序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇公司的主要經(jīng)營風(fēng)險范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

小貸公司發(fā)展的第一重境界為：從事借貸生意。處于這一境界的小貸公司主要經(jīng)營特點為：僅表面模仿銀行從事簡單的借貸業(yè)務(wù)操作；業(yè)務(wù)操作中主要考慮借款人的抵押物，只關(guān)注經(jīng)營風(fēng)險和追求公司利潤，沒有形成自己合理的信貸產(chǎn)品；不注重人才隊伍的建設(shè)；不太關(guān)注公司的長遠規(guī)劃和發(fā)展。其經(jīng)營模式可概括為“典當模式”。

處于第一重境界中的小貸公司，首要做好的是在單筆借款業(yè)務(wù)中有效地防范法律風(fēng)險，可采取如下防范風(fēng)險的具體手段： 一是培養(yǎng)從業(yè)人員的法律素養(yǎng)或外聘法律顧問，以降低經(jīng)營風(fēng)險。二是制定嚴密規(guī)范的業(yè)務(wù)合同。嚴密的合同可以在風(fēng)險出現(xiàn)時最大程度上維護小貸公司的利益。三是設(shè)計采取有效的擔(dān)保手段，以確保不良貸款損失降到最低。

小貸公司發(fā)展的第二重境界為：從事借貸行業(yè)。處于這重境界的小貸公司一般制定有中長期經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，有培養(yǎng)員工的意識和需求，在經(jīng)營中不完全依賴熟人客戶，而是通過市場調(diào)研來不斷尋找目標客戶，并針對目標客戶設(shè)計信貸產(chǎn)品，能穩(wěn)健地提高資金的使用效率。

對處于第二重境界中的小貸公司，需進一步為自己的長期可持續(xù)發(fā)展夯實基礎(chǔ)，應(yīng)從如下方面完善和改進公司經(jīng)營管理：一是建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)。科學(xué)、合理、專業(yè)、高效的公司治理結(jié)構(gòu)是一個小貸公司可持續(xù)發(fā)展的組織基礎(chǔ)。二是制定有效的各項管理制度，確立公司“法治”。發(fā)展到這一階段的小貸公司不能仍然停留在“個體戶式”或“小作坊式”管理，應(yīng)制定行之有效的管理制度來規(guī)范公司經(jīng)營管理。三是在分析目標客戶的前提下，設(shè)計實用的信貸產(chǎn)品。在深入了解和研究目標客戶的經(jīng)營方式、盈利模式、回款周期、市場形勢等因素，為批量目標客戶量身定制信貸產(chǎn)品而不是簡單模仿銀行后，小貸公司最終可獲得自己的忠實客戶。

篇(2)

影響公司戰(zhàn)略管理的重要風(fēng)險因素

明確地辨識戰(zhàn)略管理的風(fēng)險并加以控制，被作為組織戰(zhàn)略管理的一個目標。公司的風(fēng)險通常被認為與不確定性輸入有關(guān)。根據(jù)風(fēng)險理論的一些研究成果，公司風(fēng)險可以從風(fēng)險造成的收益和損失、風(fēng)險的性質(zhì)、環(huán)境、對象，風(fēng)險形成的原因，風(fēng)險發(fā)生的范圍、可控程度、存在的方式等方面來進行分析。但作為公司戰(zhàn)略管理所研究的風(fēng)險因素，應(yīng)從公司整體系統(tǒng)上加以考察：

（一）戰(zhàn)略環(huán)境的風(fēng)險因素

集團公司戰(zhàn)略管理首先受外部環(huán)境因素的影響。戰(zhàn)略管理環(huán)境的重要風(fēng)險因素，有國內(nèi)外政治、經(jīng)濟因素，行業(yè)結(jié)構(gòu)特點，技術(shù)發(fā)展趨勢，公司及子公司所處的文化環(huán)境，競爭結(jié)構(gòu)，主要競爭者的產(chǎn)品市場占有率的變化，市場潛在能力等。外部環(huán)境因素是通過輸入不確定性產(chǎn)生的風(fēng)險，在企業(yè)未來發(fā)展過程中，各種環(huán)境因素的變化程度及其企業(yè)經(jīng)營業(yè)績可能帶來的影響難以把握。

按照帕爾漠的觀點，公司或組織所處環(huán)境的復(fù)雜性、市場的潛在發(fā)展能力、環(huán)境的變化程度對組織風(fēng)險有重要影響：首先，環(huán)境越復(fù)雜，組織的風(fēng)險就越高；其次，公司的可持續(xù)發(fā)展能力，表現(xiàn)為相關(guān)的市場增長，處于一個快速成長行業(yè)中的公司風(fēng)險就高，而處于成熟和衰退行業(yè)中的公司，風(fēng)險相對較小；再次，環(huán)境的變化越大，如技術(shù)發(fā)展變化快，產(chǎn)品生命周期縮短，行業(yè)市場增長率不確定，環(huán)境因素變化難以預(yù)測等加大了公司經(jīng)營的風(fēng)險。

（二）公司戰(zhàn)略經(jīng)營方向和經(jīng)營范圍的風(fēng)險因素

戰(zhàn)略經(jīng)營方向決定了公司一定時期內(nèi)的發(fā)展方向。集團公司戰(zhàn)略管理的特點與環(huán)境的復(fù)雜性，要求對公司戰(zhàn)略不斷加以審核和評估，以便及時做出局部和根本性調(diào)整。因此，高度復(fù)雜的環(huán)境增加了公司經(jīng)營的風(fēng)險。一般來說，正確的公司戰(zhàn)略加上有效的風(fēng)險控制，可以使公司在復(fù)雜多變的環(huán)境中，穩(wěn)健地發(fā)展并取得預(yù)期的業(yè)績目標。

公司戰(zhàn)略按經(jīng)營范圍可劃分為單～產(chǎn)品戰(zhàn)略。相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。研究表明，相關(guān)多樣化公司實際運行最好，單一業(yè)務(wù)公司其次，不相關(guān)多樣化公司從長遠來看運行得不好，因而在集團公司經(jīng)營范圍中，單～業(yè)務(wù)經(jīng)營和不相關(guān)多樣化經(jīng)營都存在較高的風(fēng)險。經(jīng)營的不相關(guān)程度越大，業(yè)務(wù)越多，經(jīng)營風(fēng)險也就越大。

（三）管理者的前期戰(zhàn)略選擇對未來戰(zhàn)略的影響

管理者的前期戰(zhàn)略選擇或重大決策，對公司的發(fā)展有深遠影響。前期涉及資源分配和經(jīng)營戰(zhàn)略方向等戰(zhàn)略性決策對公司發(fā)展有深遠影響，有時那些涉及到公司戰(zhàn)略經(jīng)營結(jié)構(gòu)和經(jīng)營領(lǐng)域的重大決策是不可逆轉(zhuǎn)的。因而其對公司經(jīng)營業(yè)績及以后階段的戰(zhàn)略管理將產(chǎn)生重大影響。

（四）高層管理者結(jié)構(gòu)、決策者偏

好與管理冒險行為對公司戰(zhàn)略管理風(fēng)險的影響

高級管理層的構(gòu)成是影響冒險行為的重要因素，高層管理者理論指出了決策者特征，戰(zhàn)略選擇與業(yè)績之間的關(guān)系。高層管理者的構(gòu)成及知識結(jié)構(gòu)，反映了其對所從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域競爭規(guī)律和發(fā)展規(guī)律的認識能力和對公司發(fā)展的駕馭能力。經(jīng)理層的個人特征和歷史背景、決策者偏好，直接對決策行為產(chǎn)生影響，并最終影響公司某一特定發(fā)展階段的經(jīng)營業(yè)績。決策者性格和偏好不同，導(dǎo)致決策的風(fēng)險程度不同。根據(jù)風(fēng)險決策理論的研究成果，高風(fēng)險決策可能帶來高額的回報或更大的損失。

（五）公司戰(zhàn)略管理的復(fù)雜性和組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性對組織戰(zhàn)略貫徹的影響

集團公司的組織，因職能和事業(yè)部或子公司的存在，使得組織因戰(zhàn)略管理需要運籌規(guī)劃和資源分配的正確性方面難度加大；公司總部對于公司的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與管理控制因區(qū)域文化差異提高了難度。集團公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和經(jīng)營規(guī)模的擴大，其組織結(jié)構(gòu)和管理流程的不適應(yīng)，將直接對公司的戰(zhàn)略管理產(chǎn)生影響。因而公司戰(zhàn)略管理的復(fù)雜性越高，組織結(jié)構(gòu)對管理的章應(yīng)性越差，戰(zhàn)略管理的風(fēng)險就越高。

（六）戰(zhàn)略經(jīng)營計劃管理組織體系的有效性對公司戰(zhàn)略管理的影響

集團公司，因其經(jīng)營范圍、經(jīng)營管理的層次和結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、于公司的區(qū)域分布和文化的差異性等，使公司戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)控制需要公司建立戰(zhàn)略管理的規(guī)范化的運作模式，以準確把握影響公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵因素或關(guān)鍵環(huán)節(jié)，促成戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略管理過程中，及時評估戰(zhàn)略風(fēng)險因素，進而形成一種有效的風(fēng)險管理機制，可以降低因缺乏對戰(zhàn)略經(jīng)營計劃的管理給公司發(fā)展帶來的管理風(fēng)險。

二、集團公司（以下簡稱公司）的戰(zhàn)略管理機制是保證制訂出組織卓越的戰(zhàn)略，并確保戰(zhàn)略經(jīng)營計劃的執(zhí)行得到有效的貫徹，實現(xiàn)其組織目標。由于公司經(jīng)營環(huán)境中各種因素的變化，以及集團公司內(nèi)部組織管理體系的復(fù)雜性，使得公司戰(zhàn)略管理的過程受到由此引起的各種風(fēng)險因素的影響，

從而影響戰(zhàn)略的有效性。因此，如何辨識公司的戰(zhàn)略風(fēng)險因素，并采取措施規(guī)避由此引起的風(fēng)險，成為戰(zhàn)略管理的重要組成部分。

國外許多公司戰(zhàn)略研究的專家自80年代中期就注重對公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理的研究。許多戰(zhàn)略專家認為，如果不能妥善處理公司風(fēng)險，公司就有可能產(chǎn)生災(zāi)難性后果。戰(zhàn)略實施受戰(zhàn)略風(fēng)險因素的影響帶來的效果的不確定性，要求在戰(zhàn)略形成和實施過程中不斷分析、研究風(fēng)險因素的影響，并形成分析和辨識戰(zhàn)略風(fēng)險因素的系統(tǒng)方法和相應(yīng)的控制機制。

對集團公司來說，戰(zhàn)略風(fēng)險的存在直接影響公司的業(yè)績。為確保公司經(jīng)營過程中的風(fēng)險得到管理控制，并實現(xiàn)良好的業(yè)績，戰(zhàn)略研究的專家對公司的風(fēng)險因素進行了研究，并從公司系統(tǒng)化風(fēng)險（beta）、非系統(tǒng)化風(fēng)險、資產(chǎn)負債率、資本密集度、研究與發(fā)展程度、資產(chǎn)回報偏差（ROA）、資產(chǎn)回報（ROE）、股票分析專家的收益預(yù)測等方面來分析，找出公司經(jīng)營過程中的風(fēng)險。資本資產(chǎn)價格模型（CAPM），從公司股票的回報與一般市場變化的敏感度方面反映公司的風(fēng)險。引起公司經(jīng)營風(fēng)險的原因多種多樣，但為了便于從戰(zhàn)略上分析公司的風(fēng)險因素，帕爾漠（TIMOTHYB。PALMERT）把戰(zhàn)略風(fēng)險分為組織風(fēng)險和管理風(fēng)險。管理風(fēng)險是指管理者預(yù)先采取的涉及資源分配的戰(zhàn)略選擇，而這些選擇促使組織變化帶來發(fā)展的不確定性，從而最終影響公司業(yè)績目標的實現(xiàn)；組織風(fēng)險是指組織輸入的不確定性而可能引起的組織變化所帶來的風(fēng)險，一般指環(huán)境因素和管理者風(fēng)險行為對組織產(chǎn)生的直接影響。在此基礎(chǔ)上，帕爾漠提出風(fēng)險整體分析模型，對公司戰(zhàn)略風(fēng)險進行系統(tǒng)分析，并從公司環(huán)境的動態(tài)性、復(fù)雜性及組織內(nèi)部影響風(fēng)險的因素的變化進行分析和辨識。使戰(zhàn)略風(fēng)險因素和戰(zhàn)略管理研究在分析過程中更緊密結(jié)合。筆者結(jié)合集團公司戰(zhàn)略管理的特點，以有關(guān)戰(zhàn)略風(fēng)險管理和戰(zhàn)略管理的理論為指導(dǎo)，在集團公司戰(zhàn)略經(jīng)營計劃的管理過程中，對內(nèi)外部環(huán)境因素的變化對公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和公司業(yè)績的影響等方面進行分析，并對集團公司如何進行戰(zhàn)略經(jīng)營風(fēng)險的管理及建立相應(yīng)的控制機制進行了探討。

三、建立戰(zhàn)略風(fēng)險因素的管理控制機制

（一）戰(zhàn)略管理風(fēng)險因素的辨識

從公司戰(zhàn)略管理的需要出發(fā)，對公司戰(zhàn)略風(fēng)險按管理風(fēng)險和組織風(fēng)險加以分類和辨識，并把重要風(fēng)險因素納入戰(zhàn)略管理的過程是建立風(fēng)險控制機制的重要步驟。

1．管理風(fēng)險的辨識辨識管理風(fēng)險，主要是評估前期決策對公司當前和今后的經(jīng)營業(yè)績已經(jīng)產(chǎn)生或可能產(chǎn)生的影響。具體分析因素見表1。

管理風(fēng)險因素分析評估的基本步驟是：

（1）審核評估公司戰(zhàn)略經(jīng)營的方向和決定企業(yè)發(fā)展的重大投資決策。分析每一項重大投資對公司發(fā)展的環(huán)境適應(yīng)性，及其適應(yīng)性程度對未來公司業(yè)績所能產(chǎn)生的影響。分析每一項重大投資可能給公司競爭地位帶來的變化，進一步明確決策和投資效果對公司動態(tài)核心競爭優(yōu)勢產(chǎn)生的影響。分析公司投資方向可能帶來的對環(huán)境的影響，及由于公共政策的出臺可能帶來的危機。

（2）審核評估領(lǐng)導(dǎo)知識結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗結(jié)構(gòu)和決策偏好，及其決策水平，系統(tǒng)駕馭和控制能力，對公司發(fā)展的適應(yīng)性程度或可能帶來的風(fēng)險因素及對公司業(yè)績的影響。通過與競爭者比較、評價公司的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力強弱程度對未來公司競爭力的影響。

（3）審核評估公司的管理系統(tǒng)，特別是重點分析公司戰(zhàn)略經(jīng)營計劃管理控制系統(tǒng)，預(yù)算與成本控制系統(tǒng)、質(zhì)量改進與控制系統(tǒng)、科研與開發(fā)能力、營銷管理系統(tǒng)及其它對公司戰(zhàn)略有重要影響的管理系統(tǒng)的完善程度及存在的問題，及由于這些問題的存在可能導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險趨勢和對業(yè)績的影響程度。

（4）審核評估公司的人力資源開發(fā)與管理機制，及公司前期人才政策對公司未來發(fā)展產(chǎn)生的影響，評估公司的人力資源現(xiàn)狀，人才結(jié)構(gòu)，各類專業(yè)人才知識結(jié)構(gòu)，經(jīng)營管理專業(yè)人才結(jié)構(gòu)對公司發(fā)展、公司業(yè)績的實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略，或是公司戰(zhàn)略的適應(yīng)性影響。及因公司擴張與人才儲備之間的矛盾對公司發(fā)展可能產(chǎn)生的影響。

（5）評估公司的綜合經(jīng)營狀況，具體表現(xiàn)為公司財務(wù)狀況。從盈利類指標、成長類指標、穩(wěn)健類指標、效率類指標和現(xiàn)金流量等各項財務(wù)指標，通過與同行業(yè)與競爭者進行分析比較，來分析公司在經(jīng)營運作中的重要風(fēng)險因素。

（6）審核評估子公司或各事業(yè)部的經(jīng)營業(yè)績及其發(fā)展態(tài)勢，重點分析每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的發(fā)展階段、發(fā)展態(tài)勢對公司戰(zhàn)略經(jīng)營結(jié)構(gòu)和未來公司經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生的影響。

2.組織風(fēng)險的辨識組織輸入的不確定性帶來的風(fēng)險。由于組織輸入的變化可能給公司整體經(jīng)營結(jié)果及對管理者產(chǎn)生負面影響，因而組織風(fēng)險對戰(zhàn)略管理有重要影響。而組織輸入一般指環(huán)境因素和管理者冒險行為。環(huán)境復(fù)雜程度越高，組織風(fēng)險就越大。高速成長的行業(yè)，行業(yè)競爭的集中程度及競爭激烈程度高，組織風(fēng)險就大型管理者的冒險性決策（即高度不確定性選擇），決策者期望與預(yù)期效果的差異，管理層的特征，管理者在公司的持股狀況，所處行業(yè)的資源短缺程度對管理者的冒險決策產(chǎn)生直接影響，從而使公司業(yè)績具有高度不確定性。管理者冒險性決策涉及的不確定性程度越高，組織風(fēng)險就越大。

因此，辨識組織風(fēng)險，需要從分析公司戰(zhàn)略環(huán)境人手，既要分析政治、經(jīng)濟、技術(shù)和社會等環(huán)境因素，還重點分析公司所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)特點，市場需求趨勢、技術(shù)發(fā)展趨勢及產(chǎn)品生命周期變化規(guī)律和特點、競爭者的策略、市場及供應(yīng)者等，從而找出影響系統(tǒng)目標實現(xiàn)的組織風(fēng)險。具體步驟是：

（l）分析政治、經(jīng)濟、技術(shù)、社會各方面的變化對公司產(chǎn)生的重要影響因素及其變化的不確定性程度。

（2）分析行業(yè)結(jié)構(gòu)特點，重點分析行業(yè)市場增長程度、發(fā)展階段、競爭者及其實力，公司在行業(yè)中所處的地位及成長速度和內(nèi)部能力，應(yīng)用SWOT法進行分析與重要競爭者相比較的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，及其各因素變化的程度和不確定性。

（3）分析公司環(huán)境的復(fù)雜性，重點分析行業(yè)規(guī)模和競爭激烈程度，行業(yè)競爭者的數(shù)量，影響行業(yè)各競爭者的重要外部因素的變化程度與可預(yù)測程度等。

（4）分析行業(yè)市場需求的規(guī)模及其增長周期的階段。一般來說，高速成長的外部需求和豐富的外部資源的供應(yīng)，增加了決策者的冒險行為決策。特別是為增加市場份額使決策者增加了市場擴張和資本投入的冒險和賭博行為，則組織風(fēng)險高。但經(jīng)濟低速期，使公司的前景降低，現(xiàn)金流量減少，經(jīng)營風(fēng)險加大，因而這一時期，使高層管理者謹慎決策，經(jīng)營組織風(fēng)險降低。

（5）分析公司環(huán)境中所有重要影響因素的變化頻度，如技術(shù)的變化頻度，經(jīng)濟環(huán)境或政策的不穩(wěn)定因素，消費需求的變化，競爭者通過并購或聯(lián)盟導(dǎo)致的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的變化，并評估由此引起的風(fēng)險因素。技術(shù)的變化頻度越快，用于技術(shù)研究與開發(fā)的投入的成功率就越低。

（6）分析決策者期望與預(yù)期的效果差異，管理層特征，持股狀況，所處行業(yè)資源的稀缺程度等因素對管理者冒險行為或高度不確定性決策的影響，及冒險性決策行為對后續(xù)公司業(yè)績產(chǎn)生的影響及風(fēng)險性程度。

（二）公司戰(zhàn)略經(jīng)營風(fēng)險因素的評估、預(yù)測和計量

對公司經(jīng)營風(fēng)險因素進行評估、預(yù)測和計量的主要目的是評估戰(zhàn)略風(fēng)險因素對公司當前和未來經(jīng)營狀況的影響，并通過對將要采取的防范風(fēng)險的措施所需資源的投入和規(guī)避風(fēng)險后的效益的預(yù)測分析。

1．建立公司業(yè)績評估標準（l）反映經(jīng)營業(yè)績的主要經(jīng)營指標衡量公司業(yè)績的重要指標最終反映公司的經(jīng)營風(fēng)險，主要指標包括；經(jīng)營利潤、現(xiàn)金流量、銷售收入利潤率、未來現(xiàn)金流量、總資產(chǎn)利潤率、銷售收入增長率、資產(chǎn)負債率、總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)增長率、流動比率和速動比率、市場占有率等。（2）反映公司經(jīng)營業(yè)績的定性指標，有公司可持續(xù)發(fā)展能力，表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)能力，管理控制能力，人力資源儲備，科研與開發(fā)能力，市場開發(fā)能力等指標。（3）公司對財務(wù)指標根據(jù)行業(yè)情況和財務(wù)運作要求設(shè)立標準建立評價體系。對以上各能力要素建立相應(yīng)的評價標準以綜合評估戰(zhàn)略風(fēng)險因素對公司業(yè)績的影響非定量指標采用系統(tǒng)分析的方法建立相應(yīng)的指標體系。

2．分析評估戰(zhàn)略風(fēng)險因素對公司各業(yè)績指標的影響，明確重要風(fēng)險因素由于公司前期業(yè)績對后續(xù)風(fēng)險因素產(chǎn)生影響，風(fēng)險因素又對公司未來業(yè)績產(chǎn)生影響。

對各風(fēng)險因素對業(yè)績的影響運用系統(tǒng)工程的理論和方法建立相應(yīng)的變量分析模型，分析各風(fēng)險因素造成的影響。明確重要風(fēng)險因素。

3．對提出的風(fēng)險因素，采取規(guī)避風(fēng)險的措施，并納入下階段戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略經(jīng)營計劃的管理過程采取的規(guī)避風(fēng)險的措施作為戰(zhàn)略管理的重點，其中需技戰(zhàn)略管理的要求分配資源，定期對管理效果進行評價。并建立相應(yīng)的投入和產(chǎn)出分析模式，保證所制定的措施和對策既有利于最大限度地實現(xiàn)公司目標，達到預(yù)期的業(yè)績，又能有效地化解風(fēng)險。

4．建立研究、分析和控制戰(zhàn)略風(fēng)險因素的組織機制對正式引入正式戰(zhàn)略經(jīng)營管理控制系統(tǒng)的公司，建立正式的戰(zhàn)略風(fēng)險控制的管理機制，可以有效地跟蹤評估風(fēng)險因素對公司業(yè)績和實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的影響。戰(zhàn)略風(fēng)險控制的組織機制的建立要和戰(zhàn)略經(jīng)營計劃管理控制的組織體系有效地結(jié)合在一起。公司總部建立戰(zhàn)略經(jīng)營計劃管理委員會，設(shè)計正式的組織在研究戰(zhàn)略經(jīng)營計劃的過程中，研究分析和明確戰(zhàn)略風(fēng)險因素。各職能領(lǐng)域和事業(yè)部要在戰(zhàn)略經(jīng)營計劃的管理過程中，研究探討風(fēng)險因素的管理機制。

在公司經(jīng)營過程中，公司和職能領(lǐng)域及各事業(yè)部或子公司，通過建立內(nèi)部專業(yè)管理系統(tǒng)，如全面預(yù)算管理系統(tǒng)、戰(zhàn)略經(jīng)營計劃管理系統(tǒng)、目標責(zé)任成本控制系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)、人力資源開發(fā)與評價系統(tǒng)等，可有效地管理管理風(fēng)險因素。

四、結(jié)論

在公司戰(zhàn)略管理的過程中，明確地辯識戰(zhàn)略管理的風(fēng)險因素并加以控制，被作為組織戰(zhàn)略管理的一個重要環(huán)節(jié)。集團公司戰(zhàn)略風(fēng)險因素的管理，因其特殊性與復(fù)雜性，需要用系統(tǒng)分析的方法對戰(zhàn)略風(fēng)險因素加以辨識。

篇(3)

關(guān)鍵詞：壽險公司；經(jīng)營風(fēng)險；預(yù)定利率；銷售管理風(fēng)險；承保與理賠風(fēng)險

一、我國壽險行業(yè)主要特點

（1）居民保險意識仍需提高。隨著中國經(jīng)濟繼續(xù)保持穩(wěn)步增長，以及國內(nèi)壽險行業(yè)的快速發(fā)展，我國居民的保險意識和購買能力不斷增強，到今年6月底壽險公司已經(jīng)累計總資產(chǎn)達7.65萬億元。但與世界上發(fā)達國家的平均水平相比，我國目前的保險深度和密度仍然較低，還有相當一部分居民對壽險產(chǎn)品缺乏最基本的了解和認識，甚至對壽險行業(yè)產(chǎn)生較大的誤解。據(jù)統(tǒng)計，2013年國內(nèi)保險密度為1266元，保險深度為3%。[2]而在發(fā)達國家，保險市場保險深度已達12%左右，保險密度通常已達2000到3000美元。相比而言，國內(nèi)的人均保費還達不到發(fā)達國家的十分之一。另據(jù)其他數(shù)據(jù)，日本人均保單在5張以上，歐美發(fā)達國家的人均保單甚至超過10張，而國內(nèi)人均擁有保單只有0.6份。

（2）壽險費率已逐步放開。隨著《中國保監(jiān)會關(guān)于普通型人身保險費率政策改革有關(guān)事項的通知》（保監(jiān)發(fā)〔2013〕62號）文件的下發(fā)，我國壽險費率市場化已經(jīng)開始實施，“預(yù)定利率”3.5%（含）以下的產(chǎn)品僅需報備無須審批。“預(yù)定利率”作為保險產(chǎn)品定價基準，得以與金融市場以及人民銀行基準利率的變化對接。但費率市場化也存在著一定風(fēng)險，保險產(chǎn)品定價限制的放開容易引起同業(yè)公司之間的惡性競爭，存在給行業(yè)帶來系統(tǒng)性風(fēng)險的可能性。因此，它必然要求保險公司提升公司管控、產(chǎn)品定價和市場監(jiān)管等多方面的能力，以防范可能出現(xiàn)的定價風(fēng)險。

（3）經(jīng)營成本不確定性。我國銷售的壽險產(chǎn)品主要以長期型為主，其中銷售比重較大的重疾類產(chǎn)品由于保障期間長，理賠數(shù)據(jù)統(tǒng)計周期長，在確定產(chǎn)品成本時，需進行龐大的統(tǒng)計數(shù)據(jù)及資料，而實際上壽險公司很難獲得足夠量的相關(guān)文件，加上風(fēng)險的影響因素也時刻在發(fā)生變化，使得壽險公司在計算成本與盈虧時難以得出準確結(jié)果。

二、我國壽險公司主要經(jīng)營風(fēng)險定位

（1）壽險產(chǎn)品定價風(fēng)險。壽險產(chǎn)品的定價是建立在精算假定基礎(chǔ)之上的，主要考慮的因素包括死亡率、利率、費用率、生效率和平均保額等。產(chǎn)品價格是市場競爭非常重要的一個因素，但一味地追求產(chǎn)品價格上的競爭力，在定價時不采用較保守的精算假定，就可能因定價不合理令公司面臨較大的損失。例如，死亡率設(shè)定過高，產(chǎn)品缺乏競爭力，影響業(yè)務(wù)發(fā)展，而死亡率設(shè)定過低，產(chǎn)品有價格優(yōu)勢，但會導(dǎo)致公司虧損；又如費用率擬定過高，則產(chǎn)品價格偏高，響到市場競爭力，費用率擬定過低，則影響業(yè)務(wù)發(fā)展。[3]

（2）銷售管理風(fēng)險。由于壽險產(chǎn)品利益條款專業(yè)性較強，以個險渠道為主的保險人員的素質(zhì)大都參差不齊，存在著為了個人利益，在向客戶推介產(chǎn)品的過程中通過欺騙、隱瞞或者誘導(dǎo)等方式，對保險產(chǎn)品進行虛假宣傳。例如，夸大保險責(zé)任或保險產(chǎn)品收益；對與保險業(yè)務(wù)相關(guān)的法律、法規(guī)、政策作虛假宣傳；以銀行理財產(chǎn)品、銀行存款、證券投資基金份額等其他金融產(chǎn)品的名義宣傳銷售保險產(chǎn)品等等。根據(jù)中國保監(jiān)會有關(guān)部門及各保監(jiān)局統(tǒng)計，2014年上半年共接收人身險公司的投訴7286件，消費者投訴事項涉及人身險的共有8275個。主要表現(xiàn)在銷售人員沒有完全履行告知義務(wù)，包括夸大產(chǎn)品收益、錯誤解釋保險條款、隱瞞投資風(fēng)險或保險合同期限、混淆保險與理財產(chǎn)品的概念等。以上銷售誤導(dǎo)行為還易引起集中性退保風(fēng)險，引訟和糾紛進而引發(fā)。

（3）承保與理賠風(fēng)險。承保風(fēng)險主要表現(xiàn)有三方面：一是因為公司償付能力不足或資金流動性不足而導(dǎo)致的財務(wù)支付風(fēng)險。二是投保人因為個人利益而做出對保險人不利的逆選擇風(fēng)險。例如，刻意隱瞞疾病投保健康重疾險。三是投保人或受益人為騙取保險金而故意制造、捏造或冒用保險事故的道德風(fēng)險。例如，投保人對被保人的故意傷害、被保人故意自殺或自殘以及偽裝并未發(fā)生的保險事故或利用或者冒用保險事故等。盡管壽險公司建立了相對完善的核保體系，但受限于核保人員的能力素質(zhì)參差不齊，對風(fēng)險的評估準確性不高，可能會做出不正確的承保決定，給公司造成較高風(fēng)險。理賠也是壽險公司經(jīng)營過程中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)和極易發(fā)生風(fēng)險的環(huán)節(jié)。目前，國內(nèi)壽險公司普遍存在著理賠風(fēng)險管理體系不健全、理賠管理人員缺乏、理賠崗位設(shè)置不合理、考核制度不健全、調(diào)查工作不夠深入等問題。各家壽險公司也都或多或少存在著部分理賠人員對于公司理賠制度的執(zhí)行不夠嚴格、不根據(jù)實際情況仔細核實理賠項目等問題，甚至還出現(xiàn)了個別壽險公司理賠人員與客戶私下串通編造假的理賠案件，進行違法交易等極端情況。總之，如果對理賠環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴，風(fēng)險控制不當，將會嚴重影響公司經(jīng)營和盈虧情況。

三、我國壽險公司經(jīng)營風(fēng)險管理對策

（1）進一步加強風(fēng)險管理理念。目前，我國壽險公司雖然在一定程度上都樹立了風(fēng)險管理理念，但在實際業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中，由于對于保費規(guī)模的追求以及注重市場份額排名的傳統(tǒng)思想根深蒂固，市場競爭日益白熱化導(dǎo)致公司經(jīng)營行為和管理方式仍然是以業(yè)務(wù)增長為導(dǎo)向，保費收入至上。因此，進一步加強樹立風(fēng)險管理觀念，強化風(fēng)險管理意識非常重要。保險公司本身從事的就是風(fēng)險管理，業(yè)務(wù)做的越大，經(jīng)營管理的風(fēng)險也就越大，也就越需要防范化解風(fēng)險的發(fā)生。我國壽險公司必須深刻認識到經(jīng)營風(fēng)險管控的必要性和重要性，將風(fēng)險管控的理念深入到經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)。[4]

（2）科學(xué)防范產(chǎn)品定價風(fēng)險。必須要科學(xué)地設(shè)計產(chǎn)品的定價，要對產(chǎn)品定價的關(guān)鍵因素進行充分考慮，設(shè)計出合理的價格，同時要對產(chǎn)品的盈利能力進行模擬和測算，其中重點要防范利率風(fēng)險。目前，我國壽險公司資金的運用所受限制較多，主要是在銀行存款和購買金融債券。當市場利率大于預(yù)定利率且持續(xù)上升時，由于壽險公司不能根據(jù)市場利率的提高調(diào)升預(yù)定利率，壽險產(chǎn)品價格將相對過高，對潛在保險需求會產(chǎn)生抑制作用，尤其當市場利率上升到一定水平，即選擇退保產(chǎn)生的損失要小于選擇銀行同期存款可獲得的收益時，理性的消費者會選擇通過退保或進行保單質(zhì)押貸款的形式，公司流動性風(fēng)險將隨之增加；而當市場利率低于產(chǎn)品預(yù)定利率時，資產(chǎn)價值的上升要小于負債價值的上升，就會產(chǎn)生利差損。同時，壽險公司應(yīng)該推出更多種類的產(chǎn)品，不斷優(yōu)化險種結(jié)構(gòu)，防止集中銷售一類產(chǎn)品而帶來的集中風(fēng)險。此外，監(jiān)管機構(gòu)雖然放開了預(yù)定利率，但為了管控風(fēng)險也做了一定限制：不高于3.5%的產(chǎn)品只需要報備，高于的就要報送保監(jiān)會審批，且對于需要審批的壽險產(chǎn)品，要求所屬公司最近季度末償付能力充足率不得低于150%。這種規(guī)定也是為了使監(jiān)管機構(gòu)能夠評估該公司的經(jīng)營行為的可行性及其市場影響。[5]

（3）銷售風(fēng)險管理。壽險公司應(yīng)當加強對售前、售中及售后的管理，從銷售人員的銷售資質(zhì)、銷售培訓(xùn)、宣傳資料、銷售行為、客戶回訪、銷售品質(zhì)和客戶投訴等方面扎實開展銷售風(fēng)險管理工作，著力構(gòu)建綜合管理長效機制，從源頭防范化解銷售風(fēng)險。一是應(yīng)加強對人行為的管控力度。對人的管理要從以前的粗放、簡單轉(zhuǎn)變成采取有效措施進行約束。首先要加強教育培訓(xùn)，包括保險法律法規(guī)的相關(guān)知識、保險產(chǎn)品知識、電話銷售技能、職業(yè)道德及相關(guān)專業(yè)培訓(xùn)等，使得人懂法、守法、懂保險。同時，還應(yīng)定期對人的銷售資格管理進行檢查，嚴格執(zhí)行持證上崗規(guī)定，對人的培訓(xùn)情況以及產(chǎn)品宣傳等情況也要定期進行檢查。二是要加強售后回訪以及投訴處理工作。要充分認識到客戶回訪機制對防范銷售誤導(dǎo)和提示投保風(fēng)險的作用，嚴格按照監(jiān)管的要求進行回訪以及做好投訴案件處理工作，將客戶回訪以及投訴處理情況納入銷售人員和各級管理人員的日常工作考核。[6]

（4）切實抓好承保及理賠工作。對承保工作，一是要堅持規(guī)模與效益并重、展業(yè)與管理同步的經(jīng)營思想，加強業(yè)務(wù)質(zhì)量考核，控制好承保風(fēng)險，制定與利潤相關(guān)的考核指標，并把這些指標作為經(jīng)營者業(yè)績考核的重要依據(jù)。二是要建立起完善的核保工作機制，制定科學(xué)規(guī)范、適于操作的核保規(guī)程，合理界定各級承保權(quán)限，建立逐級負責(zé)的責(zé)任制度。三是要加強核保管理，改善核保條件，提高核保技術(shù)，提升電子化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化工作水平。四是要提高核保人員素質(zhì)，實行資格考核，并將核保質(zhì)量同核保人員經(jīng)濟利益掛鉤。同時，加強理賠風(fēng)險的宏觀監(jiān)管，推進理賠風(fēng)險管理技術(shù)的發(fā)展，建立完善行業(yè)范圍內(nèi)客戶理賠信息資源共享、交流平臺，共同制定風(fēng)險防范措施，不斷優(yōu)化風(fēng)險管理方法。對于壽險公司而言，理賠內(nèi)部控制的有效性對理賠風(fēng)險控制具有重要作用，要明確理賠內(nèi)部控制的目標，建立嚴密的理賠內(nèi)部控制體系，確保公司在理賠業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中合法合規(guī)，從而有效控制和防范理賠風(fēng)險。[7]

參考文獻：

[1] 2014年1-6月保險統(tǒng)計數(shù)據(jù)報告[R].中國保險行業(yè)協(xié)會官方網(wǎng)站.

[2] 2013年中國區(qū)域金融運行報告[R].中國人民銀行官方網(wǎng)站.

[3] 舒文德，葉俊彥，余中堅.論壽險公司經(jīng)營風(fēng)險的防范與化解[J].保險研究，2006.

[4] 中國保監(jiān)會.關(guān)于加強保險資金風(fēng)險管理的意見[Z].

[5] 唐洪濤，楊平.壽險業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險及其防范[J].黑龍江金融，1998.

篇(4)

一、保險企業(yè)操作風(fēng)險管理現(xiàn)狀

1.操作風(fēng)險管理理念不強。風(fēng)險管理作為一種管理職能基本上還未納入保險企業(yè)管理，保險經(jīng)營還處于財務(wù)型控制被動經(jīng)營狀態(tài)；總體經(jīng)營比較粗放，直接開拓市場的各基層經(jīng)營單位沒有把風(fēng)險管理作為常規(guī)的工作來抓，即使發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險事故，也未盡力處理，而是把風(fēng)險責(zé)任上交。

2.關(guān)注顯性風(fēng)險管理，忽視隱性風(fēng)險管理。第一，在業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向上，由于注重規(guī)模和速度，強調(diào)業(yè)務(wù)增長數(shù)量，忽視質(zhì)量。我國保險公司分支機構(gòu)的設(shè)立主要以當?shù)厥袌龅谋ＹM量（市場份額）為依據(jù)，保險法規(guī)和監(jiān)管要求對保費地位的過分強調(diào)在一定程度上導(dǎo)致保險公司把市場占比作為主要經(jīng)營指標之一，這種沒有兼顧質(zhì)的基礎(chǔ)上的量導(dǎo)致業(yè)務(wù)品質(zhì)低下，風(fēng)險因素增多。第二，保險公司的經(jīng)營以搶占市場份額為主要目的，對產(chǎn)品風(fēng)險的評估控制重視不足。第三，價格制定上以低價進行惡性競爭，盲目承保、劣質(zhì)承保屢禁不止，由此引發(fā)財務(wù)風(fēng)險和因信息不對稱而帶來的道德風(fēng)險。第四，在發(fā)展的戰(zhàn)略方針上，存在保險決策和經(jīng)營的短期行為，對保險業(yè)及保險公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略注重不夠，這樣勢必導(dǎo)致對影響長遠發(fā)展的風(fēng)險因素考慮不周全。第五，在制度建設(shè)上，保險發(fā)展的制度環(huán)境和法律基礎(chǔ)建設(shè)還很薄弱，一個有效的保險法律體系還未形成。

3.注重內(nèi)生風(fēng)險管理，忽視外生風(fēng)險管理。一是保險公司一般都忽視對公眾信用風(fēng)險的管理，沒有認真研究因惡性競爭而引起的欺詐、誤導(dǎo)等嚴重缺乏公信力的行為對操作風(fēng)險可能帶來的嚴重后果；二是保險公司面對同業(yè)的惡性競爭，對如何發(fā)揮同業(yè)組織的作用來規(guī)范共同的市場行為，形成有序的競爭局面重視不夠；三是對保險中介的風(fēng)險管理嚴重失衡，部分公司無視保險中介的有關(guān)法律法規(guī)和同業(yè)組織的自律公約，不顧中介機構(gòu)經(jīng)營資格、職業(yè)道德狀況等條件進行合作展業(yè)，忽視或不能對中介組織進行風(fēng)險管控；四是缺乏對保險欺詐和誤導(dǎo)進行風(fēng)險管控的有效手段，保險欺詐造成的損失日趨加大，保險誤導(dǎo)給展業(yè)帶來的操作困難日益嚴重，由此對應(yīng)的管控措施卻尤為不力。

4.注重財務(wù)風(fēng)險管理，忽視人力資本風(fēng)險管理。保險業(yè)的快速發(fā)展凸現(xiàn)人才供應(yīng)的脫節(jié)，由此引發(fā)同業(yè)挖角現(xiàn)象十分嚴重。在人才引進過程中，不考慮人才素質(zhì)、業(yè)務(wù)品質(zhì)、展業(yè)習(xí)慣和隊伍結(jié)構(gòu)，更不考慮競爭主體間隊伍的相對穩(wěn)定，導(dǎo)致保險公司間矛盾重重，也培養(yǎng)了一批專靠跳槽為生的業(yè)務(wù)員隊伍，出現(xiàn)一批市場跳蚤。他們的行為表現(xiàn)在市場操作過程中本身就是風(fēng)險源。

5.注重財務(wù)報表靜態(tài)分析管理，忽視操作過程動態(tài)風(fēng)險管控。當前保險公司一般所進行的月度經(jīng)營分析、季度經(jīng)營分析主要是事后靜態(tài)地評價達標情況，對不達標機構(gòu)和指標缺少預(yù)防硬措施，也沒有月度的風(fēng)險管理評價報告；由于有些風(fēng)險管理指標無法量化，年初下達計劃指標任務(wù)時也沒有把風(fēng)險管控作為關(guān)鍵指標；直接拓展業(yè)務(wù)的各級機構(gòu)對應(yīng)關(guān)鍵指標而制定的關(guān)鍵行動計劃也主要是圍繞關(guān)鍵指標的達成而進行。這些管理行為導(dǎo)致操作過程動態(tài)管控不力，如保費現(xiàn)金流的管理，應(yīng)收管理人為的呆賬、賴賬現(xiàn)象時有發(fā)生。

6.沒有建立健全風(fēng)險管理組織機構(gòu)。很多公司尤其是壽險公司沒有單獨設(shè)立風(fēng)險管理部門及防災(zāi)防損管理部門，即使有這種機構(gòu)的存在，其人力財力物力配備也嚴重不足。對于風(fēng)險管理比較普遍的做法是成立稽核部門，而稽核的技術(shù)力量又相當薄弱，無法應(yīng)對風(fēng)險管理。

7.缺少針對分支機構(gòu)的經(jīng)營風(fēng)險管理的專門政策。當前保險公司分支機構(gòu)在經(jīng)營過程中面臨諸多風(fēng)險，主要表現(xiàn)在如下方面：一是合規(guī)經(jīng)營意識不強。一些基層保險公司違背市場規(guī)律，盲目或違規(guī)經(jīng)營現(xiàn)象時有發(fā)生，同業(yè)非理性競爭手段更加隱蔽，主要通過合同外口頭承諾、系統(tǒng)外違規(guī)操作等方式提供高保障范圍來爭取業(yè)務(wù)，導(dǎo)致保險公司經(jīng)營風(fēng)險積聚，特別是滲透經(jīng)營中的商業(yè)賄賂問題耗蝕了行業(yè)利益，損害了保險業(yè)形象，加重了影響償付能力的潛在風(fēng)險。二是風(fēng)險管控不嚴。如有的基層公司執(zhí)行業(yè)務(wù)管理制度不嚴，有的營銷員未在規(guī)定時間將投保資料和保費交公司，有的公司數(shù)據(jù)來源不規(guī)范，上下級機構(gòu)之間銷售和財務(wù)數(shù)據(jù)不一致等，這些現(xiàn)象導(dǎo)致和積累了經(jīng)營風(fēng)險。

二、操作風(fēng)險產(chǎn)生的根本原因

1.經(jīng)營主體自身潛在的道德風(fēng)險導(dǎo)致習(xí)慣性的風(fēng)險行為發(fā)生。保險公司為達到經(jīng)營目標，違反市場規(guī)律和有關(guān)制度，為獲得短期利益而對長期利益的損害是保險公司主要的道德風(fēng)險，而導(dǎo)致這類道德風(fēng)險的原因與保險公司實行的績效考核辦法有密切關(guān)系。因傳統(tǒng)績效考評辦法中經(jīng)營指標的份量大，會導(dǎo)致業(yè)績沖動而潛在著道德風(fēng)險。同時，行業(yè)非理性競爭必然讓公司間的道德風(fēng)險增加，這種看似個人行為導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險，其真正的癥結(jié)卻是保險公司內(nèi)部風(fēng)險抑制機制的缺位。我國保險公司面臨的最大風(fēng)險，就是這種層級過多、管控不力導(dǎo)致的操作風(fēng)險和道德風(fēng)險。

2.全面的風(fēng)險管理環(huán)境沒有形成。有效的風(fēng)險管理受到很多環(huán)境因素或“軟因素”，具體包括行業(yè)文化、管理風(fēng)格等的影響，其中行業(yè)文化尤為突出。文化因子對于風(fēng)險管理效能的影響呈倍數(shù)作用，先進的行業(yè)風(fēng)險管理文化在風(fēng)險管理過程中能起到事半功倍的作用，反之，滯后的風(fēng)險管理文化對于風(fēng)險管理效能的縮小作用也是呈倍數(shù)作用，如果從環(huán)境的角度去思考、去探索，往往能找到問題的答案。因此風(fēng)險管理不僅需要從組織、流程、技術(shù)等方面去改進和完善，還需要從文化等環(huán)境因素方面去培育和經(jīng)營。而當前整個行業(yè)都在急功近利地對市場進行

破壞性開采，沒有進行行業(yè)的風(fēng)險環(huán)境培育。

三、強化操作風(fēng)險管理的對策

1.嚴格控制現(xiàn)金交易風(fēng)險。保險公司應(yīng)全面推行資金收付轉(zhuǎn)賬結(jié)算，嚴格遵守國家《現(xiàn)金管理條例》的有關(guān)規(guī)定，充分利用銀行結(jié)算工具，盡可能減少使用現(xiàn)金，防范化解現(xiàn)金交易風(fēng)險。一是要把禁止業(yè)務(wù)員經(jīng)手客戶現(xiàn)金的規(guī)定納入公司內(nèi)控制度和業(yè)務(wù)處理流程，向社會和客戶進行宣傳倡導(dǎo)，并在柜面建設(shè)、賬戶開立、POS機設(shè)置等方面創(chuàng)造便利條件，引導(dǎo)客戶通過采取上門臨柜、刷卡、柜員機轉(zhuǎn)賬、銀行柜臺交現(xiàn)或轉(zhuǎn)賬等多種方式與保險公司實現(xiàn)資金收付的直接結(jié)算。二是動員客戶本人到營業(yè)柜臺辦理繳交、退保和賠款領(lǐng)取手續(xù)，或通過轉(zhuǎn)賬方式結(jié)算。

2.推廣見費出單制度。見費出單是指先收費，后生成并出具保單。目前壽險公司普遍采用了見費出單制度，但產(chǎn)險公司一直通過應(yīng)收來推動業(yè)務(wù)發(fā)展，導(dǎo)致人為操作風(fēng)險的發(fā)生。各產(chǎn)險公司應(yīng)對當前通行的先出單后收款的業(yè)務(wù)流程進行改造，尤其對于分散型業(yè)務(wù)應(yīng)按下述基本流程進行處理：客戶投保――預(yù)核保――生成投保及繳費信息提示書――客戶憑信息提示書繳清保單――公司憑繳費憑據(jù)生成并出具保單及發(fā)票。

3.實行投保提示和保單回執(zhí)制度。投保提示制度的建立是加強誠信建設(shè)、提高行業(yè)公信力、強化社會監(jiān)督的有效手段，具體包括：擬投保的保險標的情況及保險期間，擬投保險種的明細價格與總額，繳費后方可正式簽單并領(lǐng)取保單及發(fā)票的提示，繳費期限、繳費方式以及可供轉(zhuǎn)賬結(jié)算的開戶銀行及賬戶，業(yè)務(wù)員不得代收保費的提示等。保單回執(zhí)制度的實施目的在于加強客戶對業(yè)務(wù)員的監(jiān)督，具體實施是在業(yè)務(wù)員送達保單時由客戶在保單回執(zhí)上簽字，一般應(yīng)于三天內(nèi)將回執(zhí)交回公司備案，以表明保單確實到達客戶手中。

篇(5)

[關(guān)鍵詞]集團公司 資金管理 效益 思考

國內(nèi)外很多知名的集團公司，由于資金使用效率低下，資金周轉(zhuǎn)不暢，導(dǎo)致經(jīng)營活動無法正常進行，更有甚者由于資金運作失誤，導(dǎo)致資金鏈斷裂，公司被迫破產(chǎn)清算，這樣的案例不勝枚舉。因此，資金是企業(yè)的血液，是企業(yè)生存、發(fā)展的必要保證，企業(yè)的健康發(fā)展離不開資金，更離不開科學(xué)合理的資金管理，資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容。

一、集團公司資金管理的意義

（1）集團公司的定義

在美國，集團公司只是一個商業(yè)術(shù)語，一般是指控股公司。在我國，集團公司是市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團公司章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。因此，集團公司亦稱為企業(yè)集團，不但擁有子公司在財務(wù)上的控制權(quán)，而且擁有經(jīng)營上的控制權(quán)。

（2）集團公司資金管理的意義

資金管理，就是對集團的資金流量、資金調(diào)度、資金結(jié)算和資金運作等進行的系統(tǒng)化管理。資金管理是集團公司管理的一項重要內(nèi)容，也是集團公司財務(wù)管理功能的延伸與細化，加強集團公司的資金管理， 對加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金的利用效率，具有非常重要的意義

1.有利于規(guī)范集團公司的資金使用行為，防范資金安全風(fēng)險。在所有的資產(chǎn)管理中，資金的侵占挪用是引起各種貪污犯罪的主要根源之一？資金活動貫穿集團公司生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，公司各部門和個人都直接或間接參與公司的資金活動，任何一個環(huán)節(jié)、一個部門和個人出現(xiàn)差錯或舞弊，都會危及資金安全。因此，加強資金管理， 建立健全資金管理制度，保證資金的收入、支出合法、合理、合規(guī)，有利于規(guī)范集團公司的資金使用行為，有效地防范并化解風(fēng)險，防止舞弊的發(fā)生。

2.有利于緩解集團公司的資金需求。當前，很多集團公司都感到資金緊張，不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營的需求，進行融資就會加大資金成本，但是同時在集團公司內(nèi)部的子公司又存在資金閑置的狀況。因此，集團公司要強化對子公司資金流量進行經(jīng)常的控制與分析，及時掌握資金的使用情況、流量情況，對集團公司資金進行科學(xué)的統(tǒng)籌，保持資金的流動性，破解資金需求壓力。

3.有利于提高資金利用效率。集團公司資金存量應(yīng)該保持在一個合理的水平上，過多的持有資金，資金機會成本增加，資源閑置浪費，持有資金過少，有可能影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營，還可能危及公司的償債能力，給公司帶來負面影響？因此，加強資金管理，對資金的使用有一個合理的規(guī)劃，防止資金過度分散導(dǎo)致閑置，對集團公司的資金余缺進行合理調(diào)劑，有利于提高資金的使用效率，獲得更好的經(jīng)濟效益。

二、集團公司資金管理中存在的問題

（1）缺乏資金管理的風(fēng)險意識

當前，大多數(shù)集團公司對資金管理的重要性雖然已形成共識，但是，有些公司由于缺少資金時間價值觀念、投資的風(fēng)險價值觀念和現(xiàn)金流量理念，對資金管理的風(fēng)險認識不夠，沒有引起足夠的重視。主要表現(xiàn)在內(nèi)控制度不健全、信用管理缺失、沒有資金預(yù)算、過度融資、隨意投資、賬戶管理混亂、隨意對外擔(dān)保等，給集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營帶來了極大的潛在風(fēng)險。

（2）對資金運作過程監(jiān)控不力

集團公司由于缺乏必要的財務(wù)約束機制，特別是缺乏有效的資金監(jiān)控制度和手段，使得事前控制乏力、事中監(jiān)督落后、事后控制走過場。導(dǎo)致子公司財務(wù)管理混亂，亂借款？亂擔(dān)保？亂投資？亂開支等普遍存在，集團公司無法對子公司的資金運行狀況實施有效監(jiān)管，無法實時收集資金信息，不能隨時掌握集團整體的資金運行狀況，造成資金管理失控，運行成本增大，決策延誤。

（3）資金分散，使用效率低下

目前，企業(yè)集團資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾，已成為企業(yè)集團資金管理中的難題。一方面使得集團公司缺乏對資金的統(tǒng)一管理，集團公司所屬子公司各自為政，資金散在各自的賬戶上，有的公司資金需求緊張，有的公司資金大量閑置，而集團公司調(diào)劑資金余缺的能力又較差， 難以發(fā)揮資金的使用效益，存在“存貸’兩高的不利局面，增加了不必要的資金成本。另一方面，也增大了子公司投資決策的隨意性，他們片面追求自身利益，不顧集團整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標而盲目投資，容易導(dǎo)致投資失誤，損失嚴重，使資金使用效率低下。

（4）信息失真

一方面由于集團公司往往存在管理幅度較大、地域分布較廣、控制難度較大等特點，在發(fā)生利益沖突時，子公司有時會為了自身的利益，故意向集團公司提供虛假資金信息，使得集團公司的管理層不能全面、及時、完整的獲取集團整體的資金信息，不利于做出科學(xué)、正確的決策。另一方面由于管理層級和地域限制等原因，集團公司對子公司的管理或多或少地存在管理者無法全面真實地掌握資金狀況的問題，因而存在信息不對稱狀況，使決策信息的收集出現(xiàn)高成本和信任風(fēng)險。

三、加強集團公司資金管理的對策

（1）健全與完善資金管理制度，增強資金管理的風(fēng)險意識

集團公司應(yīng)當根據(jù)內(nèi)部控制制度的要求及企業(yè)自身的管理需要，完善資金管理制度，制定資金管理實施細則，明確各級管理人員的職責(zé)、權(quán)限，并與管理業(yè)績掛鉤，層層負責(zé)，把責(zé)任落實到具體部門和個人，使貨幣資金內(nèi)部控制制度工作落到實處。這有利于員工增強資金管理的責(zé)任意識和風(fēng)險意識，對提高企業(yè)資金管理的風(fēng)險控制能力、改善資金運營績效具有重要的意義。

（2）不斷優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

集團要發(fā)展就需要資金，集團公司應(yīng)通過各種籌資渠道、籌資方式和資本市場，合理籌集資金。但是，不同籌資方式條件下的資金成本不同，對企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)的影響不同，由此產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險也不同。因此，集團公司在籌集資金時，必須充分考慮融資成本、資本結(jié)構(gòu)和財務(wù)風(fēng)險，既保證集團公司發(fā)展的需要，又能夠不斷優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。

（3）加強對應(yīng)收賬款和存貨的管理，提高資金周轉(zhuǎn)速度

1.完善應(yīng)收賬款管理制度。嚴格落實資金回收責(zé)任制，制定適合企業(yè)的信用標準和信用政策，加快資金回籠，降低資金的機會成本和時間成本。加強對客戶的信用度管理，通過對應(yīng)收賬款的賬齡分析、應(yīng)收賬款的收現(xiàn)率分析，健全應(yīng)收賬款的壞賬準備金制度，降低壞賬損失風(fēng)險，加快資金周轉(zhuǎn)速度。

2.完善存貨控制制度。企業(yè)持有充足的存貨，不僅有利于生產(chǎn)的順利進行，而且能夠迅速的滿足客戶的需要，從而為企業(yè)的生產(chǎn)和銷售提供保障。但是，存貨增加必然要占用較多資金，而且存貨的管理費用也會增加，影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)和獲利能力。因此，企業(yè)必須樹立“零存貨”的管理理念，按需生產(chǎn)、按需采購，科學(xué)合理地確定存儲方式和庫存量，既減少存貨資金積壓，又節(jié)約采購時間和倉儲管理費用，從而加快存貨的周轉(zhuǎn)，提高周轉(zhuǎn)速度，提高資金獲利水平。

（4）實施資金集中管理，提高資金使用效率

集團公司是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，為了進一步優(yōu)化資源配置而采用的一種組織形式。科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展極大地提高了企業(yè)資金管理的能力，資金集中管理的優(yōu)勢非常明顯，并且越來越多的集團公司都采用資金集中管理模式。

集團公司實行資金集中管理的模式目前主要有：統(tǒng)收統(tǒng)支方式、撥付備用金方式、設(shè)立內(nèi)部銀行、建立資金結(jié)算中心、設(shè)立財務(wù)公司等幾種方式，各種管理模式各有優(yōu)缺點。不同行業(yè)、不同經(jīng)營環(huán)境的集團公司可以根據(jù)自身經(jīng)營規(guī)模和管理要求的實際情況，選擇適當?shù)馁Y金管理模式。本文主要討論建立資金結(jié)算中心的管理模式。

資金結(jié)算中心是由集團公司內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員之間的資金往來結(jié)算、資金調(diào)撥和資金統(tǒng)籌，簡化成員公司之間的資金業(yè)務(wù)程序，以降低資金使用成本、提高資金使用效率的內(nèi)部管理機構(gòu)。是由集團公司引入銀行管理機制，對集團公司資金實行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)籌安排的集中管理模式。

（5）強化資金預(yù)算管理

預(yù)則立、不預(yù)則廢。制定科學(xué)合理的資金預(yù)算是資金集中管理的基礎(chǔ)，是資金預(yù)測決策的具體化，是資金合理安排和供應(yīng)持續(xù)的保證。資金預(yù)算是集團公司資金結(jié)算中心進行資金平衡、余額管理、合理融資、調(diào)劑余缺的主要依據(jù)，也為滿足集團公司生產(chǎn)經(jīng)營資金需求提供重要保障。集團公司及子公司要根據(jù)自身的運營需要，編制明細的資金預(yù)算表，由集團公司按規(guī)定程序?qū)徍恕徟８鞒蓡T單位必須嚴格執(zhí)行資金預(yù)算，堅持無預(yù)算的事不辦、超預(yù)算的錢不花的管理原則。集團資金結(jié)算中心必須對各成員單位的資金預(yù)算執(zhí)行情況進行嚴格考核，嚴格控制資金流出量，確保資金的及時回籠，及時糾正執(zhí)行偏差，滿足集團公司的資金需求，確保集團資金的合理投放和有效利用。

（6）完善績效考核指標體系

集團公司在對子公司實施績效考評時，除了分析考核期收入、利潤等主要經(jīng)營指標的完成情況，更應(yīng)重視其現(xiàn)金流量及質(zhì)量。結(jié)合公司經(jīng)營實際，應(yīng)當剔除融資、投資業(yè)務(wù)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，重點考核經(jīng)營活動現(xiàn)金流量，只有在經(jīng)營活動產(chǎn)生現(xiàn)金凈流入量的情況下，完成的利潤指標才具有較高的質(zhì)量和可信度。如果利潤指標完成較好，但是經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量卻是負數(shù)，說明利潤完成質(zhì)量不高，甚至可能會帶來較大的潛在經(jīng)營風(fēng)險。因此，集團公司要完善績效考核指標體系，根據(jù)收入、利潤、現(xiàn)金流量、資金周轉(zhuǎn)速度、應(yīng)收賬款余額等各項指標的權(quán)重設(shè)置評分標準，根據(jù)打分情況，將各個指標分值匯總，然后根據(jù)總分值進行綜合評價，予以科學(xué)合理的考核。

（7）實施信息化，提升資金管理水平

信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展，為集團公司信息化管理提供了條件。集團公司應(yīng)結(jié)合實際，充分運用會計核算與資金管理一體化的財務(wù)軟件，將集團公司的全部資金管理內(nèi)容及流程固化下來，達到規(guī)范資金業(yè)務(wù)的流程和標準、拓展資金業(yè)務(wù)過程管理的寬度，加強對集團公司的資金業(yè)務(wù)進行監(jiān)控和分析。從而有利于實現(xiàn)資源共享，實現(xiàn)資金業(yè)務(wù)的遠程在線處理，實現(xiàn)資金管理與業(yè)務(wù)的協(xié)同化，縮短母子公司之間辦理業(yè)務(wù)的手續(xù)與時間，大大提高工作效率，為資金管理者提供及時、適用的信息，不斷提升資金管理水平，加快資金周轉(zhuǎn)速度，實現(xiàn)資金管理手段信息化、運作程序規(guī)范化、資金效率最大化的目標。

資金管理信息化，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，關(guān)系到集團公司的資金是否安全。因此，必須建立健全安全管理制度，制定安全措施，實行身份認證，建立健全對病毒和黑客入侵的防范措施，使用安全方式連接客戶端與服務(wù)器，完善資金管理授權(quán)機制，實行網(wǎng)絡(luò)備份與恢復(fù)機制，確保資金、資金管理過程及資金信息系統(tǒng)的安全。

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篇(6)

1．從總體上看，中國保險業(yè)風(fēng)險管理水平較低，風(fēng)險管理理念不強。

第一，風(fēng)險管理作為一種管理職能還基本上沒有被融于保險企業(yè)管理中，保險經(jīng)營基本上還是財務(wù)型控制被動經(jīng)營。第二，保險業(yè)發(fā)展總體決策和保險公司決策在相當程度上缺乏風(fēng)險管理理念，保險的粗放型經(jīng)營、以保費收入作為經(jīng)營業(yè)績的硬招標的決策思路對目前的保險發(fā)展仍起著決定性作用。第三，保險風(fēng)險管理技術(shù)水平低，風(fēng)險評估、保險信用等級評定缺乏有效的評定標準，風(fēng)險控制和風(fēng)險融資的方式相當有限。許多保險公司根本就沒有防災(zāi)防損部門，在有防災(zāi)防損部門的企業(yè)中，其人力與財力的配備不足。第四，在保險風(fēng)險控制過程中，事后控制為主要控制方法，對風(fēng)險的事前控制重視不夠。第五，在保險監(jiān)管方面，主要還處于事后監(jiān)管階段，監(jiān)管工作缺乏主動性和前瞻性，監(jiān)管重點仍在費率等問題上，對關(guān)系到保險公司償付能力、風(fēng)險資本比率、再保險安排、資產(chǎn)配置等內(nèi)容監(jiān)管力度不夠。

2．較為注重顯性風(fēng)險管理，對隱性風(fēng)險管理重視不夠。

第一，在業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向上，注重規(guī)模和速度，強調(diào)業(yè)務(wù)增長量，忽視保險發(fā)展的質(zhì)。由于我國保險公司分支機構(gòu)的設(shè)立主要是根據(jù)保費收入增加額為依據(jù)的，保險法規(guī)和保儉監(jiān)管部門對保險費地位的過份強調(diào)在一定程度上導(dǎo)致商業(yè)保險公司把保費的追逐作為主要經(jīng)營目標。保險公司在實際展業(yè)中，重保費，輕理賠；在保險市場競爭中，以保險價格進行惡性競爭，盲目承保、劣質(zhì)承保并存；在保險險種開發(fā)上，以占取市場份額作為主要手段，對保險產(chǎn)品風(fēng)險的管理控制重視不足。

第二，在保險發(fā)展導(dǎo)向上，某些方面還存在著保險決策和保險經(jīng)營中的短期行為，對保險業(yè)發(fā)展及保險公司發(fā)展戰(zhàn)略長遠性研究不夠；在公眾對保險的信任度方面，保險業(yè)未能充分重視惡性競爭、保險中介制度混亂、保險欺騙對社會公眾產(chǎn)生不度影響；在制度法律建設(shè)方面，對保險發(fā)展的制度環(huán)境和法律基礎(chǔ)建設(shè)重視不夠，一方面表現(xiàn)在保險法在某些方面存在著缺陷與不足，另一方面保險法已不能完全適應(yīng)開放條件下保險業(yè)的發(fā)展，一個有效的保險法律體系還未基本形成；在保險文化建設(shè)方面，保險公司文化建設(shè)滯后，保險文化傳播缺乏創(chuàng)新，保險公司的形象度和美譽度構(gòu)建急需加強。

3．較為注重內(nèi)生風(fēng)險管理，忽視外生風(fēng)險管理。

第一，部分保險公司不重視對公眾信任風(fēng)險的管理。第二，對保險開放、民族保險安全的風(fēng)險重視不夠。在加入WTO的背景下，如何有效地對中國保險市場進一步開放中的各種風(fēng)險進行管理研究不足，忽視中國保險業(yè)發(fā)展過程中的內(nèi)在的根本制約。第三，部分保險公司較為重視公司內(nèi)部風(fēng)險管理，而對保險同業(yè)的規(guī)范競爭、有序競業(yè)的風(fēng)險管理重視不夠，保險同業(yè)組織的作用還相當有限。第四，對保險中介組織的風(fēng)險管理力度不夠。部分保險公司無視保險中介的有關(guān)法律規(guī)定，不顧中介機構(gòu)經(jīng)營資格、業(yè)務(wù)水平、職業(yè)道德狀況等條件進行中介展業(yè)，表明保險公司對中介組織風(fēng)險管理與保險公司自身的規(guī)范經(jīng)營都應(yīng)加強。第五，缺乏對保險欺騙進行風(fēng)險管理的有效手段，保險欺騙給保險公司造成的損失日趨加大，在中國保險理念不強、法律意識淡薄的國度里對保險欺騙的風(fēng)險管理需在制度完善和技術(shù)創(chuàng)新上加大力度。

4．未能建立起有效的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，風(fēng)險管理決策缺乏依據(jù)。

保險經(jīng)營是在大量可保風(fēng)險前提下運用大數(shù)法則對可保風(fēng)險進行分散，各類風(fēng)險數(shù)據(jù)、損失數(shù)據(jù)是保險經(jīng)營的數(shù)理基礎(chǔ)，在相當程度上也可以說，風(fēng)險數(shù)據(jù)、損失數(shù)據(jù)是保險經(jīng)營的保險資源。保險經(jīng)營依據(jù)這些保險資源從事保險展業(yè)，通過展業(yè)擴充豐富這類資源提高保險經(jīng)營水平和展業(yè)范圍。因此，在理論和實踐中都要求保險公司(包括社會)建立一個完整的信息系統(tǒng)對這類保險資源進行保護、開發(fā)和利用。我國相當部分保險公司有效的風(fēng)險信息系統(tǒng)都未能建立，這將可能導(dǎo)致保險經(jīng)營決策缺乏合理依據(jù)，使保險經(jīng)營缺乏合理的數(shù)理基礎(chǔ)。從某種程度上，這將可能導(dǎo)致道德風(fēng)險和逆選擇的增加。

5．風(fēng)險管理理論滯后，風(fēng)險管理人才不足。

在我國，風(fēng)險管理理論發(fā)展滯后，風(fēng)險管理人才不足已是一個不爭的事實。保險風(fēng)險管理既包括風(fēng)險投資、保險購買和管理、安全、賠償金管理、索賠管理，又包括公共關(guān)系、市場服務(wù)、培訓(xùn)員工、提供法律咨詢等內(nèi)容；既包括對保險公司的硬件失誤風(fēng)險和軟件失誤風(fēng)險的管理，又包括組織性失誤風(fēng)險和人的失誤風(fēng)險的管理；既包括保險公司內(nèi)部風(fēng)險管理，又包括保險業(yè)風(fēng)險管理；既包括保險經(jīng)營顯性風(fēng)險的管理，又包括保險經(jīng)營隱性風(fēng)險的管理。只有建立起全面的風(fēng)險管理觀，才能推動和實現(xiàn)保險業(yè)有效的風(fēng)險管理。

二、目前風(fēng)險管理狀況對中國保險業(yè)發(fā)展的影響

1．保險業(yè)風(fēng)險管理及保險經(jīng)營風(fēng)險管理弱化在相當程度上影響保險業(yè)的可持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)；

近年來40％的保費增長率是在粗放型經(jīng)營模式下，在風(fēng)險管理未能有效實施的情況下實現(xiàn)的，在這種經(jīng)營模式下，重視保費增長速度與資產(chǎn)負債管理重視不夠并存，保險公司總資產(chǎn)增加與凈資產(chǎn)減少同在，保險市場規(guī)模擴大與保險業(yè)務(wù)的利潤水平逐步降低并舉，增加保費的快速增長與較多風(fēng)險的累積相隨，這不僅有悖于保險業(yè)風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險分散的宗旨，而且大大影響保險業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

2．保險經(jīng)營風(fēng)險管理功能弱化將不利于深化社會公眾對保險的信任，保險信任和保險信心是各國保險業(yè)發(fā)展的生命力所在。

近現(xiàn)代保險發(fā)展的共同基礎(chǔ)是社會公眾對保險業(yè)的信心和信任，這是決定保險需求的根本因素，因為信心和信任是保險理念培育的良性土壤。因此，保險公司必須建立真正地為社會公眾分散風(fēng)險、為社會公眾提供各種風(fēng)險管理服務(wù)的經(jīng)營理念，真正地實現(xiàn)保險經(jīng)營與保險風(fēng)險管理的融合，以增強和鞏固社會公眾對保險業(yè)的信心。特別是在目前風(fēng)險分散途徑多樣化的情形下，增強社會公眾對保險業(yè)的信任和信心對現(xiàn)代保險業(yè)發(fā)展具有決定性的意義。

3．保險經(jīng)營風(fēng)險管理的弱化將使中國保險業(yè)在國際保險市場中缺乏競爭力，導(dǎo)致中國保險業(yè)在對外開放和加入WTO中處于更加不利的局面。

從中國民族保險發(fā)展歷史可以看到，中國民族保險業(yè)是在中國本身缺乏商業(yè)保險理念和商業(yè)保險技術(shù)機制、在國外保險公司對中國保險市場進行掠奪和控制的不利條件下產(chǎn)生和發(fā)展起來的，這種特定的歷史路徑制約了中國現(xiàn)代保險業(yè)的發(fā)展。因此，在中國民族保險實力不足、現(xiàn)代民族保險發(fā)展缺乏一定制度環(huán)境和制度基礎(chǔ)的條件下，民族保險業(yè)更應(yīng)注重自身的穩(wěn)健發(fā)展，大力加強保險發(fā)展的制度建設(shè)，培植保險理念。惟有如此，才有可能實現(xiàn)民族保險發(fā)展從量的增加到質(zhì)的升華，增強民族保險業(yè)自身在國際保險市場的競爭力，逐步有序地實現(xiàn)保險的國際化。

三、對策

1．實現(xiàn)保險經(jīng)營方式的根本轉(zhuǎn)變，制定穩(wěn)健的保險產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策，為中國保險業(yè)風(fēng)險管理構(gòu)建良好的宏觀環(huán)境。

保險業(yè)發(fā)展要實現(xiàn)根本性突破首先必須實現(xiàn)從粗放型經(jīng)營方式到集約型經(jīng)營方式的根本轉(zhuǎn)變，只有這樣，才能從根本上走出重速度、輕質(zhì)量的惡性循環(huán)，把保險發(fā)展引上穩(wěn)健、健康的軌道，進而逐步增強民族保險業(yè)的綜合實力。也只有

在經(jīng)營方式根本轉(zhuǎn)變的前提下，才可能制定出穩(wěn)健的保險產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策。

穩(wěn)健的保險產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策是中國民族保險業(yè)發(fā)展的基本戰(zhàn)略前提。首先保險產(chǎn)業(yè)政策必須建立在中國特定的政治經(jīng)濟和人文背景上，只有在這種根基上培植公眾的保險意識，構(gòu)造保險制度環(huán)境，完善保險法律制度，開發(fā)保險資源潛力，滿足公眾的保險需求，才能走出一條適合中國國情的保險業(yè)發(fā)展道路。其次，保險產(chǎn)業(yè)政策必須體現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展性，堅持可持續(xù)發(fā)展性，才能有效地開發(fā)中國潛在的保險資源，才能實現(xiàn)重速度、輕質(zhì)量的粗放型經(jīng)營方式到集約型經(jīng)營方式的根本轉(zhuǎn)變；只有堅持可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，才能真正實現(xiàn)保險業(yè)本身的宗旨；只有堅持保險業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，才能逐步樹立和增強公眾對保險的信任感。再次，中國的保險產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策，必須把戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理和風(fēng)險管理融于一體，政府應(yīng)以較高的戰(zhàn)略眼光來發(fā)展保險業(yè)，保險業(yè)在社會政治經(jīng)濟中的特殊地位要求政府對保險業(yè)實行低稅政策，改變目前中國保險業(yè)稅負較重的局面，對一些投資型產(chǎn)品的開發(fā)可考慮稅收優(yōu)惠或遞延稅收政策，對外資保險公司的稅收政策應(yīng)考慮到有利于民族保險業(yè)的發(fā)展和中外保險企業(yè)的公平競爭；保險業(yè)應(yīng)堅持經(jīng)營管理和風(fēng)險管理相結(jié)合，實現(xiàn)保險真正地為社會經(jīng)濟、社會公眾服務(wù)宗旨；保險產(chǎn)業(yè)政策還必須考慮到中國經(jīng)濟發(fā)展的不平衡狀況，在一定程度上可考慮建立區(qū)域性的保險產(chǎn)業(yè)政策與統(tǒng)一的保險產(chǎn)業(yè)政策相結(jié)合的保險產(chǎn)業(yè)政策體系。

2．培植健全的保險意識，完善保險法律制度基礎(chǔ)，為中國保險業(yè)風(fēng)險管理提供制度支持。

保險風(fēng)險管理不僅僅是一種風(fēng)險識別、衡量、控制、融資的技術(shù)方法，還在于風(fēng)險管理制度是一種保險制度安排，提供對風(fēng)險管理的制度支持是十分必要的。培植健全的保險意識是構(gòu)建中國保險制度基礎(chǔ)的一個永恒主題，保險意識的培植一方面需要保險公司規(guī)范的經(jīng)營作風(fēng)、良好的社會形象的凝聚力和輻射力來實現(xiàn)，另一方面，社會各界對保險意識的傳播也有利于保險意識的培植和增強。

法律是風(fēng)險管理的制度基礎(chǔ)，保險法律制度完善程度決定風(fēng)險管理水平高低及其績效大小。目前應(yīng)著手解決保險發(fā)展與保險立法滯后的矛盾，彌補《保險法》中的缺陷和不足，同時抓緊時間構(gòu)建完整有效的中國保險法體系(包括《保險業(yè)法》、《保險合同法》、《外資保險公司市場進入與監(jiān)管條例》等)。

3．實施全方位風(fēng)險管理制度，強化社會風(fēng)險管理理念，是中國保險業(yè)風(fēng)險管理的重點。

保險經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變、保險法律制度的構(gòu)建不可能一蹴而就，在中國的特殊體制背景下，保險經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變、保險法律制度構(gòu)建應(yīng)與保險業(yè)全主位風(fēng)險管理實施同步進行。中國保險業(yè)全方位風(fēng)險管理包括對物的風(fēng)險、行為風(fēng)險與心理風(fēng)險管理、制度風(fēng)險與人的風(fēng)險的管理、顯性風(fēng)險與隱性風(fēng)險的管理、內(nèi)生風(fēng)險與外生風(fēng)險的管理、風(fēng)險信息管理系統(tǒng)與風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)的管理等。

在強調(diào)風(fēng)險核保管理的同時，須強調(diào)逆選擇風(fēng)險和道德風(fēng)險的控制；在注重保險產(chǎn)業(yè)發(fā)展風(fēng)險管理時，應(yīng)特別注重決策風(fēng)險的管理，克服目前保險發(fā)展的短視心理和短期行為；在制度風(fēng)險的控制上應(yīng)堅持內(nèi)控制度、同業(yè)制度與監(jiān)管制度三管齊下，在人的風(fēng)險控制上，既要控制管理內(nèi)部人風(fēng)險，又要控制中介人、投保人、被保險人、再保險人和保險投資機構(gòu)投資者的風(fēng)險；在內(nèi)生風(fēng)險與外生風(fēng)險管理上，要積極探索怎樣對保險開放中出現(xiàn)的風(fēng)險進行有效控制和有效管理，對中資保險公司與外資保險公司的稅收風(fēng)險加以重視。總之，在整個保險產(chǎn)業(yè)發(fā)展、保險制度構(gòu)建過程中都必須把風(fēng)險管理制度和風(fēng)險管理理念融于這一過程中。

篇(7)

    論文摘要:財務(wù)總監(jiān)制度的設(shè)立,是現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的要求,一般說來,財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督分為事前監(jiān)督和事后監(jiān)督。本文分析和探討了財務(wù)總監(jiān)的事前監(jiān)督和事后監(jiān)督機制,認為,應(yīng)該將事前監(jiān)督和事后監(jiān)督機制配合運用,并輔之以切實可行的制衡手段,抑制經(jīng)理人的機會主義行為,以保障所有者權(quán)益。

    Key words:the chief financial supervisor;pre-supervision;post-supervision

    Abstract:The establishment of the system of the general financial supervision meets the requirementof the development of modern enterprises

    system.Generally speaking,the supervision ofthe chief financial supervisor is divided into the pre-supervision and the post-

    supervision.This article analyzes the system of the pre-supervision and the post-

    supervision and putsforward that they should be combined with the supplementary practical restriction methodsin order to check the opportunism

    action of managers and guarantee the rights andinterests.

    財務(wù)總監(jiān)是指由企業(yè)的所有者或全體所有者代表決定的,體現(xiàn)所有者意志的,全面負責(zé)對企業(yè)的財務(wù)、會計活動進行全面監(jiān)督與管理的高級管理人員。財務(wù)總監(jiān)制度的設(shè)立,是現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的要求,其目的是為了防止所有者權(quán)益受損,約束經(jīng)理人經(jīng)營行為降低財務(wù)風(fēng)險。考察跨國公司及國外大公司的財務(wù)總監(jiān)制度的發(fā)展,我們可以得出這樣的結(jié)論:經(jīng)過長期的實踐探索以及決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)的無數(shù)次博弈,財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督機制逐漸趨向均衡:事前監(jiān)督和事后監(jiān)督的地位和作用漸趨均衡。

    一、事前監(jiān)督機制

    顧名思義,事前監(jiān)督是指對企業(yè)財務(wù)活動實施以前的準備階段所進行的監(jiān)督,事前監(jiān)督能防止和避免企業(yè)重大財務(wù)決策出現(xiàn)失誤,提高資金效益。財務(wù)總監(jiān)的事前監(jiān)督主要表現(xiàn)在五個方面,以下分述之。

    事前監(jiān)督機制首先表現(xiàn)為經(jīng)營者經(jīng)營責(zé)任的自動履行機制。經(jīng)營者自我履行既是普遍的,又是有限的。經(jīng)營者對剩余權(quán)的控制是自我履行的核心,經(jīng)營者的工作努力程度與剩余控制權(quán)相關(guān),即經(jīng)營者為自己工作,不需要他人監(jiān)督,而經(jīng)營者為所有者工作就存在監(jiān)督,增加交易成本。經(jīng)營者履約的另一個重要因素是聲譽,聲譽的損失有損于經(jīng)營者的今后利益,因此,聲譽是一項無形資產(chǎn),可以大大降低由于市場投機行為帶來的費用。

    經(jīng)營者的自動履行機制是保障所有者權(quán)益的基礎(chǔ),但在我國卻嚴重缺乏。究其原因,是自我約束機制和聲譽機制這兩個方面的問題。嚴格的自我約束一般很難成為經(jīng)營者的首要選擇,有些情況下,他們甚至鋌而走險放棄自我約束,造成經(jīng)營失敗。而現(xiàn)行的法律中,投資者難以起訴經(jīng)營者的經(jīng)營失敗,并且在破產(chǎn)法中投資者是風(fēng)險的主要承擔(dān)者。鑒于此,有必要從法律上規(guī)范經(jīng)營者自我約束機制。

    在當前,聲譽機制尚未起到約束作用,經(jīng)營者往往不顧聲譽受損,甚至以犧牲聲譽為代價,換取私利。我國企業(yè)目前對聲譽并不重視,有體制原因,也有市場不規(guī)范的原因,還有企業(yè)產(chǎn)權(quán)方面的原因。職業(yè)經(jīng)理人的市場化程度低,也使得經(jīng)營者不重視聲譽資產(chǎn),國有企業(yè)不如集體、私營企業(yè)的原因之一是經(jīng)理人的聲譽機制不完善。因此,目前通過財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督,使聲譽機制發(fā)揮作用是非常必要的。

    第二是財務(wù)預(yù)警分析(Early Warning analysis)機制。企業(yè)營運穩(wěn),財務(wù)風(fēng)險低的經(jīng)營者,即使提出的利潤率較低,通常也比企業(yè)營運冒進、財務(wù)風(fēng)險高的經(jīng)營者有利,這樣才會使經(jīng)營者的履約有可靠的保障。財務(wù)總監(jiān)可以根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)、類型等不同實施監(jiān)督,求得資源的合理配置,從而實現(xiàn)營運順暢、風(fēng)險最低、收益最大。財務(wù)總監(jiān)不但要對企業(yè)進行財務(wù)風(fēng)險評估和財務(wù)預(yù)警分析,而且要對企業(yè)主要經(jīng)營項目及經(jīng)營項目組合進行風(fēng)險評估和預(yù)警分析。

    財務(wù)預(yù)警分析,在我國沒有作為一項監(jiān)督機制運用,可以說是監(jiān)督中的空白。對于未來,無論是投資者,還是經(jīng)營者,往往都持樂觀態(tài)度,缺乏預(yù)警,一旦財務(wù)失敗,要么讓其消亡,要么挽救成本極高。財務(wù)總監(jiān)根據(jù)企業(yè)實力,進行財務(wù)預(yù)警分析是必要的,也是有前途的。財務(wù)預(yù)警分析方法通常有償債能力分析法、埃特曼模型(Altman Model)等。由于財務(wù)預(yù)警分析在事前進行,因此,預(yù)警的財務(wù)失敗并不意味著企業(yè)破產(chǎn),而可根據(jù)其程度采取相應(yīng)的補救措施,這些措施有利于增加營運資金、債務(wù)重組及財務(wù)改組等,以此來保障所有者利益。

    第三是限制經(jīng)營期限。一般而言,經(jīng)營期限的長短,對企業(yè)而言意味著經(jīng)營風(fēng)險的大小。因此,對經(jīng)營期限做出限制,可以控制經(jīng)營風(fēng)險,如果經(jīng)營期限短,經(jīng)營者考慮的是流動性強的資產(chǎn)投資,風(fēng)險就比較小,而且在一定時期內(nèi),企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)價值不至于發(fā)生很大的變化,有利于財務(wù)總監(jiān)對履約風(fēng)險的掌握。而經(jīng)營期限超過一定的限度,往往意味著財務(wù)總監(jiān)對履約風(fēng)險的失控。

    第四是對經(jīng)理人的目標控制和年薪制。目標控制也叫隨動控制,目標控制中的目標確立及控制系統(tǒng)建立屬于事前監(jiān)督機制,可以有效促進經(jīng)理人自我履約,其實施結(jié)果與目標比較為事后監(jiān)督奠定了基礎(chǔ)。在目標控制中,系統(tǒng)行動的方案,是按系統(tǒng)當前所處的狀態(tài)而決定的,受控系統(tǒng)可以根據(jù)干擾的作用,不斷改變行動方案,它具有在變化著的環(huán)境下發(fā)揮最佳功能的適應(yīng)性。

    年薪制與目標的實現(xiàn)程度相結(jié)合,是隨動控制的關(guān)鍵。年薪標準的確立既是目標的組成部分,又是按績效兌現(xiàn)的尺度。年薪的形成可以由工資、津貼和股權(quán)等構(gòu)成。

    在我國,業(yè)績與年薪并非密切相關(guān),特別是國有企業(yè)的業(yè)績與年薪掛鉤更為復(fù)雜,業(yè)績平平,甚至業(yè)績差的經(jīng)理得到留任甚至提升者為數(shù)不少。這一現(xiàn)象并非中國特有,美國學(xué)者的研究表明,盡管總經(jīng)理本人在公司業(yè)績差時自動離開公司的可能性會增加,但當公司的業(yè)績表現(xiàn)很差時,董事會解聘總經(jīng)理的可能性并不高,最佳的10%的公司每年解除總經(jīng)理職務(wù)的比例為3%,而業(yè)績最差的10%的公司中,每年解除公司總經(jīng)理職務(wù)的比例也只有6%。為什么業(yè)績差的企業(yè)中,經(jīng)理人被解聘的情況也比較少呢?可能的原因之一是,難以找到一個更合適的繼任者。解決的方法是提高和推動總經(jīng)理創(chuàng)業(yè)沖動,實行業(yè)績與年薪相聯(lián)系的辦法,果斷開除業(yè)績差的經(jīng)理人等。在年薪形式上,股權(quán)應(yīng)占有一定的比重。

    第五是限制經(jīng)營者的經(jīng)營行為,財務(wù)總監(jiān)介入企業(yè)治理。限制經(jīng)營者條款的基本內(nèi)容包括:(1)對提供貸款保證、債務(wù)擔(dān)保、資產(chǎn)抵押的限制;(2)對大額現(xiàn)金提取的限制;(3)對轉(zhuǎn)賬支付款數(shù)額的限制;(4)對處置不良資產(chǎn)的限制;(5)資本性支出的限制;(6)對經(jīng)理人收入的限制;(7)對特殊事項的限制等。當然,對經(jīng)營者行為的限制作為一種所有者權(quán)益的保障機制,是建立在所有者和經(jīng)營者博弈的基礎(chǔ)之上的,特別是一些苛刻的限制條款,并不是所有者單方面就能確定,都是經(jīng)過精心設(shè)計后,再通過艱苦的談判而形成的。財務(wù)總監(jiān)限制經(jīng)營者的經(jīng)營行為,介入企業(yè)治理,一方面保障了所有者權(quán)益,另一方面促進了經(jīng)營管理層的職業(yè)化、市場化。

    從所有者的愿望來說,財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督范圍應(yīng)大一點,而從經(jīng)營者的愿望來說,財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督范圍應(yīng)小一點。在公司內(nèi)部,我國公司法規(guī)定的各機構(gòu)相互制衡的機制遠沒有發(fā)揮作用。股東大會所實施的所有者監(jiān)督由于國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)主體的虛設(shè)而嚴重缺乏,使得股東大會作為公司最高權(quán)力機構(gòu)有名無實;董事會與經(jīng)理層高度重合,使得董事會制衡作用完全失效,要么是由于種種原因?qū)е隆岸聲欢隆?監(jiān)事會由于監(jiān)事自身的能力不足,信息不充分以及缺乏激勵等原因也形同虛設(shè)。在這樣的特定條件下,財務(wù)總監(jiān)介入企業(yè)治理,把所有者的監(jiān)督及時傳遞給經(jīng)營者,把經(jīng)營履約的情況反饋給所有者,對經(jīng)營者產(chǎn)生制約,運用法律手段,真正按現(xiàn)代企業(yè)制度構(gòu)建權(quán)力制約的機制。

    從上述五個方面看,財務(wù)總監(jiān)的事前監(jiān)督,其目的可以概括為:避免和減少決策和經(jīng)營失誤,降低企業(yè)運營成本和經(jīng)營風(fēng)險,提高企業(yè)效益。

    二、事后監(jiān)督機制

    事后監(jiān)督是指對企業(yè)的業(yè)績進行評價和考核、衡量所有者權(quán)益變動情況。

    事后監(jiān)督機制首先是履約評價機制。財務(wù)總監(jiān)從財務(wù)角度通過一系列財務(wù)指標來評價履約情況。履約情況可分為履行、基本履行、不履行和極不履行等。一般認為履行是指完成各項財務(wù)指標,而基本履行是完成主要財務(wù)指標,部分次要指標未完成,不履行是絕大部分指標未完成,極不履行是從財務(wù)上看已處于解散或破產(chǎn)的情形。財務(wù)總監(jiān)將履約情況向其委派者報告,并視其履約程度改變監(jiān)督方式及監(jiān)督力度。若評價中發(fā)現(xiàn)失職、違紀等,應(yīng)分別不同強制性程序,失職按約定懲罰,而違紀是依法裁決。