序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇業務員鋪貨總結范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

方成來到一個經銷商劉經理的公司，想拿這個經銷商開刀。劉經理對于方成的到訪，一點也不慌張，帶方成來到倉庫。迎面看到是還有一個月即將過期的一種新產品。劉經理跟方成說，每一個經銷商倉庫都有這些新品，我的新品還是少的。我們是經銷商，在商言商，都知道新品賺錢，我們難道不愿意做新品嗎？像這樣的損失不是一次兩次了。方經理，您初來咋到，我們不可能對您有什么看法，只是內心壓抑的很……

方成回到公司，召開了全體業務員會議，對西安市場面臨的問題以及造成的原因，要求所有業務員暢所欲言。通過了解，方成知道了癥結所在。原來總部一下達新品推廣任務，各地區新產品鋪天蓋地的推廣起來，西安也不例外。但是分公司不講究方法，也沒有詳細規劃，導致有的市場出現退貨，有的市場經銷商新產品根本就沒有鋪貨，造成新品積壓。由于積壓金額較大，分公司經理不敢承擔，大多選擇溜之大吉，真正害苦的是負責經銷商的業務員，因為大多數經銷商會把這種怨氣撒到業務員身上。

方成認真分析西安市場后，突然感到莫名的恐懼。現在的西安分公司可以說是分公司誠信盡失，經銷商和業務員對分公司特別是分公司經理失去了信心。怎么辦？

誠信

方成讓業務員將最近一次的積壓新品庫存數量認真統計，匯總后價值將近有100萬元。一百萬元讓總部全部拿出是不現實的，因為總部分撥給西安分公司的全年促銷費用一共才300萬元。如果不承擔的話，新產品根本就別想推起來，重要的是整個西安市場將面臨倒塌的局面。產品還有一個月才過期，應該還有銷售的價值。另外，說實在話，造成新品積壓經銷商也有不能推脫的責任。通過業務員對市場的調查，這些新產品可以半價銷售出去。于是方成對積壓新品的解決辦法是這樣的，100萬元=半價銷售50萬元+分公司承擔費用40萬元+經銷商自行承擔10萬元。很多業務員對于方成的解決方案很是不解，既然是給經銷商解決問題，為什么還讓經銷商承擔啊？方成告訴業務員，經銷商承擔的10萬元，對于財大氣粗的經銷商分解到他們身上可以說是微乎其微，但是這是對他們的懲罰，因為造成新品的積壓他們也有不可推脫的責任，在今后的新品推廣中吸取教訓。解決方案確定后，方成又召開了全體經銷商大會。不用說，這次會議開的很成功，方成也逐漸重塑公司在經銷商心中的誠信。接下來就可以大刀闊斧的干了。

調研

經銷商對公司的誠信度已經解決了，關鍵是如何制定推廣方案，才能夠不重蹈覆轍。通過分公司上下的分析，制定了新品推廣方案。

方成認為，前期新品推廣之所以失敗，關鍵一環是沒有對市場進行充分的調研，從而為更好制定新產品推廣方案提供科學的依據。新產品的推出是面對全國大眾，還是針對某個地區，這應該從市場著手，看是否被消費者認可，而不是以某些人的意志為轉移，這樣才能確定新產品是否適合本地區推廣，以及推廣策略。為此，方成從分公司選擇三個消費水平不等的地區作為活動區域，主要選擇地區相對較大的超市進行品嘗活動，并配合簡單的問卷調查。問卷內容包括：消費者年齡，職業，產品口味，產品包裝，產品價格五個方面。

通過對上述地區的問卷調查分析，得出以下結果：新產品以其獨特口味，受到少中老年消費者的青睞，消費人群主要以青少年為主。消費者對產品口味和包裝比較認可，大多認為產品終端定價5元/袋較為合適。

方成把以上市場調研結果通報給所有客戶和業務員，分公司不僅確定了產品的終端售價，也找到了產品的適銷人群，更重要的是增強了分公司業務人員和經銷商推廣該新產品的信心。

渠道選擇：通過對市場調研的分析，分公司要選擇首輪推廣的重點渠道，那就是終端商店，特別是大賣場。新產品前期不可能一推就上量，所以批發渠道絕對不能進入。這一點需要跟經銷商和業務員重點強調。還有一點就是，新產品推廣前期各級都有豐厚利潤，一旦批發商介入，這種利潤就會被人為拉低。

壓貨

市場調查的良好反映，鼓舞了分公司全體成員。方成認為，新產品的推廣，僅靠兩三個業務員是不夠的，如何調動經銷商極特別是終端鋪貨人員的積極性，對于新產品的推廣具有重大的推動作用。

首先，調動經銷商積極壓貨

1、加大利潤空間，提高經銷商經營積極性。由于前期鋪貨主要針對終端，所以中間的加價利潤是比較高的，特別是大賣場的定價，前期采取“高加價，強促銷”的定價策略。強大的利潤空間，調動了經銷商的壓貨積極性，對于新產品的推廣，提供了良好保證。

2、壓貨方法：新產品推廣講究“一鼓作氣，再爾衰，三而竭”。報發貨很重要，既不能多報造成新產品惡性壓貨，也不能斷貨，造成新產品推廣中斷。由于前期主要針對終端鋪貨，終端的平均鋪貨是1件，另外再加上大賣場新品堆頭需要數量，很容易算出經銷商需要壓貨的數量。通常壓貨主要是考慮批發環節，壓貨數量出入就很大，也最容易出現不良庫存。所以在經銷商壓貨時，分公司要指導經銷商正確壓貨。

其次，調動鋪貨人員積極壓貨。新產品的推廣，關鍵在于鋪貨人員的積極性和推銷程度，為了增強鋪貨人員的推廣積極性，分公司特別提出讓經銷商給予鋪貨人員每件0.5元提成。同時要求鋪貨人員在每個終端店壓貨不低于一件，條件比較好的終端店單點壓貨不低于2件。但是所有產品必須全面上貨架或者開箱陳列，不允許滯留終端店倉庫。大賣場堆頭壓貨要達到每個堆頭不低于30件產品，并全部在堆頭陳列，不允許滯留賣場暫存間。

拉動

在新產品推廣過程中實際上就是一個推拉政策的恰當運用。不僅有合理的壓貨，還要有充分的拉動，方成認為應該從人員拉動和宣傳拉動兩方面來做：

人員拉動：

一、經銷商方面

1、設專人專車集中時間鋪貨，加強新產品終端鋪貨。

2、調動所有員工和車輛關注新產品，擴大鋪貨面積，加強終端鋪貨。

3、在鋪貨過程中，負責提供免費品嘗品，以利于鋪貨人員終端鋪貨。

4、時刻關注新產品終端鋪貨，并有義務把市場情況及時反饋公司。

5、在推廣過程中，對終端商店保證退貨承諾，增加終端零售商的銷售信心。

二、公司方面

1、各片區主管業務員，對轄區經銷商給予實際指導，跟隨經銷商市場鋪貨，及時發現市場問題，指導鋪貨人員鋪貨技巧。

2、由分公司經理，渠道主管，區域主管等組成監督團，隨時抽查各地新產品進展情況，并對各區域業務員進行獎懲。

宣傳拉動

經過一段時間的鋪貨（一般情況下，新品鋪貨需要三個階段），新產品的鋪貨率已經達到80%左右，如何拉動終端消費，引導消費鏈良好運轉，成為新產品成功上市后的關鍵步驟。為此，分公司決定采取全方面宣傳的手段，拉動終端消費。

1、設置陳列獎，突出新產品形象，刺激終端消費。陳列獎的設置區域主要在于鄉鎮，總結以往經驗教訓，我們得知鄉鎮市場認可與否，決定了我們這個新產品市場推及速度以及存在生命周期。為此，分公司決定在鄉鎮超市設置陳列獎，每個鄉鎮選擇一家在當地具有較好聲望的超市，集中陳列新產品，每月給予一件同類產品作為陳列獎勵。

2、采取品嘗式鋪貨方式，讓終端店老板和營業員能夠成為第一個消費者，從而自發的向消費者宣傳新產品。

3、選定學校，進行免費派送，引導終端消費。通過前期的市場調查，我們發現新產品的主要消費群體為學生和老板，在學校進行免費派送對于拉動終端消費具有極其重要的作用。于是，我們采取中心城區影響農村的宣傳手段，在市區和縣城選擇一到二家學校，進行免費派送。學生的口碑宣傳，對于新產品的終端消費拉動，發揮了巨大的推動作用。

4、突出新產品賣點，引導時尚消費，帶動終端消費。通過前期的市場調查。我們發現，由于消費者對于產品比較陌生，重視程度不高，如果宣傳其內在特征，清晰告之消費者新產品特征，將會吸引消費者終端購買欲望。所以，分公司決定采取突出產品賣點，引導時尚消費。無論是在鋪貨過程中還是免費派送中，統一宣傳新產品特征。

5、增加宣傳品，加強宣傳效果，拉動終端消費。為了更好地配合新產品的推廣，如何更加有效的加強宣傳，成為新產品推廣過程中重要的手段。通過粘貼宣傳品，懸掛條幅，進而增加宣傳效果，拉動終端消費。

方成將推廣方案通報給經銷商，經過認真的討論，經銷商認可了方成的推廣方案，更重要是認可了方成的才能和品行，月底的時候西安分公司以新品銷量遙遙領先位列全國第一。

篇(2)

雙匯：訂單制與車銷制的利弊討論

雙匯一份資料這樣說：

近年來，大多數客戶都看到了訂單制的弊端，轉而實行車銷制，有的客戶收到了成效，有的客戶實行車銷制后認為不如訂單制，有的客戶還是在傳統訂單制的約束下，管理得不到升級，久而久之影響到了市場，下面我們來分析一下訂單制的幾個特點：

訂單制的特點之一：不能對終端進行一站式服務，理貨周期長，業務員進店后只能對現有的產品進行理貨，庫房根據單子將貨品集中裝車，然后由送貨工配送，而送貨工只負責送貨，而配送到終端的貨只能等到業務員下個周期時才能得到理貨，這樣就容易導致產品積壓在終端庫房，不能及時上架銷售。

訂單制的特點之二：容易造成重復作業，例如我們在回收滯銷品時，業務員在走訪時對滯銷品挑揀分類，然后在貨單上記錄滯銷品類別數量，而滯銷品不能及時調換，等到送貨工來送貨時，還要對滯銷品進行第二次清點，和業務員清點的數量進行核對，造成重復作業。送貨也是一樣，一個單子業務員核對一遍，庫管核對一遍，送貨工再核對一遍，重復了好幾次。

訂單制的特點之三：備貨、送貨、終端清點等工作耗費大量人力，而且容易造成丟貨、少貨，推諉扯皮，白天整天時間庫管和備貨人員要不停忙于拆箱分貨，還要按順序裝車，庫管和備貨這兩個人的工作其實對整個流程來講雖然很重要，但是卻不能產生任何效益，可謂毫無意義！

訂單制的特點之四：服務質量差，客情關系不利于維護，業務員不能對終端及時服務，而送貨工也僅僅負責配送，不能對終端提出的問題進行一站式解決，服務質量打了折扣，長期這樣下去就容易導致客情淡化，拉遠了我們和終端老板的感情，不利于以后工作的開展。

有的業務員到每家店只是簡單地問老板“要不要貨”，然后就不知道該做什么了，繼而騎上單車絕塵而去，每天的幾十家店不到三個小時就跑完了，但是跑馬觀、花蜻蜓點水的方式連新訂單都拿不到，更不用說終端生動化、庫存檢查等工作了；有的業務員對自己的線路比較熟悉，只跑線路上幾個銷量大的終端，對小終端干脆就跳過去，認為下一個周期再走也不遲，反正沒有什么銷量，閑暇時間用來磨洋工、扯閑篇。老板干著急去沒有辦法約束于他們。

從以上幾個弊端可以看出，訂單制已經不能滿足我們的管理需求，我們再分析一下車銷制的幾個特點：

車銷制的特點之一：一站式服務，一步到位解決終端所有問題，車銷制等于是把庫房搬到了車上，訂貨、補貨、退換老日期、新品品嘗式鋪貨、終端標準化陳列等所有工作一次性完成，相對于訂單制，車銷制的效率看似較低，但事實上每走過一個周期就等于對終端維護了一遍，產品新鮮度、先進先出、新品突出陳列等問題都能得到有效保證，效率實際上是提高了。

車銷制的特點之二：解放老板雙手，解放庫管雙手，能將所有人員的精力全部投入到市場運作上，早上或晚上集中備貨后，庫房可以關門，老板可以和業務員一同對市場進行走訪，發現問題當時就能得到解決，而老板在市場一線更便于管理業務員的日常工作。

車銷制的特點之三：業務員和司機全天在外面，不利于過程控制，而且訂貨收款都有業務員完成，容易造成賬實不符，出現各種各樣的財務問題，而且業務員對終端每一次的服務質量究竟如何，也不能每一次都得到有效保證。

總而言之，車銷制和訂單制各有優劣，但從市場運作方面來看還是車銷制還是利大于弊，那么如何揚長避短，運用好車銷制呢？

這份資料引發了營銷圈內關于訂單制與車銷制的廣泛討論，我們選取其中一部分有代表性的觀點。

方剛：車銷，懶散的“雇傭軍”

這是我前幾年專門針對車銷業務弊端的幾點總結：

1.干活捉迷藏。 早上，業務員與司機裝貨后帶車出門后，幾個車聚到一塊侃大山、打撲克，上午的活下午干，半天的活要全天干！

2.跑大放小。 大店要貨量大，走量集中，業務員送貨不是按照街道逐一掃街送貨拜訪，而是根據經驗或者電話訂單，出門后帶車直奔目標店，對還需要攻克的潛在網點或突然斷貨的網點，視而不見繞著走。

3.跑快不跑慢。 流轉快的網點，成交概率大，客情也穩固，業務人員最喜歡光顧；流轉慢的網點，要貨量少，成交概率小，送貨頻率低，業務人員碰壁次數多，客情不穩固，干脆睜眼閉眼地擦“店”而過。

4.跳店漏店。 拜訪中丟三落四是車銷模式中的家常飯。業務員跟車送貨，但方向盤在司機手里，司機車速一快，或者業務員一走神，目標網點就一閃而過，大車掉頭太麻煩，為此錯過了不少銷售機會。

5.效率低成本高。 正在城東送貨，城西的網點來電話要貨，于是驅車幾十里趕到，把貨送下，再驅車回城西送貨，來回幾十公里，送貨車成了觀光旅游車。

6.廣種薄收。 新品鋪貨的時候，廠家支持加上業務人員提成激勵，鋪貨成功幾百家。兩個月后，有效流轉的網點僅剩余幾十家。到店里看看，首次鋪貨的產品要么早已賣光，網點老板一肚子牢騷，要么就是產品在倉庫中布滿了灰塵。

7.老品依賴癥。 經銷商隆重召開了新品鋪貨動員會，會上苦口婆心，會下信誓旦旦，可結果卻多不理想。為什么？因為老品送貨簡單，回款容易，不費口舌，也不用挨家挨戶地碰運氣。

8.干私活、套費用、截留促銷。 業務員耍手段的方法無窮無盡，即便經銷商發現了，有時候還敢怒不敢言，因為人家是主力業務。

劉春雄：車銷到訪銷，是一種進步

先說說十五年前坐商與行商之爭吧。當時坐商為主，行商很少，爭論也很激烈，不少經銷商找出各種理由證明坐商很好。當時也有一種說法：合適的就是最好的。

當然，最終結果我們都知道了，坐商要么被迫做行商，要么退出市場。其實在趨勢面前根本就沒有“合適的就是最好的”這一說，或者說，這種說法是為自己不進步找借口。

現在車銷的雛形，其實就是當時行商的做法，是本能的做法，就像坐商當時是本能的做法一樣。

訪單制是在車銷的基礎上進化過來的，應該說是在車銷制基礎上的進步，但為什么有人卻在證明車銷制更優越，也有人在證明它們各有適用條件。

從雙匯的證明中，我可以看到，訂單制是對管理的巨大挑戰，車銷制就像“”，管理極其簡單，訂單制如果管理不當，是有可能出大問題的，雙匯列舉的訂單制的眾多問題，都是管理問題。

就像從坐商到行商淘汰了一批經銷商一樣，從車銷到訪銷也將淘汰另一批經銷商。

雙匯的說法，我很吃驚。可能雙匯的說法，在廠家中有一定的共鳴，特別是強勢品牌，要求商“專人專車”，訂單制是不容易做到的，車銷就容易要求經銷商“專人專車”。

至于臨期品、滯銷品調換等影響訂單制的因素，我認為恰恰是車銷制帶來的惡果，因為這個惡果，反過來又證明了車銷制是必要的，這個很可笑。

因為車銷的效率很低，要完成鋪貨，只有依賴“二批”，所以在車銷制下，向“二批”壓貨成為“例常工作”。因為壓貨過多，所以滯銷品和臨期品過多，處理這些工作就成為另一項“重要工作”，而且是比正常工作更緊迫的工作（特別是臨期品的處理）。

因為這些工作擠占了正常工作，所以車銷效率進一步下降，進一步依賴“二批”。這就是惡性循環。

我認為正常的邏輯是：實行訪單制，提高效率，放棄壓貨。因為訪單制效率高，訪單周期短，不壓貨也能及時補貨，因此臨期品和滯銷品就比較少，用于處理遺留問題的時間也比較少，效率就會更高。

實行訪單制的多數是大商，說明訪單制是有門檻的。既然有門檻，效率又高，就會因此形成新一輪的淘汰。

我不寄望于說服所有人，我只能說服聽得懂的人。從坐商到行商的爭論，似乎言猶在耳。即使立此存照，又有何用？因為那些堅持坐商的人已經聽不到了，他們已經退出了市場。

王煥之：最佳模式不是車銷，也不是訪銷

我做6年短保產品，根據多年的實踐經驗，車銷和訪銷各有優劣，但是和以上觀點有差異，簡單談一下看法：

第一，SKU數量對車銷和訪銷的影響，贊同劉老師觀點，SKU數量越多，越要訪銷，越少則適合車銷，道理很簡單，你不知道客戶需要什么產品，也不知道哪些產品需要多大量，那么先裝什么后裝什么？

第二，網點密度與配送半徑對訪銷和車銷的影響：網點密度越大，越需要訪銷，反之適合車銷，鄉鎮市場就是因為網點密度小、配送半徑大，所以車銷多些。

第三，產品貨架期或保質期要求，產品保質期越短越需要訪銷，保質期長適合車銷。道理就是保質期越短拜訪的周期就要短，頻率高，這樣才能保證貨架期正常，才能實現小批量、多批次，同時對于理貨，要訪銷人員進行動態調貨。

第四，新品與老品對訪銷與車銷的影響，老品適合車銷，新品適合訪銷；很多公司新品不成功都是車銷惹的禍，車銷效率低、拜訪點數少，推新品雖然能快速鋪貨，但是時間周期過長。

第五，員工因素對車銷和訪銷的影響；員工都喜歡車銷，不喜歡訪銷，個中原因，方剛老師都已經說了，不詳細描述。

篇(3)

終端是商品與消費者直接接觸的場所。是實現商品與貨幣交換的地方，在通路各環節中，終端是企業決戰銷售的最后戰場，是顧客，商品，金錢三要素的聯結點，是企業和消費者接觸的最終樞紐。對于快速消費品來說，終端銷售尤其重要，如可口可樂的“買得到、樂得買，買得起，無處不在，隨手可得；物超所值，情有獨鐘，還有國內很多企業正在運用的”“渠道扁平化”“終端攔截”等營銷模式，都是因為終端的重要性而誕生的。但是，每一種營銷模式都是在特定的背景和相應的條件下運用的，企業盲目模仿以上營銷模式做“直營終端”失敗的案例也不絕于耳，而且還有很多中小企業在繼續盲從，希望本文案例能為這些企業提供些許借鑒。

稻花窖是某縣2008年創建的股份制白酒企業，該縣屬于農業大縣，經濟比較落后，消費水平相對偏低，因此，該品牌定位在中低檔。該縣人口100萬，城區16萬，15個鄉鎮1100多個行政村，地域2300平方公里。縣城餐飲店220余家，其中A類店10家，B類店40家，C類店100家，其余為C類以下店，名煙名酒店20家，賣場5家，其他流通店280余家。鄉鎮餐飲店300余家，流通店4000余家。

直分銷模式當年取得開門紅

2009年5月份，稻花窖產品上市，通過市場調查，溝通和開會討論，企業決定采取“直分銷模式”運作。

1城區終端直營：1名業務員負責城區A類酒店，2名業務員負責B類酒店，2名業務員負責其他酒店，1名業務員負責名煙名酒店和賣場，1名業務員負責流通店。

2、鄉鎮市場：按照區域和分銷商的實力，把鄉鎮市場劃分成8個區域，有3名業務員分區域協助分銷商運作市場，實行“一區一車一目標”，即一個區域內企業借給分銷商一輛小廂貨車，增加分銷商運作產品的能力，制定一個銷售目標，到年底分銷商完成銷售目標，廂貨車所有權歸分銷商。

經過當年運作，稻花窖的知名度和認知度得到一定提高，產品品質也得到消費者認可，培養出一批忠實客戶和消費者群體，在各渠道的銷售狀況還不錯。自產品上市到年底。已有近500萬元的進賬。但是，也存在一些不足之處，如分銷商之間相互竄貨、砸價、克扣促銷費用；有的分銷商多品牌占有，對產品的忠誠度低，不愿推廣新產品等。

跨過二批做終端，因為做終端所以丟終端

通過到周邊地區參觀學習以及感受可口可樂終端模式，受“渠道扁平化”，“終端為王”等營銷模式的影響，結合去年城區市場直營取得的成績，考慮到競爭的加劇及分銷商的種種惡習，而且本縣市場也不是很大，與其把利潤讓給分銷商還不好管理，還不如企業直營終端，走“終端直營”之路，于是，企業2010年對全縣市場5000多家終端采用直營模式：

1.城區直營終端不變。業務人數與負責范圍不變。

2.鄉鎮市場取消所有分銷商，企業直營終端，按照“定點、定時、定人、定線”原則，重新劃分區域，添人加車，走企業直營終端之路，對鄉鎮市場進行精耕細作，即8名業務員配8輛車，直接負責鄉鎮市場。

3.走“終端制勝”之路，全面出擊，早一天直控終端網點，早一天實現利潤最大化。鄉鎮市場沒有分銷商，鄉鎮批發拿貨價和終端一樣。

備注：本企業沒有市場部。

然而，經過多半年如火如荼的市場運作，企業卻陷入了迷茫、無奈和苦惱中：各種費用嚴重超標，鄉鎮銷量和利潤都有所下降。是銷售政策有問題?還是鄉鎮市場根本就不該走“終端直營”這條路?帶著種種疑問，企業派專人走訪鄉鎮市場。調查結果用企業老總的一句話概括就是：“我們是因為做終端所以丟終端。”為什么會出現這種狀況呢?

盲目模仿，進入“渠道扁平化，終端為王”營銷模式

1.盲目的模仿。

跨國公司和很多國內大企業在實際銷售工作中，形成了非常好的企業經驗。如高效的終端拜訪分為三部分：拜訪前準備充足；拜訪中按步驟提高工作效率；拜訪后及時總結，及時提高。很多中小企業也會要求業務員按照標準進行終端拜訪，然而，絕大多數業務員終端拜訪都是走過場，和終端老板打個哈哈就算完事。如稻花窖的一名業務員，只是問了一下老板要不要訂貨，老板回答不需要，業務員扭頭就走。

另外，大企業有品牌力、資金實力和強大的銷量做支撐，即使做終端直營也是在市區，因為市區終端集中，配送成本低，經濟發達，銷量大，而中小企業不具備強大的品牌號召力，資金實力、銷量和利潤有限，面對的又是店面分散、經濟落后、交通閉塞的農村市場，效果可想而知。

2，錯誤理解渠道扁平化，跨過二批做終端。

企業只看到鄉鎮二批的缺點，卻沒有充分利用二批的優勢，跨過二批做終端，取消了分銷商，鄉鎮二批進貨價和終端一樣。沒有坎級利潤，分銷商渠道自然失去推力。另外，農村市場的終端店愿意和當地批發商合作，原因是可以賒銷、不好賣的產品可以調換或退貨。還有，二批針對終端銷售的產品比較齊全，如洗衣粉、方便面，肥皂、香皂、油鹽醬醋等，終端店打個電話就可一站式購齊。由于企業只有單一的產品又不賒銷，不好賣又不知道能不能退貨等，終端當然不愿意跟企業直接合作。以上原因導致終端鋪貨率和銷量下降。

3.直營終端以贏利為目的，忽視了高額的終端配送成本。

直營終端可以實現企業利潤最大化，卻有高額配送費用。由于該縣農村市場終端店數量多而分散，單店要貨量少，道路狀況差，資金少，造成企業直營終端費用居高不下。企業按照“四定”原則對終端進行維護，在這個周期去拜訪的時候，終端店還有一箱貨，沒有多余的資金，就沒有進貨。但到晚上終端店把貨賣完了，顧客再要貨，終端已經斷貨，給二批打電話，由于沒有利潤，二批說沒貨，甚至給終端送同價位的競品。給企業業務員打電話要兩件貨，不送吧，終端斷貨，送吧，配送成本又太高。于是，終端鋪貨率和銷量當然下降。

4.忽視人員管理難度。

直營終端精耕細作，需要大量增加銷售人員。由于該企業沒有市場部，對銷售團隊缺乏有效的培訓和監督，業務員管理不善給企業帶來巨額浪費。經營的最大成本不是費用，而是將沒有培訓好的員工放到市場上。因為，沒有培訓好的員工不僅出不了成績，還會跑亂市場，如漏單、漏訪、大單化小單，小單化沒單、殺雞取卵、開空頭支票等，造成終端鋪貨率和銷量下降。

企業渠道扁平化――直營終端的真正目的

1.渠道扁平化的意義是跨過經銷商做二批，不是跨過二批做終端，是把經銷商做多做小，削弱經銷商的力

量(避免企業把經銷商養成大戶，客大欺店)，用二批取代經銷商，充分利用二批的優勢精耕細作。二批具有相當優勢：地理位置優越，覆蓋區域廣；廣泛人脈客情，多渠道細分覆蓋：組合配貨，低成本物流和服務；可創造較強的群體效應，尤其是在二批所在的鄉鎮；可執行較小的訂貨量；可接收較大的存貨；小批量的零售等。管理二批和設計二批政策可以遵循如下原則：

規劃性的開發二批客戶，設置合理的批發分銷結構，控制二批的出貨價格，數量、節奏，保持合理的利潤空間，對于違規操作嚴防死守。

連環套促銷：當期獎勵，月度獎勵，季度獎勵，年度獎勵等。

變相促銷：網點開發，產品陳列，終端建設，新產品銷售等。

分清主次，深化客情，健全檔案，分級巡防。

推廣新產品，套餐組合供貨，流量產品和利潤產品組合。

定期壓倉，保持波浪式庫存：調整二批庫存，井無壓力不出油；搶占渠道資源，擠壓競爭對手i慎用二批價格游戲，催化市場。

2.企業直營終端是一個競爭防御策略，不是增加銷量和利潤的方法，沒有零店鋪貨率銷量一定差，有零店鋪貨率銷量不一定好。因為終端的功能是多樣化的，可以是產品銷售，可以是形象展示，可以是消費體驗，不同的終端功能產出有所差異，因此，必須對自己的“耕地”進行細致的調研，做到知己知彼知環境。在心中有數的基礎上，結合產品、品牌的實際，進行功能區分和定位，形成終端分類表。因為不同的終端有不同的功能，要達到的目的不同，所以需要有不同的操作策略。

3.企業掌控終端店不是為了增加銷量和利潤，是為了推廣新產品，樹立品牌形象，引導消費，讓零售店更好地為二批服務。只做終端有短期的啟動效果，但不會有長期的銷量效果。

下面是某跨國企業在國內某個城市直營終端案例：

業務代表：您好，這是我們廠剛推出的新產品(新產品介紹)，一件新產品贈促銷品一個。

店主：那就來一件吧(店主沖著廠家新穎的促銷品進的)。你車上有稻花窖老產品嗎?

業務代表：有，每件50元。

店主：怎么這么貴啊?批發那里才48元啊。

業務代表：他那里便宜，你就從他那里進吧。

店主：……

4.加強銷售隊伍的建設和管理。

打造一支強有力的業務隊伍。中小企業很難網羅優秀人才，這是個無奈的現實。因此中小企業在團隊建設和管理上可以遵循以下原則：

不求最好，只要合適。中小企業吸引不來大學生，高中生，初中生也可以，只要踏實努力，心理素質好，有上進心就可以了。因為鄉鎮市場終端工作，用初、高中生比用大學生可能更有效。其一，他們工作更踏實，能吃苦，更穩定。學歷低的業務員更知道珍惜來之不易的機會，而大學生往往不安于基層業務工作。其二，學歷低的業務員與鄉鎮終端的店主更有共同語言，溝通不成問題。

篇(4)

政策審批總則

原則一：做市場既靠業務員出力、出智慧，也要靠公司出政策。一定要告訴部下：在你該做的事還沒有做完之前，最好不要申請政策。否則，業務員是吃干飯的?

原則二：除非是正在阻擊你的主要對手，否則，銷售政策不要被對手牽著鼻子走，最好按自己的節奏走，或者牽著對手的鼻子走。因此，對于那些“對手在做促銷，我們也應該跟進”的政策申請，最好予以拒絕。

原則三：對于那些要求“出政策保護市場不下滑”的政策申請，最好不要批準。因為政策救不了市場，只有營銷工作能夠救市場。反之，只要市場有突破的跡象，即使部下不申請政策，也要主動給政策。

原則四：如果經銷商愿意出政策配合公司的政策，這樣的政策要盡可能予以批準。因為只要經銷商愿意配合，通常錢就不會白花。

原則五：對于那些與經銷商合作“套政策”的業務員，一經發現，要斷了他的繼續申請政策的念頭。否則，“套政策”的現象將永禁不絕。

原則六：銷售政策最好不要分層審批，每級經理都給點政策，只會降低政策的威力。

原則七：銷售政策來源于價格空間。因此，要鼓勵業務員和經銷商主動創造政策，而不是坐等申請政策。

廣告貲審批原則

原則一：萬事俱備，廣告是東風。

除非你的費用特別寬松，想大投入高舉高打，否則，廣告費一定要用在刀刃上。因此，對那些“用廣告啟動鋪貨”的申請要一律予以拒絕。如果連貨都鋪不下去，就不要做銷售了。如果“萬事俱備，只欠東風”，那么，投入廣告費一定不要猶豫。

原則二：做廣告不能“只買半程車票”。

廣告只有跨越“廣告門檻”和“廣告啟效期”才有效。因此，廣告只能賭，不能試。要么不做，要么一次做個夠。有人形容做廣告如同買車票，如果只買半程車票，就永遠不可能達到目的地。還有人形容做廣告如同燒開水，寧可燒到120℃，也絕不只燒到99℃。

忠告：對那些釣魚式的廣告申請，最好予以堅決拒絕，千萬不要因為費用不高而試試。

原則三：在主流媒體沒有發揮作用前，最好不做輔助媒體。

不同的產品在不同類別的市場，廣告的主流媒體不同。輔助媒體只能錦上添花，無法雪中送炭。啟動市場主要靠主流媒體，穩定市場才需要輔助媒體。

只有當主流媒體發揮作用的情況下，才可以考慮與輔助媒體形成立體攻勢。比如白酒廣告，在縣級市場的主流媒體是電視廣告，在市級市場的主流媒體則是公交車廣告。

忠告：用廣告做品牌是營銷老總的事，那是一個投入期很長的事。銷售經理做廣告要以啟動產品銷售為主要目標。

原則四：廣告費要盡可能集中使用，達到“一人得道，雞犬升天”的功效。集中廣告于某個區域或某個產品，托起一個明星市場或明星產品，然后用明星市場或明星產品更動其他市場或產品。

促銷費審批原則

原則一：促銷不僅可能不花錢，還有可能掙錢。因此，銷售經理應該鼓勵以人為主的促銷，鼓勵掙錢式的促銷。

原則二：促銷要給消費者創造“心理利潤”，而不是創造“物質利潤”。促銷是讓消費者“占便宜”，而不是讓消費者覺得“便宜”。

原則三：如果促銷有助于長期鎖定并培育忠誠顧客，這樣的促銷申請應該盡可能批準。

原則四：如果促銷有助于顧客嘗試新產品并改變消費習慣，這樣的促銷申請應該盡可能批準。

原則五：如果促銷政策能夠層層傳遞，并達到最終顧客手中，能夠達到“促銷”目的，促銷申請應該盡可能批準。如果促銷政策被經銷商截留，經銷商在沒有擴大銷量的情況下獲得了更多的利潤，這樣的促銷申請應該予以拒絕。

原則六：如果促銷只是短期透支銷量，而無法達到長期擴大銷量的目的，或者說促銷只是增加“毛銷量”，并沒有擴大“凈銷量”，這樣的促銷只有“移庫”作用，應該予以拒絕。

原則七：如果促銷有可能演變成變相降價，或者形成竄貨，這樣的促銷申請應該拒絕。

原則八：應該多做消費者促銷或終端促銷，盡可能少做經銷商促銷。廠家應該聯合經銷商共同做促銷。

POP審批原則

原則一：POP必須貫徹由廠家業務員親自張貼的原則。鑒于很多POP都被用于“包書皮”和當做“糊墻紙”，因此，POP一定要由廠家業務員親自張貼，并記錄張貼位置。

原則二：POP張貼必須貫徹創新原則。POP的泛濫和高覆蓋率，使POP的效果大大下降。但是，一些POP的創新張貼方法使POP發揮了倍增的效果。

銷售手冊

內容一：常見問題解答。每名業務員提出20個常見問題，然后把共性問題集中起來，由公司組織管理人員和營銷高手予以解答。每當業務員問題時，就可以掏出銷售手冊尋找答案。

內容二：標準作業流程。如投訴處理流程、退貨流程等、POP張貼標準、標準鋪貨法、產品生動化陳列原則等。

內容三：經典案例推廣。如“七步訪問法”、“八步理貨法”、“品嘗促銷法”。

內容四：銷售技巧。如回款技巧、市場調研技巧、促銷小技巧等。

過程管理

原則一：“三E管理”原則。即管理到每個人(Everyone)每天(Everyday)的每件事(Everything)。

原則二：信息共享原則。通過自動化辦公系統或短信等技術手段，建立企業信息平臺，讓業務員的工作過程成為“陽光過程”，其所有上司都有權隨時跟蹤了解。

對于集中管理的業務員，可以通過“早會”和“晚會”做法“早請示”安排工作，“晚匯報”總結工作。這比遙控的過程管理更為有效。

原則三：有效工作原則。防止業務員偷懶不是過程管理的主要目的，讓業務員處于有效工作狀態才是過程管理的宗旨。因此，對業務員的每項工作都要問一句：該項工作對銷量的持續增長是否有價值?如果回答是否定的，業務員就處于無效工作狀態。

原則四：反饋原則。對業務員的無效工作要及時給予反饋和指導。如果沒有反饋，業務員就認為管理者沒有關注，要么認為對其不重視，要么認為過程管理“不過是唬人的假把戲”。

原則五：控制原則。要把業務員的工作過程與工作計劃對比，使業務員的工作過程處于控制狀態。

巡視市場

方法一：分類巡視市場。巡視市場，不在于市場范圍的大小，而在于市場類型的多少。每隔半年至一年，一定要對同類型市場巡視一遍。

方法二：暗訪與明訪相結合。多數部下習慣于讓上司巡視“好市場”，因此，不要把巡視當做視察，這樣有“偏聽”之嫌。暗訪就是在沒有部下和經銷商陪同的情況巡視市場，明訪就是有陪同的巡視。明訪是了解部下和經銷商希望了解的市場，暗訪是了解自己想了解的市場。明訪與明訪結合，才能真正了解市場。

方法三：快速巡視市場。快速巡視市場只需要了解關鍵通路、關鍵終端即可。

方法四：白板匯報法。巡視市場時，不妨帶個白板。讓部下匯報市場時，先讓部下畫“地圖”，通過“畫地圖”了解部下對市場的熟悉程度。“畫地圖”還是一個把抽象的市場變得形象生動的有效方法。

方法五：巡視市場必須與工作安排相結合。巡視一次市場，至少要對半年以內的工作做出具體安排。工作安排一定要形諸文字，并送達各相關部門。

方法六：巡視市場必須與培訓相結合。針對巡視市場中發現的問題有針對性地培訓，并提出解決方案。因此，巡視不僅能考察部下，同樣考驗領導。

銷售會議

原則一：回避牢騷的原則。可以提問題，但是不準發牢騷。警惕銷售會議變成訴苦會、牢騷會。

原則二：聚焦原則。每次會議至少應該發現或解決一個焦點問題，不要讓銷售會議變得漫無目的。

原則三：典型原則。成功必有經驗，失敗必有原因。找不到經驗和教訓就沒有達到會議的目的。對典型經驗或教訓，要認真解剖，爭取讓企業不犯相同的錯誤。

篇(5)

在不增加工作時間的條件下，怎樣做更多有效的工作?

在鋪貨變得越來越困難的時候，怎樣使鋪貨變為終端主動訂貨?

抓住核心銷售日，解決這些問題立竿見影。

核心銷售日，是客流量特別大、銷售特別集中的日子，但它并不是“旺季”。

核心銷售日，可以是一天，可以是幾天，也可以是一天中的某幾個小時。正是由于這種特性，使它隱匿在了多數人視野之外，但它恰恰應當成為銷售工作的核心。

在核心銷售日，你在哪里?在做什么?

營銷新概念：核心銷售日　劉春雄

“核心銷售日”是源于營銷實戰的一個新概念。這個概念一提出，就受到眾多廠家和經銷商的歡迎。

一線業務員(包括經銷商的業務員)大體可分為三類：第一類處于“休閑狀態”――沒做事或不知道做什么事；第二類處于“無效工作狀態”――整天忙得團團轉，但是沒有效率，不產生銷量；第三類處于“有效工作狀態”――這些業務員通常是把握了核心銷售日，并且圍繞核心銷售日開展工作。

銷量，主要來源于核心銷售日，因此核心銷售日就是整個銷售工作的核心。

核心銷售日

在一家企業今年6月份召開的月度銷售會議上，我們“解剖”了一名業務員的日常工作。該業務員的行銷日記顯示，她在5月20日的工作是“在鄉鎮鋪貨24家”。業務員和區域經理都認為她當天干得不錯。果真如此嗎?筆者與她展開了下面的對話：

問：“5月20日那天，你鋪貨的鄉鎮有什么特點?”

回答：“人特別多。”

問：“為什么人特別多?”

回答：“這個鎮逢五、逢十趕集，人比平時多。”

問：“趕集時人多，對你意味著什么?”

回答：“意味著買東西的人多。”

問：“當銷售機會到來時，你應該干什么?”

回答：“不知道。”

我們指出：趕集、趕會是鄉鎮的核心銷售日。在核心銷售日，業務員的工作不是鋪貨，而是幫助鄉鎮二批做宣傳、推廣，幫助鄉鎮二批做銷售。

隨后，我們又“解剖”了一名業務員在5月21日的工作。他的行銷日記上的記錄是“鋪貨27家”。

問：“5月21日是什么日子?”

回答：“周六。”

問： “周六的市場有什么特點? ”

回答：“超市的人特別多。”

問：“超市人多意味著什么?”

回答：“意味著銷售機會。”

問：“當銷售機會來了，業務員應該做什么?”

回答：“應該做導購和促銷。”

問：“你認為當天的鋪貨有價值嗎?”

回答：“價值不高。”

問：“你鋪貨多長時間了?”

回答：“好幾個月了，一直在鋪貨。”

問：“為什么要不斷鋪貨?”

回答：“因為不鋪貨，終端不愿主動進貨。”

問：“怎樣才能讓終端主動進貨?”

回答：“幫助終端推廣，把貨賣出去。”

我們再次指出：周末(包括周五下午、周六、周日)是城市市場的核心銷售日，所有人員應該放下其他工作，到超市做推廣、導購、促銷。

鋪貨能鋪出銷量嗎?鋪貨只是保證二批或終端貨架上有貨可賣，但還不是真正的銷售。在核心銷售日，消費者高度集中，此時想方設法把產品賣給消費者才是真正的銷售。

核心銷售日的概念提醒業務員和管理者：當消費者集中購買時，你是否在現場?如果回答是否定的，銷售工作一定是事倍功半。

核心銷售日的內涵還可以拓展，用于指一個較長的時間段。如每年4月，河南許昌地區農村大約有10天左右是農民集中拆洗被褥的時間，這段時間洗衣粉的銷量特別大。抓住了這個時間段，就抓住了產生銷量的關鍵。再比如湖北農村市場，每遇下雨方便面的銷量就是平時的數倍。因為下雨不便外出，人們就在家打麻將、“斗地主”，沒心思做飯，方便面的銷量于是激增。

歸納起來，核心銷售日就是客流量特別大、銷售特別集中的日子，它是銷售工作的核心。

核心銷售時段

筆者多年前為一家企業服務時的經歷很有代表性。那時，筆者帶領一群業務員蹬著三輪車鋪貨，鋪貨之余安排業務員在中午(11：30～12：30)和傍晚(17：00～18：30)在家屬院做直銷。這兩個時段是下班時間，人流量很大，我們專門選擇在人流量大且家屬院較多的次干道上做直銷，打出“廠家直銷”的橫幅，披上綬帶，帶上“廠家直銷價格表”(蓋了廠家公章)，邊做品嘗邊做銷售。經過近兩個月的直銷，不僅終端鋪上了貨，也通過直銷培養了消費者，市場完全做活了。

對我們而言，中午和傍晚下班時就是一天中最佳的銷售時間，我們把它稱為“核心銷售時段”。在核心銷售時段，不應該去鋪貨，而要通過直銷的方式做推廣。只有針對消費者的推廣做到位了，終端的鋪貨才有人購買。

對超市而言，一天中每個時段的人流量也不一樣。超市一般有兩個核心銷售時段：一個是上午9：00～10：00，這是退休老人或家庭主婦到超市購買蔬菜和食品的時間；另一個是傍晚17：00～19：00，這是上班族到超市購買蔬菜和日用品的時間。

核心銷售時段的概念同樣提醒業務員和管理者：當消費者集中購買時，你是否在現場?如果回答是否定的，銷售工作一定是事倍功半。

核心銷售終端

K／A本來是重點客戶的意思，現在卻成了商超甚至大賣場的代名詞。企業削尖腦袋不計代價地往K／A店擠，結果形成在K／A店“只見銷量，不見利潤”的局面。

商超之所以受重視是因為客流量大，于是商超“挾客流以令廠家”，榨盡了供貨商的利潤。

其實，我們完全可以跳出"K／A即商超”的狹隘認識，把它定義為“凡是客流量大者即K／A”。循著這條思路思考，還真能找到不少K／A店。

比如，筆者在為一家企業服務時，曾經提出“把菜場當成賣場做”的思想，因為菜場的人流量比商超還大，只要人流量大就是銷售的機會。在商超可以做堆頭、搞促銷，在菜場為何不可?于是，我們像做商超一樣做菜場，堆頭、品嘗、捆綁、宣傳、展示樣樣做，結果發現菜場的銷量竟然超過了大賣場。

我們把菜場、商超這些客流量大的終端稱為核心銷售終端，以區別于一般認識上的K／A店，它甚至可以延伸到所有對銷量貢獻較大的終端。

營銷勤為徑，業績巧作舟　宋福濤

從前在日本有位劍道名家叫宮本武藏，很多年輕人投到他的門下學習劍道，一個名叫細川護熙的青年特別刻苦。一天，細川在吃飯時恭敬地問宮本：“師傅，我每天練劍4個時辰，仍然覺得進步不大。我打算把練習時間增加到6個

時辰，多少時間能趕上您的程度呢?”宮本師傅皺了皺眉，答道“10年吧。”細川又問：“那每天練8個時辰呢?”宮本嘆了口氣，道：“恐怕得20年。”細川很詫異，不甘心地問：“如果12個時辰全用來練習呢?”宮本師傅憐憫地看了他一眼：“那樣，你永遠也不會成為劍術名家了!”

這只是一個故事，但我們許多業務人員卻日復一日地做著這樣的事情!他們把主要的時間和精力放在壓貨、鋪貨和理貨上，或是每天把客戶梳理一遍，全面拜訪，做得忙忙碌碌，勤勤懇懇，業績卻總是平庸。

6月本是方便面的銷售淡季，但是某方便面企業的駐縣業務代表，找出了每次下雨后學校終端銷量大增的規律，引導這些終端在下雨時主動把方便面送到學校門口，并附帶送開水，取得了淡季銷量不降反增的好成績。

營銷本來勤為徑，業績卻要巧作舟!銷售人員沒有抓住最能提高業績的核心銷售日和核心銷售終端，沒有進行時間、精力和企業資源的優化分配，縱然“終日奔波苦，一刻不得閑”也是枉然。

核心銷售日的終端出貨量可以比平時高出30％以上；核心銷售終端的目標消費者集中度可以超過其他地方30％以上。核心銷售日的出現有可以把握的規律，而且其銷量是消費者真正購買產生的，而不是廠家的出貨量；核心銷售終端也不僅是眼下銷量較大的終端(如平時所說的K／A)，反而可能現在銷量并不理想(被忽視或銷售努力不夠)，但經過調整會有較大上升。

尋找和分析核心銷售日、核心銷售終端，是業務人員巧做業績的重要途徑。找到了，就能抓住銷售的“牛鼻子”：

1．優化時間安排，圍繞“兩個核心”，把有限的時間用在最能提高業績的工作上

時間是不可再生的稀缺資源，如何高效利用時間，就是企業和業務人員必須解決的問題。

2．擴大銷售“出口”，圍繞“兩個核心”，全力促進終端銷量提高

促銷的根本目的是“促通”，很多企業把通路鋪貨和壓貨作為銷售工作的日常要務，曠日持久地做各種促銷活動，完全偏離了這個根本目的。抓住了核心銷售日和核心銷售終端，就可以以此為指針組織人員和有效促銷，各級業務人員沉入終端，廣泛開展人員促銷等主動性活動，所有人員和活動圍繞終端消費者，造勢、借勢，全力促進終端銷量提高，帶動通路主動流轉。

3．提高資源使用效率，圍繞“兩個核心”配置促銷資源，有的放矢

促銷的目的是“促通”，非核心銷售日、非核心銷售終端的促銷猶如“在黑暗中向人眨眼睛”，效果事倍功半；而抓住“兩個核心”針對目標消費者量身“促通”，利用一系列針對性的終端陳列、終端攔截和終端促銷手段推動消費者選購和增量購買，效果事半功倍。

4．提高業務人員工作質量，圍繞“兩個核心”，優化日常工作計劃和行動路線

“眉毛胡子一把抓”，表面上忙忙碌碌，實際上碌碌無為，這種“勤而無能”的業務人員不受歡迎。抓住“兩個核心”，就要在工作計劃中對核心銷售日重點關注，在工作內容上以服務終端、落實促銷和促進消費為主，并對核心銷售終端密集拜訪，提高銷售效果。

不會利用核心銷售日和核心銷售終端的業務人員，不是合格的業務人員。抓好“兩個核心”這個武器，巧妙借勢，才能做好銷售這篇大文章。

找出核心銷售日　郭　旭

核心銷售日形成的原理類似于旺季，同樣是由消費者的消費習慣形成的，只是其時間較短，是一種短時性的銷售高峰期。

旺季的形成，一般情況下是大眾消費需求強烈，且持續周期較長的大量購買和消費行為。核心銷售日的形成，則是“分眾”消費需求增強，持續周期短，多為一天或幾天的集中購買和消費行為。

要利用核心銷售日，首先要準確地找到它。

“三分一線”為指針

要找到核心銷售日，我們的方法是；以“三分一線”為指針，對消費者、時間和地點進行分類研究，循著“目標消費者+集中購買時間+集中購買地點”的尋找線索，順藤摸瓜、按圖索驥。

1．對消費者進行分類，找準“目標消費者”

核心銷售日是目標消費者的核心購買日。不同類型的消費者，其集中購物的時間、地點、方式都不同，因此從不同類型的消費者身上，會找出不同的核心銷售日。比如，對農村消費者來說，趕集是他們的集中購物時間，那么“逢集”就是針對他們的核心銷售日；對城市消費者來說，雙休日則是他們的集中購物時間。

對目標消費者的分類要結合自己行業的特點，不斷進行細分，分得越細，認識會越清晰。比如對農村消費者，還可以從學生和普通農民的角度進行再分類；而對城市消費者，則可以從上班族、退休族、家庭主婦等角度進行再分類。

2．對時間進行分類，找準“集中購買時間”

核心銷售日是一個在特定時間段內的銷售高峰期，這段時間可以是一天，也可以是一天內關鍵的幾個小時，也可以表現為銷量產生的關鍵幾天。因此，需要對時間進行分類研究。

這個時間段的出現，既可能是消費者原有的習慣形成的，也可以是廠家和商家主動引導的結果。比如，某城市有大量的工業企業，一個商家把這些企業每月發工資的時間都打聽了出來，每逢哪家企業發工資的那天，他們就到該企業門口或員工上下班的交通要道開展“廠家直銷”活動。此時，兜里揣著鈔票的“目標消費者”往往經不住誘惑而競相購買。這樣，企業發工資的那一天，就成了到企業做直銷的核心銷售日。

3，對地點進行分類，找準“集中購買地點”

K／A的銷售量大，是因為K／A能夠聚集大量的消費者。核心銷售日中的“集中購買地點”，就是指在特定時間段內能夠聚集大量消費者的地點。不同的地點，由于聚集消費者的類別、能力、時間不同，核心銷售日出現的周期和方式也就有所不同。

在建材市場賣建材，其核心銷售日是周六和周日，這兩天有大量的上班族夫妻同行來選地板、選衛具，如果在小區內賣建材，其核心銷售日則是房產商“交鑰匙”的那幾天，因為拿到了鑰匙的新業主馬上就要搞裝修了。

同樣是賣啤酒，如果你是在商場賣，那么核心銷售日是在雙休日，人們買了啤酒去聚會或郊游；如果你是在夜場賣，那么核心銷售日就是周末和周六晚上，只有這兩個晚上(次日不上班)，忙碌了一周的人們才能盡興放松和娛樂。

多層次尋找核心銷售日

隨著競爭激烈程度的加劇和營銷精益化要求的提高，核心銷售日對企業的重要程度將不亞于旺季。旺季中也包含有核心銷售日，不能抓住核心銷售日的企業，也斷不會抓住旺季。

“三分一線”是尋找核心銷售日

的方法指針，在此指針下，企業還需要在多個層次展開工作。這里我們強調以下四個方面：

1．銷售一線開發核心銷售日

核心銷售日的發現大多來自一線的實踐，并經過一線實踐的驗證。大量的核心銷售日是由銷售一線的業務員、導購員、促銷員在實際工作中感受到的，甚至是由他們開發出來的，而不是由老板、經理或專家思考出來的。因為一線營銷人員貼近消費者、貼近終端，而老總和經理們則可能離消費者和終端較遠。

2．企劃人員調研核心銷售日

一線人員往往忙于埋頭苦干而疏于思考，因此，可能他們明明是在做著核心銷售日的工作，卻不能將其理出清晰的認識和頭緒用以在企業推廣。作為以腦力思考見長的企劃人員，就要深入市場一線，發現一線工作中的閃光點，與一線人員、經銷商共同研究乃至發現更多的核心銷售日。

3．總部人員指引核心銷售日

總部人員對核心銷售日應當高度重視，視其為達成月度和年度銷售任務的重要機會和方法，對企業相關部門和人員進行指導、培訓和要求，將核心銷售日列入年度計劃、月度計劃、區域計劃、終端計劃等，以形成持續和系統化的尋找、研究和管理方法，有效推進銷售工作。

核心銷售日能否成為真正的、長期的、有規律的銷售增長機會，取決于總部能否對核心銷售日給予高度重視、正確指引和重點支持。

4．莫把“壓貨日”當做“核心銷售日”

核心銷售日是站在終端銷售的角度提出的，是消費者的集中購買日，是終端產生“凈銷量”的關鍵時段，而不是企業產生“毛銷量”的壓貨時段。營銷人員切不能把廠家發貨量大的時間段當作是“核心銷售日”，尤其不能把月底因急于完成月度銷售任務，而向通路進行大力度壓貨的那幾天認為是核心銷售日。因為沒有在終端實現的銷量，都不是真正的銷量。

細分產品銷售時段　鄭國濤

每一種產品，都有一個被高度關注、高度消費的核心銷售時段。舉個簡單的例子：每天晚上的7點到9點之間，是觀眾收看電視的黃金時段，這個時段就是電視臺投放廣告的核心銷售時段。

由于工作時間和消費習慣等因素的影響，消費者在不同的時間、不同的地點，會有不同的消費表現。現在每一種產品的市場定位都已經被細分化，就應該根據不同的消費人群、消費習慣，將產品的銷售時段細分，并根據不同的銷售時段，制定不同的銷售策略。

對于一般消費晶的銷售，我們常有一個盲區：要求業務員把主要精力和重點放在聯系經銷商、鋪貨、產品陳列等工作上，而沒有意識到根據不同的銷售時段將工作合理分配。聯系經銷商、鋪貨、產品陳列，只是把產品送到了經銷商手里和銷售渠道上，只是把產品擺上貨架，而沒有最終到達消費者手里。在產品的核心銷售時段，工作重點應放到產品的宣傳和產品的終端銷售上，核心銷售時段也是核心宣傳時段。

以某小包裝米生產企業為例，在星期一到星期五，其主要銷售時段一般在每天的上午8：00～9：00、11：00～12：00，和下午17：00～19：00，在周末，大部分消費者一般會去大賣場集中購買家庭所需商品，這段時間也是主要的銷售時段。

另外，每年“雙節”前的半個月時間，小包裝米消費主要以團購為主，這段時間的銷售量可以占到全年的1／3，這就是它最核心的銷售時段。這個核心銷售時段是公司重要的跑單時間，機會稍縱即逝。公司必須抓緊這一有限的時間，整合運作采購、生產等各方面資源。在核心銷售時段，公司的業務人員必須深入銷售終端，為消費者做面對面的服務。

獲取利潤是公司的最終目的，銷售產品又是盈利的主要手段，而細分產品銷售時段、合理安排工作重點，則是提高銷售效率的有效途徑。

核心銷售日的五大核心工作　楊永華

怎樣才能抓住核心銷售日?以下五個方面是做好核心銷售日的核心工作。

核心銷售日的營銷企劃

營銷管理者找到自己的核心銷售日后，必須圍繞核心銷售日中的各個時間段做一個整體營銷工作規劃。即便是在核心銷售日中，不同時間段內的銷售表現也是有差異的，因此相應的策略和工作重點也會不同。核心銷售日的營銷企劃工作需要考慮以下問題：

1．本品的購買習慣、行為和時間(空間)規律是什么?

2．本品在每一個時間段有什么不同的購買特點?

3．對本品在一定周期內(如一天、一周、一月等)的銷售曲線進行分析，量化表現銷售與時間段之間的聯系。

4．本品在不同的渠道環節上表現出哪些主要差異?

5．哪些終端網點覆蓋的消費群體最多、銷售量最大?即必須找到自己的核心終端。

給核心終端“加把火”

企業一定要找到零售量、影響力最大的終端銷售點，即核心終端，然后在核心銷售日里瞄準這些核心終端：

1．將營銷費用集中使用在核心銷售日的核心終端上。

2．營銷人員的時間，尤其是一線人員的時間，必須圍繞核心銷售日的核心終端安排。

3．促銷宣傳活動圍繞核心終端開展。

4．對營銷工作的管理評價及考核，要集中在核心銷售日的核心終端上。企業高層營銷管理者要深入一線督戰，這樣既能對消費者有更深刻的認識，又能對營銷團隊的集中作戰能力加以檢驗。

5．貨源供應必須充足。核心銷售日是一種時間資源，是不可再生的。現實中經常出現核心銷售日、核心終端斷貨的現象，必須予以足夠的重視。

6．統籌安排，突出重點。由于核心銷售日時間相對較短，核心終端多而分散，管理者必須統籌安排一線人員的工作，集中在某幾個點上突破，不能“一把抓”。

核心銷售日的新品推廣

新品推廣最大的難題是讓消費者實現第一次消費，只有實現了第一次消費，消費者才可能對新產品產生認可從而實現重復購買。核心銷售日是消費者的集中購買時間，這不僅是上量的時機，更是推廣新品的良機。

1．盯緊核心終端，搶在核心銷售日之前把貨送到消費者面前。

2．在核心銷售日里圍繞核心終端做新品推廣活動，如試用、試吃或買贈等。

3．做好在核心終端的宣傳活動，營造新品在終端的銷售氛圍。

4．集中企業的人力、物力、財力，圍繞核心終端的新品推廣開展工作。企業必須拋棄常規的費用管理和核算辦法，因為花在核心終端的費用是一種投資性費用，而新品推廣費是一種發展性費用，產出是在后期的。

做好營銷團隊總動員

企業面對旺季會營造出“一級戰備”的氣氛，所有人的精力都高度集中，但核心銷售日不同于旺季，表現出常規性、分散性的特征。很多一線人員在長期的奔波中已經形成了

“見怪不怪”的習慣，加上核心銷售日消費者集中購買，一線人員會認為只要把貨鋪到二批商處就完成了工作，賣給消費者的事與自己無關。針對這種心態，企業必須做好核心銷售日的營銷團隊總動員：

1．對營銷團隊集中進行核心銷售日專題培訓，讓他們認識到核心銷售日是一種寶貴的、不可再生的資源，是一種銷售機遇。

2．讓營銷團隊的每個成員都明白一個道理：營銷工作的終點是讓消費者把產品消費掉，沒有被消費的產品都是無效的。

3．圍繞核心銷售日安排團隊的工作時間、工作地點和工作內容，所有人員不得私自行動。

4．制定出圍繞核心銷售日的管理、監督、評價和考核機制。

建立標準化工作流程

經過一段時間的實踐，管理者要對核心銷售日的營銷工作做一個系統的分析、總結，提煉出抓好核心銷售日的基本要點和環節，制定一套標準化的核心銷售日工作流程，并通過這一流程的貫徹，對企業整體營銷工作安排加以改進。

抓核心，抓要點　丁永征　閆治民

在精益化營銷的時代，靠傳統的“均衡思維”已經很難在競爭中取勝，抓好核心銷售日將成為重要的競爭手段。

核心銷售日是目標消費人群最集中、購買力最強、銷售價值最高(銷售量最大、品牌傳播效果最好)、影響大的某段銷售時間，在不同的行業、不同的區域，核心銷售日是不同的。在核心銷售日，就要做和普通銷售日不一樣的事，工作側重點有很大差異。例如，在一般銷售時間，工作相對均衡、全面，推廣上可能采取“搭便車”策略，終端工作要求普遍性；而在核心銷售日則強調“20：80原則”，營銷聚焦，推廣上做重點投入，終端要求示范效應。

影響核心銷售日的幾個變量

1．核心銷售任務

沒有核心銷售任務就談不上核心銷售日。既然是核心銷售日，就應該有相應的任務，在營銷策略、促銷效果、品牌傳播上都應該有相關的考核標準，否則只能流于形式。

2．核心銷售產品

一般情況下，企業應在核心銷售日確定核心產品來完成銷售任務。核心銷售產品的選擇與核心銷售日及核心銷售區域的特點有關，可以以暢銷產品為主，或者主推新品。

3．核心銷售區域

區域環境的不同，對核心銷售日及其各個變量都會產生重要影響。在區域選擇上應當遵循兩個原則：一是“20：80原則”，二是“示范原則”。

核心銷售日的工作要點

做好核心銷售日，需要抓好以下一些具體工作。

1．制訂核心銷售日工作計劃，重點強調如下內容

(1)確定核心銷售終端、核心消費群體及核心銷售產品(包裝和價格因素等)。

(2)進一步細分時間，確定重點銷售時段。

(3)落實核心銷售日的各項政策。在核心銷售日到來前落實好公司的各項政策，如鋪貨的多少與路線、銷售支持力度、促銷費用落實、對具體工作細節的要求等。

(4)銷售隊伍培訓。核心銷售日持續時間短，要求工作高度投入，對促銷人員的培訓應充分重視。

(5)制定標準工作流程，具體工作執行有章可循。

2．終端操作抓住重點

(1)終端溝通。營銷人員及時與核心銷售終端充分溝通，促銷活動能夠得到終端配合。

(2)終端有效鋪貨。高效的鋪貨不僅是把產品鋪到終端，還要做到數量充足(防止因暢銷而斷貨)、品種齊全(高中低檔產品合理組織)、展示到位(堆頭展示、貨架展示)。

(3)終端品牌高效傳播。陳列、招貼、展架、產品單張以及免費試用產品、促銷活動獎品、演藝活動等要形成聲勢。

3．加強銷售執行力

篇(6)

渠道真的是萬能的嗎？必須像別人那樣去做市場嗎？如此同質化的渠道，對未來白酒行業的發展會怎么樣？是否會對行業的創新造成嚴重的阻滯？可是，我們捫心自問，我們真的懂渠道嗎？相同的渠道操作，效果卻為什么不一樣？

什么是渠道？從產品出廠之后，到消費者手中之前，中間所經過的一切環節，可以叫做渠道。就是在這個環節上，白酒企業展開了近乎慘烈的競爭。

渠道是一個價值鏈，其中最重要的一環就是賣給消費者的終端，他就像章魚的觸角，不但能夠實現產品的最終價值，還能接觸到市場最直接的反應。只有在這一環節實現了消費的購買，渠道才能稱之為渠道。可是，對于這些終端，我們又懂多少？當我們認為已經掌控了當地的終端的時候，我們是否真的做到了實質性的掌控？

老張是一個經銷商，在當地運作白酒不下十數年，由一個小小的小賣部，發展成為現在當地最大的兩個經銷商之一。最近老張遇到了一個難題：現在的渠道怎么那么難做？

老張是渠道起家，由于產品眾多，他幾乎覆蓋了當地所有的銷售終端。今年老張剛接了一個品牌的中高端白酒，老張按照以前的想法，把貨鋪了下去，結果幾個月過去了，竟然沒有賣出幾瓶酒，特別是在煙酒店。老張納悶了，不是說現在的白酒進入了煙酒店盤中盤時代了嗎？

其實，老張的納悶是現在白酒經銷商的一個共同的難題，渠道不再像以前那樣容易了。老張為了動銷，用了各種各樣的手段，買酒贈油，買酒贈煙等等，可是一點效果也沒有。看著別的品牌紅紅火火，而自己的品牌銷量卻那么慘淡，老張徹底迷茫了。

經過筆者調研發現，老張在操作市場的過程中，犯了幾個典型的老經銷商容易犯的錯誤：

產品定位不明確，思想陳舊。老張的思想是只要我的產品好，我的產品價格又比競爭對手的便宜，那么我的產品一定會賣起來。在這個品牌競爭的時代，這個思想是錯之又錯。第一，白酒已經進入了供大于求的時代，換句話說，在同等價位基礎上，只要有一定品牌基礎的白酒，酒質差不了多少；第二，中國經濟的發展，國民漸漸富了起來，價格不再是國民消費考慮的唯一要素；第三，對于中高端白酒消費者而言，他們不缺錢，價格相差不大的情況下，他們很少考慮價格，更多考慮面子問題。誰賣得好，就考慮誰。

老張在新產品剛剛導入市場的時候，定了一個相當低的價格，甚至比市場流行的白酒品牌價格還要低10%，這直接導致了老張市場運作的費用投入減少，針對渠道和品牌投入，無法與成熟競品相比，短期內無法做到品牌爆炸。終端不斷地壓貨，銷售停滯，產品剛開始，就走向了死亡。

價格體系不合理，利潤分配不合理。由于老思想的存在，所以老張在設置產品價格的時候，將價格設置的過低。所以，每瓶白酒的利潤空間，給終端僅僅留下了10塊錢，作為一個百元左右價位的產品，終端的利潤空間稍稍多于10%，作為一個新產品，終端根本沒有動力。

終端價格上不去，終端供貨價格也上不去，老張每瓶白酒的操作空間就非常少，沒有利潤空間去做市場投入，業務員的激勵也就一省再省。最終形成了一個結局：終端不賺錢，業務員不賺錢，老張也納悶，自己怎么也不賺錢。終于，沒有積極性，大家都不愿意推，產品就死掉了。

建議：渠道價格體系的設置，一定要考慮到各方的積極性，調動各方積極性的最有效辦法，就是給予足夠的利潤刺激。現在的白酒的競爭，早就不再是價格競爭的時代，在目標消費者能夠接受的價格之內，設置最具有誘惑力的價格鏈，是產品上市工作的重中之重。

先鋪貨，后促銷。老張是做快消品出身，他的理念就是先把貨物鋪到每個終端，然后用促銷拉動消費者購買，產品跟著就做起來了。老張的想法沒有錯，他就是靠這種理念，把一個又一個的快速消費品給做起來了。但是時代變了，老張的思想卻沒有跟上時代的變化。中高端白酒的消費者更多是政商務消費，他們一方面不十分在乎力度不大的促銷；另一方面他們不會很少會去終端直接購買白酒。

80%的目標終端都有了自己的產品，終端陳列也做得非常好，有一定的市場氛圍。但是目標消費者卻不去終端購買白酒，市場的氛圍似乎是在為終端老板而做，消費者并不知曉產品，所以產品賣不出去，也很正常。

建議：中高端白酒操作市場，不能單純的追求鋪貨數量和所謂的廣告氛圍，而是應該注重工作的有效性。向核心終端鋪貨不是目的，如何激發他們能夠現金進貨，能夠最大限度地去推銷自己的產品，這才是工作的重中之重。一味地追求鋪貨面，不但產品容易出現動銷問題，也加大了運營風險。

進終端，沒有掌控終端。這似乎是所有的經銷商老板的一個通病，每每問到每個老板，你目前的工作怎么樣？動輒就是我已經鋪了多少家煙酒店，多少家酒店有了我的產品。老張也不例外，新產品剛導入，他就很興奮地說，我已經完成了多少、多少家的鋪貨。可是，那是你的終端嗎？

老張最引以為豪的就是自己掌控了當地幾乎所有的銷售網絡，可是，那是真的嗎？經過筆者調研發現，其實老張只是進入了當地幾乎所有的銷售終端，并沒有掌控當地的銷售終端。每走訪一家酒店或者煙酒店，很少有老板能夠說出業務員姓什么，甚至有些老板都不知道這款白酒就是老張的；有些業務員半年沒去某個終端，或者每次只是去店面站一站，就走人，對產品不管不問；有些終端沒有了白酒，想要進貨，找不到人；有些老板想推薦老張的白酒，卻不知道價格……如此等等的情況，數不勝數。當老張看到報告的時候，臉都綠了，他沒有想到自己引以為榮的終端網絡，竟然是這副模樣。

建議：掌控終端不是一句空話，產品進入終端，不能就簡單的認為，我已經掌控了這家終端。引導終端賣自己的產品，做終端店老板的朋友，運營參謀，終端店有相當的產品銷量，這才是真正的掌控終端。

通過老張的例子可以看出，渠道雖然不是萬能的，但也并不是不行的，重點在于，如何運營，如何將終端變為自己的網絡終端？

總結下來，終端的操作無非以下幾個方面：

設置合理的價值鏈。

價值鏈 業務員 終端 消費者折扣

與終端銷售價比例 2%-4% 40%（包括消費者折扣） 5%-10%

通過上表可以看出，假設一瓶白酒賣100元，業務員的提成是2元左右，終端利潤為30元左右，消費者希望能夠拿到5-10元的優惠。綜合下來，這瓶酒經銷商只剩下了60元左右；而其中白酒的進貨價應該在50元之間，也就是經銷商已經只剩下了10元的毛利潤空間。這其中不包括為了保證終端積極性，而做的針對核心終端的促銷活動。

從這個意義上來講，業務員掙錢少，對終端的誘惑不夠，經銷商更面臨不賺錢甚至虧本的窘境。如何解決這個困境？最簡單的做法就是提高終端銷售價格。可是萬一定價偏高，超出主流價格帶，產品賣不動怎么辦？這里，筆者根據自己的經驗，透露一個相對比較笨的價格體系制定辦法。

第一步，首先確定產品的競爭對手，此處的競爭對手是指在市面上已經流行的產品，即主流產品。

第二步，確定主流產品的市場價格。主流產品雖然有一個官方定價，但是由于產品流行，價格已經賣穿，有一個市場確定的市場價格。相對于產品的官方標價，市場價格更能反映市場的實際需求。

第三步，根據主流產品的官方價格，確定自己產品的官方價格。一般來講，在主流產品官方價格的基礎上，上浮20%，即可作為新上市產品的官方價格。然后根據終端價格的60%-70%制定終端進貨價（可以預留一部分空間，為以后渠道促銷做準備）；

第四步，把根據主流產品的市場價格，確定自己產品的團購價格。在主流產品的市場價格的基礎上，上浮20%，即可作為新上市產品的團購價格。

這樣設置出來的價格體系如下表（主流產品市場價格為100元，售價118元）

價值鏈 進貨價 出貨價 團購價 終端價

價格（元） 50 82 120 138

如此設置價值鏈的最大的優勢在于，能夠充分保持產品在各個環節的競爭優勢，滿足渠道不同環節人員的利益要求，同時又不會超出主流競爭價格帶。

占領終端庫存。

現金進貨，是目前白酒煙酒店終端操作的一個比較流行的手法。但是在實際的操作中，由于各個方面的原因，比如推動速度慢，追求業績等各個方面的原因，這條煙酒店操作真理并沒有堅持下來。

只有現金進貨，才能將終端老板的資金變成他的庫存，這個時候，產品的所有權產生了轉移，終端老板對產品的銷售擔負著銷售的責任。所以，占領終端庫存，是終端操作過程中，必須堅持的一個原則。

如何實現終端庫存的占領？如何在占領庫存的同時，又能最大限度地兼顧速度？筆者有幾個不成熟的想法，可以跟大家一起交流一下。

首先需要解決誰去占領終端的庫存？這個業務員應該具有什么樣的素質呢？先看兩個例子：

小張是蘇州某個經銷商吳總的業務員，不到20歲，剛剛來到蘇州沒有幾個月，以前做過酒店的傳菜員，跑過電話卡銷售。由于經銷商缺少業務員，就把小張招進來，作為某個片區煙酒店和酒店的業務員。

李大姐是鄭州某個經銷商楊總的業務員，今年30多歲，是土生土長的鄭州人，七年前她跟著楊總做，雖然那個時候做的是低檔酒，但是也因此積累了豐富的網絡資源，不管是鄭州的煙酒店還是酒店，李大姐幾乎都能搭上關系。

這樣兩個業務員，如果讓他們在各自的區域內，按照某項政策去終端先進鋪貨，大家覺得會是一種什么樣的結果？很明顯，李大姐占據了很大的優勢，也能很好地完成公司的任務。事實也是這樣，同樣一款產品，蘇州的政策甚至更大一點，李大姐半年超額完成了公司所有的任務，而小張卻遲遲開不到一家店。

所以，終端業務員是占領終端庫存最重要的一環。但是什么樣的業務員最合適呢？總結下來，可以歸結為這么幾點：熟悉終端，有自己的終端網絡資源；性格堅定沉穩，不大目的不罷休；溝通能力強；最好女性，性格稍微有點強悍，卻不潑辣。

有人可能會說，這樣的業務員大家都想要，問題是社會上沒有啊！其實現在的社會出現了一個極為矛盾的情況，一方面是很多人沒有工作，一部分是很多工作沒有人做。這種現象的根本原因不在于沒有合適的人，而是你沒有為合適的提供合適的環境。如果在薪資、環境、發展方向上面，能夠為業務員提供一個有前景、待遇不差的崗位，我相信會留住大部分業務員的。至于如何進行人員培養，不是本文討論的重點，筆者會令撰文描述。

占領終端庫存關鍵點之二：現實利益的刺激。凡是小的終端，不管是煙酒店、產品副食店，還是二批商，他們對現實利益的需求，遠遠大于對未來的承諾。究其原因，筆者分析有三：

現實利益能夠直接兌現，沒有這樣或者那樣的要求，最為直接，只要進貨，就能拿到東西，不存在時間上的滯后。

目前中國從事小商業的人，他們更加注重小利。所謂的那種不要注重眼前利益，眼光要放長遠，對他們而言，沒有吸引力。他們注重實際，思維也不開闊，對行業趨勢的了解不深，更多的局限在現實的小恩小惠上。

中國商業缺乏誠信的大環境，信任感缺失。太多的白酒經銷商顧及到自己的利益，對終端承諾的東西，都沒有兌現。長此發展下去，終端對白酒經銷商的誠信產生了懷疑，沒有現實利益的刺激，全部允諾未來的利益，對終端產生的吸引力有限。

一個能夠實現的有誘惑力的前景。大多數終端都知道一個事實：新品的利潤會比較高。更多的終端知道另外一個事實：產品暢銷之后，產品的銷售幾乎沒有利潤。所以如果本品牌在當地市場的操作，能夠最大限度地估計給終端一個有誘惑力的前景，就顯得極為重要。

既能給終端足夠高的利潤，又保證終端的利潤能夠長久的保持，終端就會有長期合作的欲望。終端這個時候才會把自己的資源利用起來，幫助經銷商銷售產品，第三級公關團購系統才能建立，引爆產品的銷售。

占領終端老板的心智。

相比較于給予終端合理的利潤和占領終端老板的庫存，占領終端老板的心智是終端工作最為有效，卻一直備受忽視的一個方面。

馬斯洛的需求理論指出，人的最高需求是自我實現的需求，其次是尊重的需求，最低的需求是生理的需求。而現在白酒從業人員，對終端的作用僅僅局限在第一階段，也就是說，經銷商的業務員將終端老板當成是拿工資的來源。為什么要尊重他們？是因為他們做不好，自己的工資就拿不到，很少有人能夠從心里與終端老板做朋友，滿足老板的最高的兩個層次。

利益是雙方聯系的第一步，也是雙方的最低需求。如果業務員不能給終端足夠的利益，只有足夠的利益吸引，雙方才能建立第一步的聯系，也是雙方客情的開端。后續客情的發展，也需要利益的不斷推動，只有不斷地給予終端足夠的利益，雙方的客情才能向更深一步發展。

新產品上市，產品的差價高，利潤空間大，雖然銷量不大，但是單位產品的銷量大。當產品起勢之后，雖然價格穿底，單位產品利潤較低，但是產品的銷量大，整體利潤相對額客觀。只要操作方式合適，制定適合終端的政策，產品價格保持相對穩定，終端的利潤是能夠保證的。

客情是雙方進一步發展的結果，屬于馬斯洛需求理論中的尊重的需要。業務員如果僅和終端老板保持業務關系，容易陷入“利益—銷量困境”：當產品剛導入市場，單位產品利潤高，終端老板會全力推銷你的產品；當產品流行，價格賣穿之后，單位產品不賺錢的時候，他會尋找新的高利潤產品，替代你的產品。

如果在利益的基礎上，業務員能夠加強與終端店老板的情感溝通，終端店老板不但能夠知道業務員是做哪個產品的，也知道業務員的姓名，與業務員稱兄道弟。當業務員完不成任務的時候，終端店老板會主動為業務員分憂，這才是終端的客情。

經營參謀是雙方合作的最高境界，屬于馬斯洛需求理論中的自我實現的需要。到了這個境界，業務員需要具備一定的行業視野，能夠針對市場的變化，提出有預見性的見解。當終端店老板的運營遇到難處的時候，業務員能夠提出有針對性的見解；當終端店老板的運營一帆風順的時候，業務員能夠對其中不合理的地方，向終端店老板提出整改意見。

這個時候，業務員不僅僅是產品的銷售人員，更是終端店的經營參謀。業務員涉及到終端店經營的各個方面，甚至終端店賣哪些產品，怎么賣，業務員都會參與決策。業務員在事實上，已經成為了終端店的一員。

經過咨詢公司和白酒企業多年的努力，白酒的銷售渠道不斷細分，銷售渠道進一步細分，原有的渠道劃分方式已經不適合。行業內，最流行對渠道的相對細化的分類是：團購、煙酒店、酒店、商超、二批五個部分。但是現在，經過充分發育的渠道形式，究竟發生了哪些變化？

團購渠道進一步細分，按照功能進行裂變，分為公關和團購。團購渠道是隨著消費者盤中盤的發展，從直銷中分離，隨著操作的不斷細化，逐漸獨立出來，成為一個單獨的渠道。團購渠道的誕生之初，就承擔了培育核心消費者和大宗產品銷售的職能，各個咨詢公司不斷推動酒廠在團購渠道的工作，越做越細，不斷在操作手法和組織上進行創新變革。團購渠道不斷的細化，功能發生了裂變，公關從團購渠道中不斷地剝離。現在在很多酒廠，成立專門的VIP部門，加強對核心消費者的公關。

公關的主要作用是解決產品在目標消費者的消費氛圍問題，即通過公關手段，使核心消費者能夠認可產品，進而消費，最后成為產品的忠實消費者。在產品上市初期，公關的作用是核心消費者能夠引領消費氛圍；在產品進入熱銷期后，公關是為了核心消費者能夠保持對產品的消費忠誠，并引領周圍消費者的消費忠誠。至此，公關的作用不言而喻，不但能夠解決產品的流行問題，更能解決產品的持續流行問題，避免一年喝到一個牌子的現象。

公關與團購相比，最大的一個特點就是不能夠直接產生效益。因此，他是一個花錢的部門，在整個企業的業務體系中，因為常年花錢，不能見到效益，所以在企業內部，很多人覺得沒有存在的必要，特別是當產品進入熱銷之后。所以，要正確認識公關的作用，公關部門的存在，才能發揮最大的作用。

團購就是針對單位的大宗產品銷售，團購直接面對消費者，可以產生效益。同時他具有公關不具備的一個作用就是對非核心消費者的維護。對核心消費者我們可以通過公關，不計代價，利用各種手段進行維護；而對于非核心消費者，特別是團購單位有關采購的相關人員的客情，他們的客情只有通過團購來做。企業的資源有限，不能對單位團購所有的關鍵人進行公關，除了核心消費者外，其它人的客情，更多是通過團購銷售之后，才能執行。

團購作為一個銷售渠道，他的銷售價格是以終端價格作為標準，所以不管是酒廠還是經銷商，他們獲得的利潤都是最大的。另外，團購直接面對的是消費者，對酒廠和經銷商來講，通過團購，他們能夠掌握一批消費者，能夠引導市場的產品銷售，營造產品的消費氛圍，這是其它渠道不能比的。

煙酒店進一步細分，專賣店作為一個重要的系統獨立出來。筆者在做市場的時候，發現了一個難題：在很多酒企服務的時候，在安排專賣店工作的時候，總會出現渠道相交的現象，總覺得好像是團購渠道的事情，又好像是煙酒店事情。

專賣店最先由茅臺和五糧液推出，以華澤集團為代表的各大品牌運營商擴大推廣，最后被各地方品牌競相模仿，不斷興盛發展起來的一種銷售模式。茅臺和五糧液的專賣店是由于其產品具有稀缺性，市場上面假貨較多。同時，茅臺和五糧液的產品帶有一部分的禮品性，各個區域的經銷商或者二批商為了保證產品的質量，提高利潤，進而進行建設的。以華澤集團的華致酒行則是依靠商貿公司的產品眾多，類似酒水超市的性質，而建設的專賣店系統。在這部分專賣店里面，更多還是依靠茅臺或者五糧液的相關產品，獲取利潤支柱，才能持續經營下去。比如華致酒行，就是以五糧液年份酒為依托，開遍中國大江南北。而最近興起的專賣店，則是更多是以地方品牌為主，主要業務是團購，開設的一個品牌運營店。其中的代表就是仰韶，他們開設的專賣店基本上都是產品的經銷商，每個縣城1-2個，市區3-5個不等，基本都是團購經銷商，他們當中的大部分都是行業外的資本，具有一定的社會關系，沒有涉足過酒水，沒有經營地點，開設專賣店，也有效解決了行業外資本進入白酒行業的物質依托。

專賣店是實體店面和團購的完美結合，是未來白酒行業發展的主流，所以會有越來越多的品牌開設專賣店，建設自己的專賣店系統。但是，如何使得自己的專賣店與眾不同，如何抓住專賣店發展的潮流，成為這股潮流的受益者？

首先我們需要考慮到專賣店開設的目的，現在專賣店的作用在哪些方面？專賣店作為銷售終端、產品形象終端、客情公關終端，一個完整的專賣店應該包括以下幾個功能分區：產品陳列區、企業宣傳區、酒道體驗區和休閑娛樂區。

產品陳列區主要的功能是產品的宣傳，解決產品形象的認知；企業宣傳區，是將展示企業的各種歷史資料、歷史文化等，宣傳是整個企業；酒道體驗區，主要包括兩個方面：古代的飲酒的禮儀、習慣、文化等；酒廠在釀酒過程中，有關生產工藝的各個特色，以模型的形式予以呈現。是對消費者的教育，當消費者從專賣店學到某項古代飲酒文化之后，就會把這個文化與此品牌結合，成為該品牌的特有財產。休閑體驗區，是為了解決核心消費者公關，為核心消費者提供一個娛樂休閑的地方。

越來越多的地方品牌開始建設自己的專賣店系統，但是更多的是模仿，只不過是為了開設專賣店而開設專賣店，很少有品牌能夠在明晰專賣店意義的基礎上，有針對性的建設專賣店。甚至即使明白了專門店的作用，考慮到費用等各個方面的因素，人為地將專賣店的作用進行刪減，留下產品宣傳和客戶休閑職能，刪去企業宣傳和客戶體驗功能，變成一個單傳的銷售和宣傳終端。

專賣店未來的發展方向肯定是體驗店，如果不能在客戶體驗方面進行創新，具有自己的特色，即使建設專賣店也會很快淹沒于其它品牌的專賣店。白酒未來的營銷除了產品營銷、渠道營銷之外，品牌營銷將是一個新的發展方向。而專賣店就完美地把產品營銷、渠道營銷和品牌營銷結合在一起。而企業宣傳區和客戶體驗區承擔了專賣店品牌營銷的功能，如果不能在這兩方面做出創新，在專賣店的發展潮流中，企業也無法獲得大的發展。

專賣店作為白酒未來發展的一個重要的趨勢，企業必須加強專賣店的建設，對專賣店進行合理的規劃，制定統一的專賣店建設標準，嚴格按照標準，強化專賣店體驗功能，在未來的專賣店競爭中占據有利位置。在企業內部，專賣店應作為一個單獨的渠道，成立專門的部門，進行運作。

酒店渠道進一步分化，A類酒店進一步分化，B類酒店的兩極分化嚴重。隨著酒水自帶率的越來越高，酒店的功能越來越弱化，雖然很多酒企依然沉溺在酒店的打造上，但是酒店整體大環境的變化，我們必須改變以前的做法，重新規劃酒店的操作，形成一套新的酒店操作手法。酒店到底發生了那些變化呢？

A類酒店發生內部分化。A類酒店主要分為兩個部分：計劃經濟時代負責政商務接待的酒店；新興起的在當地具有特色、具有人脈關系的連鎖酒店。

負責政商務接待的酒店，典型的代表就是以當地名稱命名的XX酒店，這些酒店最早是國營企業，關系主要是政府關系，設施相對老化。這些酒店是當地的名片，在這里消費更多是一種身份的象征，象征的意義大于實際意義。這部分酒店由于國企特色比較濃厚，特色較少，除非非常正式的政商務接待，一般很少有人會將宴會安排在這部分酒店。

對白酒而言，這部分酒店的銷售作用弱化。某地區一個經銷商，某品牌的中高端產品，產品進入市場之后，他首要的選擇就是以當地名稱命名的酒店。為此，他向酒店支付了1萬元進店費，配置了1名促銷員，還在這個酒店投入了大量的廣告費用。結果產品進去之后，整整一年，竟然沒有賣出一瓶酒。這個經銷商因為這個問題向筆者咨詢，筆者經過簡單了解之后發現：這個酒店是我們前面描述的酒店的典型代表，生意并不好。這里在這里消費的人，一般只喝兩個價位的白酒，300元以上的次高端；茅臺、五糧液等超高端，所有的白酒都自帶。

有些人可能會說，這部分酒店即使不賣酒，宣傳作用還是有的吧？從邏輯上來說，在這個酒店里投入易拉寶、產品陳列、促銷員推銷等，對產品的宣傳有不小的推動作用。但是這不是市場邏輯，而只是人的思維邏輯。可以設想一下，如果一個普通的消費者，他去酒店吃飯，酒店的走廊里擺了什么品牌白酒的宣傳物料，他會去重視嗎？吧臺上有產品的陳列，他會去重視嗎？促銷員的推銷，能夠對這個領導宣傳這個品牌的白酒，但是一瓶酒沒有賣出去，又有什么實際的效果。酒店的廣告氛圍的營造，并沒有我們想象地重要，只有當產品在酒店有銷售氛圍的時候，酒店營造的廣告氛圍，才起到炒作氛圍的作用。

這部分酒店如何操作？對于新進入市場的產品，可以選擇戰略性放棄。對于成熟產品而言，可以最大限度地在酒店內部營造銷售氛圍，對終端進行極限占有。極限占有包括：投放易拉寶、酒柜；派駐一名促銷員；選擇兩個核心消費者經常光顧的包間，設置成為我們產品的精品包間；在酒店周圍制作道旗、燈箱等廣告；針對酒店關鍵人的客情建設。

另一類A類酒店是當地具有政商務資源的特色連鎖酒店，這部分酒店設施新，具有自己鮮明的特色，比如東營的藍海。這部分酒店因為具有自己的特色，設施裝潢較新，來此消費的人群較多，消費的類型以政務和商務消費為主，包括高端人群的私人消費，既能保證檔次，又具有特色。當新產品進入市場之后，這部分酒店是能夠產生銷量的酒店。

這部分酒店如何操作？對于新進入市場的品牌而言，是進行品牌突破的關鍵點。因為這部分酒店給人的感覺不那么官方，來此消費的人，更多的是因為感情，所以精神上沒有那么緊張，心情較為放松，對酒店周圍的廣告能夠留意，對促銷員的推銷白酒也不那么反感。所以，新產品要對這部分酒店進行極限占有。對于已經成熟的產品而言，除了極限占有，還能怎么做！

A類酒店內部已經產生了細分，如果還是單純的按照當初的酒店盤中盤的思路，去操作酒店渠道，得到的只能是資源的浪費，市場的反應遲鈍，市場時刻在變，我們的思維也要不斷發生變化。

B類酒店兩極分化嚴重。B類酒店因為各種因素的作用，B類酒店產生了極為嚴重的兩極分化，總體來講，可以分為B+類酒店B類酒店。

B+類酒店的特征是有自己的特色，有一定的社會資源，一般依托于某一個單位或者某幾個企業，純餐飲，沒有住宿等其它功能，店面裝潢檔次能夠接待一般的政商務消費，店內白酒消費集中在中高端。在不同的行政區劃，B+類酒店的類型和劃分標準是不一樣的。在市區，具有自己特色的連鎖餐飲，像北京的大鴨梨等，就是典型的B+類酒店。在縣城，則是以單店為主，生意好，但是裝潢明顯低于A類酒店。

對于這部分酒店，銷售的作用要大于宣傳的作用。在B+類酒店消費的消費者，大多是政府部門的非核心消費者，如某科科長、辦公室主任等，他們消費的檔次大多集中在中高端，價位100-200左右。如果對這部分消費者宣傳產品，并不能起到想核心消費者那樣的引領作用，所以B+類酒店的作用以產品銷售為主，產品宣傳為輔。

B+類酒店如何操作？首先派駐一名促銷員，這類酒店比A類酒店更需要促銷員；第二，對酒店的老板或者大堂經理制定獎勵政策，特別是累積獎勵政策；第三，有服務員的酒店，開瓶費稍高于競品；第四，促銷品以實用型促銷品為主，比如餐具、菜單、高檔抽紙盒等。A類酒店的檔次比較高，白酒企業的促銷品檔次一般不適合高檔酒店，對于B+類酒店，卻十分適合。

B類酒店主要有兩種類型：裝修檔次等各個方面與B+類酒店差不多，但是缺少自己的特色，顧客較少；另外一類就是以農家樂為代表，裝修檔次低于B+類酒店，但是因為有自己的特色，生意與B+類酒店差不多。B類酒店最典型的代表就是縣城的農家樂，生意好，裝修差，產品消費集中在中高端和中檔，價位集中在50-200元不等；

B類酒店特別是農家樂，銷售與宣傳可以并重。由于它的裝修檔次較低，我們幾乎可以在這些終端設置我們想要的任何廣告宣傳形式。在湖北恩施，某個品牌的中高端產品進入當地市場之后，選擇當地生意好的幾十家農家樂，從內到位進行包裝，形成了濃厚的產品氛圍。最后，該品牌的名字甚至替代了農家樂的名字，有的消費者打車去這些農家樂的時候，跟司機說去哪個地方的某某品牌那里。總體上來講，B類酒店的銷量要低于B+類酒店，因為B類終端銷售的產品更多的是中檔和中高端價格相對較低的那款產品，銷量雖然不小，但是由于中檔產品分流了一部分銷量，所以銷售額相對較低。

B類酒店如何操作？這類酒店的工作要注重產品的宣傳，同時制定給予老板較高的利潤。產品宣傳方面，從內到外，對這些酒店進行全方位的包裝，做到宣傳最大化；對于老板設置銷售累計政策，激勵店老板多賣酒即可。需要注意的是，不要輕易地把瓶蓋費轉化為終端店老板的返利。

在某地區，某品牌經銷商把瓶蓋費轉化為酒店A的返利，同時給酒店A設置了銷量累計獎勵，結果酒店A的產品利潤過高。同時有一家分銷商給這個酒店老板供貨，核算下來，分銷商的進貨價格竟然高于酒店A，本來該經銷商已經與分銷商談好30萬的銷售任務，分銷商也因為此事件不在于此經銷商合作。

由于酒店本身的加價問題，團購的興起，酒店的功能已經弱化，酒店內部的功能也發生了分化，這個時候，需要對酒店本身進行進一步細化，對不同酒店的功能進行劃分，并制定合適的操作策略。只要操作得當，酒店還是有很大作為的。

商超功能弱化，成為節日節慶產品的銷售渠道。由于傳統思維的存在，商超仍然被很多酒廠跟平臺運營商作為新產品進入市場之后的必選渠道。

有個蘇州的經銷商朋友曾跟我說過，如果我要買酒，我又不懂酒的話，我就會去超市買酒，因為那里的酒能夠保真。

有個山東的酒廠負責人跟我說過，我知道新產品進入超市后賣不動，但是我總得有個超市做價格標桿，讓別人知道我的酒多少錢。

第一種思維進入了一個思維的誤區，那就是前提必須是，經銷的產品是當地的暢銷品牌，否則第一種思維是不能夠成立的。試想，如果一個中高端的新產品，剛剛進入當地市場，沒有什么名氣，別人去超市購買的時候，為什么要選擇你的產品？你的產品沒有名氣，也不是暢銷產品，根本沒有人想買。做促銷？別逗了，全國哪個地方的超市不在做促銷。筆者調研的時候曾發現，合肥的超市已經做到了買一贈一再贈一。所以，如果這個產品是酒廠的戰略產品，是不可能有這么大的力度進行促銷。

第二種思維則是明顯忽略了商超功能的轉變。商超的功能已經大為弱化，逐漸轉變成為節日節慶產品的銷售渠道。筆者一共走訪過17個省，走過的市場中，商超還有較大作用的區域是北京和山東部分地區，其它地方的商超已經基本淪為節假日節慶產品銷售渠道。筆者曾經在河南、安徽、江蘇等地調研時，發現了這么一條規律：每逢節假日，超市里面中檔白酒的銷售氛圍濃厚，凡是跟名牌沾邊，或者是當地品牌，促銷力度大的產品，均有較好的銷量。從這個現象來看，商超已經變成了一個節日渠道，而這個渠道的兩個決定因素是品牌和促銷。

在大型商超的內部，開設了專門的名煙名酒專柜，形成了商超內部的“店中店”，專門銷售中高端及以上的產品。商超的通賣產品也以流通價位產品為主，注重促銷和品牌，所以商超渠道的變化使得我們對商超渠道的操作轉變操作思路。產品暢銷之后，可以在商超內部以主力產品的品牌效應，在三大節點，帶動節日戰術格斗產品的銷量，提升產品的品牌氛圍。

篇(7)

一、車銷，長久的游擊隊模式

這是一種很多仍在國內不懈拓展市場的國際巨頭們每年習慣性采取的機動隊模式，通過該種模式的運作，來快速進行鋪貨與補貨、進行了郊區縣或者空白市場開發等，從而彌補大型企業官僚、行動緩慢、市場反應遲鈍的短板。

車銷，或者叫帶貨銷售，實際上是將鋪貨、銷售、陳列與生動化、客情溝通、區域開拓、經銷商與企業合作、收款、貨物配送、促銷活動開展等營銷功能整合到了一起，從而作為“預售制”之外的一種有效的業務補充方式。可口可樂公司在九十年代中期的廣州市場，就曾專門招募車銷業務員，采取此種方式拓展市場。

同時，該種方式原來也被經銷商大量采用，現在也有不少經銷商在應用，只是由于他們沒有對產品、線路、區域、促銷活動開展、客情維護進行統籌而上升不到模式上來，純粹的一種被逼的市場快速反應手段而已。

現在經銷商的車銷行動越來越被國內企業所借用，在經過分析后，進行高效的設計、規劃、安排與統籌，會自己或者與聯合經銷商一起，用這一招去快速應對市場。

在可口可樂公司華北市場，一直在某些特別區域或者特別時段進行車銷，如每周采取五天半工作制時，前五天都采取“預售制”先取得訂單再按協定時間后延送貨，讓業務員進行路線拜訪，而每周六，就由營業所獨自進行或者聯合經銷商，進行帶貨區域開發，這一周在這一片區域進行開拓，取得新開區域的正常路線銷售后，下一周又到另一個區域進行開拓。可口可樂公司，通過這種方式取得了華北地區許多郊區縣以及三四線市場的開發。

該種模式的主要特點有以下這些：

1、銷售、配送、收款、陳列、客情維護一體化，做到一次將銷售的所有功能完成；

2、一個區域成功開發可以固定服務后，轉向另一個區域，將原區域交回給經銷商，實現靈活機動的運作功能；

3、可在企業內長期進行，車輛、人員等資源利用區分；

4、培養經銷商的專業車銷能力；

5、經銷商大都表示支持，后期往往自己能跟進該方法；

6、一個區域成功后，極易在其它區域產生良好影響；

7、區域銷量壓力大而無政策投入或其它方法時，有可能產生意想不到的銷量提升效果；

8、偏遠區域通過車銷方式開拓成功后，競爭對手很難進入，能取得市場先機。

二、節日銷售、新產品上市、生動化陳列、主題促銷專項機動隊，短期聚集式

節日銷售、新產品上市、生動化陳列及檢查，都在短時間內需要大量的人力與物力，很多企業本身就業務力量短缺，更不可能在短時間內招募大量人員進行補充，所以機動隊成了首選的營銷隊伍組織方式。這種短期聚集的方式，運作得好，就像原子彈爆炸，往往能產生極大的威力。

很多企業已經越來越感受到憑幾個業務精英個人能力作戰的不足，這種機動隊模式實際上就是一些成功企業團隊作戰的杰出方式。通過多部門、大量人員成立機動隊，使一個任務在對手還沒反應過來之時，就已經攻占市場堡壘，取得成功。可口可樂公司及許多的在該方面進行過嘗試的公司在每次節日銷售與新產品上市之時，都會實施以下相關內容，這些，也作為該種模式的主要特點：

1、機動隊行動方案由業務部門與市場部門共同討論并策劃得出；

2、專門找個聚集地，進行活動號召與動員，并且進行培訓以 “會師”、“誓師”；

3、生產、技術、儲運、采購、財務、辦公室等部門的領導積極參與，將其名單并入機動隊中，進行“全員營銷”，“老板也機動”；

4、按活動所屬功能搭配，合理進行分組，使各個機動隊就是一支支的必勝之隊；

5、活動開展有條不紊地進行，公司留守人員隨時準備處理應急事件，事先也準備好機動隊伍行動手冊，將突發事件當時處理于現場之中；

6、過程及結束后均進行評比競賽，將機動隊行動“炒熱”，機動隊員如同上弦的箭，情緒飽滿激昂；

7、活動結束，聚餐，總結與獎勵。使一次次極艱巨的任務回頭看去輕輕松松，也給下次機動隊活動開展埋下伏筆：沒有什么難題解決不了的！

三、靈活多變的區域機動隊組織，遞進式模式

每個企業或區域在成立、試探下水、開疆拓域、發展成長、規范體系化、穩定長久發展過程中，手中的資源、人力、物力、競爭情況、公司要求都不一樣，則要求的機動隊的形式都不一樣。

機動隊正是因為“機動靈活”，所有并無天下一統或不可替代的唯一方案。一些企業初涉市場，就可以將機動隊模式“更機動”，按需而設，穩打穩扎，將機動進行到底。

某知名啤酒企業集團，在進入某一區域過程中，曾經采取了以下三種不同機動隊形式，最終達到了公司設定的目標，在非常困難的條件下，不但撕開了口子，還取得了較大份額。

首先，成立區域市場開發組，結構如下：

在進行市場充分調研，找到愿意小額度進貨的經銷商后，原四個人組成的“敢死隊”只留下一個業務能力強的業務員留守，敢死隊長及其他兩位成員撤出；此后一段時間的運作，該公司采取了固定的地域型銷售組織。之后，KA（現代渠道如超市、大賣場、便利店渠道）渠道開發成功，該公司又采取了以下KA渠道機動隊形式：

隨著該公司在此區域業務的發展壯大，該區域已經有設立分公司的條件了，但該公司并沒有將該區域提升為分公司，將業務組織固化，而是又大膽地進行了機動銷售組織運作的形式，在全年銷售的不同時段，針對每個時段的重點工作不同，而將工作重點突出，然后再從銷售隊伍中抽人，全年不同時段形成不同的客戶資料調查機動隊、鋪貨機動隊、車銷機動隊、生動化機動隊、促銷執行機動隊等，如下：

將該模式作一總結，可得出該種模式的主要特點：

1、依資源及進展進行機動隊轉型；

2、從不規范的利用一切資源到規范的整合資源；

3、積極了解與分析市場，市場導向決定機動隊工作內容；

4、培養隊伍，進行隊伍裂變后，再戰其它市場；其業務人員在不同功能的機動隊伍中工作，極易得到鍛煉與提高；

5、公司內部配合越來越緊密；

6、薪酬、工作職責、與經銷商關系的改變與適應；

7、一線業務人員工作不再無聊而枯燥，工作總有新鮮感。

四、業務機動隊、促銷隊伍、經銷商隊伍，聯合體模式

現在并不是一招鮮的時代，如果以上的三種模式很容易被克隆，在實施一段時間后競爭對手就能照樣學樣的話，那就要進行資源整合，將業務隊伍、促銷隊伍（或者市場隊伍）和經銷商隊伍進行整合，打造機動隊聯合體，從而取得競爭優勢。

某大型企業在廣東市場處于弱勢地位，但是通過業務隊伍、促銷隊伍和經銷商隊伍組成機動聯合體，迅速取得了市場的優勢地位。他們通過打組合拳，使競爭對手防不勝防，最終退出市場。

他們的主要手段是：

1、 確定三位一體策略和狡兔三窟戰術，最大限度利用人力資源；

2、 公司內部成立別動業務精英隊，抽取終端開拓能力強的精英，進行一車兩人式的地毯式終端開發；

3、 公司內部成立別動促銷隊伍，除固定終端固定促銷人員外，其它區域進行促銷人員黃金時間集中促銷、游戲、抽獎，將每個終端的黃金時間進行集中霸占，從而將對手的促銷人員完全與終端和消費者隔離；

4、 組織有服務意識和開拓意識的部分經銷商，進行區域“定點爆破”，集中資源進行重點終端開發，而經銷商的業務隊伍，成立街道小分隊，進行終端定任務掃蕩；

5、 公司每周周末，組織各支持部門經理、總經理、副總經理、部長、車間主任等進行某一關鍵區域轟炸，將廣告車、樣品、產品、促銷品等進行展示與傳播。

當然，隨著企業營銷能力的提升及營銷方法的成熟，還會有很多的模式出現。如果在還對機動隊不了解，對其運作還很模糊的情況下，以上四種模式不妨一試。

如何組建機動隊

機動隊是一些企業為鋪貨、壓貨、生動化陳列、節日特別活動、市場開拓等而特別成立的銷售隊伍。有些較早探索并實施機動隊的企業，已經取得了可貴的經驗，在競爭特別激烈、新產品上市及區域開拓時，已經顯出了很大的威力，為企業立下了顯赫戰功。但是，國內絕大部分企業只是聽說而已，有的連聽都沒聽說過。如何針對性地成立一支或多支戰斗力強的機動隊伍，成了企業面對面的一個現實課題。

一些成功實施機動隊運作的企業的經驗顯示，用“滿城盡帶鋪貨車”的“車銷”方式來進行機動隊建立的切入，是一種可以值得嘗試的方式。

一、 “來點實際的”，作為機動隊成立的重要思想。用鋪貨切入，最合民意。

對機動隊這種銷售組織形式有了初步了解以后，一般來講，企業會覺得“機動隊”這個詞“新鮮”、“有號召力”、“符合企業打仗的精神”、“有實效”而被企業領導迅速認可，于是，很多企業就蠢蠢欲動，想大膽嘗試，要成立機動隊。

本人曾經于可口可樂公司、華潤雪花啤酒公司以及燕京啤酒集團幾個巨頭企業里都設計過銷售機動隊并在實施時都取得了較大成功。這些成功案例，都基于一些重要營銷問題如新產品需要鋪貨、市場需要拓展、重力打擊競爭對手等現實。正是“來點實際的”營銷思想始終貫穿在機動隊設計體系中，才使機動隊成立基本沒有什么阻礙而一致取得公司認同而最終得到了良好的應用效果。

對于機動隊，可以這樣理解：“銷售任務艱巨、銷售任務特別重要、搶占時機等困擾企業，原來的固定的營銷組織或隊伍，已經不能在這種時間限制或者市場機會面前滿足企業的目標，從而抽取或者選取部分優秀或特別人員成立機動隊，完成任務。”基于這樣的認識，現實中，機動隊成立要基于：

1、某個任務久久不能達成，市場堡壘久攻不破。如某個區域是個老大難但不能舍棄還有一定市場機會的市場；

2、經銷商的銷售力量與人員都薄弱，不能滿足企業發展速度，市場拓展需要助力；

3、新產品鋪貨不力，還需要給予大力支持，否則可能夭折；

4、市場表現差，溫吞水市場需要加熱，需要提升；

5、節日或者某項促銷活動開展工作，需要短時間積聚人力、物力、財力，而公司的人力等不可能短時間內增加。

可口可樂公司在酷兒產品上市后的市場表現需要加強的過程中，總經理親自上陣成為機動隊一員不說外，連其寶馬車都成了機動隊員拜訪市場的重要工具！

燕京啤酒基于“來點實際的”的機動隊成立思想，在某區域連年虧損、公司不再添置固定資產的方針下，硬是改變了集團老總的思想，從而破天荒地一下子就添置了六臺鋪貨車！

所以，“來點實際的”，將使機動隊成立打破很多阻礙。我們在現實中發現，很多企業在是否成立機動隊面前猶豫，也主要擔心的是成立機動隊只是一種形式，最終因為執行力不夠而走過場。所以，事先想好，成立機動隊就是要來做點實際的工作顯得很重要。

二、“動點真格的”，作為市場及業務疏理的重要開頭炮，實施有組織的市場調查。

其實，每個企業原來都會有多多少少的銷售隊伍，他們按部就班地走訪市場、拜訪客戶。由于每人都被固化在自己的客戶與區域上面，對同事或其它區域的情況并不會太了解，所以，“動點真格的”，進行一次市場的信息收集，并且進行信息處理就成了機動隊實施的第一步。

以下為某企業在機動隊成立之前，對區域進行的一次摸底：

姓名：

區域：

職位：

日期：

1、你所在區域有多少鎮？2、多少鄉？3、開發餐飲重點區域和零售重點區域分別在哪？

1、你區域除你之外公司給了多少人員配置？2、每人負責多少大批、二批？3、想增加配置嗎？4、想增加幾個，為什么？

1、能對經銷商或二批按照公司方案進行合作嗎？2、會不會有推廣難度？3、難度在哪里？

1、你區域二批數量？2、密集程度？3、全是在批發市場嗎？4、還是比較分散，有布局？

1、你區域合作最好的區域、客戶；2、銷量最好的區域、客戶；3、銷量最差的區域、客戶

1、你區域竄貨嚴重嗎？2、竄到你區域的其它區域和客戶是誰？

1、你區域可實行汽車帶貨銷售的區域和客戶？2、可實行三輪車帶貨銷售的區域和客戶？3、以前做過什么車銷？4、效果如何？

1、你區域有有聘請業務員的經銷商嗎？2、二批呢？3、效果如何？

1、能夠參加公司培訓的客戶你估計有多少？2、已基本脫離全批發，已開始直銷或全面送貨的二批有多少？3、非夫妻店二批有多少？

1、你可實行深度分銷的區域或客戶？2、可實行幫助分銷的區域或客戶？

1、預估你區域的零售終端數？2、餐飲終端數？3、平均每家二批的分銷終端數？4、重點零售數？5重點終端數？

你對你區域終端及客戶發展還有何建議？

通過將以上的調查表結果匯總，就可將數據進行分析，為將來的機動隊工作內容，作好鋪墊。如有多少鎮和鄉，就會知道機動隊到時實施的規模；對餐飲渠道和零售渠道的了解便于針對性制定機動隊實施政策；通過人員配置的了解（很多企業主管不知道自己管多少人，這很奇怪），便于進行人員統籌；通過二批等渠道了解，便于聯合二批進行合作車銷；當然，如果知道區域的零售、餐飲終端等終端數量，那就更有利于制定車銷目標以及總體計劃了！

三、“想得周密些”，因事設崗，先設想好鋪貨的詳細方案。

由于平時絕大部分企業在本部之外都是一個區域設置一個業務主管或業務員，他們主要負責進行經銷商的聯絡，實際上只是聯絡員而不是業務員。成立機動隊的重要效果就是，將平常的只做聯絡不做業務的“虛設”變成真正的業務隊伍之外，由于有機動隊的同伴一起工作（或者至少一段時間內有個別時間在一起），這會極大地促進他們工作的積極性。

以下是某企業的詳細的鋪貨方案，經過機動隊員與主管的共同討論，成了一份可操作的執行案：

從以上看出，人員與組別數相加與合計有出入，這實際上就是“機動”的結果，人員與組別通過合理的統籌安排，在不同鄉鎮的流動，從而解決了人力不足的問題。每組公司只能提供兩個人，另一人則可與經銷商或二批商溝通，由他們提供，當然，司機也基本上由經銷商提供。這里通過將車輛、橫幅、促銷品、海報等進行預先安排，也避免了資源的浪費。

當然，有的企業的鋪貨方案會顯得復雜一些，他們將各項功能都進行了分解，最重要的是還特別加入了KPI考核，將機動隊的管理當作一件非常重要與嚴肅的事情，不失為非常規范化與體系化的機動隊管理。如下：

該公司通過將全年一些重要的可采取機動隊伍實施的任務提前進行年底計劃，將機動隊活動有理、有利、有節地開展，這機動任務倒成了公司的一項常規的正式任務了！

四、“資源多搞點”，鋪貨的資源，有利于機動隊成功的信心

機動隊對企業來講，可以是臨時性的，也可以是長期性的，但對可實施別動任務的各個區域來講，一般是臨時性的，不可能像固定組織一樣在一個區域長期呆下去。所以，聚合資源，成了機動隊一個不得不面對面的問題。所以，在現實中，多申請一點針對性資源，力圖機動隊將市場砸開、將對手趕跑、將新產品打響，就成了機動隊工作的一部分。

以下是某企業實施機動隊時的資源投入，雖然不多，但比平常的市場開拓基本一毛不拔、信任自然銷售相比，還是有很大的進步。

這只是一個區域，如果多區域實施的話，那不但是這些費用的幾倍，還得要有一些“機動”的費用，相加起來，也不是一個小數目。

五、“培訓大家庭”，進行事前培訓，個個清清楚楚，事事有備無患

機動隊，要的就是“爆炸性的效果”，在短時間內投入更多的資源將一件原來難以完成的事情完成。由于事情都與平常的慣常工作流程不同，就需要進行培訓。

以下為某企業進行的培訓的部分內容，從此看出該公司的細致以及到位的培訓。這時，不要只記得只對機動隊人員培訓，還要對內部相關部門人員培訓，同時，參與車銷的經銷（二批）商人員也要納入培訓過程中，進行細致講解以及進行演示，必要時進行角色扮演。

人員集合開會：

確立注意事項：與客戶溝通、收錢、產品統計、安全等

集合行動：

提取海報、促銷品、登記表、橫幅、單張、人員聯絡表、筆等

上司機班提車

準時出發：9：00

上客戶處：車、人、掛橫幅、上貨

拜訪八步驟：

另外：業務開展、生動化/小單張發放/登記、上貨/收款等

回程：統計：銷量/鋪貨數/資料收集情況

交款

整理