序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇項目經理個人總結范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

〈一〉200*年全年工作內容：

200*年我負責施工的內容是濱河灣小區(qū)住宅工程，共包括4棟7+1框架住宅樓，建筑面積26500m2。該工程為公司重點工程項目，200*年5月20日進場施工。目前已經完成主體工程以及部分內外裝修工程。

〈二〉全年各項工作完成情況：

（1）工程質量完成情況：

濱河灣小區(qū)是公司200*年重點建設項目，我作為項目經理被公司批準后，立即開始了項目部的組建工作。首先根據(jù)濱河灣的工作要求，從公司抽調了工作人員，建立了質量管理體系、項目管理目標和管理人員崗位責任制。濱河灣小區(qū)的質量目標為創(chuàng)建“無質量通病小區(qū)”，為此公司下發(fā)了許多預防措施和實施辦法。為保證整個目標的實現(xiàn)，我組織項目部管理人員根據(jù)自己的實踐經驗，結合工程的特點，編制了項目部質量預防措施。工程開工以后，我們嚴格控制施工質量，從基礎開始，一步一個腳印的進行。模板工程重點控制結構尺寸和支撐牢固性，確保設計尺寸的準確和觀感的質量。鋼筋工程重點控制綁扎質量，尤其是鋼筋實物的間距和位置。在施工過程中，我要求堅決落實公司預防措施內容，并且堅持進行樣板引路，同時組織管理人員對其他項目部在建工程進行參觀學習，作到揚長避短，提高了項目部人員的質量爭先意識。砼工程重點控制了砼的澆注和養(yǎng)護工作。規(guī)范澆注、及時養(yǎng)護是保證砼質量的根本途徑。在整個主體施工期間，我們認真進行了落實。迄今為止，未發(fā)現(xiàn)砼裂縫現(xiàn)象。整個主體工程的施工，經過項目的認真控制，全部施工內容符合設計要求，主體質量較好，受到了金屋地產的獎勵，達到了預期的質量目標。

（2）工程生產及進度控制：

濱河灣小區(qū)開工以后，我按照公司要求工期，組織制定了施工進度網絡計劃以及勞動力計劃。并且根據(jù)施工進度要求，與各個施工班組簽定了質量、進度、安全控制協(xié)議書。對其具體進度、生產內容提出了具體要求。在生產過程中，我根據(jù)實際情況，通過制定月計劃和周計劃，對整個工程生產進行了控制管理。施工初期，因為項目開工較晚，勞動力出現(xiàn)不足。對此，項目部多方召集人員，經過努力，基本上保證了施工的要求。在施工過程中，考慮到砼澆筑數(shù)量較大，我采取了現(xiàn)場澆注和使用商品砼的方法，提高了施工進度。

在分包隊伍進場施工后，根據(jù)金屋地產的要求，及時調整了施工部署，為分包方施工創(chuàng)造了施工條件。到200*年終，整個工程完成了主體工程，外裝修工程完成40%，內裝修工程完成30%。從整個工程進度來看，與原計劃工期相比有滯后。為此，我在場區(qū)冬季回填土、項目停工的一段時間內，抓緊時間組織進行了下房砌體和回填土等的施工。為200*年春季施工減輕了工作量，確保了整個工程的順利交付。

（3）安全、設備管理：

施工進場的準備期間，我組織項目部按照省級文明工地的目標對全場的施工作業(yè)區(qū)進行了規(guī)劃布置。根據(jù)項目工程特點，制定了設備需用計劃，并組織了布置和安裝。施工中，我堅持將安全管理作為日常管理的重點，將確保職工的生命安全作為自己的第一要務。框架工程，支撐體系和臨邊防護是安全管理的重點，為此，我從以下幾個方面加強了管理工作：①加強安全技術交底工作。通過進場時的三級安全教育、上崗時的專項安全交底來加強職工的安全意識。②加強安全檢查和巡視，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時整改，杜絕安全隱患。加強建筑物臨邊的安全防護。同時，對現(xiàn)場的全部設備實行了專人專機管理。設備進場時項目部統(tǒng)一進行檢查，合格后進行接受。施工中，定期進行設備的維修、保養(yǎng)和檢查，及時發(fā)現(xiàn)安全隱患，及時進行修理更換。整個施工期間。未發(fā)生重大安全事故，一般安全事故控制在了1．5‰以內，保證了廣大職工的生命安全，達到預期安全生產目標的要求。

（4）材料、降本和人工費的管理：

材料管理中，

我根據(jù)施工預算，組織制定了施工材料需用計劃。同時針對本工程外租賃材料數(shù)量較大的實際情況。我組織各個班組制定了材料使用計劃和返還計劃。整個施工期間，項目及時返還了各種材料和器具，沒有發(fā)生積壓現(xiàn)象。材料使用中，我要求大家堅持限額領料制度，根據(jù)施工預算，安排項目管理人員及時統(tǒng)計各個班組的施工內容和數(shù)量，并且及時與預算量進行對比分析，控制各個分項工程的材料使用以及人工費的發(fā)放。各個班組使用的機具和材料，均要求由各個班組集中領用，耗損材料按照預算量進行考核，每層進行統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)浪費時及時糾正整改。周轉材料使用完畢后由各個班組統(tǒng)一返還，數(shù)量不足則由各班組負責賠償。

（5）全年工作存在的不足：

①工程質量：主體施工期間，工程質量控制較嚴，工程質量比較好。但是在填充墻施工中，由于思想上有所放松，構造柱砼澆注不理想，跑、漏較多。這對我來說是一個教訓，提醒自己對后期的質量管理需要進一步加強。

②施工進度：從總體來講，進度基本上達到了金屋的要求。但是與其他項目部進行對比，進度較慢。還需要自己進一步加強進度管理、總結不足，加強人力組織，彌補前期施工的不足。

（6）200*年工作計劃：

在新的一年中，我將從以下幾點作出努力、作好工作。

①繼續(xù)抓好濱河灣項目管理工作：濱河灣工程在2005年的工作為內外裝修工程和室外工程等，時間緊、任務重。考慮到項目總工期要求，我將繼續(xù)抓好施工生產進度控制，積極組織好人力投入，確保工程按照預期要求全部完成，保證整個小區(qū)的如期交付使用。

②加強業(yè)務知識學習，繼續(xù)提高管理水平：隨著時代的前進、新技術的運用，必須進行專業(yè)技術知識的再教育。所以，在新的一年中，我打算首先加強學習專業(yè)知識。盡管基礎薄弱，學習很吃力，但是我相信只要努力，就會有結果。另一方面，積極學

習他人的先進之處，作到揚長避短，進一步提高思想認識，開拓視野。

③進一步作好施工管理工作：

200*年的工作中，我負責的工程盡管有一定的成績，但是仍然存在很多不足，需要繼續(xù)總結和完善。只有很好的總結過去，才能更好的服務未來。新的一年中，我要進一步重點作好3個方面的管理：一是人的管理。人是管理的組織者和執(zhí)行者，項目管理人員不能松懈，只有全體管理人員密切配合，各負其責，才能作到施工各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，整體工作才能井然有序。二是物的管理。也就是材料的管理。200*年，我將繼續(xù)在項目管理中作好限額領料制度，并且進一步細化，定期與工程預算量進行對比分析，找出不足，制定對策。三是法的管理。也就是施工方法的研究和管理。在公司各項預防措施的基礎上，結合工程實際特點，進行優(yōu)化和改進，形成一套行之有效的施工方法，以便于指導施工和工人操作。

篇(2)

經過一年多的努力，使自己在企業(yè)管理和工程項目管理方面取得了一些成績和管理經驗，其中主要業(yè)績如下：

一、優(yōu)化組織施工方案，提高科學管理水平。

2***年以來，自已在施工管理中，始終把科學管理，優(yōu)化方案放在工程管理的首位，經常不斷地在研究和探討適合工程管理，且可操作性強的施工方案，來不斷滿足工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中，我都是不斷根據(jù)工程的特點、難點，進行多次論證，并運用科學的態(tài)度，加大組織方案的科技含量。不斷延伸方案中的科學管理渠道。

1、如：XX住宅樓工程，建筑面積24022㎡，總高度57.25m，地下一層，地上十八層，鋼筋砼剪力墻結構。質量目標為創(chuàng)市優(yōu)工程和質量無通病示范工程，

為了保工期，針對現(xiàn)場狹窄，周圍居民樓住戶多的特點，將原方案設計的基坑支護灌注樁止水帷幕，12m一根共250根，支出費用93萬元。改為圓型平面布置的密排水泥攪拌樁，即達到了支護樁又起了止水作用。縮短工期36天，節(jié)省投資近46萬余元。深得甲方滿意，

在粗鋼筋連接上，我采用了CABR變形鋼筋套管冷擠壓連接技術，比壓弧焊連接法提高工效三倍。

在模板支撐工藝上，原方案采用剪力墻支模穿墻鏍栓的支桿為塑料管不能拔出，這樣浪費太大，經研究我們把穿墻鏍栓的塑料管自行加熱，制成大小頭能拔出的塑料管，減去剔鑿設計破損率30%，還節(jié)省費用1.5萬元。

2、原模板采用小鋼模支護體系，但在開發(fā)的清水砼施工技術工程上，宜采用大模板鋼木組拼體系支護，減少模板之間的縫隙，施工縫無明顯痕跡，從而取消抹灰層，經涂料裝飾后，達到高級抹灰數(shù)據(jù)標準及使用功能要求，節(jié)省抹灰材料及人工，并減輕建筑本身的自重，減少模板費用的投入，避免因質量通病造成的大量修理費用發(fā)生。

在架子搭設上，原方案采用雙排落地式外架子，大型工具使用數(shù)量太多，占用時間較長，而且租費成本高，為降低成本根據(jù)建筑物特點我采用工具式掛架子，即安全，又輕便，又節(jié)省大量資金。

二、嚴格質量管理，爭創(chuàng)名牌工程

“質量第一”是企業(yè)永恒的主題，更是自己追求的目標。我在多年施工中，能自始至終把質量放在首位，堅持了用質量來贏得企業(yè)信譽，來滿足業(yè)主需求，來擴大企業(yè)建筑市場，為美化市容多創(chuàng)精品。2***以來，我所堅持的措施有：

1、落實質保措施，提高監(jiān)控到位。我堅持在項目上嚴細質保職能，分工明確。堅持做好各項質量文字交底和質量交接記錄。確保每項質量施工都有文字交底。以便更好地指導生產人員按標準、按要求去操作。項目上的專職質量員，我主動給其一定的相應權力，讓其主動牽好質量創(chuàng)優(yōu)質，使他們進一步做好了質量監(jiān)控預案，并協(xié)助整體基礎上搞好了本工程質量管理的分工，確保質量監(jiān)控無空白點。

2、重點部位，重點監(jiān)控。對于工程易出現(xiàn)質量事故的施工部位，我堅持設專人把關，并做好監(jiān)控管理，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。

3、嚴格規(guī)范，提高作業(yè)水平。在質量管理中動員大家要嚴格按規(guī)范去驗收，把住每一道工序，要把市優(yōu)的標準落實到操作面，使參建人員都知道，干出什么樣產品為市優(yōu)標準，使產品一次成優(yōu)，杜絕二次維修。

4、層層管理，人人把關。我始終堅持在項目上形成人人把關的質量管理氛圍。質量管理不單質量員一人的工作，其它項目管理人員也要有質量指標。也要對質量創(chuàng)優(yōu)負責。要在層層管理上形成操作人員對自已施工面負責，分包隊要對承包區(qū)域負責。項目管理人員要對各自工程創(chuàng)優(yōu)指標負責，項目經理要對全工程創(chuàng)優(yōu)達標負責，從而使工程質量管理嚴格處于受控狀態(tài)下。

通過自己在質量管理方面的摸索，個人掌握了一些質量管理上的招法。為自己駕馭項目上的質量管理工作充實了力量。同時也使自己在歷年施工中創(chuàng)出了一些名優(yōu)工程。如：為保證理工學院教工住宅樓創(chuàng)優(yōu)工程的實現(xiàn)，我從源頭抓起，嚴把了材料的進場關，對現(xiàn)場所進各種材料，我協(xié)同器材管理人員，從材料目測、復試開始，加強材料的驗收，不合格的堅決退場，為工程順利創(chuàng)優(yōu)把住了材料關，落實了創(chuàng)優(yōu)措施，使該項目獲得了市優(yōu)，得到了建設單位的信任和滿意，他們又將后續(xù)工程計劃交給我們，由我們來施工他們覺得放心。為企業(yè)信譽和占領市場做出了一定的貢獻。

三、合理安排工序，加快施工速度

做為一名項目上的指揮員，自已在注重工程施工方案、質保措施的同時，對生產進度的落實從不放松。特別是在多年的施工管理中，不管遇到什么樣的困難，從未因生產計劃管理而延誤工期。在工期管理上，我一直堅持：

1、加強部位控制，落實計劃安排，自己在日常的生產管理中，對施工部位計劃比較清楚，到什么周期，完成到什么部位，我心中有數(shù)。由此在施工管理上，我堅持用施工計劃指導和嚴細現(xiàn)場的作業(yè)安排，嚴格控制施工管理節(jié)奏，確保施工進度，按照計劃去落實。

2、加強施工組織，落實資源到位。為確保項目生產順利，我時刻針對現(xiàn)場的料具、勞動力、材料等生產要素，做好調配，并根據(jù)工程進展情況，提前做好生產要素的測算，工作予見性要強，進而加強了料具、人力的合理配置，保證了施工不間斷。

3、加強工程插入度，落實施工工效。針對工程多工種作業(yè)。由其是搶竣工項目，在合理組織插入上是關鍵，多年的施工經驗告訴我，無論是立體交叉作業(yè)，還是橫向混合式作業(yè)，不管是逆施，還是正施，我堅持的宗旨是：統(tǒng)一協(xié)調，統(tǒng)一指揮、合理安排、見縫插針。

4、加強責任到人，落實分片包打。按照施工布置，自己習慣作法是把

項目進度指標進行分解，責任落實到每個工長身上，按照旬保月、月保季、季保年的工作安排，做好層層包計劃，落實項目上分片包打。

通過多年來，自己堅持和不斷充實以上四項措施，使自己在工程進度管理上，創(chuàng)出了項目上的施工信譽。

四、嚴細成本管理，提高工程效益

2***年，針對項目成本，自已在往常施工中始終堅持效益是項目立足的根基，沒有了效益，項目就意味著乏值。多年來，我在抓項目成本管理上，作法有兩點：

一是抓項目成本分析制度、完善內部管理交口。自己帶頭組織項目成本員、定額員、預算員、器材員開好每月工程成本分析會。并要求成本員把當月中的列支情況進行匯報，做到計劃部位、預算收入、器材耗料、成本核算達到數(shù)字交圈、核算對口把住工程的實際成本。同時，在成本分析上，要求各大員要對下月工程成本提前預控，對易造成浪費的部位、現(xiàn)象，提前預測，并制定相應解決措施。把成本管理問題消滅在萌芽。

二是提高項目核算意識，杜絕不合理開支。節(jié)約挖潛項目是大戶。我們項目多年來不斷增強和改革自己的核算意識，不斷校正自己的節(jié)約措施，在項目內部成本管理上注重節(jié)約。如小型工具制作，盡量內部加工。材料碼放，盡量一次到位，減少二倒。文明施工，不追形勢，追得是高標準。特別是在材料使用上，大家齊抓共管。形成人人算細賬，人人會賬的管理局面。

篇(3)

【關鍵詞】市政施工；工程管理

前言

隨著我國經濟的高速度發(fā)展 ，市政工程建設投資已從單純由政府投資發(fā)展為政府、企業(yè)等其他社會投資共同參與建設的新格局，工程項目施工難度越來越大。項目施工水平的高低、施工質量的優(yōu)劣、文明施工的好差，與項目管理有直接的關系。基于工程項目實施的一次性，不可逆轉的特點，需要工程項目部管理者認真、慎重對待承建的每一項工程。

1項目工程管理的主要內容

① 施工項目管理規(guī)劃大綱：投標時的技術標書；②項目管理實施規(guī)劃：施工組織設計； ③項目的四項控制：進度控制、質量控制、安全控制和成本控制；④項目的八項管理：人力資源、材料、機械設備、技術、資金、合同、信息和現(xiàn)場管理； ⑤ 項目的組織協(xié)調；⑥項目的竣工驗收；⑦ 項目的考核評價；⑧ 項目的回訪保修。

2 項目工程管理的流程

（1） 項目中標后，組建項目部管理班子，編制施工組織設計。施工組織設計是項目部進行項目管理的重要技術經濟文件，它具有組織、計劃工程中各生產要素的功能 ，起著指導協(xié)調工程全過程的作用，必須認真編制和貫徹執(zhí)行。項目經理是現(xiàn)場管理的決策者和指揮者，施工組織設計應由項目經理主持，項目部技術人員參加，結合具體的人、機、材、資金以及現(xiàn)場的具體情況，編制符合工程實際的施工組織設計。在施工過程中，根據(jù)條件的變化，科學靈活地調整、完善，做到因時、因地、因人制宜，使設計更符合客觀實際，更能科學有效地指導施工。

（2） 項目開工的所有手續(xù)齊全后報經公司審批同意后正式開工。

（3） 實施分項分部工程施工，根據(jù)設計圖紙和施工組織設計要求，在施工全過程中按生產要素組織施工管理。

人力資源管理。根據(jù)施工進度計劃安排施工部位的勞動力需求，進行勞動力配置時，必須堅持持證上崗，簽訂勞務合同，下達施工任務，并進行考核、組織培訓等；②材料管理。根據(jù)施工進度計劃安排原材料、半成品、成品進場，嚴把材料質量關，收集出場材料合格證和材質證明，進行材料復試檢測，材料進出庫必須登記造冊，定期盤點，做到賬物相符； ③機械設備管理。根據(jù)施工進度計劃安排施工機械進場，并進行設備的檢測和維修保養(yǎng)，提高機械使用效率，降低設備使用成本；④技術管理。在施工全過程實施技術管理，進行圖紙會審、技術交流、技術復核、施工方案與技術措施，參與分項分部工程驗收、隱蔽工程驗收、各項技術資料的收集、整理歸檔、技術創(chuàng)新與攻關等；⑤ 資金管理。建筑企業(yè)的關鍵在于項目管理，項目管理的核心在財務，財務的重點在資金，所以項目資金的運作與管理，應保證收入、節(jié)約支出，防范風險和提高經濟效益。

（4） 竣工驗收。在項目部與監(jiān)理單位初驗和整改的基礎上，參加業(yè)主組織的竣工驗收，整理并移交竣工資料 ，進行竣工決算和核算，辦理移交手續(xù)。

（5） 回訪保修管理。向業(yè)主提供優(yōu)質服務，對交付使用后的工程項目進行回訪和維修，聽取用戶意見，提供服務質量，改進服務方式，是提高企業(yè)信譽的一種重要工作。

3 實施對項目全過程的控制

（1） 進度控制。按合同要求工期及現(xiàn)場施工條件，編制施工進度總計劃，并分解為月、周施工進度計劃，內容包括確定開工前的各項準備工作、選擇施工方法和組織流水作業(yè)、協(xié)調各個工種在施工中的搭接和配合、安排勞動力和施工物質的供應、確定各分部分項工程的目標工期和全部工程的完成時間并組織實施，必要時對進度計劃進行凋整，確保按期完成項目。

（2） 質量控制。根據(jù)質量目標，編制質量計劃并組織實施，按設計圖紙和國家施工質量驗收統(tǒng)一標準及各項規(guī)范對分項分部工程進行質量控制。嚴格實行質量自檢、互檢、交接檢的 “ 三檢 ”制度和材料檢驗檢測制度，確保材料質量和工程質量，向業(yè)主提交滿意的產品。

（3） 安全控制。堅持 “安全第一、預防為主 ”的方針，建立健全安全保證體系和安全生產責任制，確定施工安全目標。編制安全保證計劃并組織實施和驗證，對施工中人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)、作業(yè)環(huán)境的不安全因素和管理缺陷進行相應的安全控制，消除隱患，避免和杜絕重大傷亡事故。

（4） 成本控制。建立以項目經理為核心的成本控制制度，進行項目成本預測，編制成本計劃并實施。進行成本核算和分析，并編制月報表，努力增加收入，節(jié)約支出降低成本，提高經濟效益。

4 項目施工管理有關的幾項工作

（1） 現(xiàn)場管理： 施工現(xiàn)場是體現(xiàn)企業(yè)文明形象和管理的一個窗口，其管理應做到文明施工、安全有序、整潔衛(wèi)生、不擾民，不損害公眾利益。應按公司施工現(xiàn)場標準化管理統(tǒng)一進行布置，在工地人口處樹 “ 七牌二圖 ” ：工程概況牌 （包括工程規(guī)模性質、用途，發(fā)包單位、設計單位承包單位和監(jiān)理單位名稱，施工起止年月等 ） ；安全紀律牌防火須知牌；安全無事故計時牌；安全生產、文明施工牌環(huán)境衛(wèi)生牌； 施工總平面圖；項目部組織結構圖；主要管理人員名單。工地大門設公司司標和名稱；按照施工總平面圖和環(huán)境衛(wèi)生要求，做好硬地坪施工和臨時圍護設施設置暢通的排水溝和泥漿沉淀池，確保場地不積水，不積泥漿，保持場容貌整潔，做好各類標識和標志。現(xiàn)場的廁所符合衛(wèi)生要求，并設有飲水設施。使現(xiàn)場管理達到 “環(huán)境整潔、紀律嚴明、物流有序、設備完好 ” 。

（2） 合同管理。合同是施工管理的出發(fā)點，嚴格履行合同是企業(yè)誠實守信的表現(xiàn)。項目部必須重視合同管理認真參與合同的訂立、變更，認真做好施工巾發(fā)生的各類變更、增減、改變的簽證手續(xù)，認真掌握索賠知識，依法進行索賠。還要對合同訂立、履行、管理進行評價，總結經驗，提高合同管理水平。

（3） 信息管理。項目部應建立項目信息管理系統(tǒng)，優(yōu)化信息結構，實現(xiàn)項目管理信息化，提高項目管理水平。

5 項目經理責任制的概念

5.1 項目經理責任制的概念

項目經理責任制是以施工項目為對象，以項目經理全面負責為前提，以項目目標責任書為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質工程為目標，以求得項目成果的最佳經濟效益為目的，實行一次性的全過程的管理。也就是指以項目經理為責任主體的施工項目管理目標責任制度，用以確保項目履約；用以確立項目經理部與企業(yè)、職工三者之間的責、權、利關系。

5.2 項目經理責任制的特征

項目經理責任制與其他承包經營制比較，有以下特征① 主體直接性。它是實行經理負責、全員管理、指標考核標價分離、項目核算，確保上繳集約增效、超額獎勵的復合型指標責任制，重點突出了項目經理個人的主要責任；② 對象終一性。它以施工項目為對象，實行建筑產品形成過程的一次性全面負責，不同于過去企業(yè)的年度或階段性承包； ③ 內容全面性。它是以保證工程質量、縮短工期降低成本、保證安全和文明施工等各項目標為內容的全過程的目標責任制。它明顯地區(qū)別于單項或利潤指標承包；④ 責任風險性。項目經理責任制充分體現(xiàn)了 “指標突出責任明確、利益直接、考核嚴格 ”的基本要求。其最終結果與項目經理部成員、特別是與項目經理的行政晉升、獎罰等個人利益直接掛鉤，經濟利益與責任風險同在。

5.3 項目經理責任制的作用

項目經理責任制在項目管理中具有巨大的作用，具體如下：① 明確項目經理與企業(yè)和職工三者之間的責、權、利、效關系；② 有利于運用經濟手段強化對施工項目的法制管理；③有利于項目規(guī)范化、科學化管理和提高產品質量；④ 有利于促進和提高企業(yè)項目管理的經濟效益和社會效益。

5.4 項目經理責任制的主體

項目管理的主體是項目經理個人全面負責，項目管理班子集體全員管理。施工項目管理的成功，必然是整個項目班子分工負責團結協(xié)作的結果。但是由于責任不同，承擔的風險也不同，項目經理承擔責任最大。所以，項目經理責任制的主體必然是項目經理。項目經理責任制的重點在于管理。管理是科學，是規(guī)律性活動。施工項目經理責任制的重點必須放在管理上。企業(yè)經理決定打不打這一仗 ，是決策者的責任； 項目經理研究如何打好這一仗，是管理者的責任。

5.5 項目經理責任制的實施

5.5.1 項目經理責任制實施的條件項目

經理責任制的實施需要具備以下條件：①項目任務落實、開工手續(xù)齊全，具有切實可行的項目管理規(guī)劃大綱或施工組織總設計；②組織了一個高效精干的項目管理班子；③ 各種工程技術資料、施工圖紙、勞動力配備、施工機械設備、各種主要材料等能按計劃供應；④建立企業(yè)業(yè)務工作系統(tǒng)化管理。使企業(yè)具有為項目經理部提供人力資源、材料、資金、設備及生活設施等各項服務的功能。

5.5.2 項目經理責任制實施重點

施工企業(yè)項目經理責任制的實施，應著重抓好以下幾點：① 按照有關規(guī)定，明確項目經理的職責，并對其職責具體化、制度化；②按照有關規(guī)定，明確項目經理的管理權力，并在企業(yè)中進行具體落實，形成制度，確保責權一致；③ 必須明確項目經理與企業(yè)法定代表人是與被的關系。

項目經理根據(jù)企業(yè)法人代表授權的范圍、時間和內容對施工項目自開工準備至竣工驗收實施全過程的全面管理項目經理應具有相應施工項目管理能力、經驗和業(yè)績，具有承擔施工項目管理的專業(yè)技術、管理、經濟和法律法規(guī)知識，具有良好的道德品質。企業(yè)應對項目經理實行項目經理責任制，企業(yè)應同項目經理簽訂 （項目管理目標責任書 》，明確項目經理的職責、權利和利益。

篇(4)

關鍵詞：房地產；施工項目管理

中圖分類號： F293.33文獻標識碼： A 文章編號：

當前，我國經濟的發(fā)展速度越來越快，住房制度也隨之發(fā)生變化，在此基礎上，房地產行業(yè)的發(fā)展面臨著更大的機遇和挑戰(zhàn)。尤其是最近幾年中，我國房地產產業(yè)開始迅速發(fā)展，在我國的國民經濟中所占有的位置越來越重要。但是站在我國房地產行業(yè)的發(fā)展狀況來看，我國的房地產行業(yè)相對還是較為落后的，直到現(xiàn)在還處于初始階段，房地產企業(yè)的發(fā)展還面臨著管理和制度層面的問題。在房地產企業(yè)中，項目階段是其生產經營最重要的一個環(huán)節(jié)，怎么樣才能使項目施工管理的科學性和有效性得以提升，怎么樣使項目施工管理水平得到全面地提升，這些問題都是房地產企業(yè)需要重擔解決的問題。

一、房地產項目管理的特征

在項目管理的前提下，就是對項目成本、時間、資源以及質量等要素之間進行均衡控制。它大致可以表現(xiàn)為以下幾方面的特征：

1.目標明確

站在房地產開發(fā)項目角度上進行分析，項目管理有著十分明確的目的性，而這個目的其實就是使開發(fā)商規(guī)定的項目盈利目標得到高效率地實現(xiàn)。為了使這一目標得以實現(xiàn)，不管是項目管理的什么活動，都需要在這個目標基礎上開展和實施。在此基礎上，項目管理也可以是目標管理，也就是在有限的時間和有限的資源消耗范圍內，使項目目標得到最大程度的實現(xiàn)。

2.項目經理個人負責制

項目經理個人負責制在項目管理中是比較重要的一項制度，而房地產開發(fā)項目的復雜性和系統(tǒng)性在其中也起著決定性的作用。盡管每一方面的專業(yè)人員參與其中是很重要的，單絲最終產生的決策權一定要集中。如果不是這樣，負責不明確，就會出現(xiàn)相互扯皮、職責不清和效率低下的現(xiàn)象。

3.充分的授權保證系統(tǒng)

項目管理的成功一定要在充分的授權保證系統(tǒng)基礎上得以實現(xiàn)，若是僅僅是將項目經理的頭銜放置在某一人身上，但是并不將相應的權利授權給這個人，這樣的話，項目的成功基本不可能。例如，開發(fā)公司董事會若是將項目經理的頭銜安置在某人身上，但是卻不讓其掌握過多的權利，不管是大事小事都要過問和干預，這樣的話，項目經理也只是掛了一個頭銜而已，并沒有實質性的作用。

二、對施工階段的過程加強控制和管理

在房地產施工項目中，甲方實施相應的管理，因此，甲方在項目施工階段應該從以下幾方面實施項目管理。

1.對工程的質量嚴格把關

加強質量管理，不要出現(xiàn)過多的返工率。在項目施工過程中，嚴格把質量關，這就需要對其中所存在的任何細節(jié)都應該引起足夠的重視。在整個項目施工過程中，各方質量監(jiān)管人員都需要對施工所有工序的管理工作和質量檢查加大力度，采取科學的措施，以免不必要的質量問題出現(xiàn)，從而使因為質量問題而造成的人力、物力、財力浪費現(xiàn)象。

1.1施工單位應該嚴格按圖施工

甲方代表應該不定期對施工單位進行抽查，檢查其是不是嚴格按照施工圖紙進行施工。若是發(fā)現(xiàn)其中存在問題，必須在第一時間進行處理，需要返工的應該馬上返工。如果因為這種情況而造成嚴重損失都應由施工單位負責。與此同時，應該注重不能在沒有監(jiān)理單位和施工單位的前提下進行相關事宜的交涉。要注意在施工中是不是存在以次充好、偷工減料等系列問題。施工方在項目施工中若是存在偷工減料和在施工中使用不合格建筑構配件、材料以及設備的，必須在一時間停止施工并且要求其馬上改正，對施工方予以一定的懲罰。若是情節(jié)較為嚴重的，應該要求施工單位停業(yè)整頓，降低施工方的資質等級。因為工程質量的問題而使所規(guī)定的質量標準無法實現(xiàn)，就需要施工方實施修理和返工，因此而造成的損失也需要由施工方承擔責任。

1.2加強驗收和檢查中間部位以及隱蔽工程

房地產建筑工程在施工中具備覆蓋、掩蓋情況或到了協(xié)議規(guī)定的中間驗收部位時，施工方必須要先進行自檢，監(jiān)理復檢，然后告知甲方代表。提供書面通知，寫清施工方自檢的記錄，關于隱蔽工程和中間部位所驗收的項目、驗收的時問和地點。驗收合格，甲方代表方在驗收記錄上簽字以后，施工方才能繼續(xù)施工，如果甲方代表驗收不合格，施工方必須在規(guī)定的時間內整改并重新組織驗收。

如果隱蔽工程部分沒有進行驗收，甲方代表有權檢驗已經隱蔽的工程部分，施工方要按規(guī)定進行剝露檢查，積極配合甲方的檢查。如果檢查不合格，甲方代表對隱蔽工程記錄單不能簽字，同時要讓施工方拆除返工。

2.加大建立單位監(jiān)管力度，確保項目工程質量

監(jiān)理單位要嚴格按照《國家農業(yè)綜合開發(fā)辦公室關于嚴格推行農業(yè)綜合開發(fā)土地治理項目工程建設監(jiān)理辦法》規(guī)定的相關內容、細則，對項目施工進行全方位、多角度的監(jiān)理，監(jiān)理工作要求做到有會議紀要、工作報告，并實行月報制度，每一階段要做好工作總結。同時，加強對監(jiān)理單位的工作考核、考勤紀錄，以此作為預付監(jiān)理費的重要依據(jù)。

3.加強施工單位責任意識，保證工程如期完成

對工程的施工進度，甲方代表對施工單位是否根據(jù)合同工期進行施工必須仔細關注，要對是依照施工組織設計施工認真檢查，及時提出所發(fā)現(xiàn)的問題。如果按照施工組織設計開展施工，不能在合同約定的工期內完成施工，要及時的根據(jù)情況適當對工期進行延長或督促施工方加人加班，保證工期。在施工合同中，要有明確的獎懲制度。強化施工單位的政治責任感，把企業(yè)誠實守信納入項目施工全過程，并貫穿到施工建設的每一個細節(jié)。堅持科學施工，規(guī)范管理，要求施工單位按月報送工程進度表，對完成進度慢的情況進行分析，對工程質量做自我評價，并組織相關技術人員進行實地查驗。凡工程質量不符合要求的，通知監(jiān)理單位督促施工單位堅決返工，直到達到質量標準。這樣的話，工程就可以保證如期完成。

參考資料：

1.羅浩.房地產項目管理模式及問題分析[J].商場現(xiàn)代化. 2008(21).

2.劉劍良.房地產項目管理(工程管理)的重點[J].才智. 2008(03).

篇(5)

AbstractContent:Withthedevelopmentatfullspeedoftheinformationindustry,theprojectmanagementisaneffectualofficeproceduretothesoftwareenterpriserelyingmainlyonapplicationanddevelopment,theapplicationinsoftwaredevelopmentoftheprojectmanagement

ispaidattentiontodaybyday.Thistexthasbeenanalyzedanddescribed

throughtheorigincauseofformation,existingproblemandcorresponding

solutionofapplicationtotheprojectmanagementinsoftwaredevelopment

mainly.

關鍵詞：項目管理，軟件開發(fā)

Keywords:Projectmanagement,Softwaredevelopment

如果用兩個字概括當前社會的特點，那就是“變化”，而這種變化在信息產業(yè)中體現(xiàn)得尤為突出，技術創(chuàng)新速度越來越快，用戶需求與市場不斷變化，人員流動也大大加快。在這種環(huán)境下，企業(yè)需要應對的變化以及由此帶來的挑戰(zhàn)大大增加，也給管理帶來了很多問題和挑戰(zhàn)。軟件行業(yè)是一個極具挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的新行業(yè)，管理上沒有成熟的經驗可供借鑒。而項目管理應該說對于軟件企業(yè)，尤其是那些以應用開發(fā)為主的軟件企業(yè)，是行之有效的管理方法。因此，項目管理在軟件開發(fā)中的應用日益受到重視。

項目管理的兩個問題

1、什么是項目管理？

項目管理是在一定的約束條件下，以高效率地實現(xiàn)項目業(yè)主的目標為目

的，以項目經理個人負責制為基礎和以項目為獨立實體進行經濟核算，并按照項目內在的邏輯規(guī)律進行有效的計劃、組織、協(xié)調、控制的系統(tǒng)管理活動。

2、為什么要有項目管理？

沒有項目管理，項目也有可能成功。但沒有管理的項目，很難保證項目

的利潤空間，對公司來說，虧損的風險就大。所以我們要有項目管理，以保證公司在總體上是盈利的，注意不是每一個項目都要盈利。

另外，有了項目管理，就有了管理改進的基礎，無論剛開始的項目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改進的可能性，至于能不能得到改進，以及改進的快慢，則取決于兩個因素：一個是人，特別是各級管理者；另一個是利益。關鍵是“利益”，準確的說是“利益的分配”，在權責利明確的前提下，人才能充分的發(fā)揮作用。還需要指出的是“利益”是多元的，這里的多元不僅指利益的具體形式，而且指利益的受眾是多元的，包括客戶方相關人員個人的利益。

3、項目管理的發(fā)展與現(xiàn)狀。

今天，項目管理作為一種現(xiàn)代化管理方式在國際上已獲得了廣泛的應用，從最初的國防、航天、建設工程領域，迅速發(fā)展到電子、通信、計算機、軟件開發(fā)、金融等行業(yè)以及政府機關的項目管理工作。隨著計算機、網絡系統(tǒng)的迅速發(fā)展，項目管理技術的不斷進步，項目管理軟件產品層出不窮，其功能、特點、應用對象也各不相同。當前，越來越多的企業(yè)和組織在內部推廣項目管理的理論方法及管理模式，如果都采用項目管理軟件進行管理，效果就更加明顯，可以節(jié)省大量的資源和財富。國外90%以上的項目管理都采用軟件進行，但我國在這方面的應用還不到10%。新世紀項目管理在中國的迅速興起，給軟件企業(yè)的發(fā)展帶來了前所未有的發(fā)展機遇。

項目管理在軟件開發(fā)中的應用的成因

隨著信息技術的飛速發(fā)展，軟件產品的規(guī)模也越來越龐大，個人單打獨斗的作坊式開發(fā)方式已經越來越不適應發(fā)展的需要。各軟件企業(yè)都在積極將軟件項目管理引入開發(fā)活動中，對開發(fā)實行有效的管理。從概念上講，軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成，而對成本、人員、進度、質量、風險等進行分析和管理的活動。實際上，軟件項目管理的意義不僅僅如此，進行軟件項目管理有利于將開發(fā)人員的個人開發(fā)能力轉化成企業(yè)的開發(fā)能力，企業(yè)的軟件開發(fā)能力越高，表明這個企業(yè)的軟件生產越趨向于成熟，企業(yè)越能夠穩(wěn)定發(fā)展（即減小開發(fā)風險）。同時，隨著軟件開發(fā)規(guī)模及開發(fā)隊伍的逐漸增大，軟件開發(fā)不再是向過去那樣一二個開發(fā)人員即可解決的事情。迫切需要一種開發(fā)規(guī)范來規(guī)范每個開發(fā)人員、測試人員與支持人員的工作，每個項目組成員按約定的規(guī)則準時完成自己的工作。同時采用規(guī)范化管理，專業(yè)分工也可以降低對開發(fā)人員的要求，從而降低產品研發(fā)成本。

軟件開發(fā)是一項復雜的系統(tǒng)工程，牽涉到各方面的因素，實際工作中，經常會出現(xiàn)各種各樣的問題，甚至面臨失敗。如何總結、分析失敗的原因，得出有益的教訓，對一個公司來說，是在今后的項目中取得成功的關鍵。

早在20世紀60年代中期，人們就發(fā)現(xiàn)軟件的生產出現(xiàn)了“問題”，主要表現(xiàn)在生產過程不規(guī)范，缺乏管理。后來，人們在軟件工程方法學中引入了工程的概念、原理、技術和方法，這種思想在一定程度上解決了軟件生產過程中遇到的問題。但是直至80年代還是沒有提出一套管理軟件開發(fā)的通用原則，軟件管理不善的問題依舊在大范圍內存在。

目前的軟件開發(fā)正逐步趨向于復雜化、多元化，大多數(shù)開發(fā)團隊中都會出現(xiàn)同時開發(fā)多個版本、開發(fā)/維護工作并存、多地點同時開發(fā)等情況，給軟件開發(fā)管理帶來了前所未有的困難。如果管理不善，必將造成版本混亂，各個開發(fā)人員的工作相互交叉、干擾，整個開發(fā)團隊的工作在一種無秩序的不良狀況下運行，嚴重影響軟件產品開發(fā)的進度和質量。

因此，隨著軟件開發(fā)的深入、各種技術的不斷創(chuàng)新以及軟件產業(yè)的形成，人們越來越意識到軟件過程管理的重要性，管理學的思想逐漸融入軟件開發(fā)過程中，應用開發(fā)的項目管理日益受到重視。而項目管理技術的發(fā)展與計算機技術的發(fā)展是密不可分的，隨著計算機性能的迅速提高，大量的項目管理軟件涌現(xiàn)出來。它們可以用于各種商業(yè)活動，提供便于操作的圖形界面，幫助用戶制定任務、管理資源、進行成本預算、跟蹤項目進度等。

軟件項目管理常見問題及解決方案

對于軟件開發(fā)項目中，經常出現(xiàn)兩種極端情況，一種是創(chuàng)造了新的生產率和質量的紀錄；一種則完全是一場災難，不是被取消就是拖延很長時間。前者如在很短的時間內，為了趕進度，在幾乎不可能的時間內開發(fā)出一套軟件產品，創(chuàng)造了軟件開發(fā)的記錄，滿足了上級所要求的上機日期，由于開發(fā)時間太短，過于倉促，上機時，問題百出，試運行時間長達幾個月或一年半載的，而且程序一改再改，維護工作量大。

后者，如某套系統(tǒng)未弄清楚需求，或因設計問題，開發(fā)失敗。通過提煉這些成功和失敗的例子，軟件項目成功或失敗的根本原因可能會更清晰一些。

目前我國大部分軟件公司，無論是產品型公司還是項目型公司，都沒有形成適合自己公司特點的軟件開發(fā)管理模式，雖然有些公司根據(jù)軟件工程理論建立了一些軟件開發(fā)管理規(guī)范，但并沒有從根本上解決軟件開發(fā)的質量控制問題。這樣導致軟件產品質量不穩(wěn)定，軟件后期的維護、升級出現(xiàn)麻煩，同時最終也會損害用戶的利益。

分析目前項目管理需要改進的問題可以從幾種相關角色的角度去考慮：項目經理、項目組成員、公司管理人員、市場人員、客戶等。

問題一：缺乏項目管理系統(tǒng)培訓（相關對象：項目經理、管理人員）

項目經理在項目管理方面的培訓較少或不夠系統(tǒng)。項目經理或管理人員不了解項目管理的知識體系和一些常用工具和方法，所以在實際工作中沒有項目管理知識的指導，完全依靠個人現(xiàn)有的知識技能，管理工作的隨意性、盲目性比較大。在軟件企業(yè)中，以前幾乎沒有專門招收項目管理專業(yè)的人員來擔任項目經理（甚至很少是管理專業(yè)的），被任命的項目經理主要是因為他們能夠在技術上獨當一面，而管理方面特別是項目管理方面的知識比較缺乏。

解決方案：項目經理接受系統(tǒng)的項目管理知識培訓是非常必要的，有了專業(yè)領域的知識與實踐，再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經驗的有機結合，必能大大提高項目經理的項目管理水平。應實行項目經理知識技能資格考核制度，讓項目經理自覺補充學習項目管理的知識和一些常用工具和方法。

問題二：項目計劃意識問題（相關對象：項目經理）

項目經理對總體計劃、階段計劃的作用認識不足。項目經理認為計劃不如變化快，項目中也有很多不確定的因素，做計劃是走過場，因此制定總體計劃時比較隨意，不少事情沒有仔細考慮；階段計劃因工作忙等理由經常拖延，造成計劃與控制管理脫節(jié)，無法進行有效的進度控制管理。沒有計劃或者是隨意的不負責任的計劃的項目是一種無法控制的項目。

解決方案：在高技術行業(yè)，日新月異是主要特點，因此計劃的制定需要在一定條件的限制和假設之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高項目經理的計劃意識，采用項目計劃制定相關各種知識、技術、工具，加強對開發(fā)計劃、階段計劃的有效性進行事前事后的評估。

問題三、管理意識問題（相關對象：項目經理）

部分項目經理沒有意識到自己項目經理的角色，從總體上去把握管理整個項目，而是埋頭于具體的技術工作，造成項目組成員之間忙的忙、閑的閑，計劃不周、任務不均、資源浪費。在軟件企業(yè)中，項目經理大多是技術骨干，技術方面的知識比較深厚，但無論是項目管理知識，還是項目管理必備的技能、項目管理必備的素質都有待補充和提高，項目管理經驗也有待豐富。有些項目經理對于一些不服管理的技術人員，沒有較好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解結構設計的合理性，項目任務無法有效、合理地分配給相關成員，以達到“負載均衡”。

解決方案：加強項目管理方面的培訓，并通過對考核指標的合理設定和宣傳引導項目經理更好地做好項目管理工作。技術骨干在擔任項目經理之前，最好能經過系統(tǒng)的項目管理知識，特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學習，并且在實際工作中不斷提高自己的管理素質，豐富項目管理經驗，提高項目管理意識。

問題四：溝通意識問題（相關人員：項目經理、項目組成員）

在項目中一些重要信息沒有進行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術問題或成果等方面與相關人員的溝通不足，造成各做各事、重復勞動，甚至造成不必要的損失；有些人沒有每天定時收郵件的習慣，以至于無法及時接收最新的信息。

解決方案：制定有效的溝通制度和溝通機制，對由于缺乏溝通而造成的事件進行通報作為教訓提醒，以提高溝通意識；溝通方式應根據(jù)內容而多樣化，講究有效率的溝通；通過制度規(guī)定對由于未及時收取郵件而造成損失的責任歸屬；對于特別重要的內容要采用多種方式進行有效溝通以確保傳達到位，例如除發(fā)送郵件外還要電話提醒、回執(zhí)等，重要的內容還要通過舉行各種會議進行傳達。

問題五：風險管理意識問題（相關人員：項目經理）

項目經理沒有充分分析可能的風險，對付風險的策略考慮比較簡單。項目經理在做項目規(guī)劃時常常沒有做專門的風險管理計劃文檔，而是合并在項目計劃書中。有些項目經理沒有充分意識到風險管理的重要性，對計劃書中風險管理的章節(jié)簡單應付了事，隨便列出幾個風險，隨便地寫一些簡單的對策，對于后面的風險防范起不到什么指導作用。

解決方案：通過學習項目管理知識掌握風險識別、量化、對策研究、反應控制的工具和方法掌握項目風險管理所必備的知識。通過加強對項目規(guī)劃中風險管理計劃的審核提高項目組的風險管理意識。總結本行業(yè)項目中常見的風險及其對策作為風險管理計劃中必要的風險內容，并切實評估相應對策的有效性和可行性。

問題六：不重視項目經驗的總結（相關人員：項目經理、管理人員）

項目經理在項目結束時有些是因為自身對寫文檔工作的興趣或意識，或

者是因為緊接著要參加下一個項目，總體對項目總結的重視程度不夠。有些是項目總結報告一再拖延，有些是交上來的報告質量較低，敷衍了事。

解決方案：在制度上鼓勵和加強項目經驗總結工作，使得項目總結及時并且具有指導意義而不是走過場。

問題七：項目干系人相關問題（相關人員：項目經理、項目成員、客戶）

在范圍識別階段，項目組對客戶的整體組織結構、有關人員及其關系、

工作職責等沒有足夠了解以致于無法得到完整需求或最終經權威用戶代表確認的需求。由于項目經理的工作問題，客戶參與程度部不高，客戶方相關責任人不明確或對范圍和要求責任心不強，提出的要求具有隨意性，項目前期對需求的確認不夠積極；或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非但同時又要求項目盡早交付；項目后期需求變化隨意，造成項目范圍的蔓延，進度的拖延，成本的擴大。

解決方案：項目的目的就是實現(xiàn)項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應當從項目的啟動開始，項目經理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織，通過溝通協(xié)調對他們施加影響，驅動他們對項目的支持，調查并明確他們的需求和愿望，減小其對項目的阻力，以確保項目獲得成功。

問題八：項目團隊內分工協(xié)作問題（相關人員：項目經理、項目成員）

項目團隊內部有時由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任

分工不夠清晰而造成工作互相推諉、責任互相推卸的現(xiàn)象，有時各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工比較清晰但是各項目成員只顧完成自己那部分任務、不愿意與他人協(xié)作。這些現(xiàn)象或多或少地造成了項目團隊內部資源的損耗，從而影響了項目的進展。

解決方案：項目經理應當對項目成員的責任進行合理的分配并清楚地說明，同時應強調不同分工、不同環(huán)節(jié)的成員應當相互協(xié)作，共同完善。

以上對軟件開發(fā)項目管理中出現(xiàn)的問題的分析還不夠深入，也無法列舉所有遇到或將遇到的問題，解決方案也要根據(jù)實際情況進行調整，希望引起對這些問題更多的思考和改進。

結束語：項目管理雖然沒有非常高深的理論，但要真正實施起來，也絕非易事。對于軟件開發(fā)企業(yè)而言，這不是一個小的改變，而是一種變革，企業(yè)需要為此付出艱苦的努力，宣傳并樹立公司范圍內的項目管理文化十分重要。從而在實踐中鍛煉提高，解決各種各樣的問題，使項目管理工作越做越好。

參考文獻：

吳照云《管理學原理》經濟管理出版社

StanleyE.Portny（寧俊等譯）《如何做好項目管理》新經濟工商實務叢書

NealWhitten（孫艷春等譯）《管理軟件開發(fā)項目》（第二版）軟件項目管理系列叢書

篇(6)

關鍵詞：科研項目管理；項目管理

Discussion on the application of scientific research project management

Wang Kaiyi

Abstract:For scientific research units to create outstanding achievement, besides the talents, resources, environment and the rigid conditions, efficient management, as an elastic condition, plays a role of slope. The core of scientific research management is to create the atmosphere of encouraging creative thinking and pursuiting of excellence, to provide a superior environment, to make researchers maximize their potential.

Key words：scientific research project management；project management

一、科研項目管理的特點

科研項目管理是在有限的資源條件下，為保證科研項目的質量、進度、成本達到最優(yōu)化，同時盡量減少項目失敗的風險而采取的各種措施。科研項目管理是一個系統(tǒng)工程，它是項目管理技術與具體科研項目相結合的產物，它不但強調需要項目管理的技術，同時項目管理技術必須與具體的科研相結合才能產生巨大的社會、經濟和技術效益。

科研項目管理過程是建立在一般項目管理過程的基礎上，結合科研項目的特點而進行的，按科研項目實施階段不同可分為立項、實施過程、項目驗收管理，這與一般項目管理的過程即:項目啟動過程、項目計劃過程、項目執(zhí)行過程、項目監(jiān)控過程和項目收尾過程相對應，只是科研項目實施過程對應著項目計劃、項目執(zhí)行和項目監(jiān)控過程。

同時，與一般的投資建設項目相比，科研項目在科研人員的行為、項目進展過程和項目成果等方面的隱性，使得對它的管理有其特殊的方面，也使得對它的管理有一定的困難，這主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

1、科研項目管理對象是知識型員工。科研人員是科研項目最主要的資源。與一般員工不同，科研人員是知識型員工，是特殊的群體。科研人員擁有更為深入的科學知識和專業(yè)技術知識，具有很強的創(chuàng)造性和自主獨立性，他們更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，普遍不愿意受制于嚴格的管理。因此對科研人員的管理就不同于一般員工的管理，他們需要柔性、靈活的管理，需要適當?shù)姆謾嗪兔裰魇降墓芾怼ａ槍@一點，對科研人員的管理既不能和其他項目人員一樣嚴格要求，又不能對其放任自流，對其的管理有一個“度”的問題，這是科研項目管理的一個特點，也是一個難點。

2、科研項目管理存在信息不對稱。由于科研活動自身的特殊性，科研成果有時難以直接表達出來，它存在于科研人員的頭腦中，因此難于顯現(xiàn)和評價，信息確認和采集比較困難。科研活動中往往存在信息的不對稱，由于各種原因，科研人員一般不愿意公布研究的全部信息或知識，因此管理者難于獲得項目的全部情況，信息的失真或不全面導致管理的失誤。

3、科研管理人員傾向于忽視對項目的管理。有些管理者或者從事研究的科研人員認為科研屬于探索性的，應該充分發(fā)揮科研人員的主觀能動性，應該為科研人員創(chuàng)造良好的環(huán)境和寬松的氣氛，而且應允許失敗，不應急功近利，他們認為如果對科研項目進行過多的管理(他們甚至稱之為干涉)，就會束縛科研人員的自由發(fā)揮，給科研人員帶來壓力和負擔從而影響他們的興趣與動力，最終會影響科研項目的效率與成果。由于科研項目自身不確定性的特點和管理對象的特殊性，使得對科研項目管理不同于其它一般項目的管理，一般項目管理是一種符合性的管理，強調計劃的剛性和按照計劃執(zhí)行控制的嚴格性，而科研項目的管理，更強調一種動態(tài)的管理，強調適度控制。科研項目管理的本質是彈性計劃和嚴格控制對立統(tǒng)一、系統(tǒng)協(xié)調的工作，在規(guī)定期限內達到預定目標。

二、項目管理的定義

根據(jù)美國項目管協(xié)會(PIM)頒布的2000版“項目管理知識體系指南”2000年版中項目管理的定義是“項目管理就是為了滿足甚至超越項目涉及人員對項目的需求和期望而將理論知識、技能、工具和技巧應用到項目的活動中。”同時定義中還強調項目管理必須滿足需求和期望不同的利害關系者在項目的范圍、質量、進度、成本和風險等各方面提出的互相沖突的已明確和未明確表達的要求，創(chuàng)造出令項目利害關系者滿意的產品或服務。

由于項目的特殊性，使得項目管理也具有區(qū)別于其它管理的顯著特征。具體的講，項目管理主要特征是:

1、項目管理的對象是項目或被當作項目處理的其他活動。

2、項目管理的哲學和方法論基礎是系統(tǒng)理論，項目管理的全過程都貫穿著系統(tǒng)工程的思想，它把項目看作是由一系列的活動或任務組成的動態(tài)系統(tǒng)，依據(jù)系統(tǒng)論的“整體一分解一綜合”的原理，將項目分解為許多的工作包，由責任者分別按要求完成目標，然后綜合成最終的成果;同時把項目看成是一個有完整生命周期的過程，把過程和結構統(tǒng)一起來，從系統(tǒng)整體上把握整個項目。

3、項目管理采用基于團隊管理的項目經理個人負責制的組織形式，其中有三層意思:一是與職能部門相比，項目管理有了“組織”的概念，需要圍繞項目來組織資源;二是項目管理采用的是團隊的組織形式，項目團隊成員共同做出決定、共同負責、共同享有回報和榮譽;三是與一般的團隊相比，突出了項目經理的作用，項目經理獨立地掌握垂直的命令鏈，這是由項目系統(tǒng)管理的要求決定的。項目經理是項目各種活動的集成中心，為項目的成功實施負最終的責任。

4、項目管理的組織是臨時性的，這是由項目的一次性決定的。對大多數(shù)企業(yè)來說，職能分工結構是企業(yè)的主要組織形式，項目組織一般游離于企業(yè)組織之外，項目管理的組織的臨時性主要是針對這種情況提出的，隨著企業(yè)經營環(huán)境的變化，企業(yè)中的項目和按項目來管理的運作活動會越來越多，特別是對一些“項目型組織”，項目組織將成為企業(yè)的主要組織形式。但對于具體的項目來說，它仍然具有臨時性。

5、項目管理的組織是柔性的，項目組織打破了傳統(tǒng)的固定建制的組織形式，而是根據(jù)項目生命周期各個階段的不同需要適時地調整組織的配置。

6、項目管理是對過程的動態(tài)管理，在項目生命周期的不同階段，工作的性質明顯的不同，因而管理的重點也不同，需要項目經理根據(jù)項目生命周期不同階段的特點進行針對性的管理。在項目管理的動態(tài)的管理過程中，特別強調其協(xié)調和控制的功能。由于沖突和不斷的變化是項目管理的固有的特點，處理各種沖突和意外事件是項目管理的主要工作。

7、項目管理方法具有綜合性和先進性，項目管理不僅重視“物”和“事”的一面，同時更加重視“人”的一面，項目管理理論和方法本身就是在系統(tǒng)理論的基礎上，吸收了運籌學、質量管理、技術經濟學、組織行為學等現(xiàn)代管理理論的基礎上形成的，是對傳統(tǒng)系統(tǒng)管理思想的發(fā)展。

三、將項目管理引入科研管理的可行性

與項目管理的特點相對照,科研管理具有許多相似之處。而這些相似之處,使科研管理采用項目管理體制成為可能。

1、科研管理必須對科研項目進行全過程的動態(tài)管理,可以通過組建專門的、高效率的科研團隊,使科研項目得以高效率地進行。

2、科研項目是以課題負責人負責制為基礎的。由課題負責人將科研項目的具體工作進行分工,責任落實到人。

3、科研項目成果是集體的結晶,個人很難搞出一項高水平的科研成果。因此科研項目的進程別強調科研人員的協(xié)作、團結精神。項目管理中強調的團隊建設可以滿足這一要求。

四、項目管理體制的優(yōu)越性

將項目經理負責制引入科研項目的管理,可以有效地克服現(xiàn)有科研管理中存在的一些弊病。

1、有利于提高科研單位的工作效率

項目經理負責制中,課題負責人的管理范圍很寬,從科研項目的立題、研究,到成果的轉化、推廣全由一人負責。這樣就解決了現(xiàn)有體制下,當問題處于不同部門交叉的領域時,出現(xiàn)的推諉、扯皮現(xiàn)象。

2、有利于信息的溝通

將項目經理負責制引入科研管理之后,作為課題負責人的職責之一,對外要全面了解與本課題相關的國內外發(fā)展現(xiàn)狀、技術水平,對內要及時掌握研究進展情況、生產應用部門存在的難題和需求。課題負責人可以根據(jù)掌握的信息及時調整科研方向,使科研成果以最短的時間產生經濟效益。

3、有利于克服科研項目與生產實際脫節(jié)、科研成果轉化率低的弊病

將項目經理負責制引入科研項目管理,課題負責人在選題之時,就必須考慮項目成功后,其工業(yè)化是否容易實現(xiàn),是否有推廣應用的合作單位,能否創(chuàng)造良好的經濟效益等問題。這樣,就可以最大限度地避免高水平的科研成果因無法實現(xiàn)工業(yè)化而束之高閣的尷尬局面,從源頭出發(fā)提高科研成果的轉化率。

五、總結

項目管理作為一種先進科學的管理方式,以組織的機動靈活、面向客戶和資源的利用高效率而適應了當今社會的激烈競爭和變革的需要，重視知識管理的工作,分析個人對專業(yè)知識資源的需求,有計劃、系統(tǒng)化的個人知識管理是科研管理人員提高科研管理綜合能力最有效和最便捷的途徑。

參考文獻

1、饒從志,龍建平等•新形勢下提高科研管理人員綜合素質的緊迫性〔J〕•中華醫(yī)學科研管理雜志,1999

2、姜曉林.科技項目管理中知識管理系統(tǒng)研究[D]大連理工大學,2008.

3、趙春明.企業(yè)科研管理的實踐缺陷〔J〕企業(yè)管理，2010.

篇(7)

項目管理的兩個問題

1、什么是項目管理？

項目管理是在一定的約束條件下，以高效率地實現(xiàn)項目業(yè)主的目標為目

的，以項目經理個人負責制為基礎和以項目為獨立實體進行經濟核算，并按照項目內在的邏輯規(guī)律進行有效的計劃、組織、協(xié)調、控制的系統(tǒng)管理活動。

2、為什么要有項目管理？

沒有項目管理，項目也有可能成功。但沒有管理的項目，很難保證項目

的利潤空間，對公司來說，虧損的風險就大。所以我們要有項目管理，以保證公司在總體上是盈利的，注意不是每一個項目都要盈利。

另外，有了項目管理，就有了管理改進的基礎，無論剛開始的項目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改進的可能性，至于能不能得到改進，以及改進的快慢，則取決于兩個因素：一個是人，特別是各級管理者；另一個是利益。關鍵是“利益”，準確的說是“利益的分配”，在權責利明確的前提下，人才能充分的發(fā)揮作用。還需要指出的是“利益”是多元的，這里的多元不僅指利益的具體形式，而且指利益的受眾是多元的，包括客戶方相關人員個人的利益。

3、項目管理的發(fā)展與現(xiàn)狀。

今天，項目管理作為一種現(xiàn)代化管理方式在國際上已獲得了廣泛的應用，從最初的國防、航天、建設工程領域，迅速發(fā)展到電子、通信、計算機、軟件開發(fā)、金融等行業(yè)以及政府機關的項目管理工作。隨著計算機、網絡系統(tǒng)的迅速發(fā)展，項目管理技術的不斷進步，項目管理軟件產品層出不窮，其功能、特點、應用對象也各不相同。當前，越來越多的企業(yè)和組織在內部推廣項目管理的理論方法及管理模式，如果都采用項目管理軟件進行管理，效果就更加明顯，可以節(jié)省大量的資源和財富。國外90%以上的項目管理都采用軟件進行，但我國在這方面的應用還不到10%。新世紀項目管理在中國的迅速興起，給軟件企業(yè)的發(fā)展帶來了前所未有的發(fā)展機遇。

項目管理在軟件開發(fā)中的應用的成因

隨著信息技術的飛速發(fā)展，軟件產品的規(guī)模也越來越龐大，個人單打獨斗的作坊式開發(fā)方式已經越來越不適應發(fā)展的需要。各軟件企業(yè)都在積極將軟件項目管理引入開發(fā)活動中，對開發(fā)實行有效的管理。從概念上講，軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成，而對成本、人員、進度、質量、風險等進行分析和管理的活動。實際上，軟件項目管理的意義不僅僅如此，進行軟件項目管理有利于將開發(fā)人員的個人開發(fā)能力轉化成企業(yè)的開發(fā)能力，企業(yè)的軟件開發(fā)能力越高，表明這個企業(yè)的軟件生產越趨向于成熟，企業(yè)越能夠穩(wěn)定發(fā)展（即減小開發(fā)風險）。同時，隨著軟件開發(fā)規(guī)模及開發(fā)隊伍的逐漸增大，軟件開發(fā)不再是向過去那樣一二個開發(fā)人員即可解決的事情。迫切需要一種開發(fā)規(guī)范來規(guī)范每個開發(fā)人員、測試人員與支持人員的工作，每個項目組成員按約定的規(guī)則準時完成自己的工作。同時采用規(guī)范化管理，專業(yè)分工也可以降低對開發(fā)人員的要求，從而降低產品研發(fā)成本。

軟件開發(fā)是一項復雜的系統(tǒng)工程，牽涉到各方面的因素，實際工作中，經常會出現(xiàn)各種各樣的問題，甚至面臨失敗。如何總結、分析失敗的原因，得出有益的教訓，對一個公司來說，是在今后的項目中取得成功的關鍵。

早在20世紀60年代中期，人們就發(fā)現(xiàn)軟件的生產出現(xiàn)了“問題”，主要表現(xiàn)在生產過程不規(guī)范，缺乏管理。后來，人們在軟件工程方法學中引入了工程的概念、原理、技術和方法，這種思想在一定程度上解決了軟件生產過程中遇到的問題。但是直至80年代還是沒有提出一套管理軟件開發(fā)的通用原則，軟件管理不善的問題依舊在大范圍內存在。

目前的軟件開發(fā)正逐步趨向于復雜化、多元化，大多數(shù)開發(fā)團隊中都會出現(xiàn)同時開發(fā)多個版本、開發(fā)/維護工作并存、多地點同時開發(fā)等情況，給軟件開發(fā)管理帶來了前所未有的困難。如果管理不善，必將造成版本混亂，各個開發(fā)人員的工作相互交叉、干擾，整個開發(fā)團隊的工作在一種無秩序的不良狀況下運行，嚴重影響軟件產品開發(fā)的進度和質量。

因此，隨著軟件開發(fā)的深入、各種技術的不斷創(chuàng)新以及軟件產業(yè)的形成，人們越來越意識到軟件過程管理的重要性，管理學的思想逐漸融入軟件開發(fā)過程中，應用開發(fā)的項目管理日益受到重視。而項目管理技術的發(fā)展與計算機技術的發(fā)展是密不可分的，隨著計算機性能的迅速提高，大量的項目管理軟件涌現(xiàn)出來。它們可以用于各種商業(yè)活動，提供便于操作的圖形界面，幫助用戶制定任務、管理資源、進行成本預算、跟蹤項目進度等。

軟件項目管理常見問題及解決方案

對于軟件開發(fā)項目中，經常出現(xiàn)兩種極端情況，一種是創(chuàng)造了新的生產率和質量的紀錄；一種則完全是一場災難，不是被取消就是拖延很長時間。前者如在很短的時間內，為了趕進度，在幾乎不可能的時間內開發(fā)出一套軟件產品，創(chuàng)造了軟件開發(fā)的記錄，滿足了上級所要求的上機日期，由于開發(fā)時間太短，過于倉促，上機時，問題百出，試運行時間長達幾個月或一年半載的，而且程序一改再改，維護工作量大。

后者，如某套系統(tǒng)未弄清楚需求，或因設計問題，開發(fā)失敗。通過提煉這些成功和失敗的例子，軟件項目成功或失敗的根本原因可能會更清晰一些。

目前我國大部分軟件公司，無論是產品型公司還是項目型公司，都沒有形成適合自己公司特點的軟件開發(fā)管理模式，雖然有些公司根據(jù)軟件工程理論建立了一些軟件開發(fā)管理規(guī)范，但并沒有從根本上解決軟件開發(fā)的質量控制問題。這樣導致軟件產品質量不穩(wěn)定，軟件后期的維護、升級出現(xiàn)麻煩，同時最終也會損害用戶的利益。

分析目前項目管理需要改進的問題可以從幾種相關角色的角度去考慮：項目經理、項目組成員、公司管理人員、市場人員、客戶等。