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公司員工培訓的重要性精品(七篇)

時間:2023-07-17 16:22:19

序論:寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感,挖掘那些隱藏在內心深處的真相,好投稿為您帶來了七篇公司員工培訓的重要性范文,愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑,助力您的創作。

公司員工培訓的重要性

篇(1)

一、培訓管理體系存在問題分析

培訓產生以上問題,究其本質,一個重要原因是缺乏完善有效的培訓管理體系,主要體現以下的“七不”:

(一)培訓定位不明

未能將員工培訓提升到與安全生產同等重要的戰略地位;單位領導雖重視,卻難有時間參與;沒有制定培訓長遠發展規劃目標,培訓成了“臨時抱佛腳”;培訓項目與企業的長期發展戰略脫鉤。

(二)培訓責任不清

缺乏企業管理層和其他職能部門的支持和理解,未能將員工培訓工作納入各職能部門及單位主要領導崗位責任制和安全生產責任制;培訓被誤認為是員工培訓部門的事,跟其他職能部門無關,培訓工作缺乏互動性;鼓吹培訓是福利,忽視員工參加培訓的義務。

(三)培訓需求不準

沒有科學的培訓需求分析,培訓工作沒有針對性;培訓項目設置不合理,因而培訓目標不明確;結果要么重視高層、要么側重基層、要么跟蹤“流行”。

(四)培訓環境不佳

誤解培訓是萬能的;不注重塑造一種有利于培訓的氛圍;沒有一個好的環境平臺使培訓成果得到應用;輕視培訓與其他人力資源措施的連接;沒有建立職工培訓考核與使用待遇一體化管理機制,造成培訓人才無用武之地而流失。

(五)培訓資源不齊

缺乏對培訓進行有效的資源支持;工學矛盾突出,難以保證培訓時間;培訓資金不能做到專款專用,缺乏培訓資金支持;很少培訓專業人員的投入,現有師資也難有進修機會。

(六)培訓實施不實

培訓教師選擇隨意或沒有依據培訓內容而定;培訓方法單一或選擇不當;課程設置沒有注重科學性和實用性,培訓缺乏針對性;培訓過程中的缺少有效溝通,有些培訓成了走過場,偏離培訓目標,敷衍應付,培訓效率不高。

(七)培訓轉化不力

培訓效果評估體系不健全,不便于進行培訓的有效評估;缺乏培訓有效轉化的過程跟蹤、監督和測試。

二、構建完善有效的培訓管理體系

通過對企業培訓存在問題產生的原因進行分析,我們發現,要做好培訓的基礎,只有建立起一套完善有效的培訓體系,才能有效開展培訓工作,提升員工素質,使人力資本持續增殖,從而提高企業業績和實現戰略規劃。

(一)構建公司員工培訓管理模式

(1)應建立公司、車間、班組三級教育培訓管理模式。1)公司員工培訓工作實行公司、車間、班組三級教育培訓管理體制。結合公司運輸管理體制和生產力布局狀況,建立公司職工教育委員會統一領導下的職工教育培訓工作分工負責制。實行由總經理掛帥、主管副總經理主抓,職工教育部門歸口管理,各業務部門分工參與,綜合部門支持配合,車間具體負責落實的職工教育培訓逐級負責的管理體系。2)各部門、車間設定一名副職負責員工培訓工作,并根據生產實際配備專職教育管理人員和培訓教員,專(兼)職教育管理人員和培訓教員由本部門、車間中級及以上技術人員或技師及以上等級員工擔任,負責車間各項培訓和演練工作;班組要求設置教育輔導員,負責崗位練兵和日常業務學習。

(2)應界定集團公司、職能部門和車間的主要培訓職責。1)員工培訓部門作為公司員工培訓的主管部門,負責規劃公司員工培訓工作、統籌公司員工培訓資源、牽頭組織公司級員工培訓項目、協調各專業系統的職工教育培訓工作、指導監督檢查公司的員工培訓工作。工作職責具體為:為制定公司員工培訓規劃、計劃和管理制度;健全公司-車間-班組培訓管理網絡,管理公司培訓資源;實施新職、轉崗、晉升人員的初級資格性培訓,制定日常崗位適應性培訓計劃并督促實施;負責統籌研究制定職教培訓制度、培訓需求和規劃,組織編寫培訓教材;負責員工培訓隊伍建設和培訓基地建設,組織實施公司級培訓項目;組織開展公司級職業技能競賽活動;負責員工培訓經費的管理;對各專業系統員工培訓工作進行監督檢查和考核評估;根據人事勞資部門通知,負責員工定職、改職、轉崗、晉升培訓考試的實施。2)各專業職能部門作為專業管理的責任主體,要全面掌握本系統專業的員工培訓工作情況,負責提出本系統專業的培訓需求和培訓計劃,與員工教育部門共同組織本系統公司級員工培訓項目,指導監督檢查本系統的員工培訓工作,各專業部門要確定一名負責人分管,并設置專人具體負責本專業系統員工培訓工作。3)其他職能部門工作職責。計劃財務部門主要負責員工培訓經費和新技術培訓經費的全額提取,為員工培訓提供資金保證和監督,審批員工培訓設施設備更改投資計劃。黨群部門主要負責員工政治思想教育和職業道德、路風教育培訓,參與組織員工學技練功活動。人事勞資部門主要負責將員工培訓規劃和計劃的實施納入領導班子和領導干部考核內容,為員工培訓提供人員到位和必要培訓時間的支持與保障。4)車間主要工作職責:各車間是落實員工培訓工作的主體,是提高員工素質的主體力量,制定本車間培訓管理制度和實施細則,編制本車間年度員工培訓計劃并組織實施,將培訓工作納入達標升級和勞動競賽的評比中,對班組培訓工作的督促檢查考核,指導、檢查、監督班組業務學習和崗位練兵等培訓活動的開展。

(二)優化設計員工培訓管理流程

能否增強企業競爭力、實現企業戰略目標是培訓體系規范有效的衡量標準,而一個優化暢通的培訓管理流程對提升培訓效益,實現培訓目標至關重要。從需求到計劃、執行,再到評估,需對培訓管理各個環節進行優化設計,確保有針對性的培訓需求調查,合理可行的培訓計劃設計、實用高效的課程內容選擇、質量上乘的培訓機構確定、科學客觀的效果評估實施。

(1)培訓需求分析。培訓需求分析是培訓管理流程的首要環節,是制定培訓計劃、設計培訓方案、培訓活動實施和培訓效果評估的基礎。需求分析一般包括組織分析、人員分析和任務分析三項內容:一是組織分析――考慮的是培訓是在何種背景下發生的。通過組織分析來決定在公司的生產經營戰略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下,培訓是否符合實際需要。各部門、車間必須緊圍繞安全生產經營目標,充分考慮組織戰略的變化、業務的調整,以及應對不斷變化的經營環境來提出需求。二是人員分析――確定培訓對象,即那些人需要培訓。分析判斷個人生產作業過程中未能勝任崗位工作標準是何種原因引起的,是知識、技能或能力不夠,還是由于工作動力不足,或者是工作崗位設計本身存在缺陷,因而確定誰需要培訓。三是工作(任務)分析――首先確定員工需要完成哪些方面的任務目標,然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務,應當在培訓中強調哪些知識、技能以及行為。

(2)培訓計劃制定。一是公司員工培訓部門根據培訓需求分析結果,以公司經營戰略和人力資源戰略為規劃期,一般為3至5年,制訂公司中長期員工培訓規劃,以此統領規劃期內的員工培訓工作。二是公司員工培訓部門匯總各職能部門和車間的培訓需求后,在對培訓需求進行評估和分析的基礎上,在每年元月制訂并實施的公司年度培訓計劃。三是各車間應按照公司年度計劃,結合車間生產實際,制訂本車間的年度員工培訓計劃。

(3)培訓課程設計。包括培訓課程規劃、培訓資源選擇、教學設計和學員手冊編制等四大部分。培訓課程規劃:課程規劃應以培訓目標為依據,同時注意培訓對象所在崗位、層級的不同,分層分類確定培訓課程。主要包括明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內容深化、課程測試與評估。培訓資源選擇:培訓資源選擇包括教材教具、課程選擇、場地和講師。課程選擇主要來自兩個方面:一個是企業內部,一個是企業外部。外部選擇主要來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等,應綜合地進行評估選擇。外部培訓師擅長介紹前沿理念或管理思想,但是外部培訓師的培訓內容較寬泛和教條,與企業實際工作結合的東西較少,培訓費用也較高,而內部培訓師更加了解企業,培訓更能夠針對企業的實際需求,費用一般較低。總之選擇講師應從課程目的與目標出發。接著是對培訓場地的選擇,最后是選擇教材和教具。教學設計與學員手冊編制:即設計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。

(4)培訓組織實施。一是培訓計劃管理,公司員工培訓部門要按照公司年度計劃要求,策劃、組織具體的培訓開發活動,各部門、車間要計劃及時送培,同時各車間也按本車間的培訓計劃,按期開展員工培訓活動。二是科學制定培訓方案,員工培訓部門應按照培訓項目管理要求,制定培訓方案,明確培訓目標、培訓內容、學時分配、培訓教材、授課人員、培訓方式和考核要求等。三是強化培訓過程管理,員工培訓實行項目負責制,送培部門、車間和員工培訓部門均指定專人負責。四是嚴格培訓學員管理,公司應建立完善的學員管理制度,將學員培訓與單位工作等同管理,納入考核,學員到課按單位考勤制度辦理。

(5)培訓效果評估。一是建立科學有效的員工培訓評估體系,保證培訓效果,提高培訓工作對公司生產運營的價值貢獻。二是確定培訓評估層次,培訓評估一般分為四個層次:觀察學員反應――授課滿意度;檢查學員的學習結果――授課吸收程度;衡量培訓前后的工作表現――實際應用程度;衡量公司生產經營業績的變化――對個人與組織的成果。三是撰寫評估報告,評估的方式有評估調查表填寫、評估訪談、案例研究等,員工培訓部門對評估調查表和結果調查表進行統計分析并整理合并,再結合學員考核結果,撰寫出公正合理的評估報告。四是評估結果反饋,培訓結束后,員工培訓部門及時將學員成績和學習情況反饋到各送培部門及車間,同時應與培訓主管、管理層、受訓員工、部門車間負責人等相關人員分別進行溝通。

篇(2)

關鍵詞:企業培訓;員工培訓;資源保障

中圖分類號: F2 文獻標識碼:A 文章編號:16723198(2014)17003801

1 員工培訓體系組織保障

企業培訓組織結構,主要包括培訓組織的層次級別、人員配備、工作職責以及對部門人員素質的要求等,是企業開展培訓活動的基礎和保障。員工培訓體系主要根據企業的戰略發展目標,通過培訓組織機構對培訓工作的實施,進行安排和組織,使培訓工作更加規范化、具體化。

1.1 構筑宏觀管理體系

HD公司要建立由負責培訓工作的負責人擔任組長、人力資源部長擔任副組長,相關職能部門為成員的培訓領導小組,督促檢查企業培訓工作的實施情況,形成一種人力資源部門負責總體協調,各職能部門積極配合,共同推進培訓工作的管理體系。

1.2 堅持“統一領導、分權管理”的原則

在公司人力資源管理部門的統一領導下,側重抓好中層主管和專業技術人員的培訓,職能部門側重抓好各職能部門人員的培訓工作。培訓專員負責年度計劃中重點的培訓工作,并進行全程監控,同時對公司的各部門培訓工作所需要的資料、課程及講師的配備,要做好準備和協調。

1.3 搞好培訓控制與實施

HD公司的培訓工作,一般由公司人力資源部門、培訓部門和各職能部門負責組織和實施的,人力資源管理部門負責制定年度培訓計劃、編制培訓經費的預算和管理、協調公司培訓工作;培訓部門負責培訓課程設置、供給培訓文本和網絡資料、培訓的協調工作、培訓過程的監督,確保培訓計劃按期、按時、按量的落實和實施;職能部門負責選擇需要培訓的員工、員工在崗培訓和指導、員工培訓的具體安排。

圖1 公司員工培訓體系優化組織結構圖 2 員工培訓體系制度保障

科學規范的培訓制度是做好培訓工作的基本保證,它能使企業的培訓有章可循,起到長期的、系統的保障作用和促進作用。制度的不斷完善能夠為培訓體系提供可持續的人力、物力、財力以及其他資源的支持,為培訓體系的建設和實施不斷地提供動力。

2.1 構建有效培訓管理系統

建立有效的培訓管理系統,需要企業的全員參與重視,同時還需要籌建企業的培訓管理機構,并能有效的實施分工。這不僅需要高層的重視、同時還要中層的充分認識、及全體員工的積極配合。

(1)從企業高層的角度來看,企業負責人對培訓體系的理解和重視程度尤為重要,它是內訓體系是否良好、成功運作的核心要素。

(2)從企業中層及基層領導的角度來看,很多工作需要培訓,只有通過培訓才能激發員工工作的積極性,發揮其潛能,提高企業的生產效率。

(3)從企業員工角度來看,要讓員工認識到培訓是員工本人自己的需求,并不是公司的要求,充分調動員工培訓的主動性和積極性,投入到企業的培訓工作中。

2.2 完善培訓評價考評

培訓考評指對培訓需求、培訓人員、培訓效果、培訓質量及效益進行評估、

考核和評價,屬于培訓事后工作。培訓考評主要通過問卷調查法、觀察法、交談法等方法來進行,評估角度除常見的上下級、同事外,越來越多的公司也從利益相關方角度,如供應商、顧客等來進行全方位更為準確的考核。

3 員工培訓體系資源保障

企業開展培訓工作的前提條件是資源的充分供給,HD公司只有在培訓前保證各項物資資源的供應,后期的培訓工作才能順利進行,優化后的培訓體系才能得以實施,發揮其效能。

3.1 建立員工培訓資料庫

為了方便員工開展自我學習和設置培訓課程,HD公司建立自己內部的詳細的資料庫目錄和索引。不僅有利于建立企業知識的沉淀、還有利于企業多年來寶貴經驗的傳承,方便企業內部的分享。在建立資料庫時,一定要多種渠道、多種方式收集,歸類管理、分類歸檔、并按照使用的頻率將這些資料進行分級,并設置權限控制。

3.2 建立員工培訓科目學分制

(1)按照課程的重要性擬定課程的得分系數。結合企業實際的生產經營狀況,以技術崗位、銷售崗位的課程為主。

(2)按照崗位,擬定培訓學分需求。學分的制定主要考慮培訓課程的性質、涵蓋的范圍、難易程度及考核的方式,同時還要考慮員工在培訓工程中,對該課程的認可程度,綜合評定培訓科目的學分。

(3)每次培訓結束后,經過考核受訓員工合格后,根據前兩者來確定本次培訓所得的學分,每年計算匯總每位員工所參加培訓的總學分,由高到低進行排名。

綜上所述,建立詳細的員工學分制,根據企業年終員工培訓學分的排名,來評定員工績效的等級、調整員工的工作崗位。

3.3 加強培訓經費管理,提供資金保障

為了確保培訓工作健康有序的開展,企業資金的供給是必要的前提條件。因此,要確保新體系的實施,就應該嚴格的實行培訓經費預報申請制度,財務部門按計劃提前審核劃撥,培訓領導小組要設專人負責培訓經費的落實與使用,確保培訓工作所需資金的及時到位,做到專款專用。還要設立員工培訓專項基金,扶持重點培訓項目的建設,積極組織開展相關的培訓活動,對于員工的外部進修深造應給予資金補助。

3.4 重視培訓硬件設施質量及升級換代

加大投入,加快建設,改變目前培訓場地少、空間擁擠的現狀。對公司現有專用培訓教室進行擴建,所有教室添置白板、電腦、投影儀等多媒體設備,使其能夠適應公司各種規模培訓的需要;各部門和分公司要盡可能建立專門的培訓教室,實在受客觀條件限制的應該對會議室、休息室進行改造,增加必要的培訓器材,滿足培訓需要;盡快建立專門的培訓實驗室,將實際操作技能的培訓由車間轉移到實驗室內,提高培訓效果的同時保證培訓的安全性;加快公司網絡信息化建設,擴展公司計算機網絡覆蓋的廣度和深度。

參考文獻

[1]謝晉宇.企業培訓管理[M].成都:四川人民出版社,2008:3435.

[2]郭慶新.企業現代人力資源管理的要點[J].企業研究,2009,(11):1819.

[3]韋旭升.企業培訓應對知識經濟時代[J].經濟師,2009,(04):9.

篇(3)

一、縣企業員工(農民工)基本狀況和培訓情況

縣目前共有企業員工近20000人,其中大中型企業員工2400人,外資企業員工870人,民營(中小)企業員工11700人,其中建筑行業占70%,餐飲服務行業占15%,加工制造行業占15%。共有農民工近10萬人,其中本地就業約2萬人,異地就業約8萬人,農民工大多為建筑行業、餐飲服務業和加工制造業。

全縣企業干部員工教育培訓現狀:由于受到各方面因素的影響,干部員工教育培訓現狀并不理想,高、專、精專業人才減少、流失,生產一線技能性人才短缺。企業生產崗位人員整體文化素質偏低,中高等級技能人才短缺,人力資源結構在一定程度上失衡,大專學歷比例2.6%,中專、中技、高中比例18.8%,初中以下及78.6%,技師比例5.2%,高級工、中級工比例22%,初級工以下72.8%。在干部員工接受教育培訓方面一家外資企業和一家改制企業抓的較好,如食品有限公司每年投入50萬元資金用于企業干部員工培訓,并與清華大學實現遠程網絡教育培訓,糖業有限公司每年派出100名員工赴包頭市對口學習生產工藝流程,聯系名師來企業授課,其它大部分企業很少開展培訓工作,全縣企業員工年參加培訓率不到10%,只有極少數員工參加過專門職業技術培訓。由于農民工分散且流動性大、教育層次不齊、約束力不強,農民工培訓作為總體勞動者培訓中的薄弱環節,存在培訓面窄、培訓人員少的問題。

二、采取的措施和取得的主要成效

1、開展下崗職工和農民工就業培訓行動

以工會職業介紹服務中心為依托,協助政府解決好失業、下崗職工就業工作和農民工勞務輸出工作。目前,全縣農村勞動力轉移11703人,其中就地轉移6940人,異地轉移5763人,縣工會與就業局聯合開展農村勞動轉移培訓“陽光工程”,近兩年來,共培訓農民工7150人,其中引導性培訓4900人,農民示范縣培訓1400人,創業、技能、科技培訓850人。

2、開展安全生產知識及法律知識“進企業”培訓。

在學習貫徹《勞動合同法》活動中,舉辦全縣工會干部和部分私營企業負責人參加人《勞動合同法》專題學習輔導培訓班,共有150個單位共350多位工會干部、人事主管參加了培訓。免費贈送有關法律書籍500多本,現場解答有關勞動、保險、工傷等咨詢。市困難職工幫扶中心、縣總工會在糖業股份有限公司聯合舉辦了“送法律、進企業”安全生產知識及法律知識培訓班,為公司廣大職工送去安全生產知識和相關勞動法律知識,使公司員工進一步提高法律意識,更好地在工作和生活中有效規避法律風險和糾紛事件,公司150多名干部職工參加了培訓。通過培訓,使糖業股份有限公司分公司員工的安全和法律意識得到提高,為今后公司安全生產管理工作打下較好的基礎。

三是開展家政服務員培訓活動

縣總工會依據《商務部、財政部、全國總工會關于實施“家政服務工程”的通知》精神,全面貫徹全省推進家庭服務業電視電話會議要求,逐步組織對符合培訓條件、有意從事家政工作的人員進行系統的全面的培訓,內容涉及家庭護理,禮儀、法律、安全、衛生、烹飪、家電使用、衣物收藏等。今年10月份,縣總工會多方聯系,得到上級工會的大力支持,聘請多年從事家政、育兒、保潔工作的老師,舉辦了為期3天的家政服務培訓班,培訓人員80余人。學員對所有任課教師一致反映滿意。培訓期間,還組織學員到市職工服務中心參觀,并與市區家政公司、保潔公司、北京大型家政公司進行簽定就業意向協調工作。

四是開展專題調研,推動政府建立培訓工作機制

針對存在的對培訓工作的重要性認識不足,培訓內容陳舊,方式簡單,培訓機制不完善,培訓資源不足、渠道不暢,缺乏培訓經費保障等現象,縣工會協同縣政協提出《多層次、多形式、多渠道加強企業員工培訓》議案,縣政協常委、總工會黨組書記、常務副主席在2011年兩會上的提交了《關于對企業員工、農民工開展勞動技能、法律維權培訓的建議》的政協提案。縣政府在企業員工(農民工)培訓工程中完善培訓體系,拓展培訓渠道:整合政府、部門、企業、社會和外來的資源,避免了重復建設,實現了資源共享;工會組織、勞動部門、工業促進局、職業教育部門等相關部門積極發揮職能作用,各司其職,聯動協作,共同促進員工培訓工作的開展。明確工會組織要充分發揮職能作用,在加強職工培訓工作中搞好“三個結合”:把職工的教育培訓與“創爭”活動結合起來,激發職工參與學習的積極性;與群眾性經濟技術創新工程結合起來,激發職工發展企業的創造性;與企業文化建設結合起來,激發職工生產建設的主動性。

三、存在的問題及對策建議

在調研中發現當前企業員工(農民工)培訓工作中存在一些問題:一是對企業員工(農民工)培訓工作的重要性認識不足。在市場經濟條件下,政府及職能部門領導對員工培訓工作的重要性認識不足,沒有把員工的培訓列入政府及職能部門整體工作中。企業經營者普遍認為:“培訓是可有可無的事情”,或以“目前經營狀況良好,不需要培訓”、“目前經營不好、無錢參加培訓”為由不愿開展員工培訓工作;二是內容陳舊,方式簡單。主要表現為六重六輕:即注重培訓形式,輕視培訓質重;注重企業職工,輕視企業管理者;注重短期培訓,短視中長期的持續培訓;注重培訓的記條考證,輕視創新能力的提高;注重書上、教材上的內容,輕視實際技能的應用的推廣介紹;注重做試點班,輕視面推廣和普及。三是培訓機制不完善。大部分企業沒有建立員工培訓管理制度和激勵措施,在教育培訓考核以及增強教育培訓效果等方面存在薄弱環節;學習成果未能與員工個人工資和福利待遇掛鉤,員工參加教育培訓的積極性得不到充分調動。三是缺乏培訓經費保障。絕大部分企業沒有建立完善的員工培訓經費投入機制,同時也不愿花費更多的財力和物力用于培訓,大多數企業職工教育培訓經費投入甚少。

針對企業員工(農民工)培訓工作中存在的問題,提出以下對策建議:

1、提高認識,更新觀念。各級黨政和企業管理者應轉變意識觀念,正確認識培訓對企業生存與發展的重要作用,培訓對企業來說,可以帶來許多益處,重要的是提升“四力”:增強企業凝聚力,提高企業戰斗力,開發企業科技力,加大企業競爭力。培訓對企業經營管理者來說,可以帶來“六大好處”:可以減少事故發生,可以改善工作質量,可以提高員工整體素質,可以降低損耗,可以提高研制開發新產品的能力,可以改進管理內容。培訓給員工個人“四個有利于”:有利于增強就業能力,有利于得到收入以外的報酬,有利于獲得較高收入的機會,有利于增強職業的穩定性。

2、突出重點,開拓創新。針對當前下崗職工、進城務工人員增多的實際情況,培訓工作要做到“三定”:一是定點培訓。采取獨立辦班和聯合辦班的形式為員工授課輔導,內容以當前培訓內容重點應以家政服務、餐飲酒店、保健、家裝及生產安全、勞動保護、常規操作、健康講座為主;二是定崗培訓。主要針對建筑行業特點,把課堂開到工地進行技能性培訓。采取系統培訓和一技一能的短訓或超短訓相結合的形式,重點培訓施工程序、技巧、效率、質量有關技術;三是定單培訓。把培訓職工與介紹就業結合起來,開拓廣闊的培訓空間,如與職業技校聯合辦學、為勞務輸出公司舉辦職業技能培訓班,并請勞動部門考核鑒定,頒發職業資格證和上崗資格證。

篇(4)

關鍵詞:員工培訓;序關系分析法;模糊接近度

1.1 引言

近年來,培訓效果評估得到國內外企業的普遍重視,更對培訓評估的重要性有著重要的一致認識。電網企業員工培訓作為一項管理活動,它不僅能提高員工技能和工作績效,改變員工的行為模式和態度,而且能提高員工適應外部環境和企業內部環境變化的能力,因此培訓效果的好壞優劣具有非常重要的意義,因此對培訓效果進行評估十分必要。

2.1綜合評價模型

多目標模糊綜合評價原理,就是把待評價的同一事物的多種因素,按某一屬性分成若干大因素,然后對每一大因素進行細分,即采用序關系分析法來確定各項因素的權重,然后根據模糊數學理論,計算出模糊綜合隸屬度來構建模糊關系矩陣,再結合各項因素的權重得到模糊綜合評價結果,根據此結果的大小最大隸屬度原則確定出評價的優劣等級。

權重的確定

確定某一指標j的權重時,應用序關系分析法對所建立指標權重賦值的一般步驟如下:

(1)確定序關系

對于評價指標集按相對于某評價準則由大到小進行重要程度排序:

這里表示按序關系排序后的第i個評價指標,為了不失一般性,仍記為:

(2)給出 與 間的相對重要程度的比較判斷

設專家給出評價指標與的重要程度之比的理性判斷分別為(1)

(3)權重系數的計算

通過上述方法確定指標間的最終序關系,并給出式(1)的關系后,已無須再構建判斷矩陣,直接得到指標的權重系數為

, (2)

2.2綜合評價模型

模糊綜合評價是對受多種因素影響的事物做出全面評價的一種十分有效的多因素決策方法,其特點是評價結果不是絕對地肯定或否定,而是以一個模糊集合來表示。可按以下步驟進行:

(1)確定評價對象集、指標集和評價集。

根據實際需要確定評價的對象集、指標集和評價集。

對象集:,指標集:=,評價集:=。

評價值(E):系指評價因素的優劣程度。本文采用了四級等級制,評價值及隸屬度如下:

={(較差),(一般),(較好), (最好),}

={(較差),(一般),(良好),(最好)}

(2)求出個評價指標的權重向量。

評價指標中的每個指標的影響程度作用大小不同。各評價指標在綜合評價中占有不同的比重,也就是人們常說的權重,各級各個評價因素下屬的下一級評價因素的權重之和為1。目前確定權重的方法主要有客觀賦權法和主觀賦權法兩種大類,比較常用的有變異系數法、層次分析法、序關系分析法等。

其中:0≤≤1,并且。

(3)通過各子指標模糊評價得出模糊綜合評價矩陣。

稱為子指標評價矩陣。中第行代表的是被評價對象的第個指標對于評價集中各等級的隸屬度;第列代表的是被評價對象的各指標分別適合于評價j等級的隸屬程度。

(4)模糊計算得出綜合評價結果。

就是對此事物的模糊綜合評價。

在進行模糊綜合評價的時候,我們可以根據具體情況選定某種具體的求(j=1,2,…,n)的方法。有多種方法可供我們選擇,一般常用的有比較選大方法以及綜合平均的方法。

第五,對被評價對象的綜合評價結果進行分析

對模糊綜合評價最終結果進行分析,常用的有最大隸屬度原則確定評價等級,從中選出最優的評價對象。對于涉及指標較多的綜合評價結果還可以加權求均值作為最后的評價結果值以確定評價隸屬等級

3 實例分析

3.1指標體系的建立

分析中的評價指標體系如圖1所示

圖1員工培訓效果評價指標體系

培訓時間:培訓時間與培訓目標內容是否相適應;

培訓費用:培訓費用是否能夠滿足培訓項目的要求;

培訓硬件設施:培訓所處的環境及其配套設施

培訓內容的實用性:培訓內容對崗位工作的適應性及對提高工作能力的作用;

培訓內容的針對性:有沒有根據培訓人員的知識教育水平設定課程難易程度;

培訓教材:是否具有前瞻性,教材內容是否與培訓目標匹配;

培訓管理:班級管理水平的高低;住宿服務水平與餐飲服務水平的好壞;師資配備的狀況以及課余活動的安排狀況

不確定性指標,可采用最好、較好、較差三級劃分法來度量,然后按照一定的賦值標準予以量化。

3.2 權重的計算

由專家根據對各評價指標進行排序計算得出序關系方法的結果組合后的結果:

1級指標 2級指標 二級指標權重

培訓投入

0.31 培訓時間 0.4

人均培訓費用 0.4

培訓硬件設施 0.2

培訓內容

0.28 實用性 0.30

針對性 0.45

教材 0.25

培訓管理

0.24 班級管理 0.34

食宿水平 0.16

師資配備 0.40

課外活動 0.10

培訓接受程度

0.17 學習效果 0.41

應用效果 0.59

3.3 計算求解

3.3.1 指標值的計算處理

某電力公司員工培訓按照上述指標體系由多名專家評價完成,以形成對培訓效果的一致的看法。(0-1打分,0-0.4為較差,0.4-0.6為一般,0.6-0.8為較好,0.8-1為最好)

3.3.2 模糊綜合評價結果分析

對各個一級指標下的二級指標分別進行評價得到:

培訓效果評價綜合值為0.6023,因此該公司此次培訓效果為較好等級。

參考文獻

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[4]韓光輝.員工培訓與管理[M].北京經濟管理出版社,2002

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一、培訓是提高企業競爭力的重要戰略

從傳統意義上講,培訓只是人力資源系統中的一部分工作。隨著企業創新進程的不斷加快,知識新陳代謝速度的加快,企業歷經市場經濟的洗禮,廣大企業經營管理人員,切身體會到自身素質的提升對企業的重要性。知識改變個人及企業命運的觀念已深入人心。

對于一家企業而言,你的知識更新的速度有多快?是否因為自己的經營理念過于陳舊而落在時代的后面?是否因為有新的理念迸發而激動,但你周圍的人卻無動于衷?如果以上的問題是你經常遇到的困惑,那么作為一個企業領導者,你必須要改變。而在企業內部進行學習型團隊的建設是一種很好的解決方法,通過人才培訓,將確立的新經營理念和價值觀進一步的加強和貫徹。從這一方面來說,培訓已經不再是一項定期的工作,而成為管理鏈中重要的一環。

在這個“知識+資本”的年代,在殘酷競爭的市場中,不論是對一個企業,還是對一名員工來說,沒有知識的更新,將無法應付一個不斷變化的世界,就意味著退步,就面臨著被淘汰的命運。因此,所有的人和企業都必須培養應變能力和創新能力,而員工培訓恰恰是適應環境和不斷成長壯大的戰略。有了培訓,就可以有效地保證每一名員工素質的一致性,員工與企業運作的充分吻合,為企業的發展創造出輝煌的業績。

二、培訓為員工實現自我價值創造條件

馬斯洛認為:“人的最高需求是價值的自我實現”。人往往都有強烈的事業心和實現成就的動機,希望自己能有所建樹。對于企業員工而言,很少有哪種需求能夠比實現自己的夢想、充分發揮才能、取得與他們的能力相稱的成就這種需求更為強烈。而培訓為企業員工創造了條件,使他們有機會獲得一個有成就感和自我實現感的職業。

眼下,許多企業都還沒有認識到滿足員工需要,幫助員工實現自我價值的重要性。正如一個健康的人必然要逐漸成熟并變成一個大人一樣,員工也同樣要逐漸地向一種越來越活躍、越來越獨立、興趣越來越強烈的境界演化。隨著一個人從具有孩子特征的服從角色逐漸演變成為具有成熟的成人特點的平等角色,他們對自己的行為也會越來越有所意識,同時對自己的控制力也越來越強。那種提供短期的工作,實行獨斷的監督,只給予員工相對較少的發展機會的作法,往往會失去他們最優秀的員工,或者導致員工越來越憤慨,越來越不滿。

成功的企業,如IBM公司所實行的管理實踐是以確保所有員工都有機會完成自我實現為出發點的。通過員工培訓,它們幫助了所有員工有機會對他們自己的職業能力、興趣以及職業偏好形成一個比較現實的整體印象,并確保所有員工都能獲得平等的提升機會,為員工創造環境,提供了成長最佳的必要條件。這使得員工在今后更容易作出職業選擇以及進行工作變動決策,同時有利于他們開闊自己的眼界并向自己提出更大的挑戰。

三、培訓是增強企業凝聚力的重要手段

一個企業是否成熟的重要標志就是企業的重要崗位是否由內部提拔產生。要使員工能夠逐步融合到企業中來,就要注意培育企業內部的員工,用好一切有能力的人,培養一切愿意進步的人,強化員工對企業的忠誠。在企業中,通過持續不斷的教育培訓系統,挖掘每個人的潛力,使每個人在工作實踐中增長才干,優化知識結構,增強職業適應能力,通過個人職業生涯的設計,伴隨企業的成長與發展,實現個人職業生涯的輝煌。可以說,培訓就像一根價值鏈一樣,讓企業時刻聯系著每一位員工的心,牽著每一位員工的手,在企業內部形成了一種堅不可摧的核心凝聚力和團隊精神。

縱觀商海,真正能夠搏擊風浪的企業無一不是在注重人才的發現、培養和使用方面有杰出表現的。翻開西門子的歷史,是什么鑄就了西門子150多年的輝煌?高質量的產品、完善的售后服務、不斷創業和創新以及高效的員工培訓被認為是她成功的關鍵。由此可見,員工培訓與企業的成功是密不可分的。在員工培訓方面,西門子創造了獨具特色的培訓體系,西門子對員工進行培訓的根本目標,是使他們能夠從容應付來自各方面的挑戰。為此,西門子為員工設計了各種各樣高效的培訓,涵蓋了業務技能、交流能力和管理能力的培育,為公司員工具有較高的業務能力,大量的生產、技術和管理人才儲備,員工知識、技能、管理能力的不斷更新和提高提供了保證,使企業長期保持著員工的高素質,也為企業提供了強大的競爭力。而通過這樣有系統的培訓,企業文化始終貫穿在其中并深入每一位員工的心里,員工的忠誠度明顯得到增強,團隊精神也不斷得以提升,企業的凝聚力得到了進一步增強。

素有“經營之神”美譽的松下幸之助,在人才培訓方面則另有自己的獨特見地,他不主張“挖墻腳”,認為人才還是自己培養的好,培訓是人才開發的重要手段之一,通過員工培訓,可以改變員工的工作態度、更新技能、改善知識結構,從而激發他們的創造力和潛能,培養全體員工的責任感、使命感和歸屬感。

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關鍵詞:新進員工 培訓 對策

所謂新進員工一般是畢業之后立即開始工作,并且入職時間不超過三年的員工。這些新進員工,將在培訓后實現從校園到職場,從社會到企業的全面轉變。市場經濟在飛速發展的同時對企業的要求更為嚴格,各個企業也開始認識到對于新進員工培訓的重要性進而展開了培訓。但是行業間的差異性使得培訓效果也互有高低。之前傳統的培訓方法過于內容單一,方法陳舊未能隨著社會發展進行創新,很多企業又在培訓方面過于形式化,效果方面大打折扣。基于以上幾點,本人展開了對新進員工行為、心理等特點的分析,并且結合實際情況,提出新的培訓策略。

1、培訓前:目的明確,需求分析,相互配合

清晰明確培訓的目的,明白培訓后需要達成的目標。第一:在入職初期就迅速轉變角色,適應企業的工作環境,與同事和諧相處,定位準確,融入集體;第二:了解企業流程,掌握本職工作所需的技能;第三:增強新進員工對企業的認同感,增加工作穩定性。

在明確培訓目的之后,具體情況具體分析,根據每個新員工的發展目標、心理特征、個性特點,能力傾向等設計明確而合理的培訓方案,做好培訓工作的需求分析之后,企業和各個部門就開始支持并且配合工作。

2、培訓時:多種形式,良好氛圍

新員工在入職初始會對全新的工作內容,工作環境感到陌生和畏懼,所以,在新員工培訓中,要營造好溫馨和諧的氛圍,盡快的讓新進員工融入到企業大家庭,用企業的溫暖打動他們,緩解入職壓力。

由于不同的性格特點、文化背景、和崗位職責等,企業新進員工對于培訓內容的需要也各不相同。第一:員工素養。用企業文化和相關的規章制度來指引新員工加強職業道德,堅定職業信念,用正確的價值觀來面對自己的本職工作,加強團隊合作;第二:工作職責。從企業的具體工作流程、崗位所需能力、以及各個部門之間的工作流程等方面進行培訓增強員工業務能力;第三:認知概況。企業的歷史傳統、企業精神、價值觀念、企業制度、企業框架等內容進行宣講培訓。

多元化的培訓方式,對于工作職責和員工素養方面,可以采取新老員工見面會的形式,通過PPT演示其工作內容,也可以采取實際觀摩學習的形式,切實的為新員工展示具體的工作內容,還可以采取模擬工作情景的方式。對于公司組織架構方面的介紹,可以參觀各個部門,實地講解,使得新員工對公司經營運轉有更深的認識和理解。對于企業的薪酬福利、工作職責等條例性的內容,可以通過講義或是郵件的方式傳送給員工,以便隨時學習。對于公司的發展歷程等方面的介紹,可以利用案例教學法,也可以采取講故事等有趣的方法加以講授。不管哪種方式,都要把年輕人的性格特點,學習能力相聯系,讓其有更多的活力和激情投入到新員工培訓中,將培訓效果最大化。

3、培訓后:評估反饋,積累經驗,不斷學習

新進員工的培訓內容結束了,但是培訓工作還沒有結束。培訓內容的評估和反饋非常的重要,是培訓工作的重要組成部分。培訓效果的評估可以采取調查問卷或是面談的方法,把員工對于培訓工作多方面的意見進行采集收納。還要通過模擬訓練等方式考察新進員工對于培訓內容的實際吸收情況,人力資源部門要將培訓后的效果評估反饋給各個部門,以及要觀察新進員工的實際表現。這樣的評估和反饋工作,讓新進員工的直接主管在今后的工作中可以有針對性的對新員工進行幫助指導,對于負責培訓工作的管理者,也更好的為今后的培訓工作積累經驗,更重要的是,對于新員工來說,能夠更好的認清自己的能力,發揮其主觀能動性,加強學習,更好的為企業做出貢獻。

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員工能力素質提升體系的提出背景和主要內涵

對于傳統老電廠而言,岱海發電公司可謂是個年輕的企業。在企業發展中,需要做好和不斷完善的工作有很多。具體到人力資源管理方面,現代企業管理理念迫切要求公司從傳統的人事管理轉變為現代的人力資源管理;企業的可持續發展迫切要求公司從單一的人力資源職能管理轉向人才隊伍系統管理;“新廠新制”管理模式迫切要求公司必須把提升員工能力素質作為人力資源管理的最重要內容。另外,由于受所處地理位置等客觀因素的影響,開展有效的全員培訓是提升公司員工能力素質的主要外部推動力,只有建立起有效的培訓體系,才能更好利用外部資源促使員工不斷提升自己的能力,從而有效提高企業的勞動生產率。而與此同時,實施好合理的績效管理又是對公司員工自我提升能力素質的重要引導和強力支撐。

在此背景下,公司領導層深刻認識到,企業是由許多單個的人組成的、有目的的組織。為了有效的實現組織目標,需要有一個明確的企業價值觀念,并通過價值觀的統一和認同,才能在員工滿意與企業滿意之間達成平衡。因此,必須從系統的角度來看待員工能力素質提升,有效協同企業文化管理的戰略層面與人力資源管理的操作層面,在公司范圍內整合員工的需求和動機,有效調動員工的積極性,提升員工的能力素質。經過幾年的不斷努力,公司通過構建員工能力素質模型,強調全員培訓、實施合理績效,員工能力素質提升體系建設收到了很好的效果,人力資源管理水平有了顯著提高,確保了企業的可持續發展。

首先是結合現代市場經濟、電力行業發展狀況以及企業自身實際明確了公司可持續發展的戰略,并形成了有自身特色的企業“融”文化,明確了公司“創造價值、成就員工、回報股東、奉獻社會”的企業使命和追求可持續發展的價值取向。“海納百川,有容乃大”,以“融”易“容”更道出了“融”文化的本質。公司的“融”文化,將員工與員工、員工與企業、企業與社會緊緊融為一體,“和諧”而“長久”。

其次是依托企業文化建設構建符合公司全體干部員工特質的員工能力素質模型,并根據企業生產特點,將員工能力素質提升分成公司高級管理人員提升、中層干部、普通管理員工及生產技術人才能力素質提升等四個方面,這四部分提升各自獨立、相互影響,共同構成了公司員工能力素質提升體系。

在建設和實施過程中,公司始終堅持強調兩個方面:一是分層次培訓,利用外界資源和內部資源有重點的實施覆蓋全廠各級干部員工的各類培訓,提高員工的能力素質;二是績效考核,利用明確合理的績效激勵制度讓員工明確工作業績和薪酬、晉升掛鉤,讓員工增強改變自我現狀的意識,積極主動提高自身能力素質。

具體構建和實施過程

企業文化貫穿員工能力素質提升體系建設始終

公司“融”文化的提煉和形成始終遵循一個原則:全體員工的廣泛參與。“融”文化是員工自身文化的集中體現,是員工價值觀念的高度概括,反映了員工的利益訴求,員工對此有一種天然的親近感。因此,“融”文化對員工的使命感召、愿景激勵、價值導向和精神支撐能夠順暢地根植到每個員工的內心。

(1)使命感召。經過反復討論,公司將企業使命中的利益相關者排序調整為員工、股東和社會,公司使命的表述定為“創造價值、成就員工、回報股東、奉獻社會”。同時在人才隊伍建設與管理方面鄭重承諾:“堅持以人為本,關心和尊重每一位員工,重視培養員工的專業技能和綜合素質,讓每個員工都有充分的發展機會,同時鼓勵員工學習、創新及協作,獎勵對企業發展有貢獻的個人和團隊,為員工創造安全、健康、優美的工作與生活環境。”這樣的使命定位強調了“員工是岱海發電事業成功的根本”,突出了員工的主人翁地位。

(2)愿景激勵。在企業文化提煉過程中,公司結合“岱海模式”的推廣,確立了“人才超卓、團隊一流”的更高層次愿景,包含兩個方面,即“人才超卓:擁有一批全面精通管理和技術的復合型人才,專業精深的技術專家和技能精湛的高級技師;團隊一流:團隊協同共進、勇于創新、能力互補、精于實戰。”這個清晰持久的愿景極大地激勵員工朝著共同的方向努力并營造出眾人一體的感覺,融匯了各種行為和各種活動,團結不同年齡、不同學歷、不同思想的員工,形成了命運共同體,起到了吸引和留住人才的作用,成為不斷促進和激勵員工提升能力的因素。

(3)價值倡導。公司自成立之日起,就非常重視優秀價值觀念的倡導,提倡“陽光、忠誠、高效、寬容”,并著力將價值觀念融入各項管理制度和經營行為之中,轉化為員工的思想認識。“陽光”是為人處世的根本法則,“忠誠”是做人做事的優秀美德,“高效”是積極努力的共同目標,“寬容”是不懈追求的共同理想。這八個字成為企業的核心價值觀,引導員工養成良好的職業道德與行為規范,并形成企業與員工同成長、共和諧的生動局面。

(4)精神支撐。根據內外形勢并基于企業可持續發展目標,公司確立了“誠信、守法、益眾、爭先”的企業精神,并將之樹為員工的行為準則。由于地處偏僻、環境艱苦,為此公司高管率先垂范、以身作則,員工形成了正確的價值尺度,重業績、守信用、行勝于言的價值取向成為每一名員工的主觀需求。企業精神在公司9年來的成長歷程中支撐全體員工堅持自己的行為,始終朝著正確的方向前進,努力達到既定目標。在面對困難和阻力的時候,精神支撐表現為重要的自律意識和堅強的意志,使員工的注意力始終集中于既定的目標上,不偏離企業發展的道路,并形成了講效率、講奉獻、能吃苦、比干勁的良好風氣。

根據公司戰略抓重點分層次進行提升體系規劃

公司通過文化提煉和市場分析,明確了企業的發展戰略:以人為核心,健全人才管理機制,造就一支高素質的人才隊伍,積極實施績效管理,建立合理激勵制度,以市場為導向,以效益為中心,以安全生產為重點,降低設備事故率,提高機組運行效率,同時以全面預算管理為目標,依托信息化管理平臺,優化生產管理流程,建立標準化管理體系,完善節能減排體系,建設獨具特色的企業文化來增強企業凝聚力、培養團隊精神,體現公平、競爭、效率、創新的新理念,營造和諧進取、開拓創新、追求卓越的良好氛圍,進而形成競爭優勢和核心競爭力,實現可持續發展。

能力素質就是用行為方式來定義和描述員工完成工作需要具備的知識、技巧、品質和工作能力,通過對不同層次的定義和相應層次的具體行為的描述,確定核心能力的組合和完成特定工作所要求的熟練程度。作為發電企業,公司員工能力素質突出體現了兩點:一是人盡其用,讓能力適當的人在適當的崗位上;二是促使員工從深層次上去提升自己,為員工職業規劃指明了方向。公司員工基本上以年輕人為主,整體學歷較高,員工能力素質提升規劃重點是強調中層干部的綜合能力素質和生產技術員工的專業水平,為此公司抓重點分層次,將員工能力素質提升分成三個層次:公司高管、中層干部和普通員工,而上升通道則又分為管理和技術兩個通道。針對不同層次的人員采取不同的提升規劃思路,從而有效地將人力資源增值,見圖1。

(1)公司高管重點強調戰略規劃和重點決策能力。作為公司的中樞神經,公司高管是從普通員工到中層干部再到高管一步一步提拔起來,已經具備了很高的專業水平和業務能力,因此人力資源管理側重于提升高管從全局層面考慮公司發展的能力和重點工作的決策能力,并通過強化定期管理培訓學習、堅持民主集中制原則、加大深入基層調研力度、完善決策基本程序等幾個方面進行能力素質優化。

(2)中層干部重點強調管理創新和協調組織能力。能力素質提升的重點是強調部門管理思路創新以及協調組織業務能力,主要通過加強部門內外協調組織能力、外出調研拓展管理思路、吃透公司和部門各項管理制度等方面提升個人的綜合能力素質。根據管理部門和生產部門的業務側重,有針對性地提升其各自的業務水平。

(3)首席專家重點強調其技術管理能力。公司生產各大專業均設置一名首席專家作為該專業的技術帶頭人,對公司各專業技術發展方向進行宏觀把握。對其能力素質提升的主要內容是提高其對國內外、行業內本專業技術發展情況的了解和應用,以及如何在本企業開展相應技術活動的管理能力。

(4)技術專家重點強調其技術創新和實施能力。目前技術專家作為公司生產技術業務的實施骨干,對于新技術的引用和把握還存在一定不足,提升的重點是其對技術創新思路的開拓以及新技術實施的過程控制能力,通過相應能力素質的提升提高其在公司各個專業中新技術的使用水平,以及帶領本專業普通技術員工開展相應的技改實施能力。

(5)普通員工重點強調其業務水平。公司各部門的普通員工基本都是年輕員工,在業務水平上還不夠扎實。其首要的任務就是依據崗位職責的要求不斷提高其業務水平。能力素質優化主要是組織各類有針對性的崗位培訓和知識學習,同時通過開展企業文化根植活動將企業精神和正確的道德價值觀灌輸給員工,讓其盡快融入公司這個大家庭中。管理崗位員工側重各項管理制度的規范執行,生產技術崗位員工側重于對本專業技術的鉆研和技術能力的提高。

構建公司員工能力素質模型

(1)崗位分析和能力素質測評。首先,公司部門組織機構和崗位進行了總體梳理和分析,并依托公司開展“5+4”企業標準化體系建設和內控體系建設,明確了各崗位的職責分工、權限、工作環境及任職資格條件,對所有工作設定了工作標準,編制了詳細的崗位說明書,并通過素質能力測評問卷、因素測驗以及訪談等方法對各部門關鍵崗位人員進行了能力素質的試題測評。

(2)能力素質要素確定。能力素質分為三大類:核心素質、通用能力素質和專業能力素質。根據公司“融”文化的提煉,將高管的核心素質確定為“睿智卓識、大氣從容”,員工的核心素質確定為“自動自發、協作敬業”。在此基礎上對公司全體干部員工的通用能力素質進行了研究和提煉,并根據高管、中層干部、管理崗位員工和技術崗位員工進行分類和歸納,包括特性和共性通用能力素質,見表1。員工專業能力素質主要是在崗位職責基礎上推導確定。即先根據各個崗位的職責推導出該崗位工作任務,再根據工作任務推導出相應的工作行為,最后對這些行為加以歸類、提煉,得到各個崗位員工的專業能力素質。

(3)能力素質要素分級和模型歸納。在確定員工能力素質要素之后,公司首先組織分部門召開了部門分析會,對本部門的崗位的工作職責進行分析,初步判斷工作中對于某項能力所需要的等級。然后召開了公司的專家分析會,對各部門匯總的各崗位核心能力素質、通用能力素質和專業能力素質要素進行分析和量化。能力素質模型中的核心能力素質、通用能力素質和專業能力素質三個一級權重,根據其重要性和獲得的難易程度設定為20%、40%和40%,其中通用能力素質的二級權重是在提煉過程中對篩選時的數據結果進行統一整理獲得,每個崗位專業能力素質的二級權重則分部門進行確定,然后將三者層層疊加起來,明確出各個崗位的能力素質項以及相應權重,并初步歸納出公司能力素質模型。

(4)能力素質模型評估。確定能力素質模型之后,從各自模型中選擇處于三個績效等級的員工,即超過績效標準的、達到績效標準的和低于績效標準的,驗證已構建的能力素質模型能否體現能力素質與績效等級的相關性,能否反映出各崗位序列層級員工的不同能力素質要求差異。同時,對高績效群體與低績效群體之間能力素質得分的顯著差異進行認真統計和分析,作為員工培訓的重要依據。

“三兩培訓體系”推動員工能力素質提升建設

基于集團以及公司發展的要求,針對員工能力素質模型建設目標,并結合提升需求和現有培訓資源的分析,公司確定采用三層次兩通道培訓方式夯實和推動員工能力素質提升的思路,即:通過分普通員工、中層以及高管三個層次,走管理、技術兩個通道,開展企業員工培訓,不斷提升公司人力資源建設,構建起人才選樹、培養、晉升的發展道路,使公司每位員工都能成為優秀的管理人才和技術人才,簡稱“三兩培訓體系”,見圖2。

為支撐該培訓體系,公司將培訓分為三個層面實施,見圖3。第一是資源層面,第二是制度層面,第三是動作層面。資源層面主要是根據培訓內容建立培訓課程庫、培訓試題庫、培訓師資庫和完善各類培訓設施;制度層面主要是建立培訓標準,將培訓要求、培訓需求和培訓內容制度化、流程規范化;動作層面主要是根據培訓管理制度進行培訓項目內容的需求收集、實施、評估和費用管理。

(1)資源層面

一是根據崗位任職能力的要求明確各層面的通用管理類、技能知識類、基礎類、提高類的課程,建立公司內部培訓課程庫,采用培訓課程菜單式管理,讓員工明確自己崗位職責范圍內應該掌握的內容。

二是根據培訓課程和崗位要求建立公司培訓試題庫。目前公司各專業的培訓試題不少于1000個,還在陸續增加中。培訓考試以及各類招聘考試試題均從試題庫中選取。

三是組建了內部培訓師隊伍,負責班組層面的培訓工作并負責培訓課程體系建設等,同時組建了培訓專家庫,并與中電聯、清華大學、華北電力大學、華北電科院等建立了長期友好合作關系,為企業提供了外部培訓支持。

四是完善多媒體教學系統進行培訓和考試,并且配套了教學軟件管理系統、考試管理系統、實時視頻監控系統,實現了電子點名、視頻演示、教學指導、網絡研討、無紙化考試等先進的教學管理功能。并每周制定培訓節目播放計劃,利用廠電視臺播放思想教育、管理教育、安全教育、技術培訓等各類培訓節目,提高培訓的廣度和深度。

(2)制度層面

一是修訂并完善了公司培訓管理制度,制定和修編了《招聘管理標準》、《專業技術人員管理標準》、《培訓教育管理標準》、《新員工培訓管理標準》、《內部培訓師管理標準》、《仿真機培訓管理標準》和《員工教育經費管理標準》等標準。并下發了《培訓管理手冊》,對新員工培訓、管理層培訓、專業技術人員層培訓、一般管理崗位員工培訓、后備人才培訓、待崗人員培訓等作了詳細的培訓要求。

公司目前推行培訓積分制度,不同崗位的員工全年學習培訓積分要求有所不同。培訓積分分為A、B兩類:A類積分為員工個人培訓積分,適用于公司全體員工。培訓內容分為部門級內部培訓和公司級培訓,培訓積分為1分/課時,其中部門級內部培訓積分必須全部完成,公司級培訓積分根據員工本人積分目標值選擇培訓。參加集團、行業技術比武以及取得相關國家和省部級資格認證、、獲得科技成果、QC成果、管理創新、專利等均給予一定積分獎勵。B類積分為部門培訓積分,適用于公司各部門。以部門實施培訓各項工作、公司級培訓參加率、課程庫、試題庫等情況進行積分累加。年度累計A類和B類積分是員工晉升、獎金發放、先進評選的參考依據之一。中高層管理人員必須同時達到A、B類培訓積分。

二是針對開展的培訓項目建立對應的工作流程,并逐步標準化、固化,作為培訓工作開展的依據。如新員工培訓流程、外訓流程、培訓項目組織實施流程、內部講師認證流程、崗位能力評價和上崗資格管理流程、內部培訓效果評估管理流程。

(3)動作層面

一是建立《員工個人培訓檔案》,從內部培訓、外部培訓、自我培訓三個方面全面記錄每名員工的培訓過程,為員工的職業生涯規劃提供基本數據支持,確保員工培訓的延續性和針對性。根據培訓記錄以及對公司員工的個人工作能力、工作業績以及性格特點進行分析,結合公司組織和崗位結構,與員工進行溝通并明確其努力方向和發展方向。

二是每年11月份下發培訓需求表,要求全體員工根據崗位職責以及自身需求提交培訓需求表,公司根據上報的培訓需求表進行分析和歸納,并反饋回各部門進行二次修改,最終形成公司培訓需求表。

三是嚴格根據培訓計劃分解實施。培訓計劃以月為單位分解,并在每月第三個工作日召開培訓工作計劃總結會對上月培訓情況進行總結,對下月培訓計劃進行明確和局部調整,以適應動態培訓需求,以此對培訓工作的開展進行管控。隨后由人力資源部固化當月培訓計劃并提交總經理批準在公司范圍內公告。

四是建立部門季度抽考、部門員工月度抽考制度。考核不合格的進行績效考核,并對組織的每次培訓進行效果評估,認真總結和分析,以便提高后續培訓質量。并根據評估報告組織內部學習和外出調研學習,開拓工作思路,學習同行業先進的管理和技術知識。

五是根據培訓計劃,公司提前對各項培訓費用進行預算,并在每月對預算執行情況進行監控,確保費用的合理使用。

以合理績效考核規范和優化員工能力素質建設

在建設和實施員工能力素質提升體系過程中,公司進一步加大了目標責任制績效考核的實施力度,逐步建立和完善以經濟效益為中心的績效考評管理體系,將考核的重點放在提高企業發展能力、盈利能力、管理水平和創新工作上,依據能力素質要素,將考核結果與績效工資緊密掛鉤,使得公司所有干部員工都鎖定目標、落實責任、挖掘潛力、持續提升工作績效。

(1)考核標準梳理

根據部門和崗位設置的不同,崗位工作任務的不同,岱海發電公司將考核分為部門考核和個人考核兩部分。部門考核分成生產部門和管理部門考核兩大塊單獨設立考核標準。同時將考核層次分為全員考核、責任部門考核、責任人考核三層。

一是全員考核。發生影響公司安全、穩定、經濟效益、企業形象等重大事件,公司除對責任部門和責任人按有關條款進行考核、處理外,公司全體員工按比例下調。

二是責任部門考核。部門發生考核項目,如公司已將考核責任直接落實到部門,則部門需進行二次考核,將考核結果落實到人。

三是責任人考核。個人發生考核項目,如公司已將考核責任直接落實到人,部門在遵從公司考核意見的基礎上,根據實際情況確定是否對責任人進行二次考核。

同時每年對干部員工進行年度考核。干部考核方面,通過對測評內容、測評方法的創新,實行“四評加權法”(上級領導考評、同級領導互評、本部門員工考評以及職工代表考評),考核內容由員工投票產生。推行“四評加權法”,一方面加大了對干部考核力度,有助于著力培養一支高素質干部隊伍,另一方面,充分體現出評價干部客觀、公正原則,為推動干部工作民主化創立典范。員工考核方面,推行“三評加權法”(部門領導考評、部門員工互評、黨支部范圍部門員工考評),測評內容為德、能、勤、績、協作配合等幾方面,以達到客觀評價。

(2)績效指標設定

績效考核強調重點工作的開展和完成必須設置量效化指標,量化指標是數據指標,效化指標是成效指標。在實際工作中,并不是所有的工作結果或成效都可以用數據指標進行量化,效化指標比較難以設置和確定,這就要求我們對工作的量效化指標進行認真校正并最終確定,保障重點工作的順利完成。

生產部門各項考核指標可以量化。管理部門的績效考核指標既不易量化,考核內容又過多過細,因此在具體實施時,公司抓住主要矛盾,將部門計劃分成非考核項和考核項,其中考核項是本部門該月的重點工作,并根據該考核項在月度工作中所占的重要性,進行分值設定,這樣,對于每項具體工作都有特定的分值相對應,考評人依據工作完成情況進行打分,把難于量化的工作通過分值的限定進行了“量化”,有效地解決了管理部門工作難于量化的問題。

(3)績效計劃制定

績效計劃是績效管理具體實施的第一步,也是最重要的一個環節,是實施績效考核的主要平臺和關鍵手段。通過它可以有效地將公司目標和部門目標有效結合。

經過不斷改進,現在各部門月度工作計劃表包括四方面內容,一是日常工作,二是重點考核工作,三是工作創新,四是其他工作。第一部分作為部門非考核項,為部門月度例行工作,第二部分作為部門計劃主要考核指標,主要用于部門自評,第三部分為加分項,用于鼓勵更好開展工作,第四部分主要用來作為部門互評。對于應列入計劃而由于部門疏漏未提及的工作,公司績效考評委員會將加重考核。對于公司領導臨時交辦的工作或突發性工作,各部門可在會上提出,由考評委員會視其完成情況決定對其獎勵或考核。隨著新的績效考核工作的深入推進,各部門計劃編制逐步細化周全,真正成為部門考核的標尺。

(4)績效考核實施

每個周期期末,在設定的時間內,考核執行人依據預置或調整的周期工作計劃,對考核對象的重點工作完成情況,進行成效驗收。按照每項工作設置的量效化指標和考核分值,逐項核實工作成效,逐項進行評分記分,累計計算考核對象該考核周期重點工作完成情況的實際得分,并就工作的績效改進做出點評。

召開績效考評分析會是驗收工作成效的體現。會上各部門匯報工作完成情況,并就工作中存在的問題進行討論并提出解決方案。各部門打分表要求各部門不但要提出獎勵或者考核意見,并且說明理由,避免了打分的隨意性、增加了嚴謹性,而且通過考核的反饋對各部門工作的改進有很大提高。

實施成效

通過人才隊伍建設與管理觀念上的兩次轉變,公司逐步建立了以“融文化”為大背景下的員工能力素質提升體系。人才隊伍“精干”、“高效”,在很大程度上提升了公司安全、生產、經營等各項工作。

安全生產水平持續提高

通過全體干部員工的努力,連續兩年機組“無非停”,實現了安全生產新的突破。尤其是2號機組在2011年跨年度連續運行465天,達到全國同類型機組連續運行的最好水平。

人力資源水平整體提升

(1)公司每年通過應屆畢業生招聘以及社會招聘,不斷補充新鮮血液,公司員工隊伍呈現“年輕化”,目前全公司員工平均年齡不足31周歲。

(2)通過統一組織在職學歷教育,提升整體學歷水平。截止2011年底,公司本科及以上學歷人員已達196人,占公司總人數的68%。

(3)公司積極組織人員職稱評定,鼓勵員工申報各級職稱,員工職稱水平逐年提高。截止2011年底,公司25人具備高級職稱,61人具備中級職稱,148人具備初級職稱。

(4)建立管理和技術雙通道晉升機制,在公司建立了首席工程師、一級工程師、二級工程師的技術序列,分別對應部長、副部長、部長助理的管理序列享受同等待遇,給技術能力突出的員工開辟了新的通道,有效地帶動了公司技術水平的提升。公司近4年來提拔干部204人次,其中管理類157人次,技術類47人次,打破論資排輩的傳統思維,中層干部年齡也逐年降低。

(5)通過建設人才梯隊,實施有效激勵措施,保障了公司人才的發展。公司僅2011年就向集團系統各單位輸出各類人才15人。從投產至2011年底,已經向集團和各兄弟單位輸出了各類管理人才152人,其中向集團二級單位輸送高管23人,中層干部49人。不僅滿足了員工的自身發展需要,同時也滿足了集團的人才需求。

全員勞動生產率保持上升

公司全員勞動生產率在近5年一直保持上升趨勢,見圖4。

創新能力顯著提升

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