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人力資源管理小論文:分析企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及策略的創(chuàng)新

摘要:現(xiàn)如今一個(gè)企業(yè)的興衰成敗在很大程度上取決于其對(duì)人力資源進(jìn)行的開發(fā)與管理。科學(xué)的人力資源管理對(duì)培養(yǎng)和造就人才以及實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值具有重要的影響。作為中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱的國(guó)有企業(yè)要提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,必須重視和解決國(guó)企人力資源管理所面臨的諸多問題,不斷深入探討和研究 現(xiàn)代國(guó)企人力資源管理的有效途徑和對(duì)策,這對(duì)國(guó)有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)具有重要指導(dǎo)作用和現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞:人力資源管理;策略

一、企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心和發(fā)展方向,對(duì)經(jīng)濟(jì)起著決定性的作用,但目前企業(yè)人力資源管理存在著一些問題。

1.對(duì)人力資源管理認(rèn)識(shí)不足

許多企業(yè)在用人時(shí),只注重學(xué)歷,而忽視人力素質(zhì)和實(shí)際能力。許多人在實(shí)際中積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),工作能力強(qiáng),但由于種種原因沒有學(xué)歷或文憑,因而無法獲得提拔和重用。有的企業(yè)選拔人才時(shí)以學(xué)歷為條件,要求必須是碩士或博士,結(jié)果是博士碩士招了不少,但是實(shí)際效果卻不一定好,有的學(xué)非所用,有的大材小用,造成人才的浪費(fèi)。也有的企業(yè)只重視技術(shù)水平和來之不易能力,而忽視人才的道德修養(yǎng),致使一些心術(shù)不正的所謂“人才”走上重要崗位甚至領(lǐng)導(dǎo)崗位,造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的混亂以致帶來經(jīng)濟(jì)上的損失。

2.管理機(jī)制不健全,沒有利用好利益杠桿

在管理中,由于缺少科學(xué)的考核機(jī)制,忽視人的利益和主要需要,嚴(yán)重影響了員工特別是優(yōu)秀人才的工作積極性,抑制了人力資源的潛力,形成嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。在用人方面缺乏科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制,往往通過管理者的“印象分”決定人才的價(jià)值。由于不同管理者的閱歷、能力及對(duì)待人才看法的差異,具體操作中難免松緊寬嚴(yán)不一、因人而異,使客觀、公平、公正的選人原則難以體現(xiàn)。

二、企業(yè)人力資源管理策略

要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟,牢牢掌握發(fā)展的主動(dòng)權(quán),就必須掌握人才競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。企業(yè)應(yīng)通過加強(qiáng)人力資源管理,建立能夠留住人、吸引人、讓人充分發(fā)揮才能的有效的激勵(lì)機(jī)制和科學(xué)的考核機(jī)制,探索有效的企業(yè)人力資源管理模式。

1.低成本管理戰(zhàn)略

中小企業(yè)建立達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)能力,全力以赴降低成本,搞好成本管理費(fèi)用的控制,最大限度地減少研發(fā)費(fèi)用和品牌樹立等方面的費(fèi)用。通過對(duì)我國(guó)中小企業(yè)分布狀況研究發(fā)現(xiàn),中小企業(yè)大多集中于兩種類型:一類是分散型產(chǎn)業(yè),其基本存在包括服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、批發(fā)業(yè)、木料加工和金屬組裝業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品、風(fēng)險(xiǎn)型企業(yè)等。另一類是新興產(chǎn)業(yè),包括IT、NT、新材料、新能源企業(yè)。中小企業(yè)之所以主要集中上述兩種類型的原因之一就是:這些產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期平均成本曲線在規(guī)模方面是一個(gè)較平緩的階段。不同規(guī)模的企業(yè)降低成本都可能是適度的。在這方面,日本企業(yè)的做法值得借鑒,他們?cè)O(shè)計(jì)出便于生產(chǎn)制造而又有市場(chǎng)需求的簡(jiǎn)單產(chǎn)品,這樣對(duì)成本的控制就變得可行。但是簡(jiǎn)單產(chǎn)品的設(shè)計(jì)創(chuàng)新卻需要增加前期的投入,我國(guó)的中小企業(yè)往往采取模仿他人的形式,有可能會(huì)侵犯他人的知識(shí)產(chǎn)權(quán),所以要注意避免造成額外的違法費(fèi)用。

2.采用目標(biāo)激勵(lì),鼓勵(lì)互相競(jìng)爭(zhēng)

目標(biāo)激勵(lì)是指員工在工作崗位的基礎(chǔ)上,設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo),激發(fā)員工工作的積極性。目標(biāo)之所以能夠起到激勵(lì)的作用,是因[lunwen.1KEjian .com 第一論文 網(wǎng)]為目標(biāo)是組織和個(gè)人的奮斗方向,完成目標(biāo)是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn),是員工成就感的體現(xiàn)。目標(biāo)激勵(lì)的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置,只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有激勵(lì)效果,目標(biāo)過高無法完成,目標(biāo)過低起不到激勵(lì)作用。

企業(yè)管理者在企業(yè)中引入合理的競(jìng)爭(zhēng),競(jìng)爭(zhēng)可以起到對(duì)員工激勵(lì)的特殊的作用。對(duì)于企業(yè)中的后進(jìn)員工,管理者要鼓勵(lì)他們迎頭趕上;對(duì)于企業(yè)里的先進(jìn)員工,管理者要勉勵(lì)他們繼續(xù)領(lǐng)先,形成榜樣的作用。在企業(yè)內(nèi)提倡個(gè)人競(jìng)爭(zhēng),提倡團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng),激發(fā)員工的工作激情,可以使企業(yè)形成良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。通過競(jìng)爭(zhēng)模式形成激勵(lì)氛圍。

3、建立良好的溝通機(jī)制,減小人力資源管理壓力

企業(yè)人力資源的溝通相當(dāng)于管理者與普通員工之間的一座橋梁,只有做好二者之間的溝通工作,才能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源管理的意義。

企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)層與管理層主要負(fù)責(zé)計(jì)劃、組織、決策、指導(dǎo)、控制和激勵(lì),而普通員工則分為幾個(gè)工作群體進(jìn)行工作的具體操作,這些群體的個(gè)人又分別負(fù)責(zé)不同的部分,在領(lǐng)導(dǎo)層、管理層與員工之間,溝通就相當(dāng)于瓶頸部分,只要做好這一部分工作,就能在正確的決策和努力的工作的前提下實(shí)現(xiàn)管理體系的暢通,作為人力資源的管理者,良好的共同也是實(shí)現(xiàn)自己職能與個(gè)人價(jià)值的重要手段。

三、總結(jié)

企業(yè)如何在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展最關(guān)鍵的問題就在于良性人才競(jìng)爭(zhēng),我們只有基于新時(shí)期企業(yè)人力資源構(gòu)成、特征及特殊需求制定科學(xué)的管理策略,才能切實(shí)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。而且可以通過競(jìng)爭(zhēng)的方式進(jìn)行激勵(lì),調(diào)動(dòng)各類人才的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性,引導(dǎo)員工建立職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,幫助員工提高在各個(gè)需求層次的滿足度,鼓勵(lì)人才的創(chuàng)新,只有這樣才能促進(jìn)其始終走在行業(yè)前列實(shí)現(xiàn)常勝常新的全面發(fā)展。

人力資源管理小論文:論現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理開發(fā)與管理

文章來源

面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的激烈競(jìng)爭(zhēng),人力資源已成為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性資源。

然而,人力資源若要從潛在的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力,必須加強(qiáng)人力資源的開發(fā)與管理。

一、人力資源管理與開發(fā)概述

人力資源管理指的是通過人本思想和經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的指導(dǎo),以招聘、選拔、培訓(xùn)、激勵(lì)等多種管理形式,對(duì)企業(yè)或組織的人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用的過程,以滿足企業(yè)或組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要,實(shí)現(xiàn)組織與成員發(fā)展目標(biāo)的最大化。

人力資源開發(fā)則指的是企業(yè)或組織團(tuán)體在現(xiàn)有人力資源基礎(chǔ)上,依據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀和所處環(huán)境,對(duì)已有入力資源進(jìn)行相關(guān)調(diào)查、分析,以提高企業(yè)或組織團(tuán)體的人力資源管理效率與管理水平,為其創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)價(jià)值。

二、現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與開發(fā)中的問題

(一)人力資源開發(fā)存在的問題

1.開發(fā)形式單一。伴隨經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來,對(duì)企業(yè)人力資源開發(fā)的形式要求越來越多樣化。目前,現(xiàn)代企業(yè)的人力資源開發(fā)的形式主要集中于培訓(xùn)、交流方面,并沒有跟時(shí)代的發(fā)展完全同步。

2.開發(fā)內(nèi)容局限。主要集中于工作技能方面的開發(fā),而對(duì)員工心理素質(zhì)、道德素質(zhì)等方面還未進(jìn)行相關(guān)的開發(fā)。

3.開發(fā)投資少。有些企業(yè)過于看重眼前的利益,在人力資源的儲(chǔ)備上不愿意進(jìn)行投入,導(dǎo)致企業(yè)的儲(chǔ)備人力資源嚴(yán)重不足,無法應(yīng)對(duì)變化。同時(shí)也導(dǎo)致培訓(xùn)制度和措施的不完善,使得員工的培訓(xùn)無法真正起到提高其素養(yǎng)的目的。

(二)人力資源管理過程中產(chǎn)生的問題

1.激勵(lì)制度不合理,激勵(lì)措施不明顯

在管理上,企業(yè)為確保任務(wù)完成,往往忽視職工對(duì)提升靈活就業(yè)能力、實(shí)現(xiàn)心理成就感等自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求。對(duì)于在工作中表現(xiàn)積極出色的員工,往往缺乏及時(shí)有效的獎(jiǎng)勵(lì)和提拔,容易挫傷職工的工作積極性。

2.人才結(jié)構(gòu)不合理

長(zhǎng)期以來,我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)存在著結(jié)構(gòu)性缺陷的問題,初看這些問題是人力資源在專業(yè)、行業(yè)、區(qū)域等方面的分布比例問題,但實(shí)質(zhì)上是人才結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟(jì)建設(shè)和社會(huì)發(fā)展的適應(yīng)度和協(xié)調(diào)度不夠。

3.培訓(xùn)缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性

職工培訓(xùn)作為企業(yè)優(yōu)化人力資源的重要措施,在許多現(xiàn)代企業(yè)中依然沒有引起足夠和科學(xué)的重視,沒有從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā),按照企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展需求來培訓(xùn)員工、使得員工的素質(zhì)無法與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相吻合,從而導(dǎo)致培訓(xùn)流于形式。

三、相應(yīng)的對(duì)策分析

作為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè),若要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,應(yīng)當(dāng)在人力資源管理和開發(fā)上順應(yīng)時(shí)勢(shì),樹立正確的理念,不斷創(chuàng)新思路,完善機(jī)制,才能夠獲得長(zhǎng)久優(yōu)勢(shì)。具體而言,要做到幾下以點(diǎn):

1.堅(jiān)持以人為本的理念

經(jīng)濟(jì)全球化的背景下,現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)對(duì)在人力資源管理理念上樹立以人為本的管理觀。秉承這個(gè)理念,現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)將勞動(dòng)關(guān)系法整合到人力資源管理模式中。但是現(xiàn)代企業(yè)還需要增強(qiáng)社會(huì)責(zé)任感,自覺遵守勞動(dòng)合同法的各項(xiàng)規(guī)定,不斷改善用工環(huán)境,提高員工的物質(zhì)、文化生活條件,將員工的利益和企業(yè)的利益有效恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)合在一起,方能取得良好的效果。

2.創(chuàng)新人力資源管理模式

人力資源部門負(fù)有招募雇用、培訓(xùn)發(fā)展、薪酬福利、員工關(guān)系、人事記錄、健康安全、戰(zhàn)略規(guī)劃等職能,而且各個(gè)職能要相互關(guān)聯(lián),統(tǒng)一協(xié)調(diào)。在管理方式上,人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的責(zé)任,每個(gè)管理者都應(yīng)是入力資源管理的參與者,人的管理應(yīng)分散到企業(yè)中每個(gè)管理者甚至是每一個(gè)職工身上。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都要掌握相關(guān)的人力資源管理知識(shí),要懂得了解職工的需要、需求及其心理變化,從而激發(fā)職工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性,推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

3.完善選入用人機(jī)制

在用人機(jī)制的完善上,現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)引入有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,通過競(jìng)爭(zhēng)引入優(yōu)秀人才。具體措施主要包括:首先應(yīng)當(dāng)明確用人標(biāo)準(zhǔn),細(xì)化選人用人條件;其次是公開選人用人的決定過程,杜絕暗箱操作,從而避免和消除人們的懷疑,并可以提高被任用人員的公信力;第三,建立定期評(píng)估和用人失誤的責(zé)任追究制度,要改變用人權(quán)力高度集中的弊端,減少用人上的失誤。最后,建立具有團(tuán)隊(duì)凝聚力的組織文化,使得員工的價(jià)值觀和企業(yè)發(fā)展理念相結(jié)合,從而最大限度的激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性,竭力為公司服務(wù),使得員工和企業(yè)同時(shí)獲得發(fā)展。

4.構(gòu)建科學(xué)化培訓(xùn)體制

企業(yè)要使培訓(xùn)切實(shí)有效,必須適應(yīng)全員性、終身性、多樣性、計(jì)劃性的培訓(xùn)發(fā)展潮流,真正重視對(duì)員工的培養(yǎng)和教育,真正建立起培訓(xùn)、使用、待遇一體化的科學(xué)機(jī)制,從制度上增強(qiáng)職工對(duì)培訓(xùn)的認(rèn)同感,激勵(lì)職工自覺參加培訓(xùn),使其積極、主動(dòng)地提高技能水平,從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。

5.政進(jìn)工作職務(wù) 設(shè)計(jì)

現(xiàn)代企業(yè)管理人員已經(jīng)意識(shí)到傳統(tǒng)工作職務(wù)設(shè)計(jì)理念與現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展無法融合,為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的激烈競(jìng)爭(zhēng),必須更新傳統(tǒng)的工作職務(wù)設(shè)計(jì)概念,嘗試組織員工成立自我管理小組。

現(xiàn)代企業(yè)往往依據(jù)員工的個(gè)人能力,改變工作任務(wù)、項(xiàng)目目的和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。

在激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中,為了吸引留住優(yōu)秀的人才,企業(yè)不斷嘗試臨時(shí)性智力型項(xiàng)目小組的增設(shè)等形式,以員工為中心的理念來進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì),以便留住優(yōu)質(zhì)人力資源。

四、結(jié)語(yǔ)

人力資源作為企業(yè)發(fā)展的另一利潤(rùn)源越來越得到人們的重視,一方面在于它本身的重要性,另一方面在于企業(yè)自身的認(rèn)識(shí)。

因此,現(xiàn)代企業(yè)必須樹立人力資源是第一資源的意識(shí),并通過尊重人才,從而吸引人才、留住人才,把人力資源開發(fā)與管理作為企業(yè)發(fā)展的根本性舉措。把“以人為主”作為企業(yè)文化的核心,這樣才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地

文章來源

人力資源管理小論文:談國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)的人力資源管理優(yōu)化

連鎖經(jīng)營(yíng)在國(guó)外的成功經(jīng)驗(yàn)不斷地被國(guó)內(nèi)企業(yè)所借鑒,這種經(jīng)營(yíng)模式給中國(guó)企業(yè)尤其是零售企業(yè)帶來了很大的機(jī)遇,但由于發(fā)展還不成熟,我國(guó)的連鎖企業(yè)發(fā)展仍然存在很多問題。而人力資源的管理對(duì)于連鎖企業(yè)的管理顯得尤為重要,但往往由于人力資源管理的變動(dòng)性和復(fù)雜性,使得人力資源的管理很難量化和標(biāo)準(zhǔn)化,因而很多連鎖企業(yè)很難發(fā)揮人力資源管理的“連鎖化”效應(yīng),這也成了阻礙我國(guó)連鎖企業(yè)的發(fā)展的很大因素。要解決這個(gè)問題,企業(yè)必須關(guān)注連鎖企業(yè)所特有的人力資源管理規(guī)律,總結(jié)已經(jīng)出現(xiàn)的或者即將出現(xiàn)的問題,結(jié)合自身企業(yè)的特點(diǎn),來優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理。

一、連鎖企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)

1.管理對(duì)象的多樣性。連鎖企業(yè)由于規(guī)模較大,從整個(gè)企業(yè)的人力資源的系統(tǒng)來看,人力資源管理對(duì)象包括了加盟者、總部管理人員、門店員工等,這些人員的工作內(nèi)容和工作目標(biāo)都有很大的差異,因而不同的對(duì)象也要采用不同的管理方法來與之相契合。這種管理對(duì)象多樣化的特點(diǎn)就要求企業(yè)制定不同的管理方案,增加了人力資源管理工作的復(fù)雜性。

2.管理的可復(fù)制性。一方面,連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式和方法大多相近,企業(yè)之間可以相互借鑒,通過學(xué)習(xí)成功的連鎖企業(yè)的先進(jìn)管理模式和方法,可以節(jié)約很多時(shí)間和資金成本,少走彎路;另一方面,連鎖企業(yè)的一大特點(diǎn)就是門店的“復(fù)制”,通過對(duì)各門店的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理,來實(shí)現(xiàn)一個(gè)龐大系統(tǒng)的統(tǒng)一性服務(wù),保證企業(yè)的商品質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)。當(dāng)然不同的門店由于處于不同的地理位置和經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境,必然需要做一些符合自身特點(diǎn)的變通,突出特色性,但總體上連鎖企業(yè)的管理以相似性為主。

3.人力的分散性。連鎖企業(yè)的規(guī)模一般都較大,其網(wǎng)點(diǎn)廣泛分布在國(guó)內(nèi)各個(gè)省市,或者省市內(nèi)的不同區(qū)域,這也是企業(yè)擴(kuò)張的一種基本方式和途徑。因而整體上企業(yè)的人力分布較廣和分散,管理起來就比較有難度,要充分考慮人力的分散性,把握好管理權(quán)的適當(dāng)下放、處理好集中與分散的關(guān)系以及權(quán)衡統(tǒng)一性和特色化。

4.管理技術(shù)的綜合性 。代的連鎖企業(yè)的管理工作涉及范圍極廣,從商品的生產(chǎn)到商品銷售的各個(gè)環(huán)節(jié),涉及各個(gè)門科的知識(shí),這就要求管理技術(shù)要具備很強(qiáng)的綜合性,以服務(wù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。在新的時(shí)展下,網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等新的先進(jìn)的技術(shù)手段的應(yīng)用也顯得十分重要,不論是高級(jí)的管理層,還是直接面向顧客的基層服務(wù)人員都要具備較強(qiáng)的綜合能力。

二、我國(guó)連鎖企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

1.員工素質(zhì)參差不齊。大多連鎖企業(yè)的基層員工,因?yàn)槁毼坏膶I(yè)性和技術(shù)含量要求不高,因而行業(yè)進(jìn)入門檻低,招收員工的素質(zhì)參差不齊。然而,連鎖企業(yè)大多數(shù)都屬于服務(wù)性行業(yè)的,它的另一個(gè)特點(diǎn)就是員工與顧客接觸的頻率較高,員工的服務(wù)水準(zhǔn)直接影響到產(chǎn)品的銷售和企業(yè)的形象,甚至很大程度上影響著整個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作,這對(duì)于管理者來說絕對(duì)需要重視的。

2.員工流動(dòng)性大。很多連鎖企業(yè)都面臨著人員流失率大的問題,不只是管理人員的流失,基層員工的流失比例也很大。其離職的原因是多樣的,但最主要的還是薪水較低,尤其是一些高學(xué)歷、高素質(zhì)人才不太傾向于長(zhǎng)期穩(wěn)定在一個(gè)平臺(tái)上,如果沒有好的職業(yè)前景,其離職的可能性極大。再者,一些基層的工作難免工作時(shí)間較長(zhǎng),工作內(nèi)容較為枯燥,也很容易導(dǎo)致員工流失。這種頻繁的人員流動(dòng),不僅給企業(yè)帶來了很多直接損失,如浪費(fèi)企業(yè)的培訓(xùn)資源和人才儲(chǔ)備機(jī)會(huì)的錯(cuò)失,而且給企業(yè)造成了人力資源的不穩(wěn)定性,嚴(yán)重影響內(nèi)部員工的工作激情。

3.管理松散,缺乏企業(yè)文化。很多連鎖企業(yè)都在不斷追求企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張,往往很容易強(qiáng)調(diào)速度而忽略了質(zhì)量,疏于企業(yè)的管理和企業(yè)文化的培養(yǎng)。由于連鎖企業(yè)的管理權(quán)力較為分散,因而管理力度也自然有所減弱。以一快餐連鎖為例,當(dāng)某一分店聽說上級(jí)主管要來視察時(shí),從店長(zhǎng)到門店?duì)I業(yè)員,無一不覺得如臨大敵,十分緊張,臨時(shí)表現(xiàn)出積極熱情的一面,各司其職,看似門店工作都進(jìn)行得盡然有序。然而,當(dāng)視察人員離開之后,大家又回復(fù)平常狀態(tài),工作沒有熱情,表現(xiàn)不積極,整個(gè)店面的工作氛圍很散漫。這種情況并不少見,其原因除了門店管理上的不力,還有因企業(yè)文化的缺失帶來的員工自我形象定位的迷糊和不在意。

三、針對(duì)連鎖企業(yè)的人力資源管理優(yōu)化

1.以招聘為基石。首先,要改變?nèi)肼毜牡烷T檻。連鎖企業(yè)尤其是零售業(yè)不能因?yàn)閸徫坏募夹g(shù)含量較低,就認(rèn)為員工的選擇是沒有標(biāo)準(zhǔn)的,這不是說一定要高學(xué)歷高技能,而是要選擇符合崗位特性的合適人員。例如很多服務(wù)性的基層崗位,無需強(qiáng)調(diào)員工的學(xué)歷要求,這種崗位反倒是一些學(xué)歷不是很高的普通人員更能勝任,他們對(duì)服務(wù)性質(zhì)的工作排斥性較小,更易包容顧客。其次,招聘要及時(shí)高效。基于連鎖企業(yè)較大的員工流動(dòng)率,人力資源管理的招聘工作也較為頻繁,一定要及時(shí)有效。需要具備一定的預(yù)見性,注重各門店客流量的分析和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化,做好人力儲(chǔ)備和調(diào)動(dòng)工作,也要善于觀察總結(jié)員工的工作狀況,將不同才能的員工安置在合適的崗位上,提高人才的利用率。最后,將招聘制度規(guī)范化。一方面,要建立完善的招聘制度,使招聘過程科學(xué)化,符合企業(yè)的發(fā)展需求;另一方面,不能使招聘流程形式化,要注重對(duì)人才的考核分析,選擇最適合的而不是最優(yōu)秀的。

2.以文化為紐帶。盡管企業(yè)文化的重要性一，！直在強(qiáng)調(diào),但很多企業(yè)還是很容易忽略這些軟性實(shí)力的培養(yǎng)。人力資源管理尤其應(yīng)該以此為重點(diǎn),來增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部凝聚力和外部競(jìng)爭(zhēng)力。每個(gè)企業(yè)都有自己特定的產(chǎn)品定位,經(jīng)營(yíng)方式和服務(wù)理念等,這些都可以體現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)的核心文化。只是需要在管理中將這些理念提煉出來,再讓員工去感知。既可以通過培訓(xùn)直接傳達(dá)給新員工,也可以通過組織集體活動(dòng),讓員工親身感受企業(yè)文化的魅力,豐富員工團(tuán)體的閑時(shí)生活,增進(jìn)彼此了解,以企業(yè)文化為紐帶,增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。

3. 以績(jī)效為動(dòng)力。幾乎沒有員工是不在乎薪資的,多數(shù)人工作仍然是為了工資,為了更好的生活。因此,員工的績(jī)效考核也是人力資源管理的重點(diǎn)。標(biāo)準(zhǔn)化與有效的績(jī)效考核制度可以很大程度上提高員工的工作積極性,尤其要體現(xiàn)公平原則。連鎖企業(yè)的平均工資尤其是基層員工的工資水平偏低,相對(duì)于高薪水的管理層,工作時(shí)間又比較長(zhǎng),工作內(nèi)容較為單調(diào),容易讓員工產(chǎn)生厭倦和不滿。然而這些員工往往是直接面向顧客,最能體現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)。所以績(jī)效考核一定要以人為本,關(guān)注基層,關(guān)注員工的實(shí)際工作情況,做到績(jī)效考核合理化和透明化。以績(jī)效為動(dòng)力,促進(jìn)員工的工作積極性,提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量,樹立良好的企業(yè)形象。

4.以培訓(xùn)為保障。員工培訓(xùn)是員工學(xué)習(xí)如何為企業(yè)工作的途徑,是企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的保障,尤其是連鎖企業(yè),沒有系統(tǒng)規(guī)范的員工培訓(xùn),就很容易造成員工作業(yè)操作的不規(guī)范,與連鎖企業(yè)的統(tǒng)一性不符。其實(shí),連鎖企業(yè)在員工培訓(xùn)方面具有很多優(yōu)勢(shì),如規(guī)模優(yōu)勢(shì),某些培訓(xùn)項(xiàng)目各門店可以集中統(tǒng)一進(jìn)行,節(jié)約培訓(xùn)成本。此外,本人認(rèn)為員工培訓(xùn)應(yīng)該以員工的工作內(nèi)容和實(shí)際操作為主,讓員工掌握基本的工作技能,再輔以企業(yè)規(guī)章制度和企業(yè)文化的培訓(xùn),來端正員工的工作態(tài)度,約束員工行為,增加員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感,從而保障連鎖企業(yè)的正常運(yùn)作。

人力資源管理小論文:我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理模式的演變

摘要:目的:為新形勢(shì)下我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理提供參考模式。方法:參閱有關(guān)文獻(xiàn)和調(diào)查資料,對(duì)新中國(guó)建立以來我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理模式的演變進(jìn)行了分析、研究。結(jié)果:提出了現(xiàn)代型管理模式的構(gòu)想。結(jié)論:只有采用“適合國(guó)情,突出特色”的現(xiàn)代人力資源管理模式,醫(yī)藥企業(yè)才能生存和發(fā)展。

關(guān)鍵詞:醫(yī)藥企業(yè);人力資源;管理模式

研究醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理模式的演變,構(gòu)建適合我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)生存和發(fā)展的人力資源管理模式,對(duì)促進(jìn)我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)在更大范圍內(nèi)和更深程度上參與經(jīng)濟(jì)全球化競(jìng)爭(zhēng),具有十分重要的意義。

通過查閱文獻(xiàn)和抽樣調(diào)查,筆者對(duì)我國(guó)的醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理情況進(jìn)行了研究。可以看出,建國(guó)后,醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理經(jīng)歷了從簡(jiǎn)單到復(fù)雜、從經(jīng)驗(yàn)到科學(xué)、從傳統(tǒng)到現(xiàn)代的發(fā)展和演變過程。在管理模式上,可以劃分為兩大時(shí)期,第1個(gè)時(shí)期是從1949年新中國(guó)成立到1978年黨的十一屆三中全會(huì),計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的人力資源管理模式是這一時(shí)期的主要特點(diǎn);第2個(gè)時(shí)期是從黨的十一屆三中全會(huì)以后直至現(xiàn)在,是從對(duì)物的管理向?qū)θ说墓芾磙D(zhuǎn)變的時(shí)期,這里把它稱為過渡時(shí)期的人力資源管理模式。

1 計(jì)劃型管理模式

建國(guó)后至1979年以前,我國(guó)的醫(yī)藥企業(yè)有600多家。這一時(shí)期我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的人力資源管理模式我們稱之為計(jì)劃型管理模式,簡(jiǎn)稱計(jì)劃型模式。計(jì)劃型模式的主要特點(diǎn)見表1。

1.1 計(jì)劃剛性

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期,醫(yī)藥企業(yè)在用工程序、人力資源數(shù)量、職能部門設(shè)置、管理人員的任命等方面完全由上級(jí)部門決定,員工之間缺乏競(jìng)爭(zhēng),沒有危機(jī)意識(shí)。企業(yè)在用工上沒有自主權(quán),完全處于被動(dòng)狀態(tài)。醫(yī)藥企業(yè)沒有選擇員工和解雇員工的權(quán)利。員工的數(shù)量、職稱的比例都是按計(jì)劃設(shè)置的。而且生產(chǎn)的產(chǎn)品品種、數(shù)量和銷售情況等各個(gè)方面也都是由上級(jí)主管部門統(tǒng)一確定的,企業(yè)只負(fù)責(zé)組織生產(chǎn),在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成計(jì)劃即可。

1.2 工資和福利實(shí)行平均主義

員工進(jìn)入企業(yè)后,按學(xué)歷高低、工齡長(zhǎng)短確定相應(yīng)級(jí)別。大多數(shù)員工的勞動(dòng)報(bào)酬,一方面按工齡累計(jì),由國(guó)家統(tǒng)一調(diào)整工資;另一方面是根據(jù)按工齡與工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定的職稱來晉升工資,即勞動(dòng)報(bào)酬主要取決于工作時(shí)間長(zhǎng)短和每一個(gè)工齡應(yīng)計(jì)的報(bào)酬額,基于員工所積累的勞動(dòng)貢獻(xiàn)隨著年齡的增長(zhǎng)而上升。醫(yī)藥企業(yè)員工的工資報(bào)酬、福利待遇基本上是均衡的,即實(shí)行平均主義,企業(yè)多采取精神激勵(lì)如表?yè)P(yáng)、榮譽(yù)稱號(hào)、主人翁意識(shí)等形式激勵(lì)員工,提倡員工的奉獻(xiàn)精神。

1.3 員工依附于企業(yè)

在醫(yī)藥企業(yè)與在其它企業(yè)一樣,員工屬于該企業(yè)所有,很少向醫(yī)藥企業(yè)外部流動(dòng)。企業(yè)保管著每個(gè)員工的檔案,有時(shí)戶口也遷到企業(yè)所在的地理區(qū)域內(nèi)。醫(yī)藥企業(yè)實(shí)行就業(yè)、福利、保障一體化制度。員工是企業(yè)的主人,享有子女入托、住房、醫(yī)療等全部社會(huì)福利,并獲得終身的社會(huì)保障,即退休、養(yǎng)老、喪葬及未成年子女的撫養(yǎng)、就業(yè)等。員工只要不出現(xiàn)觸犯法律等情況,企業(yè)一般不會(huì)開除員工。

1.4 沒有勞動(dòng)力市場(chǎng)

國(guó)家沒有勞動(dòng)力市場(chǎng),國(guó)家對(duì)勞動(dòng)力進(jìn)行統(tǒng)一的分配調(diào)動(dòng)。醫(yī)藥企業(yè)的管理者由政府醫(yī)藥主管部門考核任命,絕大多數(shù)是由醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部提拔到管理層或由醫(yī)藥主管部門委派。勞動(dòng)者在就業(yè)方面沒有自主權(quán),醫(yī)藥企業(yè)在用人上也沒有選擇權(quán)。

1.5 員工是企業(yè)的主人

員工處于主人翁的地位。一個(gè)醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)設(shè)有一個(gè)工會(huì),員工之間關(guān)系親密,勞企關(guān)系融洽。我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)工會(huì)組織與企業(yè)之間關(guān)系協(xié)調(diào),工會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)者多為醫(yī)藥企業(yè)管理層的成員,即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員。由于有黨、團(tuán)組織的存在,員工的參與意識(shí)很強(qiáng)。

2 過渡型管理模式

1979年至今,我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展到接近7000家。在這20多年的時(shí)間里,我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的人力資源管理模式開始轉(zhuǎn)變。我們把這一時(shí)期企業(yè)的人力資源管理模式稱為過渡型管理模式,簡(jiǎn)稱過渡型模式。過渡型模式與計(jì)劃型模式相比有了很大的區(qū)別,其特點(diǎn)見表2。

2.1 勞動(dòng)力市場(chǎng)從無到有

自1979年至今,從無到有、從單一到多種形式的勞動(dòng)就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)得到較大的發(fā)展,在中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深化的過程中發(fā)揮的作用也越來越大。企業(yè)有了用人上的自主權(quán)和選擇權(quán)。中國(guó)的勞動(dòng)力市場(chǎng)與美國(guó)發(fā)達(dá)的勞動(dòng)力市場(chǎng)相比,各項(xiàng)制度還需不斷完善,但它在我國(guó)多種所有制經(jīng)濟(jì)的共同發(fā)展和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整等方面仍起了很大作用。據(jù)調(diào)查,有44%的醫(yī)藥企業(yè)認(rèn)為難以招聘到滿意的員工,有31%的醫(yī)藥企業(yè)認(rèn)為人才市場(chǎng)不健全。

2.2 招聘、選拔上由分配、任命向制度化、規(guī)范化轉(zhuǎn)變

醫(yī)藥企業(yè)對(duì)員工的管理由原來的“人管人”走向“制度管人”,主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn):第一,在用工制度上,由原來醫(yī)藥管理部門統(tǒng)一安排員工,轉(zhuǎn)變?yōu)獒t(yī)藥企業(yè)自主選擇員工,企業(yè)也有了更大的選擇范圍和更多的選擇渠道;第二,在晉升方面,醫(yī)藥企業(yè)可以通過招聘、考試等方式擇優(yōu)錄用,改變了原來由領(lǐng)導(dǎo)考核指定的局面。據(jù)調(diào)查,有67%的醫(yī)藥企業(yè)在選拔中層干部時(shí)采取了競(jìng)爭(zhēng)上崗、擇優(yōu)錄用的方法,并且選拔范圍擴(kuò)大,既可在企業(yè)內(nèi)選拔,也可在社會(huì)上招聘。

2.3 報(bào)酬結(jié)構(gòu)趨于多元化,分配上仍然存在平均主義

自1979年始,改變了工資制度結(jié)構(gòu)單一化的狀況。員工的貨幣工資中標(biāo)準(zhǔn)工資由原來所占的85%開始下降,獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼等收入所占比重明顯上升。以職工的實(shí)際技能水平和勞動(dòng)貢獻(xiàn)的大小為參考來增、減工資,出現(xiàn)以按勞分配為主的多種分配形式[1]。分配上增加了員工收入的彈性。據(jù)調(diào)查,有87%的醫(yī)藥企業(yè)利潤(rùn)波動(dòng)與員工的收入掛鉤。盡管如此,仍存在許多問題:一是獎(jiǎng)金、津貼人人有份,而且獎(jiǎng)金多為團(tuán)體性的,缺乏針對(duì)性與個(gè)體性,尤其國(guó)有醫(yī)藥企業(yè)產(chǎn)生了新的平均主義;二是體制性收入差別懸殊,因?yàn)椴煌?jīng)濟(jì)性質(zhì)所導(dǎo)致的收入分配上的差別懸殊。從平均收入來看,國(guó)有醫(yī)藥企業(yè)員工收入明顯低于合資或獨(dú)資醫(yī)藥企業(yè)的員工收入;三是同一個(gè)醫(yī)藥企業(yè)內(nèi),不同崗位收入差距拉大。營(yíng)銷等崗位接觸市場(chǎng)多,報(bào)酬機(jī)制改革得早,實(shí)行“工效掛鉤”,因而與醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)其他崗位拉大了收入上的差距。

2.4 評(píng)價(jià)方面以經(jīng)驗(yàn)性為主

醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)工作崗位的評(píng)價(jià)系統(tǒng)多以經(jīng)驗(yàn)性為主。除了營(yíng)銷崗位及部分

操作崗位有具體量化的評(píng)價(jià)體系,很多崗位都是采取語(yǔ)言差別性的評(píng)價(jià),如分為好、中、壞或優(yōu)秀、稱職、一般、不合格等。大部分醫(yī)藥企業(yè)主要采取經(jīng)驗(yàn)性考核方式,對(duì)于設(shè)置的崗位數(shù)量和崗位職責(zé)范圍,考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性。

2.5 培訓(xùn)方面呈現(xiàn)出階段性和零散性

醫(yī)藥企業(yè)在培訓(xùn)方面表現(xiàn)出3個(gè)特點(diǎn):一是有崗前培訓(xùn),培訓(xùn)內(nèi)容包括:企業(yè)歷史、宗旨、目標(biāo)及所任崗位職責(zé)、任務(wù)等。調(diào)查發(fā)現(xiàn),所有被調(diào)查企業(yè)都對(duì)新員工進(jìn)行崗前培訓(xùn)。二是崗前培訓(xùn)多為自我培訓(xùn),培訓(xùn)者多為本崗位的領(lǐng)導(dǎo)者或者本企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。據(jù)調(diào)查,有66%的醫(yī)藥企業(yè)是由本企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的,外聘專家或?qū)I(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對(duì)員工培訓(xùn)的醫(yī)藥企業(yè)僅占34%。三是醫(yī)藥企業(yè)對(duì)員工缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的培訓(xùn)計(jì)劃。

3 構(gòu)建現(xiàn)代型管理模式

針對(duì)我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理上存在的不足,揚(yáng)長(zhǎng)避短,注重實(shí)效,突出特色,構(gòu)建適合我國(guó)國(guó)情的現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理模式,簡(jiǎn)稱現(xiàn)代型模式,其特點(diǎn)見表3。

3.1 制度成剛性

應(yīng)當(dāng)建立一系列的人力資源管理規(guī)章制度,制度的規(guī)定力求面面俱到,實(shí)現(xiàn)用制度規(guī)范人、約束人,在制度面前人人平等,以利于人才脫穎而出。應(yīng)當(dāng)改變只注重主觀好惡及過于重視人情、關(guān)系、血統(tǒng)、出身、年資和特權(quán)的傳統(tǒng)積習(xí),轉(zhuǎn)而重視人的能績(jī),堅(jiān)持以能績(jī)論英雄,積極推行“保護(hù)出頭鳥,鞭打慢走牛”的用人機(jī)制。

3.2 人才內(nèi)部提拔與外部招聘并重

在人才的晉升和選拔上,醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)倡導(dǎo)內(nèi)部提拔與外部招聘并重。在晉升標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的情況下,填補(bǔ)基層以上職務(wù)空缺時(shí),讓員工在開放的生存環(huán)境下優(yōu)勝劣汰。優(yōu)秀的員工不妨采取美國(guó)企業(yè)“快車道”的提拔方式[2],即可以越級(jí)提拔,不一定需要一級(jí)一級(jí)地提拔。對(duì)于醫(yī)藥企業(yè)外部前來應(yīng)聘的人才,要著重挖掘其比較優(yōu)勢(shì),以彌補(bǔ)醫(yī)藥企業(yè)人才庫(kù)之欠缺。在候選人條件相仿的情況下,優(yōu)先選用內(nèi)部員工,這樣既可以激勵(lì)在職員工,又可以節(jié)省開支。應(yīng)始終堅(jiān)持人才內(nèi)部提拔與外部招聘并重,既不埋沒人才,又以更廣闊的視野選拔人才,從而可使人力資源達(dá)到合理配置。

3.3 年序工資和彈性工資相結(jié)合

應(yīng)當(dāng)把員工作為醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合作者,建立員工與企業(yè)榮辱與共的工資管理方案。員工的薪酬可以由兩部分組成:一部分為年序工資,這部分是由學(xué)歷、職稱和員工為醫(yī)藥企業(yè)服務(wù)年限累計(jì)而確定的,隨著資歷和服役年限的增加而增加。這部分報(bào)酬是基礎(chǔ)的,是剛性的,以達(dá)到穩(wěn)定員工、減少流動(dòng)的目的;另一部分為彈性的浮動(dòng)工資,主要根據(jù)員工工作的技能高低和貢獻(xiàn)大小來確定,即通過工作表現(xiàn)、努力程度、業(yè)績(jī)多少等指標(biāo)來拉開員工收入上的差距,以達(dá)到鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)、不斷提高的目的。

3.4 充分發(fā)揮黨、團(tuán)組織和企業(yè)的作用,建立融洽的勞資關(guān)系

在處理好醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部“老三會(huì)”、新三會(huì)”關(guān)系的過程中,在充分發(fā)揮黨、團(tuán)組織作用的同時(shí),不斷加強(qiáng)工會(huì)的建設(shè),加強(qiáng)醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)工會(huì)的職能。企業(yè)內(nèi)工會(huì)要站在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度上,緩和由員工下崗等諸多因素帶來的勞資關(guān)系緊張,一方面,要代表員工同資方交涉,爭(zhēng)取員工的應(yīng)得利益;另一方面,要發(fā)揮教育功能,倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神,不僅使勞資雙方形成經(jīng)濟(jì)發(fā)展上的共同體,而且使勞資雙方在情感上不斷溝通,進(jìn)行和諧的大家庭式的交流。

3.5 績(jī)效評(píng)價(jià)細(xì)化[3]和量化

醫(yī)藥企業(yè)在明確了崗位職責(zé)和工作范疇的情況下,應(yīng)按照崗位要求,遵循“對(duì)崗、對(duì)事、不對(duì)人”的原則,對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。考核要注重工作表現(xiàn)和創(chuàng)造潛能,根據(jù)剛性的標(biāo)準(zhǔn),用量化的手段,得出公開性的且有根據(jù)的考核評(píng)價(jià)報(bào)告,并把員工的考核評(píng)價(jià)結(jié)果“排名定位”。然后,根據(jù)考核評(píng)價(jià)結(jié)果擇優(yōu)晉升,對(duì)那些出類拔萃的能人,給予高工資、優(yōu)越的工作條件和具有挑戰(zhàn)性的職位,以鼓勵(lì)和帶動(dòng)其他員工。這種開發(fā)機(jī)制根據(jù)能績(jī)用人,鼓勵(lì)員工后天努力奮斗,淡化血統(tǒng)、先天出身、門第和人情關(guān)系,也是實(shí)行彈性工資制的一個(gè)重要前提。

3.6 注重員工培訓(xùn)

醫(yī)藥企業(yè)要建立一套科學(xué)、系統(tǒng)的訓(xùn)練體系,包括內(nèi)容上的完整性和時(shí)間上的連續(xù)性以及操作方法上的科學(xué)性。完整的培訓(xùn)內(nèi)容包括人格訓(xùn)練、心理訓(xùn)練、能力訓(xùn)練。其中,人格訓(xùn)練是基礎(chǔ),對(duì)員工的訓(xùn)練首先要幫助他們解決如何做人的問題;其次是培養(yǎng)一個(gè)人良好的心理素質(zhì),如自信心、意志力、專注力、成就欲等;最后訓(xùn)練他做事的能力。三者之間密切結(jié)合,才能使培訓(xùn)真正有效,達(dá)到提升員工素質(zhì)和能力的目的。除了內(nèi)容完整外,訓(xùn)練方法的科學(xué)性也非常重要。好的訓(xùn)練方法集中反映在兩點(diǎn):在極短的時(shí)間內(nèi)快速完成訓(xùn)練;訓(xùn)練的內(nèi)容能極深刻地印在訓(xùn)練者的腦海里。

人力資源管理小論文:農(nóng)行人力資源管理改革問題分析及對(duì)策

在當(dāng)今信息時(shí)代，人力資源是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，也是企業(yè)最重要、最寶貴的資產(chǎn)。當(dāng)前，全黨上下都在深入學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀活動(dòng)。而科學(xué)發(fā)展觀的核心就是以人為本。以人為本是企業(yè)管理的指導(dǎo)方針和基本理念。農(nóng)行要把自身建成具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代金融企業(yè)，也就必須強(qiáng)化以人為本，逐步改革人力資源管理，形成一套行之有效的運(yùn)行機(jī)制，不斷提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力。結(jié)合科學(xué)發(fā)展觀理論，筆者試對(duì)農(nóng)業(yè)銀行人力資源管理改革再談幾點(diǎn)看法。

一、當(dāng)前農(nóng)行人力資源管理存在問題

農(nóng)行人力資源管理中存在的突出問題，制約了進(jìn)一步發(fā)展。亟待解決而求科學(xué)發(fā)展。

績(jī)效矛盾。當(dāng)前人事管理和勞動(dòng)工資分配制度還沒有從根本上打破舊的“大鍋飯”分配體制，論資排輩現(xiàn)象還在不少地區(qū)行存在，績(jī)效掛鉤沒有突破性進(jìn)展。人力資源的“能力位置效益”的對(duì)應(yīng)關(guān)系不相匹配，工資收入的定價(jià)與貢獻(xiàn)度大小矛盾突出。

多重素質(zhì)矛盾。由于農(nóng)行金融行業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)從業(yè)人員的政治素質(zhì)、道德素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)都有較高的要求，對(duì)此多重素質(zhì)的評(píng)價(jià)、考察和使用往往會(huì)出現(xiàn)選擇性矛盾和偏差。目前，農(nóng)行的人均存款、人均貸款和人均效益等指標(biāo)均比較低，這有很多原因，但最主要的還是員工的素質(zhì)不高和積極性沒有充分發(fā)揮出來。

流動(dòng)性矛盾。長(zhǎng)期以來，干部職務(wù)能上不能下、職工能進(jìn)不能出、職稱能高不能低、待遇能高不能低，造成了流動(dòng)性矛盾聚集。對(duì)員工的獎(jiǎng)懲、晉升、淘汰等還是“一紙定終身”。一方面對(duì)不適應(yīng)崗位競(jìng)爭(zhēng)的人員不能自由分流下崗，另一方面對(duì)所需的人才不能自由引進(jìn)。

配置矛盾。在人力資源配置上缺乏真正的和全面的市場(chǎng)化自由競(jìng)爭(zhēng)調(diào)配手段，行政任命方式依然是資源配制的主要方式。人力資源的素質(zhì)層次與使用層次不相匹配的矛盾大量存在。

二、對(duì)策與建議：

以上分析的主要矛盾，關(guān)鍵是要通過對(duì)人力資源的有效管理來加以克服。要建立與農(nóng)行企業(yè)績(jī)效緊密聯(lián)系的激勵(lì)、保留機(jī)制、能力管理、繼任計(jì)劃等體系，而量化崗位價(jià)值將為農(nóng)行建立這些體系提供最直接的支持。概括地說，人力資源的有效管理就是要通過積極開發(fā)、合理配置以及完善的考評(píng)體系和有效的激勵(lì)機(jī)制，最大程度地調(diào)動(dòng)人力資源的工作積極性，滿足銀行對(duì)人力資源“質(zhì)”和“量”的需求。以下對(duì)人力資源的開發(fā)、配置、考評(píng)、激勵(lì)談幾點(diǎn)個(gè)人看法：

(一)順應(yīng)時(shí)代要求，轉(zhuǎn)變觀念。

股改當(dāng)前，我國(guó)銀行業(yè)面臨前所未有的發(fā)展機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)，人力資源是生產(chǎn)要素的關(guān)鍵因素，也是競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。如何樹立人本理念，抓住機(jī)遇，建立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行要求的人力資源管理機(jī)制，對(duì)于優(yōu)化人力資源配置，保證加快發(fā)展，具有十分重要的意義。農(nóng)行要把人力資源管理作為迎接挑戰(zhàn)、推動(dòng)發(fā)展的重要保證，必須立足行業(yè)性質(zhì)和實(shí)際情況，積極順應(yīng)商業(yè)化、國(guó)際化的發(fā)展需要，適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代資源開發(fā)重心由物力資源向人力資源轉(zhuǎn)移的大趨勢(shì)，改變過去單純從行政的角度來認(rèn)識(shí)人事問題的思想，要從經(jīng)濟(jì)的角度來認(rèn)識(shí)和思考人力工作。可借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理中對(duì)人力資源進(jìn)行投資、開發(fā)、應(yīng)用、管理，將人力資源期權(quán)化、股權(quán)化，進(jìn)行資本運(yùn)作的思路，加快干部人事制度改革。

(二)優(yōu)化人力資源配置，發(fā)揮人力資源最佳效益

必須以業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)為中心優(yōu)化資源配置。要整合人力資源，做“活”人事機(jī)制文章，積極破除干部終身制、任命制、能上不能下傳統(tǒng)體制，將有限的人力資源進(jìn)行無限運(yùn)作。 要逐步推進(jìn)市場(chǎng)化的人事管理制度，開辦行內(nèi)人才市場(chǎng)，使員工在一定區(qū)域內(nèi)流動(dòng)，推行員工的動(dòng)態(tài)管理，逐步疏通人員進(jìn)出渠道，使每位員工承受應(yīng)該承擔(dān)的壓力，時(shí)刻保持一種壓力感，從而不斷激發(fā)工作潛能。集中人、財(cái)、物等各項(xiàng)資源，根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要進(jìn)行重點(diǎn)配置，統(tǒng)一規(guī)劃，合理使用。人員重點(diǎn)向客戶部門配置。財(cái)力上集中經(jīng)費(fèi)統(tǒng)一使用，保證重點(diǎn)業(yè)務(wù)拓展和公關(guān)。建立人員分流和競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制。通過內(nèi)部退養(yǎng)、撤并低產(chǎn)低效機(jī)構(gòu)、整合內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和流程、實(shí)行主輔分離、控制合同續(xù)簽比例、依法解除和終止勞動(dòng)合同等辦法，逐步減少在崗人員總量。比如說，我們可以運(yùn)用異地安置的辦法，將效益較差的地區(qū)機(jī)構(gòu)的人員配備到那些經(jīng)營(yíng)效益和發(fā)展前景看好的地區(qū)機(jī)構(gòu)，彌補(bǔ)其發(fā)展中人力資源的不足，這樣就可以達(dá)到銀行與員工雙贏的效果。

實(shí)施“精英人才”戰(zhàn)略，強(qiáng)化人才競(jìng)爭(zhēng)力。“精英人才”戰(zhàn)略是指為從事關(guān)鍵崗位工作、發(fā)揮重要作用的優(yōu)秀人才，購(gòu)買綜合養(yǎng)老保險(xiǎn)，并在職務(wù)晉升、工資待遇上享受特殊政策。實(shí)施“精英人才”戰(zhàn)略是強(qiáng)化人才競(jìng)爭(zhēng)力的大膽探索和創(chuàng)新，是一種吸引和留住優(yōu)秀專業(yè)人才的激勵(lì)措施。為了適應(yīng)混業(yè)經(jīng)營(yíng)，強(qiáng)化研發(fā)能力，加快產(chǎn)品創(chuàng)新，在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，農(nóng)行必須實(shí)施“精英人才”戰(zhàn)略，才能增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)農(nóng)行的可持續(xù)發(fā)展能力。可以市場(chǎng)化分配為導(dǎo)向，參照當(dāng)?shù)劂y行同業(yè)市場(chǎng)價(jià)格，實(shí)行有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬策略，在嚴(yán)格控制人工成本、保證農(nóng)行權(quán)益最大化與吸引并留住優(yōu)秀人才之間，取得有機(jī)平衡。

要?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)型銀行，實(shí)行終身 教育。科學(xué)發(fā)展觀要求加強(qiáng)新技術(shù)新業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。因此，我們必須把崗位培訓(xùn)作為知識(shí)更新的重要途徑。由于撤點(diǎn)減員，目前農(nóng)行基層行減員的壓力越來越大，而且下崗分流也易激化矛盾，只有加強(qiáng)培訓(xùn)，才能讓特別是讓大批年齡較大的員工通過培訓(xùn)，重新回到崗位，并成為業(yè)務(wù)熟練的人才，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。這不僅可以減少向社會(huì)招收新員工的數(shù)量，又解決了下崗分流的壓力，而且化解了不穩(wěn)定因素。目前農(nóng)行的勞動(dòng)生產(chǎn)力較低，要提高效率，人是最重要的因素。特別是在體制和機(jī)制沒有完全到位的情況下，必須下大力氣強(qiáng)化培訓(xùn)，優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提高和激活隊(duì)伍的素質(zhì)和能力，進(jìn)而增加動(dòng)力。只有通過強(qiáng)化員工培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)和能力，才能使員工創(chuàng)造出更高的價(jià)值。

( 三)完善規(guī)范考評(píng)體系，建立有利科學(xué)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制。

1、客觀分析人力資源現(xiàn)狀，加快創(chuàng)新改革。銀行工作專業(yè)性、業(yè)務(wù)性強(qiáng)，服務(wù)對(duì)象多樣化，業(yè)務(wù)創(chuàng)新頻繁，知識(shí)更新快，需要各種各樣的人才。人力資源管理要面向市場(chǎng)、面向競(jìng)爭(zhēng)，根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造需要，優(yōu)化勞動(dòng)組合和人力配置。在技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)開拓、與國(guó)際慣例接軌等方面，農(nóng)行需借鑒“科技合作、兼職、講學(xué)”等柔性流動(dòng)形式，“不求所有，但求所用”。在人力資源的使用上，要鼓勵(lì)冒險(xiǎn)，寬容失敗，不求全責(zé)備。決策層要對(duì)組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置和業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)真分析，按照市場(chǎng)化的要求，對(duì)崗位進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆诸惙旨?jí)，形成涵蓋所有崗位、類別清晰、等級(jí)分明的新型崗位職務(wù)序列體系，并以此為基礎(chǔ)建立起完善的崗位管理體系、考核評(píng)價(jià)體系、薪酬分配體系、選聘和培訓(xùn)體系，從而加快推動(dòng)農(nóng)行人事管理向人力資源開發(fā)與管理的轉(zhuǎn)變。最終實(shí)現(xiàn)人力資源管理的創(chuàng)新，增強(qiáng)全行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

要建立權(quán)、責(zé)、利緊密結(jié)合的分配機(jī)制。一是嚴(yán)格落實(shí)目標(biāo)責(zé)任制，建立績(jī)效掛鉤的考評(píng)機(jī)制。建立年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書制度是其中方法之一。行長(zhǎng)分別與各營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人簽訂責(zé)任書。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制采用計(jì)分制。 最后按得分兌現(xiàn)，與個(gè)人收入掛鉤。二是推行業(yè)務(wù)量計(jì)酬考核辦法，突出崗位的責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)服務(wù)與增資增效的緊密結(jié)合和責(zé)任與權(quán)力緊密結(jié)合，增強(qiáng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上的能動(dòng)性。在實(shí)施業(yè)務(wù)量計(jì)酬考核辦法時(shí)，要結(jié)合雙向聘用制，使業(yè)務(wù)量大的網(wǎng)點(diǎn)人員進(jìn)一步年輕化、專業(yè)化，通過人員合理流動(dòng)，逐步優(yōu)化人員配置，壓縮人員編制，使人力資源配置逐漸趨于合理。三要把服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量也放入業(yè)務(wù)量考核指標(biāo)中。優(yōu)質(zhì)服務(wù)的軟指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)槲沾婵睢⑥k理業(yè)務(wù)的硬指標(biāo)，人力資源潛在能力就能被進(jìn)一步激發(fā)。員工收入檔次可能明顯被拉開。利益杠桿的驅(qū)動(dòng)，會(huì)使員工自覺形成提高服務(wù)效率、優(yōu)化服務(wù)技能、主動(dòng)積極工作的意識(shí)。

強(qiáng)化人力成本管理，完善績(jī)效考核制度。如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，使人力資本充分發(fā)揮作用，是人力資源管理工作的關(guān)鍵。因此，要建立和完善績(jī)效評(píng)估和績(jī)效考核制度，使收入分配制度以崗位為導(dǎo)向，以績(jī)效為導(dǎo)向，體現(xiàn)崗位差別，發(fā)揮激勵(lì)作用。根據(jù)生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，優(yōu)化機(jī)構(gòu)，精簡(jiǎn)人員，根據(jù)“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，實(shí)行績(jī)效掛鉤工資制，將工資收入與工作業(yè)績(jī)、實(shí)際貢獻(xiàn)和經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤，逐步形成重實(shí)績(jī)、重貢獻(xiàn)，向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜的分配激勵(lì)機(jī)制。

合理分配激勵(lì)，加強(qiáng)績(jī)效管理。薪酬制定的原則必須“統(tǒng)一平臺(tái)”，就是按照公平、公正、公開的原則在全行轄屬建立統(tǒng)一利益平臺(tái)，全行員工按統(tǒng)一指標(biāo)及統(tǒng)一計(jì)算方式計(jì)算薪酬，并在薪酬中拿出一定比例的薪酬建立全行員工都可以參加競(jìng)爭(zhēng)的客戶拓展薪酬。這樣才有說服力。績(jī)效管理是激勵(lì)約束機(jī)制的重要組成部分。在績(jī)效管理方面，我們可確定“責(zé)、權(quán)、績(jī)、利”相對(duì)等的原則，將銀行整體績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效有機(jī)地結(jié)合起來。按照平衡記分卡的辦法，績(jī)效目標(biāo)以團(tuán)隊(duì)、員工業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)度等結(jié)果性指標(biāo)為主，員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)則更多地體現(xiàn)其所在職位的核心職責(zé)要求。員工績(jī)效的考核結(jié)果，要與其績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，同時(shí)與員工個(gè)人潛力的開發(fā)結(jié)合起來，根據(jù)不同員工的個(gè)人情況，可實(shí)施職位調(diào)整、加強(qiáng)培訓(xùn)、監(jiān)督改進(jìn)、強(qiáng)制退出等考核結(jié)果運(yùn)用措施。通過這些多樣化的考核結(jié)果運(yùn)用，促使員工改進(jìn)工作方法，提高工作質(zhì)量與效率，提高個(gè)人能力與素質(zhì)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展與銀行整體績(jī)效進(jìn)步。

人力資源管理小論文:堅(jiān)持理解科學(xué)發(fā)展觀精髓創(chuàng)新郵政人力資源管理

緊密結(jié)合郵政實(shí)際　全面落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀

最近幾年，按照中央關(guān)于科學(xué)發(fā)展的要求，中國(guó)郵政堅(jiān)持以人為本的理念，堅(jiān)持“以加快發(fā)展推動(dòng)改革，以深化改革促進(jìn)發(fā)展”的思路，大力解決制約企業(yè)發(fā)展的深層次問題，不僅取得了可喜的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，還為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。在此過程中，人力資源部門按照黨組的部署，圍繞郵政企業(yè)改革和發(fā)展中心任務(wù)，遵循人力資源開發(fā)與管理規(guī)律，在支撐企業(yè)體制改革、機(jī)制創(chuàng)新，加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)、規(guī)范用工管理、提高員工收入待遇、開展大規(guī)模培訓(xùn)等方面，為郵政企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提供了有力支撐。

為使郵政員工能夠共享發(fā)展成果，在企業(yè)資金十分緊缺的情況下，連續(xù)三年大幅度增加人工成本投入，企業(yè)合同用工和勞務(wù)用工人均工資每年均有所增長(zhǎng)；重視抓好依法規(guī)范用工管理工作，自20__年起至20__年年底，已經(jīng)規(guī)范了近26萬人，勞務(wù)派遣率由62%提高到99%以上，較好地解決了一些歷史遺留問題；為勞務(wù)用工繳納的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用比20__年累計(jì)增加10多億元，為構(gòu)建和諧勞動(dòng)關(guān)系與和諧企業(yè)奠定了基礎(chǔ)。

為滿足企業(yè)快速發(fā)展對(duì)員工素質(zhì)的要求，組織開展了大規(guī)模員工培訓(xùn)。3年來累計(jì)培訓(xùn)員工約132萬人次，累計(jì)投入教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)6億元，在遠(yuǎn)程網(wǎng)注冊(cè)學(xué)習(xí)的近18萬人次。員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)明顯改善，全部從業(yè)人員中大專及以上學(xué)歷的由25％上升到30％。組織了3次全國(guó)性郵政企業(yè)職業(yè)技能大賽，近12萬員工參加了競(jìng)賽活動(dòng)。這些數(shù)字是以人為本的科學(xué)發(fā)展觀在郵政企業(yè)中的具體體現(xiàn)。由于較好地解決了企業(yè)為誰(shuí)發(fā)展、靠誰(shuí)發(fā)展、發(fā)展成果員工共同分享的問題，調(diào)動(dòng)了員工的積極性和創(chuàng)造性，提高了企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力，促進(jìn)了企業(yè)又好又快發(fā)展。

優(yōu)化人力資源配置　滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要

科學(xué)發(fā)展觀強(qiáng)調(diào)發(fā)展是第一要義。對(duì)于中國(guó)郵政來講，實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的關(guān)鍵是如何轉(zhuǎn)變思想觀念、如何轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實(shí)現(xiàn)規(guī)模發(fā)展與規(guī)模效益統(tǒng)一的問題。調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式是落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的必然要求，也是中國(guó)郵政在競(jìng)爭(zhēng)中求發(fā)展的必由之路。轉(zhuǎn)變思想觀念是前提，百年郵政有著深厚的文化底蘊(yùn)，形成了具有郵政特色的文化和精神，是我們的寶貴財(cái)富。

從人力資源角度講，中心任務(wù)是按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，優(yōu)化配置人力資源，確保企業(yè)人工成本的投入與經(jīng)營(yíng)效益的產(chǎn)出相匹配。要把盤活存量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、搞活機(jī)制、定崗定員、總量控制等，作為優(yōu)化配置人力資源的重要手段，滿足企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)人力資源的需要。我們要用科學(xué)發(fā)展觀和前瞻性的戰(zhàn)略思維，解決好結(jié)構(gòu)性缺員和結(jié)構(gòu)性冗員的矛盾，堅(jiān)定不移地把減員增效戰(zhàn)略落到實(shí)處。

堅(jiān)持以人為本理念　構(gòu)建和諧郵政企業(yè)

科學(xué)發(fā)展觀的核心是以人為本。對(duì)于中國(guó)郵政來講，就是實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展，努力構(gòu)建和諧郵政企業(yè)。集團(tuán)公司成立以來，黨組高度重視維護(hù)廣大員工的根本利益，把構(gòu)建和諧勞動(dòng)關(guān)系作為長(zhǎng)期的戰(zhàn)略任務(wù)，作為堅(jiān)持以人為本的重要體現(xiàn)。對(duì)人力資源部門來講，堅(jiān)持以人為本就是要做好調(diào)整優(yōu)化企業(yè)用工結(jié)構(gòu)工作，有計(jì)劃、有步驟地把部分優(yōu)秀勞務(wù)工轉(zhuǎn)為合同用工，激勵(lì)他們立足崗位為企業(yè)發(fā)展作貢獻(xiàn)；就是要讓企業(yè)員工能夠共享發(fā)展成果，在推進(jìn)薪酬制度改革中，增加一線員工固定收入比重，建立工資正常增長(zhǎng)機(jī)制和支付保障機(jī)制，拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道和崗位成才的空間。

要加快實(shí)施新一輪大規(guī)模教育培訓(xùn)，努力將企業(yè)人力資源優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為人才優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)由數(shù)量型向素質(zhì)型轉(zhuǎn)變。要按照人才強(qiáng)郵戰(zhàn)略的要求，根據(jù)企業(yè)對(duì)各層、各類人才的不同要求，加快建立各類崗位培訓(xùn)課程體系，制定系統(tǒng)配套的培訓(xùn)管理制度。

構(gòu)建人力資源管理體系　夯實(shí)企業(yè)健康發(fā)展基礎(chǔ)

科學(xué)發(fā)展觀的基本要求是全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。郵政公司化之后，不僅對(duì)發(fā)展提出了新目標(biāo)，更對(duì)企業(yè)運(yùn)行管理提出了新的要求，需要盡快完善公司化運(yùn)行機(jī)制，建立與之相適應(yīng)的管理體系。要求我們必須從郵政長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，重視做好體制改革和機(jī)制創(chuàng)新工作。加快建立貼近市場(chǎng)、精干高效、反應(yīng)快速的組織架構(gòu)和以客戶為中心的管控模式。人力資源部門要按照企業(yè)公司化發(fā)展要求，抓好以崗位管理、薪酬管理、績(jī)效管理為核心的人力資源管理體系建設(shè)，夯實(shí)管理基礎(chǔ)。要加快推進(jìn)企業(yè)人事和用工制度改革，大力開展公開招聘和競(jìng)爭(zhēng)上崗工作，實(shí)現(xiàn)從身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變；加快推進(jìn)薪酬分配制度改革，及時(shí)解決新舊分配體系轉(zhuǎn)換過程中出現(xiàn)的問題；加快建立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子績(jī)效考核辦法，充分體現(xiàn)責(zé)權(quán)利的高度統(tǒng)一；從人力資源的角度解決好影響企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力問題，夯實(shí)企業(yè)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

人力資源管理小論文:新制度主義及其在人力資源管理研究中的應(yīng)用

摘要:近年來新制度主義理論得到迅速發(fā)展,并逐步運(yùn)用于人力資源管理研究領(lǐng)域中,將新制度主義理論應(yīng)用于人力資源管理領(lǐng)域已成為西方管理研究的新的熱點(diǎn)之一。本文回顧了新制度主義的主要理論,介紹了新制度主義理論在人力資源管理研究中的應(yīng)用情況,并指出了未來研究方向。

關(guān)鍵詞:新制度主義; 人力資源管理; 應(yīng)用

傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)都將“企業(yè)的目標(biāo)是利潤(rùn)最大化”和“經(jīng)濟(jì)理性”作為既定的事實(shí)和分析的前提。在此基礎(chǔ)上,人力資源管理被普遍認(rèn)為是為了達(dá)到企業(yè)的目標(biāo),影響雇員的行為、態(tài)度和績(jī)效的一系列活動(dòng)和政策。而新制度主義學(xué)派則從另外一種視角,解釋企業(yè)的行為,認(rèn)為除了追求“利潤(rùn)最大化”的經(jīng)濟(jì)理性之外,企業(yè)的結(jié)構(gòu)、決策和行為同時(shí)還受非競(jìng)爭(zhēng)需求的驅(qū)動(dòng)(如為了尋求“合法性”),表現(xiàn)為“規(guī)范理性”(Oliver,1997)。[1]近年來,新制度主義開始應(yīng)用于管理領(lǐng)域,尤其是人力資源管理領(lǐng)域,成為西方人力資源管理研究的新熱點(diǎn)之一。

一、 新制度主義理論主要回顧

在反思新古典經(jīng)濟(jì)理論和政治學(xué)中的行為主義理論的基礎(chǔ)上,西方社會(huì)科學(xué)重新認(rèn)識(shí)到“制度”對(duì)于分析現(xiàn)實(shí)問題的重要作用,新制度主義應(yīng)運(yùn)而生,在社會(huì)學(xué)領(lǐng)域、經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域、和政治學(xué)領(lǐng)域都有很大拓展。由于與管理學(xué)(尤其是人力資源管理)相交叉的新制度主義思想主要源于社會(huì)學(xué),因此本文主要闡述社會(huì)學(xué)中的新制度主義理論。

制度是“具有高度彈性的社會(huì)結(jié)構(gòu)。它由文化認(rèn)知因素、規(guī)范因素和規(guī)制因素構(gòu)成,與相關(guān)的活動(dòng)和資源一起提供社會(huì)生活的穩(wěn)定性。制度不僅包括正式的規(guī)則、程序或規(guī)范,而且還包括符號(hào)系統(tǒng)、認(rèn)知規(guī)定和道德模板。制度要素的載體很多,包括文化模式和認(rèn)知圖式,表征和社會(huì)邏輯,關(guān)系系統(tǒng)和社會(huì)網(wǎng)絡(luò),日常事務(wù)或以習(xí)慣行為為形式的結(jié)構(gòu)性活動(dòng),還有人工制品等(Scott,2001)”。[2]社會(huì)學(xué)對(duì)制度的定義較為廣泛,它將文化也包括在制度范圍之內(nèi),研究的重點(diǎn)不僅包括正式的規(guī)則、程序和規(guī)范,而且更側(cè)重于由符號(hào)、認(rèn)知圖示和道德模板構(gòu)成的引導(dǎo)人類行動(dòng)的意義框架。

制度如何影響行為是新制度主義理論討論的核心問題之一。主流經(jīng)濟(jì)學(xué)理論強(qiáng)調(diào)人們的行動(dòng)是基于理性計(jì)算之上的。他們假定,個(gè)體行動(dòng)者總是最大限度地追求由他們特定的偏好所給定的目標(biāo)。他們?cè)谒锌赡艿男袆?dòng)方案中總是選擇那些能夠最大限度上使自己獲益的行動(dòng)。新制度主義則與此相反,認(rèn)為個(gè)體的行動(dòng)并非完全基于理性的影響,有時(shí)個(gè)體所持有的價(jià)值觀會(huì)引導(dǎo)著個(gè)體的行為。根據(jù)前面我們對(duì)制度概念的理解(制度還包括文化、慣例等非正式制度),個(gè)體被認(rèn)為深深嵌入于這種由符號(hào)、風(fēng)俗和慣例所組成的制度世界之中。制度對(duì)行動(dòng)者的行動(dòng)具有決定意義,它不僅為個(gè)體的策略性互動(dòng)提供信息,更重要的是,它同時(shí)也影響著個(gè)體行動(dòng)者的自我認(rèn)同,決定著個(gè)體行動(dòng)者的偏好。

新制度主義還強(qiáng)調(diào)組織遵從“合法性”的普遍性。當(dāng)然,這里的“合法性”并不僅僅是指通常意義上的正式法律機(jī)制,“合法性”還包括了文化、價(jià)值觀念、慣性等非正式制度對(duì)組織行為的影響。合法性機(jī)制誘使著或迫使著組織采納在外部環(huán)境中具有合法性的組織行為或結(jié)構(gòu)。因此,組織目標(biāo)具有復(fù)雜性。一方面,組織要遵循效率原則,達(dá)成既定目標(biāo);另一方面,面對(duì)制度環(huán)境,組織生存的“合法性機(jī)制”迫使組織不斷的改變自己的目標(biāo)。因此,在許多情況下,企業(yè)的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)與行為都呈現(xiàn)出復(fù)雜性的特點(diǎn)。

二、 新制度主義理論在人力資源管理研究中的應(yīng)用

通過新制度主義理論的回顧,我們認(rèn)識(shí)到人是“制度人”,“并非人力資源管理的所有活動(dòng)都是企業(yè)根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)理性決策的行為,事實(shí)上,人力資源管理活動(dòng)是受到諸多外力影響的結(jié)果(Wright & McMahan,1992)”,[3]企業(yè)的人力資源管理同時(shí)也受制度因素的影響。由于新制度主義理論可以解釋過去單純?nèi)肆Y源管理理論所不能解釋的組織現(xiàn)象,在過去的十年中,有不少學(xué)者開始嘗試將新制度主義理論應(yīng)用于人力資源管理領(lǐng)域中。

一些學(xué)者將新制度主義理論應(yīng)用于跨國(guó)公司人力資源管理問題,如Ravi(1997)[4]將制度環(huán)境因素引入戰(zhàn)略人力資源管理模型,以印度為例,運(yùn)用訪談、個(gè)案分析的方法,證明跨國(guó)公司的國(guó)際戰(zhàn)略與東道國(guó)的制度環(huán)境同時(shí)對(duì)東道國(guó)的人力資源管理產(chǎn)生影響。Allen(2003)[5]繼續(xù)沿著這一思路,探討了制度環(huán)境對(duì)跨國(guó)公司的獨(dú)資子公司外派管理人員的選擇的影響。通常而言,向子公司外派管理人員是增加對(duì)子公司的控制以及在組織內(nèi)進(jìn)行知識(shí)傳播的一種有效途徑,然而向東道國(guó)外派管理人員會(huì)受到東道國(guó)法律的一定約束。Allen以自德國(guó)、日本及英國(guó)的在美獨(dú)資子公司為樣本,調(diào)查發(fā)現(xiàn),公司的強(qiáng)勢(shì)文化、母公司的核心業(yè)務(wù)等因素是母公司向子公司外派管理人員的正相關(guān)因素,制度環(huán)境也是影響因素之一,雖然其影響并不顯著。Boselie,Paauwe&Richardson(2003)[6]將控制/承諾人力資源管理理論與新制度主義理論結(jié)合,研究人力資源管理受制度因素的調(diào)節(jié),與組織績(jī)效的關(guān)系。他以DiMaggio制度來源的分類為基礎(chǔ),建立了一個(gè)模型,認(rèn)為人力資源管理的戰(zhàn)略、政策與目標(biāo)受到來自強(qiáng)迫性機(jī)制、模仿機(jī)制、社會(huì)規(guī)范機(jī)制這三個(gè)制度因素的影響。他以荷蘭的三類受制度因素影響不同的行業(yè)組織——醫(yī)院、旅游業(yè)與地方政府為樣本(樣本個(gè)數(shù)為132),通過實(shí)證分析證明,制度性越強(qiáng)的組織(如醫(yī)院與政府部門)其人力資源效果越低。

我國(guó)正處于從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中,

與成熟的西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家相比,我國(guó)的企業(yè)所受的制度影響要更為深厚。因此,將新制度主義理論應(yīng)用于我國(guó)企業(yè)的人力資源管理領(lǐng)域,尤其能夠全面解釋目前轉(zhuǎn)軌時(shí)期具有獨(dú)特制度背景下的中國(guó)的人力資源管理實(shí)踐。如Ding,Goodall &Warner (2000) [7]考察了九十年代以后中國(guó)的企業(yè)改革對(duì)人力資源管理實(shí)踐的影響。具體來講,長(zhǎng)期在人們心中形成的以“鐵飯碗”為特征的改革前國(guó)企人力資源管理方式已成為一種“組織慣性”,該文研究這種“組織慣性”在多大程度上影響著改革期間企業(yè)的人力資源管理方式。文章假設(shè)中國(guó)不同所有制、不同地區(qū)、不同規(guī)模的企業(yè)人力資源管理實(shí)踐差異顯著。調(diào)查樣本來自中國(guó)南方沿海城市及北方內(nèi)陸城市的六十二家公司,通過采用訪談、問卷調(diào)查結(jié)合的方式收集了定性與定量數(shù)據(jù),結(jié)果是不同所有制企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐差異顯著;不同地區(qū)的企業(yè)之間的人力資源管理實(shí)踐的差異假設(shè)得到了部分證實(shí);越大的企業(yè)(大部分為國(guó)企)在人力資源管理實(shí)踐變革中所遇到的組織慣性越大。隨后Ding &Akhtar (2001) [8]進(jìn)一步以上海、南京、廣州三個(gè)城市的326家企業(yè)(企業(yè)分為兩類:合資企業(yè)與國(guó)有企業(yè))作為樣本,同時(shí)考察制度因素與戰(zhàn)略因素對(duì)人力資源管理實(shí)踐(保留員工、激勵(lì)員工、培訓(xùn)員工等)的直接影響與間接影響。制度因素包括組織所有權(quán)、組織年齡及組織規(guī)模。戰(zhàn)略因素包括低成本戰(zhàn)略、高質(zhì)量戰(zhàn)略及創(chuàng)新戰(zhàn)略三類。實(shí)證結(jié)果表明,組織的所有權(quán)與企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略角色是解釋企業(yè)選擇人力資源實(shí)踐的主要變量,而組織年齡與規(guī)模對(duì)人力資源管理實(shí)踐的影響有限。與低成本戰(zhàn)略與高質(zhì)量相比,創(chuàng)新戰(zhàn)略更容易影響企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略。Zhao(2004) [9]以Walder的雙通道模型為基礎(chǔ),研究了中國(guó)改革前(1949--1979)與改革時(shí)期(1980--1994)的人力資源管理實(shí)踐中晉升模式的變化。他們考察了兩種制度化的職業(yè)通道——行政通道和專家通道:行政通道負(fù)責(zé)執(zhí)行國(guó)家政策和組織的管理工作,而專家通道負(fù)責(zé)組織內(nèi)部的技術(shù)性工作。他們提出假設(shè):改革前階段與改革時(shí)期相比,企業(yè)的晉升標(biāo)準(zhǔn)和晉升機(jī)會(huì)顯著變化:改革期間,更多地進(jìn)入企業(yè)不久的、受過了教育的管理者獲得了較大的晉升機(jī)會(huì);行政職業(yè)通道比專家職業(yè)通道更容易受到宏觀政治的影響,與公共部門相比,改革期間非公共部門的晉升模式變化更為顯著。Zhao的調(diào)查樣本來自我國(guó)六個(gè)省的十四個(gè)城市(樣本個(gè)數(shù)為3500名),因變量為晉升事件,自變量包括教育水平、政治面貌、行政與專家系列、組織部門,控制變量是組織特征。實(shí)證分析表明,制度環(huán)境在中國(guó)組織內(nèi)部晉升模型中起著關(guān)鍵性的作用。蔣春艷,趙曙明(2004)[10]以香港的248家企業(yè)為研究樣本,研究了企業(yè)規(guī)模、所有國(guó)和行業(yè)三個(gè)企業(yè)特征對(duì)人力資源管理實(shí)踐的影響。結(jié)果發(fā)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模是香港企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的一個(gè)重要決定因素,相對(duì)于小企業(yè)而言,大企業(yè)通常更多地使用人力資源計(jì)劃、正式的招聘程度、系統(tǒng)的培訓(xùn)和內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng),以證明其企業(yè)具有更大程度的“合法性”。

三、 啟示及研究展望

隨著經(jīng)濟(jì)改革開放的不斷深入,西方的現(xiàn)代人力資源管理的概念和理念得到了很大程度的普及,應(yīng)該值得重視的是,研究中國(guó)的人力資源管理必須將其放入中國(guó)獨(dú)特的轉(zhuǎn)軌背景中,中國(guó)獨(dú)特的轉(zhuǎn)軌過程意味著,舊的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制以及舊的管理機(jī)制已經(jīng)被打破,但仍然起著不可忽視的作用;新的管理機(jī)制正在建立但并不完善,這使得我國(guó)的人力資源管理背景呈現(xiàn)出復(fù)雜的情況。將新制度主義運(yùn)用于我國(guó)轉(zhuǎn)軌背景下的人力資源管理領(lǐng)域,可以回答過去所不能回答的一些問題,為我們勾勒更加全面的人力資源管理框架提供了強(qiáng)有力的支持。

未來的研究可以朝著以下幾方面發(fā)展:一是在研究?jī)?nèi)容方面,將研究范圍由單純探索制度對(duì)人力資源管理的影響擴(kuò)展到制度是通過何種機(jī)制對(duì)企業(yè)的人力資源管理甚至企業(yè)的績(jī)效發(fā)生作用的,二是研究方法方面,由目前較多運(yùn)用問卷調(diào)查的方式進(jìn)行實(shí)證研究擴(kuò)展到同時(shí)采用質(zhì)的研究和量的研究方法,以便對(duì)此進(jìn)行更深層次的描述和剖析;三是在實(shí)證研究方面:既要采用橫截面的數(shù)據(jù),又要采用縱向的數(shù)據(jù),以期動(dòng)態(tài)地研究制度環(huán)境中的人力資源管理。

人力資源管理小論文:有關(guān)油田礦服企業(yè)人力資源管理之淺談

油田礦服企業(yè)作為油田主體業(yè)務(wù)的后勤保障單位,主營(yíng)業(yè)務(wù)主要包括物業(yè)與公用事業(yè)、社會(huì)公益性事業(yè)。礦區(qū)服務(wù)企業(yè)圍繞建設(shè)和諧示范礦區(qū)這一總體目標(biāo),通過不斷提升保障生產(chǎn)、服務(wù)生活、維護(hù)穩(wěn)定的能力和水平,當(dāng)好油田的“后勤部”和“大本營(yíng)”,全力推進(jìn)油田主導(dǎo)企業(yè)高效、可持續(xù)發(fā)展。

一、油田礦服企業(yè)人力資源管理出現(xiàn)的問題

(一)人才整體素質(zhì)不高,且人員接續(xù)補(bǔ)充嚴(yán)重不足

相對(duì)于油田主體企業(yè)而言,礦區(qū)服務(wù)企業(yè)員工隊(duì)伍趨于老齡化、自然減員高峰隨之而來,同時(shí)受中油集團(tuán)“三控制一規(guī)范”政策約束,人員接續(xù)補(bǔ)充嚴(yán)重不足,技術(shù)與技能人才匱乏。且員工學(xué)歷水平普遍偏低,造成了企業(yè)人員的整體素質(zhì)不高。而礦區(qū)服務(wù)企業(yè)的后勤保障工作性質(zhì)及薪酬水平較低等普遍存在的事實(shí),又大大降低了現(xiàn)有員工的工作積極性,對(duì)企業(yè)發(fā)展極為不利。

(二)普遍對(duì)長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃不夠重視,不利于人才潛能的培養(yǎng)

在目前了解的礦區(qū)服務(wù)企業(yè)中來看,大多數(shù)礦區(qū)服務(wù)企業(yè)在確定自身發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候?qū)θ肆Y源管理不夠重視,同時(shí)對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源管理現(xiàn)狀不夠明確,嚴(yán)重影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。直到有了新增用工項(xiàng)目或是人力資源已經(jīng)明顯阻礙到企業(yè)的順利運(yùn)行,企業(yè)才開始緊張起來,進(jìn)行公司內(nèi)部人員招聘和培訓(xùn)。

(三)人力資源的開發(fā)滯后于時(shí)展

我國(guó)諸多大型石油企業(yè)對(duì)內(nèi)部員工的管理較為寬松,人力資源管理存在諸多問題,主要包括管理體系、培訓(xùn)內(nèi)容及培養(yǎng)對(duì)象等方面,嚴(yán)重制約企業(yè)培訓(xùn)效果。同時(shí)諸多石油企業(yè)不夠注重企業(yè)內(nèi)部人員的考核制度,加之培訓(xùn)人員培訓(xùn)過程中的隨意性,造成企業(yè)員工培訓(xùn)結(jié)果不如人意。由此較多接受培訓(xùn)的員工無法真正學(xué)到知識(shí)和技能,但卻能順利通過考核的原因在于企業(yè)內(nèi)部的考核機(jī)制和管理機(jī)制不夠完善。

(四)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不完善,獎(jiǎng)勵(lì)方法不完備

油田礦服企業(yè)對(duì)員工的獎(jiǎng)懲制度不夠明確,會(huì)對(duì)員工的工作熱情帶來威脅。由此會(huì)導(dǎo)致諸多員工缺少自我肯定,對(duì)待工作愈加消極。某些應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的員工沒有得到應(yīng)得獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)助長(zhǎng)企業(yè)內(nèi)部歪風(fēng),無法為員工提供優(yōu)良積極地工作環(huán)境和進(jìn)步環(huán)境。同時(shí)企業(yè)無法正確把控獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制還會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)作用缺失,激勵(lì)方法的不完善加之激勵(lì)程度的錯(cuò)誤把控會(huì)對(duì)企業(yè)員工的工作熱情和服務(wù)熱情帶來極大傷害。

二、油田礦區(qū)服務(wù)企業(yè)人力資源管理對(duì)策

(一)拓寬員工成長(zhǎng)渠道,提升員工整體素質(zhì)

有效拓寬員工成長(zhǎng)渠道,必須建立以競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制為主體的人才使用機(jī)制在企業(yè)重點(diǎn)崗位通過內(nèi)部公開競(jìng)聘選拔,激勵(lì)員工學(xué)業(yè)務(wù)學(xué)技能,立足崗位成才;出臺(tái)公司《技能操作員工“一專多能”管理辦法》,鼓勵(lì)操作崗位員工立足本崗,多學(xué)業(yè)務(wù),積極參加第二工種鑒定,成為復(fù)合型操作人才;逐步推行復(fù)合崗位設(shè)置,合理提高崗位工作負(fù)荷;精選青年后備人才,針對(duì)隊(duì)站長(zhǎng)、班組長(zhǎng)、技能骨干、優(yōu)秀技能人才,按照“干什么學(xué)什么,缺什么補(bǔ)什么”的原則,開展針對(duì)性培訓(xùn),培養(yǎng)儲(chǔ)備會(huì)干、能干、干好的后備型骨干人才。

(二)強(qiáng)化人力資源規(guī)劃,真正實(shí)現(xiàn)“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略目標(biāo)

油田礦區(qū)服務(wù)企業(yè)可通過建立科學(xué)可行的人力資源管理制度,同時(shí)結(jié)合企業(yè)內(nèi)部發(fā)展實(shí)況和環(huán)境變化來制定出完善的人力資源管理規(guī)劃,從而為企業(yè)發(fā)展及員工發(fā)展提供優(yōu)良的人力資源環(huán)境。具體方式可通過改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部工作流程來完善內(nèi)部員工崗位部署,以期達(dá)到提高員工工作效率的目的;嚴(yán)格明確企業(yè)各個(gè)崗位的要求,確保崗位人員具備相關(guān)專業(yè)素質(zhì);針對(duì)企業(yè)重要崗位明確規(guī)劃所需人員及工作目標(biāo);最后,企業(yè)需對(duì)自身用人理念進(jìn)行完善,避免過于注重學(xué)歷忽略實(shí)踐能力及家屬為主的用人理念,制定人才錄用新標(biāo)準(zhǔn),確保企業(yè)崗位人才的正確流向。

(三)完善培訓(xùn)制度,加強(qiáng)與員工的溝通

針對(duì)礦區(qū)服務(wù)企業(yè)人力資源整體素質(zhì)不高的特點(diǎn),礦區(qū)服務(wù)企業(yè)管理人員應(yīng)加強(qiáng)人力資源的培訓(xùn)。以一線員工為重點(diǎn),立足隊(duì)伍有序接替,強(qiáng)化素質(zhì)提升培訓(xùn),加強(qiáng)緊缺技術(shù)工種人才、復(fù)合型人才培養(yǎng);把技能競(jìng)賽作為檢驗(yàn)培訓(xùn)效果和培養(yǎng)、選拔人才的一種有效手段,以競(jìng)賽帶動(dòng)技能素質(zhì)的提升;發(fā)揮技能大師工作室的帶徒傳技、技能攻關(guān)等作用,帶動(dòng)技能人才隊(duì)伍梯次建設(shè)。

(四)強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制

完善企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制要求企業(yè)摒棄陳舊的用人體系,應(yīng)當(dāng)采取公開招募及競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式招募崗位所需人才,招募員工的過程中真正實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰,為企業(yè)招募實(shí)干型人才;同時(shí)企業(yè)需大量引進(jìn)新型人才和新型技術(shù),確保企業(yè)的發(fā)展與時(shí)俱進(jìn)。最后企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)內(nèi)部的薪資分配制度加以完善,通過獎(jiǎng)金的正確發(fā)放來確保企業(yè)員工的工作熱情,實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)金對(duì)于員工的激勵(lì)作用。企業(yè)管理人員及領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)對(duì)員工飽含熱情和信任,為員工提供良好的生活質(zhì)量和工作環(huán)境。同時(shí)企業(yè)在文化建設(shè)方面應(yīng)當(dāng)更加努力,不僅要增強(qiáng)員工的歸屬感,也要滿足員工的榮譽(yù)感,激發(fā)員工工作積極性。

三、結(jié)語(yǔ)

總而言之,人才作為油田礦服企業(yè)的珍貴財(cái)富,是企業(yè)最具創(chuàng)造力的資源。當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)逐漸呈現(xiàn)一體化趨勢(shì),我國(guó)油田礦服企業(yè)面對(duì)更加嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),因此在人力資源方面應(yīng)當(dāng)借鑒國(guó)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn),建立適應(yīng)自身發(fā)展的管理機(jī)制,實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

人力資源管理小論文:簡(jiǎn)論人力資源管理部門內(nèi)部崗位輪換

論文摘要:基于淮安供電公司人力資源部崗位從業(yè)現(xiàn)狀,分析了長(zhǎng)期從事同一工作的弊端,結(jié)合實(shí)際分析了在部門內(nèi)部實(shí)施崗位輪換的現(xiàn)實(shí)意義和操作注意事項(xiàng)。

論文關(guān)鍵詞:崗位輪換;人力資源;復(fù)合型人才

人力資源是企業(yè)的第一資源。人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導(dǎo)地位,成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點(diǎn)。人力資源部已由單一的行政事務(wù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)檎w的專業(yè)性職能管理,再轉(zhuǎn)變到綜合的系統(tǒng)性戰(zhàn)略管理。人力資源部不再是服務(wù)性、咨詢性和控制性的參謀部門,已轉(zhuǎn)變?yōu)樽阋杂绊懙狡髽I(yè)整體表現(xiàn)和績(jī)效的重要決策部門。人事經(jīng)理也成為了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略合作伙伴。作為企業(yè)的戰(zhàn)略性伙伴,人力資源從業(yè)人員必須具備全面的知識(shí)和相應(yīng)的技能,應(yīng)具備人力資源所有功能的專業(yè)理論知識(shí)和基本技能。

一、人力資源部崗位從業(yè)現(xiàn)狀及弊端

1.現(xiàn)狀

(1)現(xiàn)崗位從業(yè)時(shí)間長(zhǎng)。以淮安供電公司人力資源部為例,目前11名專職人員中有10人在現(xiàn)崗位工作時(shí)間超過6年,時(shí)間最久者長(zhǎng)達(dá)15年。

(2)從事專業(yè)單一,缺少多崗位從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。目前所有的專職人員中,僅3人有兩個(gè)不同崗位的工作經(jīng)歷,且均是因機(jī)構(gòu)調(diào)整或有人員提升、調(diào)離時(shí)而變動(dòng)的崗位。其余人員均自從事人力資源工作以來一直從事相同的專業(yè)工作。

(3)科班出身專業(yè)人員稀缺。淮安公司目前僅有1人為人力資源專業(yè)畢業(yè),其余人員均是電力系統(tǒng)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等與人力資源不相關(guān)的專業(yè)半道出家,其專業(yè)知識(shí)均是進(jìn)入人力資源部后從實(shí)際工作中學(xué)習(xí)的。

2.弊端

(1)不利于提高工作質(zhì)量和效率。由于長(zhǎng)期從事同一工作,導(dǎo)致各專職對(duì)其他崗位的專業(yè)工作不熟悉。近年來工作節(jié)奏越來越快,常有突發(fā)性任務(wù),上級(jí)單位有時(shí)會(huì)在較短時(shí)間內(nèi)要求上報(bào)專業(yè)報(bào)表或報(bào)告,若此時(shí)負(fù)責(zé)該工作的專職人員不在,就會(huì)不同程度地影響工作進(jìn)度和質(zhì)量。

(2)不利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。從心理角度看,一個(gè)人如果長(zhǎng)期從事單一工作,創(chuàng)造的激情就會(huì)被壓抑,逐漸失去對(duì)工作的興趣而流于照章辦事。這種現(xiàn)象被稱為疲頓傾向。疲頓傾向是提高效率和發(fā)揮創(chuàng)新精神的大敵。長(zhǎng)期在同一崗位工作,習(xí)慣了被動(dòng)式管理模式,將導(dǎo)致部門如一潭死水,缺乏活力。員工沒有激情,工作但求完成、不求創(chuàng)新,只是被動(dòng)接受、缺乏主動(dòng)意識(shí)。

(3)不利于知識(shí)的傳播和共享。崗位與崗位之間的半封閉甚至封閉狀態(tài)容易導(dǎo)致“各人自掃門前雪”,不利于知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的交流。

(4)容易產(chǎn)生本位主義。只了解掌握一種崗位業(yè)務(wù)就難以站在其他崗位的立場(chǎng)去考慮問題,難以處理好本崗位工作與整體工作的關(guān)系,遇事不能站在全局角度看問題。各崗位間難以協(xié)調(diào)和配合,甚至?xí)驆徫辉O(shè)置本身的不均衡、工作量的不均而產(chǎn)生抵觸情緒和矛盾。二、人力資源部實(shí)施部門內(nèi)部崗位輪換的意義

崗位輪換又稱輪崗,是指企業(yè)有計(jì)劃地通過同一職能部門或不同部門之間的平行調(diào)動(dòng),讓員工承擔(dān)不同的工作,具備“一崗多能”的能力,達(dá)到為企業(yè)培養(yǎng)復(fù)合型人才的目的。

在人力資源部實(shí)施部門內(nèi)部輪崗除了能有效解決前文所述弊端外,還具有以下意義:

1.有效儲(chǔ)備人才

崗位輪換可以使員工同時(shí)具備幾個(gè)崗位的工作經(jīng)驗(yàn)與能力。有效的崗位輪換相當(dāng)于建立了企業(yè)內(nèi)部人力資源市場(chǎng),一旦需要調(diào)整可迅速進(jìn)行補(bǔ)充,從而提升部門、企業(yè)的穩(wěn)定性,降低人才流失帶來的動(dòng)蕩與損失。

2.促進(jìn)員工換位思考

崗位輪換使得大家都有機(jī)會(huì)接觸各個(gè)崗位,使員工能夠體會(huì)不同專業(yè)崗位的差異,增進(jìn)相互間的了解。通過崗位輪換打破各崗位間的專業(yè)壁壘,使員工都能意識(shí)到不同崗位在實(shí)際工作中遇到的問題和困難,在以后的工作中能做到換位思考,互相設(shè)身處地地考慮問題,達(dá)到充分的溝通和協(xié)作。

3.能夠最大程度地利用人力資源

在某崗位工作較為集中繁忙、時(shí)間要求較緊時(shí),可調(diào)用有過該崗位工作經(jīng)驗(yàn)的員工協(xié)助。比如,每年公司“兩會(huì)”召開前,各單位《績(jī)效考核責(zé)任書》的編制時(shí)間緊、任務(wù)重,僅由績(jī)效管理專職一人負(fù)責(zé),工作量太大,往往連續(xù)數(shù)日加班加點(diǎn),且容易出錯(cuò)。如果進(jìn)行了常態(tài)的崗位輪換管理,部門內(nèi)部有多人熟悉該工作,則可一起分擔(dān),從容應(yīng)對(duì)。

4.減輕組織晉升的壓力,減少員工的不滿情緒

由于長(zhǎng)期得不到晉升,必將導(dǎo)致員工的工作的熱情減少。而企業(yè)能提供的晉升崗位又十分有限,難以滿足員工的晉升要求。而崗位輪換可在一定程度上緩解晉升崗位不足的壓力。

5.控制風(fēng)險(xiǎn)

通常一個(gè)人在某個(gè)崗位工作時(shí)間較長(zhǎng),會(huì)積累很多資源。人力資源部各崗位的廉政風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)于和客戶、施工單位接觸較多的崗位來說要低,但在人員招聘、人事調(diào)整等方面也存在一定的危險(xiǎn)源點(diǎn)。崗位輪換有助于對(duì)此進(jìn)行制約,規(guī)避因資源的個(gè)人壟斷對(duì)企業(yè)利益造成的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

三、實(shí)施部門內(nèi)部崗位輪換前的準(zhǔn)備工作

崗位輪換是一項(xiàng)技術(shù)性、專業(yè)性很強(qiáng)的工作,實(shí)際操作并不容易,因此必須充分做好崗位輪換前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作 ,考慮周全、注意細(xì)節(jié)。

1.制訂輪換計(jì)劃,做到循序漸進(jìn)

崗位輪換是一項(xiàng)長(zhǎng)期性工作,不可能一蹴而就。在輪換前應(yīng)制訂詳細(xì)的計(jì)劃,確定輪換周期。若周期過長(zhǎng),達(dá)不到輪崗的目的。而過于頻繁會(huì)對(duì)員工的心理造成沖擊,崗位輪換的效果會(huì)適得其反。一般情況下,員工在同一崗位工作4年進(jìn)行輪換為宜。初次進(jìn)行崗位輪換時(shí),一定要在相關(guān)性的崗位間進(jìn)行,如干部管理崗位與人事管理崗位、保險(xiǎn)管理與薪酬、績(jī)效管理等崗位進(jìn)行輪換,待逐漸開展積累一定的經(jīng)驗(yàn)后進(jìn)行全面輪換。

2.建立各崗位完整的崗位說明書

崗位說明書是新到崗員工的行為準(zhǔn)則,務(wù)必詳盡規(guī)范,使新到崗員工對(duì)照崗位說明書能夠開展最基本的日常工作。同時(shí),梳理部門內(nèi)部工作流程,加強(qiáng)流程控制。淮安公司擬梳理人力資源部各專職間的內(nèi)部工作流程44項(xiàng)。

3.崗位輪換培訓(xùn)

為使員工盡快適應(yīng)新崗位工作,應(yīng)做好崗前培訓(xùn)工作,使員工在最短的時(shí)間內(nèi)了解新崗位的工作程序,掌握基本技能。可以在確定的輪崗時(shí)間前3~5個(gè)月即讓員工介入其新崗位的日常工作。在原崗位人員的幫助下,提前熟悉崗位業(yè)務(wù)和工作情況,在實(shí)踐中進(jìn)行培訓(xùn),為正式崗位輪換做好準(zhǔn)備。

4.建立嚴(yán)格的交接制度,明確責(zé)任

原崗位人員的工作經(jīng)驗(yàn)和技巧有助于繼任者少走彎路,提高效率。原崗位人員有責(zé)任輔導(dǎo)繼任人員的實(shí)際操作,及時(shí)提醒相關(guān)注意事項(xiàng)。怎樣使離任者心甘情愿毫無保留地傳授經(jīng)驗(yàn)和技巧,一方面與思想工作是否做到位有關(guān),另一方面健全的制度約束也起到至關(guān)重要的作用。因此,做好交接工作,建立交接記錄,完善記錄交接前后的流程和細(xì)節(jié),明確交接雙方的責(zé)任和義務(wù),有助于崗位輪換的順利進(jìn)行。

5.做好溝通,減少負(fù)面影響

由于人力資源部各專業(yè)崗位崗級(jí)不同,崗位輪換時(shí)難免會(huì)出現(xiàn)由高崗級(jí)向低崗級(jí)崗位輪換的現(xiàn)象,收入的減少會(huì)使崗級(jí)降低者產(chǎn)生較大的心理落差。因而,做好崗位輪換前的思想工作非常必要。事前溝通的另一重要作用是使崗位輪換程序符合《勞動(dòng)合同法》關(guān)于“用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商一致,可以變更勞動(dòng)合同約定的內(nèi)容”等相關(guān)條款的法律規(guī)定,避免產(chǎn)生不必要的矛盾和糾紛。

流水不腐,戶樞不蠹。在人力資源部實(shí)施有效的部門內(nèi)部崗位輪換將會(huì)最大限度地盤活現(xiàn)有人力資源,培養(yǎng)打造一支復(fù)合型人力資源管理隊(duì)伍,使得部門不會(huì)因任何一個(gè)人的離開(休假、培訓(xùn)、離職等)而導(dǎo)致運(yùn)轉(zhuǎn)困難,從而有效地提高部門效率和工作質(zhì)量,更好地促進(jìn)公司的全面發(fā)展。

人力資源管理小論文:人力資源管理論文

摘要：知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)成為社會(huì)的主導(dǎo)力量，而擁有知識(shí)的人將成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的第一資源。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)人力資源管理的策略應(yīng)為實(shí)行人本主義管理；完善激勵(lì)制度；調(diào)整組織結(jié)構(gòu)；重視員工培訓(xùn)；重視領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)變；重視企業(yè)文化的建設(shè)等六個(gè)方面。

21世紀(jì)是一個(gè)知識(shí)和創(chuàng)新的價(jià)值不斷升值的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，將改變整個(gè)世界的社會(huì)經(jīng)濟(jì)面貌。各國(guó)在世界經(jīng)濟(jì)中的地位從根本上取決于各國(guó)所擁有的知識(shí)優(yōu)勢(shì)。誰(shuí)擁有的知識(shí)優(yōu)勢(shì)越多，誰(shuí)就會(huì)在未來的世界經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，使全球企業(yè)人力資源管理面臨新的挑戰(zhàn)。

一人力資源是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的最重要因素

高素質(zhì)人才是發(fā)展知識(shí)經(jīng)濟(jì)不可缺少的最基本要素，可以說人才是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的靈魂，因?yàn)橹R(shí)生產(chǎn)、傳播和使用都離不開人才。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)國(guó)家要在世界上取得優(yōu)勢(shì)地位，依靠的不是物質(zhì)資源，而是人力資源，特別是掌握先進(jìn)思想和技術(shù)的高素質(zhì)人才，現(xiàn)在世界范圍的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)、綜合國(guó)力的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上是人才和全民族素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)擁有高素質(zhì)人才，誰(shuí)將是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的勝利者，誰(shuí)就能在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。美國(guó)經(jīng)濟(jì)之所以處于世界的首位，其真正的優(yōu)勢(shì)就在于其具有豐富的高素質(zhì)的人才資源。美國(guó)是世界吸納頂尖科技人才最多的國(guó)家，眾多的富于創(chuàng)新精神的優(yōu)秀人才已成為美國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的重要力量。國(guó)家是這樣，企業(yè)也是這樣，世界許多成功企業(yè)的發(fā)展歷程表明，人力資源優(yōu)勢(shì)在企業(yè)中的作用非常明顯。全球著名的微軟公司自1975年創(chuàng)立以來，始終以超常速度發(fā)展。該公司成功的秘訣正是擁有以比爾蓋茨為代表的一大批精通最新技術(shù)又善于經(jīng)營(yíng)管理的高科技人才。而我國(guó)深圳的華為和中興兩家生產(chǎn)通信設(shè)備的高科技企業(yè)，短短十幾年就發(fā)展成全國(guó)本行業(yè)知名的大企業(yè)，這是和公司網(wǎng)羅了一大批精英人才分不開的。從中可以看出，適應(yīng)時(shí)展的高素質(zhì)人力資源是企業(yè)實(shí)力的象征，是企業(yè)最富有挑戰(zhàn)力和競(jìng)爭(zhēng)力的資本，人力資源已成為國(guó)家、企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)中保持主動(dòng)、贏得優(yōu)勢(shì)的第一資源。

我們?cè)僖罁?jù)世界銀行的計(jì)算財(cái)富方法來說明人力資源的重要作用。該方法把形成社會(huì)財(cái)富的因素分為四大類。第一類是自然資本（土地、水源、木材以及地下資源的價(jià)值）；第二類是創(chuàng)造的價(jià)值（機(jī)器、工廠、基礎(chǔ)設(shè)施、水利系統(tǒng)、公路和鐵路等）；第三類是人力資本（人們的生產(chǎn)能力所代表的價(jià)值）；第四類是社會(huì)資本（它不是個(gè)人代表而是以集體形式出現(xiàn)的家庭和社區(qū)之類的人員和機(jī)構(gòu)的生產(chǎn)價(jià)值）。其中第四類財(cái)富尚未統(tǒng)計(jì)。根據(jù)前三類財(cái)富的統(tǒng)計(jì)，越是發(fā)達(dá)的國(guó)家或正走向知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的國(guó)家，其人力資本所占的財(cái)富比重越高，而且在整個(gè)世界財(cái)富中，這些邁向知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)達(dá)國(guó)家人力資本所占的比重更高。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前世界上29個(gè)高收入國(guó)家的人力資本已占財(cái)富的67，世界總財(cái)富的63、9是人力資本。據(jù)此，我們可以說，知識(shí)財(cái)富在各類財(cái)富中占主導(dǎo)地位，哪一國(guó)擁有的知識(shí)量多，既該國(guó)的人力資源擁有量大，則該國(guó)在世界經(jīng)濟(jì)中的地位就越高。事實(shí)上，自然資本、創(chuàng)造的資本也離不開人力資本，離不開知識(shí)，因?yàn)橹挥邪蕉嗟闹R(shí)的自然資本和創(chuàng)造的資本，其價(jià)值才會(huì)越大。充分利用人力資源，無疑是未來企業(yè)管理的中心任務(wù)。

二知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代[！]人力資源的特征

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求有高科技知識(shí)的人力資源，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的信息、材料、高分子等產(chǎn)業(yè)都是知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)，聚集著大批高、精、尖專業(yè)人才，對(duì)于這些人才的管理不同于一般的人力資源管理，因?yàn)檫@些人才具有自身的一些特征：

（一）擁有專業(yè)資本

從事高技術(shù)工作的人，精通一種或幾種專業(yè)知識(shí)，在本領(lǐng)域內(nèi)都是專家，因此工作的自主性較高，不象傳統(tǒng)上聽命令或按規(guī)定程序操作的員工。這些人才最大的優(yōu)勢(shì)在于他們所擁有的專業(yè)知識(shí)，這些專業(yè)知識(shí)是他們不斷學(xué)習(xí)和日積月累的實(shí)踐結(jié)晶，因而這些專業(yè)知識(shí)又具有排他性。

（二）流動(dòng)性強(qiáng)

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，勞動(dòng) 為機(jī)器所統(tǒng)治，因此，工人一旦離開了機(jī)器，就一無所長(zhǎng)，其市場(chǎng)價(jià)值也就一落千丈，就會(huì)淪為失業(yè)者，所以工人對(duì)機(jī)器、工廠具有很強(qiáng)的依賴性。然而，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，企業(yè)員工一般是從事智力工作的專業(yè)人才，他們可以憑借自己的專業(yè)知識(shí)和能力，在相關(guān)的機(jī)構(gòu)間靈活選擇或自己創(chuàng)建公司，因此，他們的流動(dòng)性強(qiáng)，對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的依賴性相對(duì)較弱。

（三）注重能力的持續(xù)提高

從事智力工作的專業(yè)人才為了保持其能力和價(jià)值，必須不斷學(xué)習(xí)。因此從事智力工作的人才在工作過程中非常重視所在單位是否提供給他學(xué)習(xí)的環(huán)境和學(xué)習(xí)的條件，他們注重的是自身工作能力的不斷提高。

（四）自我實(shí)現(xiàn)愿望強(qiáng)烈

按照馬斯洛的需求層次理論，當(dāng)人的生理需求和安全需求得到滿足后，他們往往會(huì)追求更高層次的需求，如歸宿感的需求、受到尊重的需求和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求。從事智力勞動(dòng)的人比較容易實(shí)現(xiàn)生理需求和安全需求，所以，他們常常期望通過一種創(chuàng)造或挑戰(zhàn)性的工作來體現(xiàn)自身的獨(dú)立性，自我主張意識(shí)強(qiáng)烈，希望自己主張得到別人的認(rèn)可，反感一切強(qiáng)加于人的觀點(diǎn)和做法。三知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源管理的基礎(chǔ)性措施

（一）實(shí)行人本主義管理

傳統(tǒng)的管理以管理財(cái)、物、技術(shù)為主，它無視人性和人的創(chuàng)造性，因而這種管理制度壓制了員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，要實(shí)行人本管理，其核心就是把對(duì)人、對(duì)物、對(duì)事的管理緊密結(jié)合起來，并做到以對(duì)人管理為中心，關(guān)心人、尊重人、滿足人的合理需求，以調(diào)動(dòng)人的工作積極性和創(chuàng)造性。

（二）完善激勵(lì)制度

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，人類資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是通過激勵(lì)機(jī)制，吸引、開發(fā)和留住人才，激發(fā)人才的工作積極性和創(chuàng)造性。首先，要完善人才配置機(jī)制。按企業(yè)分工和適才適用相結(jié)合的原則，通過合理配置，使他們學(xué)有所用，讓他們有成長(zhǎng)的環(huán)境，以增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)的向心力。其次，完善付酬機(jī)制。其主導(dǎo)原則是“按業(yè)績(jī)付酬”。采用固定工資和浮動(dòng)工資相結(jié)合的分配辦法，浮動(dòng)工資與本人業(yè)績(jī)、企業(yè)效益掛鉤。也可采用按比例提成、利潤(rùn)分成及其他更為靈活的付酬辦法。如采用技術(shù)入股的激勵(lì)方式，可以刺激員工奮發(fā)努力。第三，重視精神激勵(lì)制度。激發(fā)員工主動(dòng)性和創(chuàng)造性，僅僅靠物質(zhì)激勵(lì)是不夠的，要重視精神激勵(lì)。應(yīng)該深入員工的內(nèi)心世界，通過構(gòu)建符合人性的精神激勵(lì)機(jī)制來激發(fā)員工的創(chuàng)造力。當(dāng)然，我們所說的精神激勵(lì)，不只是那種傳統(tǒng)的給予表?yè)P(yáng)或榮譽(yù)的精神激勵(lì)，而是一種新型的賦予更大的權(quán)力和責(zé)任，使被管理者——企業(yè)員工能夠意識(shí)到自己也是管理者中的一員，由此使他們更好地發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，充分挖掘自己的潛能以實(shí)現(xiàn)自身的人生價(jià)值。

（三）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

美國(guó)著名管理學(xué)家彼得圣吉指出，現(xiàn)在全世界的管理和思維方式正在醞釀一個(gè)新的趨勢(shì)，即學(xué)習(xí)型企業(yè)的誕生。知識(shí)和企業(yè)的有機(jī)結(jié)合就形成了學(xué)習(xí)型企業(yè)。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，高度靈活的學(xué)習(xí)型企業(yè)的中心多元化，企業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，內(nèi)部各單位即相互獨(dú)立，又錯(cuò)綜相連成網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，打破過去垂直水平的企業(yè)管理模式。從企業(yè)總的組織結(jié)構(gòu)來看，部門關(guān)系要從垂直或水平線性變?yōu)槠矫婢W(wǎng)絡(luò)型再變?yōu)橐灾R(shí)資產(chǎn)為主體的矩陣型，管理層次上從多層次的金字塔變?yōu)橐约夹g(shù)和專業(yè)人才為重點(diǎn)的扁平型，同時(shí)具有了靈活發(fā)展與外界合作關(guān)系的擴(kuò)展型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)不僅重視發(fā)揮企業(yè)原有人類資源的作用，而且為企業(yè)發(fā)展的干中學(xué)留出靈活拓展的余地。

（四）重視員工培訓(xùn)

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)的更新速度越來越快，這對(duì)企業(yè)和員工都提出了更高的要求，不僅新員工必須接受教育培訓(xùn)，而且在職員工也需要不斷接受培訓(xùn)，以適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，保證企業(yè)及員工自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。教育培訓(xùn)對(duì)于兩者都是必不可少的。企業(yè)要樹立長(zhǎng)遠(yuǎn)的教育培訓(xùn)的戰(zhàn)略思想，形成一套科學(xué)長(zhǎng)遠(yuǎn)的教育培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)職工的智能、技能開發(fā)、培訓(xùn)、考核、監(jiān)督、檢查等各個(gè)環(huán)節(jié)，都作出硬性規(guī)定。這些規(guī)定要與企業(yè)的勞動(dòng)用工制度、分配制度直接掛鉤，鼓勵(lì)員工增長(zhǎng)知識(shí)和技能。

（五）重視領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)變

與知識(shí)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)，企業(yè)的管理要有新的領(lǐng)導(dǎo)方式。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的推廣，使得人們?cè)诮邮苄畔⒑蛯W(xué)習(xí)知識(shí)等方面有著同等的機(jī)會(huì)，人們將普遍具有主動(dòng)參與管理的能力和愿望，傳統(tǒng)的靠上司管理、監(jiān)督、控制下屬的管理模式已不符合時(shí)代的要求，未來的管理將注重平等與尊重，領(lǐng)導(dǎo)者的角色由監(jiān)督和控制轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)和激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者不是單純下達(dá)命令，而是要負(fù)起組織和指導(dǎo)學(xué)習(xí)的責(zé)任，讓每一個(gè)員工都有機(jī)會(huì)參加學(xué)習(xí)和施展才能，調(diào)動(dòng)員工的主人翁精神，讓每個(gè)員工都有參與領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會(huì)，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要加強(qiáng)民主管理，并要不斷進(jìn)行學(xué)習(xí)。未來的領(lǐng)導(dǎo)就是集體領(lǐng)導(dǎo)，是集中員工智慧、統(tǒng)一員工行為的領(lǐng)導(dǎo)。

（六）重視企業(yè)的文化建設(shè)

員工創(chuàng)造性的發(fā)揮，有賴于企業(yè)營(yíng)造一個(gè)濃厚的文化氛圍。因此，如果說傳統(tǒng)企業(yè)管理一般只重視規(guī)章制度建設(shè)的話，那么，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)管理則要特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)的文化建設(shè)。通過企業(yè)文化建設(shè)，使企業(yè)成為一個(gè)“學(xué)習(xí)型組織”，由此提高企業(yè)廣大員工的文化素質(zhì)，發(fā)揮企業(yè)人才資源的作用，并且通過文化建設(shè)，形成企業(yè)的一種共同價(jià)值觀念與獨(dú)特的組織文化，促使企業(yè)各項(xiàng)管理職能的實(shí)現(xiàn)，以及企業(yè)集體效率的發(fā)揮。

人力資源管理小論文:基于戰(zhàn)略聯(lián)盟的人力資源管理升級(jí)

摘要:我國(guó)紡織行業(yè)蓬勃發(fā)展的同時(shí),面臨了一些問題。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟是紡織行業(yè)轉(zhuǎn)型的必經(jīng)途徑。在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的過程中也面臨了如何將人力資源管理升級(jí)等問題。本文從人力資源管理升級(jí)的角度,結(jié)合紡織企業(yè)特點(diǎn)從總體上給紡織企業(yè)人力資源管理提供一些建議。

關(guān)鍵詞:紡織行業(yè);戰(zhàn)略聯(lián)盟;人力資源管理

一、紡織行業(yè)背景及其人力資源管理狀況

(一)紡織行業(yè)宏觀環(huán)境分析

目前,全球紡織業(yè)市場(chǎng)前景不確定性日益增高。國(guó)際上,美元急貶、人民幣相對(duì)升值,原油價(jià)格跌宕起伏,能源、原材料及勞動(dòng)力成本上升都宣告著重大改變。

伴隨國(guó)際市場(chǎng)需求不斷萎縮,國(guó)家政策旨在淘汰低層次產(chǎn)品和企業(yè),給許多紡織企業(yè)帶來前所未有的壓力。在這種情況下,眾多紡織企業(yè)陷入了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)困難的窘境。

(二)紡織行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、特征及其人力資源管理狀況

從2011年年初開始,我國(guó)紡織行業(yè)的生產(chǎn)、內(nèi)銷、出口等均呈現(xiàn)了回升增長(zhǎng)勢(shì)頭。國(guó)內(nèi)統(tǒng)一的市場(chǎng)條件造成紡織行業(yè)向具有優(yōu)勢(shì)的區(qū)域集中布局,在東部沿海地區(qū)形成了紡織服裝產(chǎn)業(yè)集聚地。形成了最完整的紡織服裝產(chǎn)業(yè)鏈,提高了整體配套能力,縮短了交貨期。

紡織行業(yè)現(xiàn)有人力資源管理有如下的特點(diǎn):紡織企業(yè)人力資源層次不高,人力資源結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單,企業(yè)人力資源管理停留在戰(zhàn)術(shù)管理階段,主要側(cè)重于一些事物性的工作,如勞動(dòng)組織、檔案保管、考核升級(jí)、報(bào)酬分配等。

二、紡織行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟及人力資源管理的局限

(一)紡織行業(yè)轉(zhuǎn)型的必經(jīng)途徑--戰(zhàn)略聯(lián)盟

我國(guó)紡織行業(yè)存在的問題:紡織企業(yè)人員素質(zhì)相對(duì)較低,技術(shù)含量較少,技術(shù)裝備落后于國(guó)際先進(jìn)水平,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不能很好地適應(yīng)市場(chǎng)需要;創(chuàng)新設(shè)計(jì)能力不足,管理水平和參與市場(chǎng)能力不強(qiáng)。

1. 國(guó)內(nèi)紡織行業(yè)形成聯(lián)盟狀況

我國(guó)紡織行業(yè)形成了產(chǎn)業(yè)高度集群。已存在的聯(lián)盟主要是:服裝業(yè)企業(yè)之間的聯(lián)盟,紡機(jī)制造業(yè)企業(yè)之間的聯(lián)盟,基于紡織行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的聯(lián)盟。這些企業(yè)通過組建戰(zhàn)略聯(lián)盟,在技術(shù)、資金、人力培訓(xùn)和營(yíng)銷渠道等方面開展全方位合作。

2. 紡織行業(yè)聯(lián)盟發(fā)展趨勢(shì)

基于我國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、國(guó)際的宏觀環(huán)境和未來的發(fā)展態(tài)勢(shì),紡織企業(yè)依據(jù)自身發(fā)展的需要,組建的戰(zhàn)略聯(lián)盟的模式有以下幾個(gè)發(fā)展趨勢(shì):

(1)與國(guó)際性企業(yè)之間基于品牌建設(shè)的聯(lián)盟將增加

(2)因拓展高端紡織品服裝市場(chǎng)的聯(lián)盟將得到加強(qiáng)

(3)與其他相關(guān)行業(yè)組建跨行業(yè)聯(lián)盟將進(jìn)一步發(fā)展

(二)戰(zhàn)略聯(lián)盟導(dǎo)向下的人力資源管理局限

基于上述戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展趨勢(shì)的考慮,原有人力資源管理的局限性越來越凸顯。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

1、紡織業(yè)人力資源分布不平衡

我國(guó)紡織制造業(yè)中勞動(dòng)力素質(zhì)普遍偏低,主要以一線操作工人為主, 缺乏豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員、電腦設(shè)備操作和設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)人員。

2、人才流失嚴(yán)重

我國(guó)紡織企業(yè)人員流動(dòng)性較大,流動(dòng)速度較快。人才的流失意味著技術(shù)的擴(kuò)散,企業(yè)機(jī)密的外泄,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力的加強(qiáng)等,也影響在職員工的忠誠(chéng)度。

3、嚴(yán)重短缺技術(shù)創(chuàng)新人力資源

紡織企業(yè)的創(chuàng)新人力資源主要是指兩類型人才:一種是作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的企業(yè)家人力資源;另一種是從事專業(yè)研究的技術(shù)創(chuàng)新人力資源,解決前沿問題的技術(shù)人員或工程人員。

此外,我國(guó)紡織企業(yè)的管理人才匾乏,行業(yè)缺乏品牌運(yùn)作、資本運(yùn)籌、國(guó)際交往、經(jīng)濟(jì)貿(mào)易類、產(chǎn)品設(shè)計(jì)類等人才。

三、基于戰(zhàn)略聯(lián)盟的人力資源管理系統(tǒng)升級(jí)

(一)招聘甄選的升級(jí)

目前我國(guó)紡織行業(yè)企業(yè)招聘以一線技術(shù)人員為主,缺少設(shè)計(jì)研發(fā)人才。

形成戰(zhàn)略聯(lián)盟紡織企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)具有戰(zhàn)略性、整體性的特點(diǎn),人力資源部應(yīng)直接參與組織的戰(zhàn)略決策。要預(yù)先對(duì)人力資源的供求狀況作出預(yù)測(cè)和規(guī)劃,以保證企業(yè)及時(shí)獲得所需要的各類人才,尤其是專業(yè)人才和管理人才;要有計(jì)劃、有步驟地對(duì)人才進(jìn)行培養(yǎng);要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)統(tǒng)一制定人員配置計(jì)劃,將選聘、任用、培訓(xùn)以及人才儲(chǔ)備等納入統(tǒng)一的計(jì)劃體系,促進(jìn)紡織企業(yè)人力資源的系統(tǒng)開發(fā)和有效利用。

(二)績(jī)效考核的升級(jí)

傳統(tǒng)人力資源管理雖關(guān)注人力資源管理對(duì)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn),但其主要目標(biāo)在于本部門的工作績(jī)效。

形成行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟之后,建立一個(gè)科學(xué)、客觀、合理、有效的員工績(jī)效評(píng)估體系變得十分重要。評(píng)估應(yīng)根據(jù)人員崗位、職責(zé)的不同,按高層、普通管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和一線生產(chǎn)人員分別制訂評(píng)估細(xì)則。

(三)激勵(lì)機(jī)制的升級(jí)

傳統(tǒng)的紡織企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制低效,首先表現(xiàn)在工資激勵(lì)缺乏力度。其次,體現(xiàn)在獎(jiǎng)懲不夠公平合理。這樣,最終導(dǎo)致工資的激勵(lì)作用蕩然無存,造成人力資源的激勵(lì)不足,沒有體現(xiàn)人才的價(jià)值屬性。

形成戰(zhàn)略聯(lián)盟紡織企業(yè)的人力資源升級(jí)的關(guān)鍵是建立、健全員工的激勵(lì)機(jī)制,充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。與績(jī)效考核相匹配,制定針對(duì)不同崗位職責(zé)的不同激勵(lì)對(duì)策: 1、管理人員的激勵(lì)對(duì)策:(1)與績(jī)效考評(píng)制度相結(jié)合,實(shí)行正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)相結(jié)合,考評(píng)機(jī)制與薪酬機(jī)制相掛鉤。(2)根據(jù)管理人員的業(yè)績(jī),逐步擴(kuò)大其職責(zé)范圍和適當(dāng)授予其較大的工作主動(dòng)權(quán),在他們的工作職責(zé)范圍內(nèi)予以充分信任和支持。(3)實(shí)施價(jià)值觀管理。戰(zhàn)略聯(lián)盟之后的企業(yè)文化的多元化趨勢(shì)和價(jià)值沖突與對(duì)立頻繁加劇。紡織企業(yè)通過對(duì)企業(yè)精神價(jià)值的整合形成統(tǒng)一的價(jià)值觀。

2、專業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì)對(duì)策:(1)營(yíng)造良好的科研工作環(huán)境。(2)建立健全激發(fā)科技專業(yè)人員技術(shù)創(chuàng)新的各項(xiàng)制度。(3)逐步提升專業(yè)技術(shù)職務(wù)。

3、一線生產(chǎn)人員的激勵(lì)對(duì)策:(1)制訂工作目標(biāo),并把薪酬中的個(gè)人獎(jiǎng)金與工作目標(biāo)完成度掛鉤,使個(gè)人的需要、期望與企業(yè)的目標(biāo)掛鉤,以調(diào)動(dòng)人的積極性。(2)不斷改善勞動(dòng)感,同時(shí)加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)來滿足一線人員對(duì)學(xué)習(xí)各種技能的愿望,而激發(fā)了員工的積極性。(3)創(chuàng)造員工成長(zhǎng)和發(fā)展的空間,關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展,制定具體的行動(dòng)計(jì)劃和措施,讓員工對(duì)組織的未來和個(gè)人的未來充滿信心。

(四)構(gòu)建人力資源開發(fā)與組織學(xué)習(xí)能力

戰(zhàn)略聯(lián)盟之后的紡織企業(yè)通過學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建,在 公司中形成學(xué)習(xí)型文化。營(yíng)造一個(gè)增強(qiáng)員工對(duì)知識(shí)的渴求、確保知識(shí)得到持續(xù)的應(yīng)用、擴(kuò)散和創(chuàng)造的企業(yè)環(huán)境,進(jìn)一步構(gòu)建出學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化。

(五)人才保留的措施

我國(guó)傳統(tǒng)紡織企業(yè)面臨的又一問題就是,人才大量流失。

戰(zhàn)略聯(lián)盟之后,培育人才、激勵(lì)人才一系列措施開展的同時(shí),怎樣留住人才,盡可能減少人才流失給企業(yè)帶來的損失,是企業(yè)始終關(guān)注的一個(gè)問題。企業(yè)從最高層到各華層管理部門自上而下結(jié)合實(shí)際采取相應(yīng)的措施。

1. 事業(yè)留人:使人才的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相同步,充分體現(xiàn)人才價(jià)值。首先,根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,確定了人才發(fā)展目標(biāo),激發(fā)其為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力工作。其次,"量體裁衣"指導(dǎo)人才設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃,并創(chuàng)造條件助其在企業(yè)內(nèi)部逐步實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯。

2. 待遇留人:根據(jù)人才市場(chǎng)價(jià)格和同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平,制訂出向各類人才傾斜的薪酬:分配制度和獨(dú)特的重獎(jiǎng)機(jī)制。

3. 機(jī)制留人:面對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟下的紡織企業(yè)應(yīng)該專門制訂工程技術(shù)人員管理辦法以及管理崗位公開競(jìng)爭(zhēng)辦法等一系列的制度,從人才的引進(jìn)、使用、培訓(xùn)、考評(píng)、評(píng)價(jià)、交流、待遇等方面進(jìn)行了規(guī)范化、制度化、科學(xué)化的管理,以求以良好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,營(yíng)造出良好的人才成長(zhǎng)氛圍。

4. 感情留人:在企業(yè)的日常管理使各類人才從心底對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種歸屬感。在企業(yè)建立起良好的企業(yè)文化,改善人文環(huán)境。另一方面也需要提高員工的情感調(diào)適能力,形成融洽、和諧、奮進(jìn)、具有凝聚力的人際環(huán)境。

人力資源管理小論文:構(gòu)建新時(shí)期和諧醫(yī)院人力資源管理的探討

[摘要] 目前,我國(guó)醫(yī)院的人力資源管理還處于傳統(tǒng)的人事管理階段,職能有限,不能為醫(yī)院的發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)的人力資源和服務(wù),很大程度上影響了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展和整個(gè)醫(yī)療衛(wèi)生隊(duì)伍的素質(zhì)建設(shè)。因此,應(yīng)該通過加強(qiáng)對(duì)人力資源的管理來構(gòu)建和諧醫(yī)院。

[關(guān)鍵詞] 人力資源管理;問題;對(duì)策機(jī)制

現(xiàn)階段,我國(guó)醫(yī)院的人力資源管理還留有很重的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)痕跡,還處于傳統(tǒng)的人事管理階段,醫(yī)院人事部門僅僅是一個(gè)行政服務(wù)部門,職能范圍局限,在很大程度上影響了醫(yī)院的發(fā)展和整個(gè)醫(yī)療衛(wèi)生隊(duì)伍素質(zhì)的提高,客觀上制約了醫(yī)學(xué)事業(yè)的發(fā)展和人民群眾對(duì)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求。如何把傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)到現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)上來,已成為深化人事制度改革、推動(dòng)衛(wèi)生事業(yè)單位發(fā)展過程中擺在人事干部面前的一個(gè)重要課題。

1和諧醫(yī)院開展人力資源管理的意義

現(xiàn)代醫(yī)院管理是以人力資源為核心的管理。人力資源管理就是在醫(yī)院管理中要堅(jiān)持和貫徹“以人為本”,使“人”與“工作”和諧地融合起來,實(shí)現(xiàn)醫(yī)院和員工“雙贏”,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,如何把傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)到現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)上來,已成為深化人事制度改革、推動(dòng)衛(wèi)生事業(yè)單位發(fā)展的一個(gè)重要課題。相對(duì)于醫(yī)院的資金、醫(yī)療設(shè)施、技術(shù)、醫(yī)藥等物的資源來說,人是主動(dòng)的、具有創(chuàng)造性的資源。所以,人力資源是一個(gè)醫(yī)院最重要、最有競(jìng)爭(zhēng)力的資本,高效的人力資源管理對(duì)一個(gè)醫(yī)院的生存與發(fā)展意義重大。

2醫(yī)院人力資源管理存在的問題

2.1人力資源管理體制落后

當(dāng)前,許多醫(yī)院還未真正成為醫(yī)療市場(chǎng)的主體,尚無規(guī)范化、科學(xué)化的人力資源管理機(jī)制,其運(yùn)行仍然由行政部門干預(yù),導(dǎo)致各部門之間的合作不順暢,病人投訴現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。其次,部門職能沒有清晰地界定,導(dǎo)致出現(xiàn)職責(zé)的真空地帶,輔助科室不能為業(yè)務(wù)部門提供強(qiáng)有力的工作支持。改革宜讓行政部門簡(jiǎn)政放權(quán),擴(kuò)大醫(yī)院的用人自主權(quán)。

2.2人才流動(dòng)機(jī)制不完善

盡管目前已經(jīng)有相當(dāng)規(guī)模與數(shù)量的人才交流中心、人力資源中介公司,專業(yè)的衛(wèi)生人才交流中心與中介公司也有很多,但人才真正流動(dòng)起來還是非常困難。有些人才想流動(dòng),原單位卻不同意,招聘單位有條件的可重新建檔,無條件的只能臨時(shí)聘用,對(duì)于檔案調(diào)不進(jìn)來的人,戶口轉(zhuǎn)移、子女上學(xué)又成了大問題,還有社會(huì)保險(xiǎn)等對(duì)于想流動(dòng)的人才都是一種擔(dān)心,如果人才的流動(dòng)機(jī)制不完善,必然制約整個(gè)人力資源管理。

3構(gòu)建和諧醫(yī)院,加強(qiáng)人力資源管理的對(duì)策機(jī)制 3.1明確醫(yī)院人力資源管理的目的

要加強(qiáng)醫(yī)院的人力資源管理,必須首先明確為何而管的問題,才能解決如何管理的問題。作為新時(shí)期醫(yī)院的人力資源管理,必須對(duì)社會(huì)改革有清醒的認(rèn)識(shí),要樹立正確的人事管理宗旨,即人事管理就是為了增強(qiáng)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力,使醫(yī)院在現(xiàn)階段或?qū)淼氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地,進(jìn)而能在某一領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭。

3.2 強(qiáng)化“以人為本”的管理意識(shí)

構(gòu)建和諧醫(yī)院必須始終把“人”作為管理的核心,強(qiáng)調(diào)“以人為本”,強(qiáng)化“人本管理”意識(shí),建立醫(yī)院與社會(huì)之間、領(lǐng)導(dǎo)之間、上下級(jí)之間、機(jī)關(guān)與科室之間、后勤與臨床一線之間、醫(yī)務(wù)人員與患者之間,以及人與環(huán)境之間的和諧關(guān)系,不斷完善科學(xué)有效的用人機(jī)制、育人機(jī)制和勵(lì)人機(jī)制,從政策上促進(jìn)、從制度上保證醫(yī)院的創(chuàng)造活力,大力營(yíng)造醫(yī)務(wù)人員干事業(yè)、成事業(yè)的氛圍。

3.3 建立科學(xué)合理的用人機(jī)制

選人用人是搞好醫(yī)院人力資源管理的關(guān)鍵,是構(gòu)建和諧醫(yī)院的重要基礎(chǔ)和根本保證。只有建立公開、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的選人用人機(jī)制,并進(jìn)行有效的實(shí)施,選拔和使用與所需崗位相匹配的優(yōu)秀人才,才能為諸如薪酬待遇、培訓(xùn)開發(fā)等其他人力資源管理工作奠定良好的基礎(chǔ),也才能有效地緩解緊張的醫(yī)患關(guān)系。公開就是對(duì)所需要的人才,既要善于內(nèi)部的公開選拔任用,又要敢于面向社會(huì)公開招聘,選擇醫(yī)德作風(fēng)過硬的醫(yī)生到醫(yī)院工作,競(jìng)爭(zhēng)和擇優(yōu)就是要允許一個(gè)崗位有多人應(yīng)聘,通過優(yōu)勝劣汰來選拔與崗位要求匹配的最佳人選。

3.4 完善培養(yǎng)計(jì)劃,健全激勵(lì)機(jī)制,構(gòu)建合理的人才隊(duì)伍

一方面通過進(jìn)一步完善醫(yī)師考核方法,發(fā)掘一批立志臨床工作、潛心醫(yī)術(shù)的青年醫(yī)師,在部分科室中挑選幾位杰出的科主任,作為院優(yōu)秀的臨床導(dǎo)師,制訂明確的培養(yǎng)計(jì)劃,2~3 年后醫(yī)院組織專家進(jìn)行考核( 理論和手術(shù)),通過考核者對(duì)導(dǎo)師和培養(yǎng)對(duì)象予以重獎(jiǎng),未通過者根據(jù)實(shí)際情況對(duì)導(dǎo)師和培養(yǎng)者給予一定的處罰,為醫(yī)療可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。另一方面,加強(qiáng)對(duì)輪轉(zhuǎn)醫(yī)師考核,嚴(yán)格執(zhí)行淘汰制度。

人力資源的合理配置與適當(dāng)流動(dòng)是企業(yè)管理

的重要范疇,而作為整個(gè)健康產(chǎn)業(yè)鏈中最重要因素之一的醫(yī)務(wù)人才,一直是醫(yī)療管理的核心內(nèi)容之一。隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入以及整個(gè)社會(huì)市場(chǎng)化程度的日益提高,人才、資金的頻繁流動(dòng)已經(jīng)成為價(jià)值規(guī)律的重要外在表現(xiàn)。醫(yī)療人才的合理流動(dòng)不僅能夠成為醫(yī)院正常運(yùn)作的潤(rùn)滑劑,而且也是保持醫(yī)療機(jī)構(gòu)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源泉之一。

人力資源管理小論文:新勞動(dòng)合同法的實(shí)施對(duì)人力資源管理的若干影響

摘要:勞動(dòng)合同法的實(shí)施對(duì)我國(guó)人力資源管理和開發(fā)帶來了巨大的沖擊。勞動(dòng)合同法的施行對(duì)我國(guó)人力資源管理提出了更高的要求,原有人力資源管理和開發(fā)的方式、手段必然需要進(jìn)行調(diào)整,來適應(yīng)勞動(dòng)合同法的規(guī)則。從對(duì)勞動(dòng)合同法的解讀中,分析其對(duì)人力資源管理和開發(fā)的要求,組織的人力資源管理需要從多角度、多層次進(jìn)行轉(zhuǎn)變,以適應(yīng)勞動(dòng)合同法的規(guī)定,滿足組織的自身發(fā)展。

關(guān)鍵詞:新勞動(dòng)合同法;人力資源管理;薪酬管理;制度建設(shè)

中國(guó)的人力資源管理是在沒有對(duì)手的情況下發(fā)展起來的。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,我國(guó)勞資之間的力量差距越來越大,勞資沖突突出,社會(huì)兩極分化嚴(yán)重。在這樣的背景下,勞動(dòng)合同法應(yīng)運(yùn)而生。中國(guó)在人力資源管理的理念方面還很落后,勞資關(guān)系管理非常薄弱。而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家,人力資源管理最中心的內(nèi)容是勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)。現(xiàn)有人力資源管理的工作主要是成本控制,導(dǎo)致了勞動(dòng)者對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度很低,員工流動(dòng)率很高,勞動(dòng)關(guān)系不穩(wěn)定。所以,很多企業(yè)對(duì)新法要求簽訂長(zhǎng)期勞動(dòng)合同都不能理解,其實(shí)長(zhǎng)遠(yuǎn)來看企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)其中的好處。中國(guó)人力資源管理歷史轉(zhuǎn)型過程中,面臨著空前的挑戰(zhàn)和全新的戰(zhàn)略機(jī)會(huì),勞動(dòng)合同法對(duì)一個(gè)組織來說,即是挑戰(zhàn),也更是機(jī)遇。

一、勞動(dòng)合同法頒布的歷史背景

《勞動(dòng)合同法》產(chǎn)生的背景和原因,中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)關(guān)系研究所所長(zhǎng)、中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院常凱教授認(rèn)為主要有三個(gè)方面:經(jīng)濟(jì)原因、社會(huì)原因和政治原因。

1.經(jīng)濟(jì)原因。30年的經(jīng)濟(jì)高速持續(xù)增長(zhǎng),中國(guó)很大程度上發(fā)揮了勞動(dòng)力價(jià)格低廉的比較優(yōu)勢(shì),但這樣的路不可能永遠(yuǎn)走下去。在經(jīng)濟(jì)原因上新法傳遞的信息是:國(guó)家引導(dǎo)、鼓勵(lì)企業(yè)創(chuàng)新以保持經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng),而不再鼓勵(lì)企業(yè)僅僅是依靠勞動(dòng)力價(jià)格比較優(yōu)勢(shì)保持經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。中國(guó)如果想保持經(jīng)濟(jì)的高速而又健康的發(fā)展,轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式已經(jīng)是急迫的,必須完成的任務(wù)。

2.社會(huì)原因。經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長(zhǎng),全社會(huì)的財(cái)富大大增加了,但社會(huì)不公平的問題突出了。貧富兩極分化引起的社會(huì)矛盾已經(jīng)影響了全社會(huì)的經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定與和諧發(fā)展。以往中國(guó)憲法所規(guī)定的按勞分配原則,實(shí)際上已經(jīng)被按資本、權(quán)力分配的趨向所替代,而且社會(huì)矛盾越來越尖銳。在社會(huì)原因上新法傳遞的信息是:企業(yè)不能無限制地?cái)U(kuò)大資本與勞動(dòng)分配的差距,不能以過分犧牲勞動(dòng)者權(quán)益的代價(jià)換取企業(yè)的財(cái)富增長(zhǎng)。

3.政治原因

中國(guó)是社會(huì)主義國(guó)家,要充分考慮大多數(shù)人的利益,如果大多數(shù)人的利益得不到保障,那么社會(huì)主義的基礎(chǔ)就會(huì)動(dòng)搖,中國(guó)共產(chǎn)黨的基礎(chǔ)就會(huì)動(dòng)搖。在政治原因上新法傳遞的信息是:國(guó)家不能容忍企業(yè)蔑視法律,不能容忍企業(yè)在對(duì)待勞動(dòng)者的待遇上蔑視國(guó)家的權(quán)威,不能容忍企業(yè)損害國(guó)家的人力基礎(chǔ)。

二、勞動(dòng)合同法對(duì)組織人力資源管理的挑戰(zhàn)

1.關(guān)于勞動(dòng)合同的簽訂問題。在勞動(dòng)試用期的期限上,新法做了極大的細(xì)化。比如,勞動(dòng)合同1年之內(nèi)的,試用期不超過1個(gè)月;為了防止企業(yè)以連續(xù)簽訂合同、連續(xù)規(guī)定試用期損害勞動(dòng)者利益的行為,規(guī)定了同一用人單位與同一勞動(dòng)者只能約定一次試用期;僅僅約定試用期的合同不成立,視為勞動(dòng)合同期限;新法還就無固動(dòng)期限勞動(dòng)合同的簽訂做出了更有利于勞動(dòng)者的非常明確的規(guī)定。

2.關(guān)于經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金問題。在延續(xù)以前的關(guān)于經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的部分規(guī)定基礎(chǔ)上,新法還擴(kuò)大和提高了經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的支付范圍和金額。比如,以前規(guī)定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金最長(zhǎng)不超過12個(gè)月,現(xiàn)在不再有這個(gè)限制,而是按照勞動(dòng)者的實(shí)際工作年限支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。以前的規(guī)定是用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同,用人單位無需支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金,新法規(guī)定,用人單位提出解除勞動(dòng)合同與勞動(dòng)者協(xié)商一致的也要必須支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。另外,勞動(dòng)合同期滿不再續(xù)簽的,用人單位也要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。新法還規(guī)定,以上經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金如果用人單位不按期、足額支付,勞動(dòng)部門在責(zé)令限期支付仍不支付的情況下,用人單位要按照應(yīng)支付的50%~100%加付勞動(dòng)者賠償金。由以上可見,新法關(guān)于經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的規(guī)定,對(duì)企業(yè)的壓力顯然加大了,成本也增加了。

3.關(guān)于違約金問題。新法只規(guī)定了兩種可以約定違約金的情況:第一,用人單位為勞動(dòng)者提供專項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)用,對(duì)其進(jìn)行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)的,可以與該勞動(dòng)者訂立協(xié)議,約定服務(wù)期、違約金;第二,用人單位與勞動(dòng)者就保守用人單位的商業(yè)秘密和與知識(shí)產(chǎn)權(quán)相關(guān)的保密事項(xiàng)進(jìn)行約定,并就勞動(dòng)者違反約定要求其支付違約金。除此之外,用人單位不得與勞動(dòng)者約定由勞動(dòng)者承擔(dān)違約金。這在法律上明確禁止了企業(yè)在與勞動(dòng)者簽訂合同時(shí)違法要求勞動(dòng)者支付各種違約金,極大地保護(hù)了勞動(dòng)者的權(quán)利。

4.關(guān)于企業(yè)的法律責(zé)任問題。對(duì)于用人單位違反新法的行為制定了嚴(yán)厲的懲戒措施。比如,超過一個(gè)月未滿一年未與勞動(dòng)者簽訂勞動(dòng)合同的,要向勞動(dòng)者每月支付2倍的工資。再比如,應(yīng)當(dāng)與勞動(dòng)者訂立無固定期限的勞動(dòng)合同而不訂立,按照應(yīng)當(dāng)訂立之日起向勞動(dòng)者每月支付2倍的工資。還有關(guān)于用人單位不給勞動(dòng)者合同、違法規(guī)定試用期、扣押勞動(dòng)者證件、不予辦理檔案轉(zhuǎn)移手續(xù)、非法收取勞動(dòng)者財(cái)務(wù)、拖欠工資、加班費(fèi)、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金等等企業(yè)違法損害勞動(dòng)者權(quán)利的行為,新法都相應(yīng)地制定了嚴(yán)厲的處罰措施。使得企業(yè)在侵害勞動(dòng)者利益時(shí)所付出的成本高于其因此獲得的非法利益,有利于企業(yè)規(guī)范勞動(dòng)管理制度,嚴(yán)格遵紀(jì)守法、促進(jìn)社會(huì)和諧與穩(wěn)定。

三、中國(guó)組織人力資源管理現(xiàn)存的問題分析

1.現(xiàn)行人力資源管理對(duì)成本控制過于重視,忽視勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)。人力是能夠創(chuàng)造更多價(jià)值的資源而不是成本,企業(yè)對(duì)人的管理強(qiáng)調(diào)通過“控制”和“服從”來實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng),而忽視人才能的發(fā)揮,把人看做是成本而不是可供開發(fā)的資源,把注意力集中在如何節(jié)約成本上,忽視員工培訓(xùn)開發(fā);實(shí)行傳統(tǒng)

的人事管理使人不能盡其才,缺乏工作積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)的種種做法,使得勞資關(guān)系緊張,員工缺乏對(duì)企業(yè)的認(rèn)同,導(dǎo)致人力資源的潛力無法得到發(fā)揮。

2.現(xiàn)行人力資源管理對(duì)企業(yè)文化培育不足。優(yōu)秀的企業(yè)文化是成功的人力資源開發(fā)管理的重要依據(jù)。但若使一種文化能深入人心,普遍被接受不是件容易的事,它的形成需要長(zhǎng)期的探索和磨合,而且要適合企業(yè)且能促進(jìn)其發(fā)展,同時(shí)還要能感染每個(gè)員工,并突出自己的特色。中國(guó)企業(yè)由于戰(zhàn)略缺位、初始條件、經(jīng)濟(jì)宏觀及微觀的局限性等限制性原因,企業(yè)文化建設(shè)有著相當(dāng)?shù)睦щy,最終破壞了員工的工作環(huán)境。

3.對(duì)績(jī)效管理重視度不足,沒有建立較好的科學(xué)的績(jī)效管理體系。實(shí)施科學(xué)的績(jī)效管理已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理工作中一項(xiàng)重要的手段和工具,成為企業(yè)充分利用資源、培育核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一條重要途徑,對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。但具體實(shí)踐中,卻存在各種問題。績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的非科學(xué)性、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊化、績(jī)效考核角度的單一、考核過程的形式化等都在中國(guó)企業(yè)中有著不同程度的表現(xiàn)。

四、對(duì)組織人力資源管理的幾點(diǎn)建議

1.塑造良好組織文化,建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)。新法提高了勞動(dòng)者的地位,賦予勞動(dòng)者更多的選擇權(quán)。因此,對(duì)所有的企業(yè)來說,吸引和留住核心員工將是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。新法雖然對(duì)于企業(yè)終止勞動(dòng)合同設(shè)置了種種限制,規(guī)定了很多的賠償條款,但是對(duì)員工與企業(yè)中止勞動(dòng)合同,只是在第九十條有所規(guī)定:“勞動(dòng)者違反本法規(guī)定解除勞動(dòng)合同,或者違反勞動(dòng)合同中約定的保密義務(wù)或者競(jìng)業(yè)限制,給用人單位造成損失的,應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。”員工轉(zhuǎn)換工作變得更加容易,而企業(yè)對(duì)于員工轉(zhuǎn)換工作的限制越來越小。通過提高薪金的方法來吸引員工,只會(huì)使得員工的忠誠(chéng)度下降,企業(yè)間陷入工資競(jìng)爭(zhēng)的惡性循環(huán)。要吸引和留住核心員工,企業(yè)需要科學(xué)化的人力資源管理,塑造良好的企業(yè)文化、設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)來吸引留住核心員工。

2.建立合理有效的薪酬制度。由于新法規(guī)定企業(yè)與員工簽訂勞動(dòng)合同時(shí)需要規(guī)定勞動(dòng)報(bào)酬,另外向員工支付經(jīng)濟(jì)賠償也以員工的工資作為標(biāo)準(zhǔn),因此,企業(yè)應(yīng)更加注重全面報(bào)酬體系的觀念。在降低基本工資的情況下,為了對(duì)現(xiàn)有的員工進(jìn)行有效激勵(lì),企業(yè)會(huì)重視除工資外的其他薪酬構(gòu)成要素。

要加大績(jī)效加薪和浮動(dòng)薪酬的比例,注重員工持股等長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬;福利對(duì)員工的激勵(lì)作用有限,企業(yè)應(yīng)按法律的基本要求為員工繳納基本的社會(huì)保險(xiǎn),同時(shí)設(shè)計(jì)合理的帶薪休假制度;企業(yè)應(yīng)更加注重靈活的工作安排,更加關(guān)注員工的健康,并在員工需要援助時(shí)向員工提供一些支持和幫助;企業(yè)應(yīng)提升績(jī)效管理能力,對(duì)于績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)測(cè)和績(jī)效反饋等環(huán)節(jié)不斷改進(jìn),提高員工的工作滿意度;職業(yè)發(fā)展與晉升機(jī)會(huì)是企業(yè)需要關(guān)注的另外一個(gè)重要方面,員工技能的培訓(xùn)、工作訓(xùn)練和指導(dǎo)以及更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì),會(huì)使員工在選擇企業(yè)時(shí)不再過高關(guān)注薪酬因素。同時(shí),新法第二十二條規(guī)定:“用人單位為勞動(dòng)者提供專項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)用,對(duì)其進(jìn)行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)的,可以與該勞動(dòng)者訂立協(xié)議,約定服務(wù)期。勞動(dòng)者違反服務(wù)期約定的,應(yīng)當(dāng)按照約定向用人單位支付違約金”,使得組織定期培訓(xùn)也成為企業(yè)留住核心員工的重要方法。

3.選聘人才,組織培訓(xùn)。在招聘環(huán)節(jié),企業(yè)人力資源管理會(huì)比以往投入更多精力。根據(jù)新法規(guī)定,企業(yè)解雇員工需要向員工支付一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償,這會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)在招聘時(shí)會(huì)比以前更加謹(jǐn)慎,“寧缺毋濫”的思想會(huì)成為企業(yè)人力資源招聘部門的重要原則。招聘人力資源部負(fù)責(zé)人時(shí)首先要選聘既懂法又有經(jīng)驗(yàn)的人才,并聘請(qǐng)勞動(dòng)法專家對(duì)用人單位人力管理人員進(jìn)行新法培訓(xùn)。加強(qiáng)對(duì)招聘體系的管理,企業(yè)需要建立起一套素質(zhì)模型,便于企業(yè)招募到符合企業(yè)文化和價(jià)值觀,符合崗位核心素質(zhì)、能力要求,同時(shí)又符合企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的人才,防止因?yàn)檎衅覆簧鳛槠髽I(yè)帶來?yè)p失。

4.嚴(yán)格制定勞動(dòng)規(guī)章制度,明確人力資源管理制度。新法會(huì)促使企業(yè)加強(qiáng)其內(nèi)部的人力資源管理制度建設(shè)。因?yàn)樾路ㄒ?guī)定,勞動(dòng)者不能勝任工作或者嚴(yán)重違反企業(yè)規(guī)章制度的,企業(yè)才能與勞動(dòng)者解除勞動(dòng)合同關(guān)系。這就要求企業(yè)必須建立起一套嚴(yán)格的內(nèi)部人力資源管理制度,為每個(gè)職位制定科學(xué)的職位說明書和清晰的績(jī)效指標(biāo),明確定義什么叫做“不能勝任工作”,什么叫做“嚴(yán)重違反企業(yè)規(guī)章制度”,否則,面對(duì)員工提起的勞動(dòng)合同訴訟,企業(yè)將會(huì)非常的被動(dòng)。

五、結(jié)語(yǔ)

總之,只要我們的人力資源管理者在制定人力資源的架構(gòu)時(shí)已經(jīng)充分地考慮了企業(yè)和員工雙方的利益,而不是純粹從企業(yè)利益出發(fā),就不會(huì)在面對(duì)新法時(shí)有失措之感。

人力資源管理小論文:電力系統(tǒng)人力資源管理發(fā)展趨勢(shì)的淺析

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代和改革開放初期,電力供應(yīng)長(zhǎng)期處于緊缺狀況,電力企業(yè)不用擔(dān)心產(chǎn)品的銷售和服務(wù),不必考慮企業(yè)的虧損和員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,此時(shí),企業(yè)的一切工作都以安全生產(chǎn)為中心,不必考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,更不需要考慮人力資源開發(fā)與管理問題。電力體制改革后,電力企業(yè)逐步進(jìn)入市場(chǎng)化階段,隨著改革的不斷深入,發(fā)電企業(yè)競(jìng)價(jià)上網(wǎng)、大客戶與發(fā)電企業(yè)直接交易、公正公平公開的“三公”調(diào)度、優(yōu)質(zhì)服務(wù)“十個(gè)不準(zhǔn)”、電監(jiān)會(huì)行業(yè)監(jiān)管、履行社會(huì)責(zé)任等措施不斷出臺(tái),開放有序、公平競(jìng)爭(zhēng)的電力市場(chǎng)機(jī)制正在逐步完善,電力企業(yè)如何實(shí)施人力資源管理戰(zhàn)略,在競(jìng)爭(zhēng)和監(jiān)管中立于不敗之地,如何在不斷改革調(diào)整中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,這是廣大電力企業(yè)管理者必須深入思考的問題。

1.電力企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)

電力行業(yè)是關(guān)系國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè),電力企業(yè)是國(guó)有經(jīng)濟(jì)的重要組成部分,其人力資源具有獨(dú)有的特點(diǎn)。隨著電力市場(chǎng)改革、堅(jiān)強(qiáng)智能電網(wǎng)戰(zhàn)略的逐步實(shí)施,電力行業(yè)技術(shù)更新的速度越來越快,這要求電力企業(yè)擁有一批具有現(xiàn)代素質(zhì)的各級(jí)各類專業(yè)技術(shù)人才。人才的價(jià)值能否真正為企業(yè)所用,取決于企業(yè)是否掌握并實(shí)施了現(xiàn)代化的人力資源管理與開發(fā)的技術(shù)和方法,取決于企業(yè)能否培育出有利于人力資源開發(fā)的企業(yè)文化環(huán)境。在電力企業(yè),沒有人力資源管理做保障,安全生產(chǎn)管理無從談起。如何在改革發(fā)展的新形勢(shì)下,抓好電力企業(yè)的人力資源管理是企業(yè)管理者面臨的新課題。

2.電力企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)和存在的問題

由于體制和行業(yè)特點(diǎn),電力企業(yè)人力資源管理具有人才密集、管理規(guī)范、員工忠誠(chéng)度高、人員流動(dòng)率低、勞動(dòng)關(guān)系和諧、培訓(xùn)體系健全、招聘渠道相對(duì)單一、內(nèi)部選拔人才作為主要配置策略、薪酬福利體系具有較強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等固有特點(diǎn)。

但是,我們也應(yīng)該看到,雖然經(jīng)過十多年的變革,電力企業(yè)的人力資源管理模式由傳統(tǒng)人事管理開始脫胎換骨,從過去的行政事務(wù)型向戰(zhàn)略合作伙伴衍化。但是,仍然存在一些制約企業(yè)發(fā)展的問題,如:基于職位價(jià)值的多通道職位體系不夠完善,人才配置機(jī)制需要加強(qiáng);基于任職資格的能力價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)亟待規(guī)范,培訓(xùn)開發(fā)體系缺乏針對(duì)性;基于精益化的績(jī)效價(jià)值評(píng)價(jià)有待深入,全員績(jī)效管理開展不全面;基于員工價(jià)值的分配機(jī)制尚需完善,薪酬激勵(lì)效果不明顯;培訓(xùn)、考核、晉升、待遇、發(fā)展一體化的人才成長(zhǎng)機(jī)制亟待完善等。

這些問題源于電力企業(yè)的人力資源管理模式缺乏清晰的戰(zhàn)略目標(biāo),缺乏對(duì)人力資源各個(gè)業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行系統(tǒng)的整合,對(duì)企業(yè)員工的價(jià)值界定不全面,由此產(chǎn)生的員工價(jià)值創(chuàng)造、評(píng)價(jià)與分配缺乏內(nèi)在系統(tǒng)性。

3.電力企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)

隨著電力體制改革的不斷深入和對(duì)人力資源管理存在問題的不斷改革完善,沿革了幾十年的電力企業(yè)人事管理正向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)型,人力資源部門越來越成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴,不斷推動(dòng)企業(yè)的變革。在這個(gè)變革的過程中,電力企業(yè)人力資源管理具有一些明顯的發(fā)展趨勢(shì)。

3.1基于集約化管理的戰(zhàn)略人力資源管理體系

為了支撐電力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),縱向上進(jìn)行資源集約化管理成為必然。集約化管理是現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)提高效率與效益的基本取向,通過集合人、財(cái)、物等生產(chǎn)要素,進(jìn)行資源統(tǒng)一配置;在統(tǒng)一配置生產(chǎn)要素的過程中,以簡(jiǎn)約、高效為價(jià)值取向,降低運(yùn)營(yíng)成本,進(jìn)而獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力,激發(fā)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。在集約化管理基礎(chǔ)上,通過人力資源管理對(duì)組織戰(zhàn)略的承接與高度契合,對(duì)人力資源管理各功能模塊進(jìn)行有機(jī)耦合,系統(tǒng)構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理體系,提升人力資源管理傳統(tǒng)職能,打破分割壁壘,達(dá)成協(xié)同協(xié)作,實(shí)現(xiàn)事務(wù)型人事行政管理向戰(zhàn)略型人力資本管理的根本性轉(zhuǎn)變。

3.2基于流程再造的勞動(dòng)組織方式改革

人力資源管理集約化必然帶來業(yè)務(wù)流程的再造,以流程再造的勞動(dòng)組織方式變革,對(duì)外要深化電力專業(yè)管理水平,圍繞為終端提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的目標(biāo),不斷提升客戶需求響應(yīng)速度,提升客戶滿意度;對(duì)內(nèi)要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式,代之以業(yè)務(wù)流程為中心,重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程,從整體上追求全局最優(yōu)。

3.3構(gòu)建專業(yè)化人力資源集約管理平臺(tái)

管理著企業(yè)最核心資源的人力資源組織正從過去行政事務(wù)型部門向戰(zhàn)略合作伙伴、權(quán)力中心向服務(wù)中心轉(zhuǎn)變。推進(jìn)人力資源管理的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略合作伙伴的定位轉(zhuǎn)移迫切需要有效的人力資源管理體系支撐,這使構(gòu)建專業(yè)化人力資源管理集約平臺(tái)更加緊迫,也對(duì)其提出了更高的要求。

3.4基于全面薪酬的激勵(lì)機(jī)制

知識(shí)型員工正逐步成為電力企業(yè)的中堅(jiān)力量和核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。知識(shí)型員工更注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn),具有較高的需求層次。對(duì)應(yīng)的,對(duì)知識(shí)型員工的薪酬激勵(lì)手段由原先單一的物質(zhì)需求轉(zhuǎn)向個(gè)性化多層次需求,要逐步完善對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性的差異化薪酬體系,注重物質(zhì)薪酬與精神薪酬的有機(jī)統(tǒng)一,實(shí)現(xiàn)外在薪酬與內(nèi)在薪酬的優(yōu)化組合。

3.5基于人才成長(zhǎng)全周期管理的職業(yè)生涯

規(guī)劃 職業(yè)生涯規(guī)劃可以激活員工原動(dòng)力,通過化解員工“職業(yè)瓶頸”和“職業(yè)倦怠”,全方位激發(fā)員工職業(yè)潛能和對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠(chéng)度。應(yīng)該針對(duì)人才成長(zhǎng)全周期,明確定位各個(gè)職業(yè)發(fā)展階段的特點(diǎn),開發(fā)多通道職業(yè)發(fā)展途徑,采取不同的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃和員工使用計(jì)劃,形成明晰的職業(yè)發(fā)展階梯,幫助員工適應(yīng)不同發(fā)展階段的成長(zhǎng)需求,既激發(fā)員工潛能,又提高員工配置效率。

3.6基于員工價(jià)值的績(jī)效評(píng)價(jià)管理

對(duì)員工的價(jià)值進(jìn)行全面評(píng)價(jià)成為知識(shí)型員工的追求,員工價(jià)值既包含了個(gè)人績(jī)效價(jià)值,還包含員工所處崗位的崗位價(jià)值、員工現(xiàn)有資質(zhì)價(jià)值和潛在的勝任素質(zhì)價(jià)值。為此,要構(gòu)建全新的人才評(píng)價(jià)模式,既要通過精益化管理準(zhǔn)確評(píng)價(jià)員工的績(jī)效結(jié)果,還要衡量在績(jī)效結(jié)果形成過程中的能力素質(zhì)貢獻(xiàn)。

3.7基于職業(yè)能力提升的培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制

職業(yè)能力是企業(yè)素質(zhì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn),要通過培訓(xùn)開發(fā),不斷提升員工職業(yè)能力。首先要建設(shè)勝任素質(zhì)模型,通過科學(xué)辯識(shí)與準(zhǔn)確衡量企業(yè)所需的職業(yè)能力,明晰目前能力儲(chǔ)備與未來要求之間的差距,解決“企業(yè)需要什么樣的員工”、“哪些是企業(yè)最需要的核心能力”、“哪些員工具有這樣的核心能力”等問題;其次要對(duì)照勝任素質(zhì)模型,集中優(yōu)勢(shì)資源用于最急需的核心能力培訓(xùn)和發(fā)展,選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)、保留那些真正為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建作出貢獻(xiàn)的員工,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

3.8基于最佳雇主品牌建設(shè)的員工關(guān)系管理

創(chuàng)建雇主品牌對(duì)電力企業(yè)是一個(gè)全新的概念。具有公信度的最佳雇主品牌可以幫助電力企業(yè)吸引人才,同時(shí),可以提升員工在企業(yè)工作的滿意度和幸福感。電力企業(yè)要重點(diǎn)把握好建立有效溝通機(jī)制、人才培養(yǎng)機(jī)制、考核反饋機(jī)制、企業(yè)文化機(jī)制和效益分享機(jī)制的有機(jī)統(tǒng)一,重點(diǎn)圍繞富有電力企業(yè)特色的全面薪酬、品牌實(shí)力和企業(yè)文化打造雇主品牌,其中貫穿始終的最高境界是對(duì)人性的充分尊重。