“直進度”現象的發生。⑥合理的獎懲制度。實行獎罰制度，施工班組開展勞動競賽，采用雙班、加班或輪班制，保證連續施工，提高勞動生產率。

3.加強智能化建筑弱電管理措施

3.1加強質量管理

弱電工程施工現場必須主動配合土建及其他專業工程，加強協調，遵循其施工規律。施工中控制工程質量有以下幾點：

a、線槽架的施工與土建工程配合：線槽橋架的安裝施工，在土建工程主體完成以后。與其他管道( 強電橋架、風管、給排水、消防管)的安裝同步進行，也可稍遲于其它橋架、管道安裝一段時間，但必須提前協調設計單位，解決好弱電線槽橋架與其他主管道在空間位置上的合理安置和配合，且強弱電按規定分置。

b、管線施工與裝飾工程配合：弱電管線施工應在土建工程結束后，與裝飾工程同步進行，應提前協調裝飾工程相關工序，與其進度安排銜接緊密并嚴格執行，尤其涉及頂棚預留、墻面預埋及玻璃墻面提前加工等特殊工藝處，盡早安排避免質量事故。

c、弱電控制室布置與裝飾工程配合：各弱電控制室和機房工程的實施應與其內裝飾工程同步，弱電系統設備的定位、安裝、接線端連接，應在裝飾工程基本結束前開始。

3.2加強技術管理

a、弱電工程界面的確定：弱電工程與其他專業施工管理界面的確定是弱電智能化系統開通的必要條件，是弱電工程技術管理的重點和難點之一。根據合同和設計要求，應在工程實施過程中確定弱電各系統之間，以及每個子系統與機電設備、土建、裝飾專業之間的工程界面，以及產品供應商、工種承包商及施工單位之間的技術配合銜接，職責界面的確定。

b、材料設備管理：弱電智能化系統本身就是跨越多個行業、融合多種先進技術、采用多種新材料新設備構成的復合的集成化的系統，材料設備的特點就是品種雜、數量多。單以監控系統為例從主材攝像機到輔材管件材料種類不下幾十種，每座建筑基本弱電系統配置的材料種類就不下百種！為確保工期、質量和減少返工，必須對弱電工程各個系統圖紙、資料進行反復、深入和細致的研究，確保工程合同中的設備清單、設備數量、型號、規格與圖紙、設備清單以及最終安裝到位的一致性。

4.結束語

當今社會已進入信息化時代，建筑的電氣化功能需要和標準不斷地提升，弱電系統在建筑領域的運用會越來越廣泛，建筑弱電系統的安裝施工也將朝著高技術、復雜化、全能化、全面化的方向進展，弱電系統逐漸成為現代化建筑的大腦及神經，所以弱電工程企業要在激烈的競爭中站穩腳跟，必須提升弱電工程安裝的技術水平和管理水平，以適應建筑市場的環境。

參考文獻：

[1]吳天恒.智能建筑弱電系統的施工管理[J].廣東科技.2006（3）:114-116.

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關鍵詞：項目管理 總承包 計劃 控制

在空氣污染、嚴重霧霾的步步緊逼之下，我國目前正在進行能源結構的調整。自“十二五”以來，核電建設的步伐在逐漸加快，從2012年開始我國有24臺核電機組在建。2014年1月，國家能源局在下發的《2014年能源工作指導意見》提出，適時啟動核電重點項目審批，穩步推進沿海地區核電建設，做好內陸地區核電廠址保護。兩個月后，“開工一批核電項目”被正式寫入《政府工作報告》。

核電工程項目具有建設周期長、分項工程多、一次性投資大、安全要求等級高、參建單位多、管理復雜、接口復雜、技術要求高等特點。如何在合同工期內、在國家審批的投資限額內，保質、保量、保安全、保利潤的建成一座核電站，對于實施EPC總承包的工程公司來講，怎樣保證計劃控制體系在核電建設過程中的有效運作也就顯得尤為重要。

一、核電工程計劃控制體系應當具備的特點

核電工程的計劃控制體系應當具備全周期、全面性、科學性、動態性和嚴肅性等特點。

1.全周期

所謂全周期，是指計劃控制應當貫穿核電建設過程的始終，從項目啟動一直到項目收尾的一系列階段，在項目的整個生命周期內運作。

2.全面性

所謂全面性，是指計劃控制體系應當涵蓋項目管理的各個知識領域，包括項目整合管理（綜合性的項目管理計劃）、項目時間管理（進度計劃，包括前期進度、合同簽訂、設計、采購、施工、調試等各領域的進度計劃）、項目成本管理（費用預算）、項目質量管理（質量管理計劃和過程改進計劃）、項目人力資源管理（人力資源管理計劃）、項目溝通管理（溝通管理計劃）、項目風險管理（風險管理計劃）、和項目干系人管理（干系人管理計劃）等，各領域均應以計劃為龍頭開展各項工作，凡事皆有章可循、有計劃可依。

3.科學性

所謂科學性，是指執行的計劃要合理、可行。計劃活動的未知數越多，或者可控性越差，則計劃留有的裕量就要越多，例如對于牽扯到政府審批、安全局檢查等相應的活動，在計劃時間安排上應當多留點裕度。

4.動態性

所謂動態性，是指計劃控制體系應當符合項目管理PDCA的循環理念，依據項目的實際進展對各領域實施計劃的動態管理，實時制定、實時實施、實時跟蹤、實時糾偏。

5.嚴肅性

所謂嚴肅性，是指在各計劃之后，應維護計劃的嚴肅性，責任部門（或者單位）應當認真貫徹執行。否則的話，即使是再寬松的計劃，執行起來都有可能會得到延誤。

二、計劃控制體系在X核電工程總承包中的實施

X核電工程的計劃控制體系涵蓋如下主要內容：總承包實施方案、人力動員計劃、六級進度計劃體系、預算控制體系、績效考核體系等。

1.總承包實施方案

是基于工程總承包合同制定的項目綜合性管理目標計劃，明確了項目管理四大控制（質量、進度、費用和HSE）的管理目標、里程碑進度計劃、組織機構及職責、人力投入計劃，明確了工程范圍管理、質量保證、安全管理、進度控制、費用控制、設計管理、采購管理、施工管理、調試管理、合同管理、信息化管理、文檔管理、溝通管理、對承包商的管理、驗收和移交的業務流程及接口關系等。是整個項目總承包的實施大綱，也是整個計劃控制體系運行的基礎和指導性文件。

2.人力動員計劃

是基于總承包實施方案和群堆管理的要求，制定的項目組織機構中各部門的人力動員計劃，是總承包實施方案中人力投入計劃的進一步細化。規定了項目部各部門在各階段擬投入的各崗位人員數量，并通過相關的工作程序明確了各部門的組織機構及職責、各崗位的職責及接口關系，規定了各項工作的責任分配矩陣（RACI矩陣）。在項目的整個生命周期中，各部門嚴格按照相應的人力動員計劃進行投入，必要時也會根據項目進展的實際情況進行一些局部地調整。

對于人力動員計劃的管理也涵蓋了工程公司對于各分包商的人力資源管理。在各分包合同、各分包商的施工組織設計、各分項工程的開工報告中均要求上報相應的人力資源投入計劃，并且按照管理人員與施工人員分開填報，各機組分開填報，對于施工人員動員計劃要求細化到班組和工種。由工程公司負責對其進行審核與批準，并且監督執行。

3.六級進度計劃體系

X核電工程進度計劃體系按照六級體系進行運作。

一級進度計劃：包含了從ATP（主合同簽訂）到最后一臺機組臨時驗收期間，核島、常規島和主要BOP廠房的設計、采購、施工和調試啟動基本活動和重大里程碑的計劃；

FCD（第一罐混凝土）前綜合進度計劃：為滿足里程碑進度總體安排，包含了FCD前的主要關鍵日期和活動的綜合計劃；從計劃層級上來說可歸類于二級計劃；

二級進度計劃：為商務、設計、采購、施工、調試五大領域的總體協調進度計劃，是一級計劃的細化，滿足一級進度計劃相關節點要求；是五大領域之間的工作接口與協調進度，包括了項目的里程碑進度，是整個工程進度計劃的核心，也是工程公司與業主公司的合同計劃；

三級進度計劃：是依據二級進度計劃編制的，涵蓋商務、設計、采購、施工、調試等各領域作業活動的一體化三級計劃；計劃中各領域相關活動建立必要的邏輯關聯，并定期對整個計劃進行跟蹤和更新，及時發現項目執行出現的偏差，一體化三級計劃中的施工內容是工程公司與施工分包商的合同計劃；

四級進度計劃：是對三級進度計劃進行細化之后截取的每年的年度計劃；是詳細的進度計劃，在整個進度計劃體系中起到承上啟下的作用，是最要的一個環節。四級計劃本身更具有可操作性和可檢查性，用以指導各領域的年度工作，是檢測各領域年度工作完成情況的基準，是各責任單位進度控制的重點；

五級計劃：月進度計劃。是施工分包商在四級計劃的基礎上，根據當前圖紙、設備、材料和建安施工的實際進展情況編制的月工作進度計劃，作為其每月工作安排的基礎；并且實施必要的滾動，是各分包商月度工作完成情況測量的基準，也是指導未來幾個月工作準備的計劃；

六級計劃：施工分包商根據月計劃進行分解和細化，編制的每周工作進度；一般情況下六級計劃報送工程公司備案。

專項計劃：為保證工程重要里程碑節點的實現，加強對資源的協調、進度的控制，針對特殊目標任務而制定的進度計劃；是六級進度計劃體系有益的補充。實際執行過程中多是為了實現某個重要里程碑，如泵站進水、500kV倒送電等重大里程碑，由工程公司組織編制的涵蓋設計、采購、土建、安裝、調試等活動的專項工作計劃，用以在一定時期內指導相關的專項組的工作。

工程公司項目部各部門及各分包商依據各自不同的職責劃分，對于各自負責范圍內的不同級別的計劃，進行計劃的編制、審核、批準、、跟蹤、糾偏、修訂和執行，完成各自計劃的PDCA循環。上級進度對于下級進度負有領導和監督的責任；下級進度對上級進度負有保持一致的責任。由工程公司項目控制部對各級計劃進行統一的歸口管理，推動整個進度計劃體系的有效運行，保證各級進度計劃的一致性，保證項目參建各方的目標統一，實現工程進度的事前控制、動態控制和分級控制。

4.預算控制體系

整個項目實施全面預算管理。預算包括費用計劃和現金流計劃。

費用計劃包括項目總體費用計劃和年度費用計劃。費用計劃以工程進度計劃為基礎進行編制，主要包括了設計及技術服務產值、設備材料制造產值、建安工程產值、調試工程產值和總承包管理經營費用等幾個部分。項目總體費用計劃是根據總承包合同價與合同范圍、分包合同價與范圍、工程公司內部各項成本支出，按照概算框架體系和實際分包合同模式相結合編制的、貫穿項目整個生命周期的整體費用目標。

現金流計劃包括收款計劃和支付計劃。收款計劃是指按照總承包合同約定和項目進展預測，編制的預付款、進度款和質保金等費用收款的最遲日期計劃。支付計劃包括了分包合同支付和內部成本的支出計劃。

在預算編制、批準、執行、修訂和評估的過程中，也是實施事前控制、事中控制和事后評估的原則，定期進行執行狀態評估，實施項目投資狀態的動態監控。

5.績效考核體系

工程公司項目部實施年度和月度的績效考核體系，主要考核依據是各部門月度工作計劃的完成情況。

月度綜合性工作計劃是依據總承包實施方案，為了保證項目四大控制領域的年度工作目標，工程公司項目部各部門每月編制的用以指導本部門工作的、詳細的工作計劃。工程公司項目部成立了績效考核小組，依據每個部門月度工作計劃的完成情況對其進行考核，考核結果與項目部每位員工的績效工資掛鉤，實施必要的激勵與考核，是工程公司項目部推進各項管理工作的一個非常重要的手段。

三、X核電工程總承包計劃控制體系需要改進的地方

X核電工程總承包的項目管理目前已經貫穿了項目管理的5個過程組：啟動過程、計劃過程、執行過程，控制過程和收尾過程；覆蓋到了10個項目管理知識領域[1]：整合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理和干系人管理，同時對于全球公認的、核電工程項目所特有的核安全管理，也已作為單獨的一個知識領域進行了項目管理的重點管控。

從計劃控制體系實施的角度來看，X核電工程總承包管理的實施已貫穿了項目管理的5個過程組；在整合管理、時間管理、成本管理、人力資源管理和采購管理等5個知識領域已經實現了體系化管理；但是在范圍管理、質量管理、溝通管理、風險管理和干系人管理等5個知識領域尚缺乏明確的和必要的計劃指導，僅僅是通過月度綜合性工作計劃的管理實現了該5個知識領域的綜合性計劃管理，沒有實現單個知識領域計劃的成體系運作。在后續的項目實施過程中，應當制定明確的范圍管理計劃、質量管理計劃及過程改進計劃、溝通管理計劃、風險管理計劃和干系人管理計劃，作為規劃和實施該5個知識領域相關管理工作的基礎和依據。

四、結語

核電工程項目具有高技術、高難度、高標準等特點，是接口繁雜并且眾多的系統工程。由于項目周期長（雙堆機組，從項目啟動到項目收尾達7年之久）、資金強度大，在設計、采購、土建、安裝、調試包括商務招標活動等一系列領域的計劃、協調和控制如果稍有疏忽，就會導致質量隱患和工程延誤；其項目管理的難度絕非一般工程項目可比[2]。

對于核電工程項目的EPC總承包，目前國內中核、國核、中廣核等多家核電巨頭均有項目在實施，各家有各家的管理模式，每個項目有每個項目的管理特征。對于單個核電工程項目而言，沒有最好的的管理模式，只有最適合的。一個核電工程項目最終是否能夠取得成功，跟一個集團的戰略規劃、一個公司的組織管理、一個項目團隊的管理水平、供應商和分包商的選擇等多個方面息息相關。對于一個公司和一個項目團隊而言，如何找到更加適合自己的管理模式，是一個非常復雜的課題；但是就核電工程項目的計劃控制體系而言，如何學習世界一流的工程項目管理經驗，將“計劃控制”的概念深入到核電項目管理的每一個知識領域，值得國內每家核電相關企業深思，并且不斷地完善和提高。我們距世界一流的項目管理水平都還存在差距。

參考文獻：

篇(7)

一、合同管理

1、建設單位、監理單位和施工單位簽訂《項目合同書》，三方均應嚴格履行合同，密切配合，全力搞好工程建設工作。

建設單位簽訂委托合同委托審計單位負責項目的審計工作，采取跟蹤審計、工程結算審計、竣工財務決算審計等全過程審計方式對項目建設實施全方位的監督。

建設單位簽訂委托合同委托工程復核單位對項目招標工程量和項目完成工程量進行實地復核并監督。

2、杜絕肢解工程、轉包工程等現象發生。

3、發現施工方或監理方不履行或不完全履行合同時，工作組有權催促對方采取有效補救措施，收集、保存對方不履行合同的證據，及時報告市自然資源局。

4、項目組人員要做好合同的統計、歸檔、保管工作。

二、施工單位項目部管理

1、施工單位項目部按要求配置項目經理、技術負責人和相應的專業技術人員、崗位制度健全、目標責任落實到人。

2、在施工期內，項目部管理人員應保持相對固定，不能隨意更換，以保證工作的正常進行。管理人員的更換，必須申請上報工作組并征得書面同意后，方可更換。

3、各級管理人員應有高度的責任心，對施工現場發生的問題能及時、積極主動地進行處理；并與各方積極配合，不得相互推諉、扯皮。

4、施工現場按要求設置“五牌一圖”。

5、施工單位應建立施工日志和安全日志制度。

三、工程進度和投資計劃管理

1、施工單位應按時向建設單位提供施工方案、施工計劃、施工月報及現場各種報告資料等。

2、建立每天工作匯報制度。在建立的災害防治群里，每晚10點前由施工方或監理方對當天的工作內容和工作進度進行文字及照片匯報，并安排第二天的工作計劃。

3、建立每周工作例會制度。對施工單位和監理單位實行每周工作例會，施工單位首先對上周工作的安全、質量、進度等情況進行總結匯報，提出施工中存在的問題和困難，及需要工作組出面協調解決的問題，并作出下一周工作部署安排。接著由監理方對監理工作進行總結匯報，指出監理工作中存在的問題，作出下一周監理工作計劃。監理單位在會后24小時內形成會議紀要并上報工作組。

4、認真核定工程量，并按合同約定日期，及時支付工程預付款和工程進度款。

5、檢查監督施工單位是否按確認的進度計劃組織施工，若工程實際進度與經確認的進度計劃不符，要責令施工單位提出改進措施，盡快趕回施工工期。

6、如遇設計變更、工程量增減或其它可能延誤施工工期的情況，要及時上報審批，以免延誤工期。

四、工程質量管理

1、檢查施工單位和監理單位是否建立完善的組織管理、質量保證體系。對質量保證體系不健全的，人員和設備不能滿足施工要求的施工單位，要責令其定期整改，直到滿足施工要求為止。

2、檢查、監督施工單位質檢員及設備是否到位，質量自檢系統是否完備，加強質量教育及培訓，提高質量意識。

3、檢查施工單位是否按程序辦事，是否落實施工組織設計、施工方案。

4、加強對隱蔽工程的質量檢驗。為確保隱蔽工程的施工質量，要在隱蔽前加強對隱蔽工程的中間質量檢驗。要及時處理質量缺陷，避免出現重大質量事故。

5、設計變更的申請

在施工過程中如發現設計圖紙、施工方案、工作量等和實際情況不符，確實需要變更的，施工單位需先向監理方提出設計變更申請，經監理方同意簽字后上報。工作組根據變更的程度大小，決定是否組織專家論證，在審核同意并簽字認可后，施工單位方可進行施工方案的變更。施工方不得擅自修改設計圖紙、施工方案和工作量。

6、建立施工質量分析總結制度

要求施工單位推行全面質量管理，用科學的方法指導施工，有針對性的解決施工中存在的質量問題，提高工程質量。要求施工單位根據施工進度，及時召開質量分析總結會，查找原因，及時采取預防及糾正措施。

7、工作組隨時檢查施工單位工地文明施工情況。

五、項目后期管理

1、項目通過竣工驗收后應及時與當地政府或使用單位辦理