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關(guān)鍵詞：醫(yī)院后勤；績效考核；指標；反饋

任何企業(yè)、機構(gòu)、組織，都需要通過科學(xué)的績效考核，以提高效能，降低成本，實現(xiàn)科學(xué)化管理。醫(yī)院也不例外，醫(yī)院后勤部門的績效考核是醫(yī)院績效考核體系的重中之重。醫(yī)院后勤包括醫(yī)院安全、醫(yī)院建筑、后勤設(shè)備、物資供應(yīng)、生活服務(wù)、環(huán)境與衛(wèi)生等方面，為醫(yī)療、教學(xué)和科研工作提供電、水、氣、冷、暖、衣、食、住、行、用等方面的服務(wù)和物資保障。醫(yī)院后勤部門績效考核對于提高醫(yī)院績效，提升醫(yī)療服務(wù)水平和質(zhì)量，改善醫(yī)院經(jīng)營狀況，具有重要的意義。本文主要結(jié)合管理學(xué)中的績效考核原理與方法，就醫(yī)院后勤部門績效考核展開一些初步的探討，希望能夠?qū)τ谧龊冕t(yī)院后勤部門績效考核工作有一定的促進作用。

一、當(dāng)前醫(yī)院后勤部門績效考核面臨的問題

我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的推進離不開醫(yī)院后勤績效考核體系的完善。當(dāng)前醫(yī)院后勤績效考核面臨以下問題。

（一）績效考核存在客觀問題

醫(yī)院后勤部門績效考核面臨一些客觀上的問題，包括：1.當(dāng)前我國醫(yī)院后勤部門社會化程度不一。醫(yī)療衛(wèi)生體制改革要求醫(yī)院后勤部門社會化，以提高醫(yī)院后勤部門的運轉(zhuǎn)效率，但是當(dāng)前醫(yī)院后勤部門社會化程度不一，第三方的專業(yè)服務(wù)和管理理念還沒有全面引入，從而導(dǎo)致了醫(yī)院后勤部門績效考核面臨較為復(fù)雜的情況；2.醫(yī)院后勤崗位繁多、屬性多樣。與醫(yī)院的醫(yī)、教、研崗位性質(zhì)相比，后勤崗位種類較多，不同崗位的工作性質(zhì)差別很大。醫(yī)院后勤崗位屬性多樣，既有事業(yè)編制，也有合同制。這些因素決定了醫(yī)院后勤績效考核需要照顧到各類現(xiàn)實情況，不能“一刀切”；3.醫(yī)院后勤部門不同于其他企事業(yè)單位的后勤部門。醫(yī)院是公益性機構(gòu)，不是營利性機構(gòu)，這一特點也決定了醫(yī)院后勤部門不同于其他企事業(yè)單位的后勤部門。更何況醫(yī)院是專業(yè)性機構(gòu)、服務(wù)性機構(gòu)，醫(yī)院后勤部門也體現(xiàn)出一定程度上的專業(yè)性和服務(wù)性，這會導(dǎo)致醫(yī)院后勤部門績效考核需要突出特殊性，而不能生搬硬套普遍性的績效考核原理。

（二）績效考核存在的主觀問題

醫(yī)院后勤部門績效考核也面臨一些主管上的問題，包括：1.思想觀念上對醫(yī)院后勤部門績效考核未能充分重視。人們往往認為醫(yī)院后勤部門僅僅處于保障性的、從屬性的地位，從而沒有給予醫(yī)院后勤部門績效考核充分的重視；2.醫(yī)院后勤部門績效考核欠缺科學(xué)性、系統(tǒng)性和實踐性。由于醫(yī)院后勤部門績效考核還是新生事物，一方面人們?nèi)狈冃Э己嘶驹淼耐笍匕盐眨硪环矫驷t(yī)院后勤部門績效考核體系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)性工程，其實施者必須對績效考核原理和醫(yī)院后勤部門的工作規(guī)律有著深入的把握。這些主觀原因的存在導(dǎo)致當(dāng)前醫(yī)院后勤部門績效考核還存在諸多不足。

二、醫(yī)院后勤部門績效考核的基本原理與方法

醫(yī)院后勤部門績效考核工作的開展需要建立在績效考核的基本原理基礎(chǔ)之上，并選取既能滿足醫(yī)院后勤部門績效考核需求，又能夠照顧醫(yī)院后勤部門績效考核特殊性的具體方法。筆者選取了如下原理和方法供參考。

（一）KPI考核法

KPI考核法即關(guān)鍵績效指標考核法，是指通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。KPI績效考核法需要首先選取適當(dāng)?shù)目冃Э己酥笜耍S后根據(jù)考核的不同關(guān)鍵指標制定相應(yīng)的考核方法，如即時考核、日?？己恕⒊椴榭己说取Ｖ笜说倪x取是否適當(dāng)，將關(guān)系到績效考核的科學(xué)性特別是考核結(jié)果的準確性。醫(yī)院后勤績效考核可以參考KPI考核法，通過科學(xué)的評估，選取適當(dāng)?shù)目己酥笜俗鳛殛P(guān)鍵指標，并運用KPI績效考核原理對醫(yī)院后勤部門的績效進行考核。

（二）BSC考核法

BSC考核法即平衡計分卡法。平衡計分卡考核法有四項考核指標，分別是財務(wù)（Financial）、客戶（Customer）、內(nèi)部運營（InternalBusinessProcesses）、學(xué)習(xí)與成長（LearningandGrowth）。一般而言，這四項指標適用于企業(yè)，尤其是其中的財務(wù)指標特別關(guān)注企業(yè)的經(jīng)濟績效。醫(yī)院后勤部門績效考核可以參考BSC考核法，吸取BSC考核法的精髓，但是需要結(jié)合醫(yī)院后勤部門的工作實踐進行一些調(diào)整，分別從能效維度、服務(wù)對象維度、內(nèi)部管理維度、發(fā)展維度四個維度出發(fā)設(shè)計科學(xué)的考核體系。

（三）RBRVS考核法

RBRVS考核法即以資源為基礎(chǔ)的相對價值比率考核法。該法是以資源消耗為基礎(chǔ)，以相對價值為尺度，來支付醫(yī)師勞務(wù)費用的方法，主要是根據(jù)醫(yī)師在提供醫(yī)療服務(wù)過程中所消耗的資源成本來客觀地測定其費用。在醫(yī)院行政后勤人員的績效考核中引入RBRVS評估系統(tǒng)充分體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平，按勞計酬”的分配原則。

三、醫(yī)院后勤部門績效考核需要注意的事項

那么，醫(yī)院后勤部門應(yīng)如何科學(xué)設(shè)計績效考核體系，從而構(gòu)建起一套符合客觀實際，滿足實踐需求，同時有能夠富有激勵性，從而實現(xiàn)良性的激勵效應(yīng)呢？筆者認為，當(dāng)前醫(yī)院后勤部門績效考核體系的構(gòu)建，尤其需要注重如下幾點。

（一）科學(xué)選取考核方法

醫(yī)院后勤部門績效考核應(yīng)遵循績效考核的基本原理和規(guī)律，選用適當(dāng)?shù)姆椒?，尤其需要注意績效考核一般原理和方法在醫(yī)院后勤部門績效考核實踐中的具體化。前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等都可以作為醫(yī)院后勤部門績效考核的參考對象，但是在醫(yī)院后勤部門績效考核體系構(gòu)建的過程中也不能生搬硬套，而是要在吸收這些考核方法精髓的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地運用于醫(yī)院后勤部門績效考核實踐中。

（二）量化考核指標和標準

科學(xué)的績效考核體系必須實現(xiàn)考核指標和標準的量化，前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法都體現(xiàn)了這一思路。醫(yī)院后勤部門績效考核也需要實現(xiàn)考核指標和標準的量化，但是需要注意如下幾點：一是指標的選取和標準的設(shè)定必須科學(xué)化，不能隨意選取指標，也不能僵硬地制定不符合實際情況的標準；二是指標的選取和標準的設(shè)定可以動態(tài)化，不能一成不變，而是可以根據(jù)實際情況適時調(diào)整；三是指標的選擇和標準的設(shè)定必須明確，這樣才能方便醫(yī)院后勤部門績效考核中實際操作，避免由于指標和標準的模糊導(dǎo)致無法得到執(zhí)行和實施。

（三）結(jié)合薪酬激勵機制

績效考核本身是手段，目的在于激勵。醫(yī)院后勤部門績效考核同樣是為了激勵目標的達成。鑒于此，醫(yī)院后勤部門績效考核必須和薪酬體系的設(shè)計相結(jié)合，以績效考核實現(xiàn)薪酬激勵，以薪酬激勵思路重構(gòu)績效考核體系。當(dāng)然，醫(yī)院后勤部門績效考核與薪酬掛鉤，并不能過于功利性，而是需要在把握績效考核科學(xué)規(guī)律的基礎(chǔ)上，以薪酬為中介，實現(xiàn)激勵作用。同時，醫(yī)院后勤部門績效考核也需要考慮社會責(zé)任、人本管理等要素，而不能以薪酬激勵為唯一參考要素。

（四）建設(shè)信息化數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)

醫(yī)院后勤部門的工作細而雜，績效考核離不開信息化管理。建議醫(yī)院后勤部門在績效考核體系的科學(xué)構(gòu)建中，必須通過建設(shè)一套績效考核信息化數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)，作為醫(yī)院后勤部門績效考核的基礎(chǔ)平臺。同時，建議結(jié)合“大數(shù)據(jù)”的思維和原理，從全局的角度，發(fā)掘醫(yī)院后勤部門工作數(shù)據(jù)中的各項有用資源，作為績效考核的重要參照。

（五）形成持續(xù)反饋促進機制

績效考核的結(jié)果可以對醫(yī)院后勤部門的工作提供檢驗的依據(jù)，從而形成反饋促進機制，引導(dǎo)醫(yī)院后勤部門將后勤工作越做越好。績效考核的目的在于促進員工工作效果的持續(xù)改進，從而推動醫(yī)院總體目標的實現(xiàn)。持續(xù)改進意味著“考核—反饋—改進—考核”這樣一個不斷循環(huán)往復(fù)的過程，而有章可循、有據(jù)可查、有人負責(zé)、有人監(jiān)管則是“循環(huán)”得以不斷持續(xù)的重要保障。績效考核對醫(yī)院后勤部門的反饋和作用，有賴于如下幾個前提條件：一是必須注重員工的意見和建議，而不能僅僅將員工看作被考核對象，這樣有助于實現(xiàn)管理民主化；二是必須定期匯總考核結(jié)果，并對考核結(jié)果進行科學(xué)分析；三是將考核結(jié)果運用于醫(yī)院后勤部門的管理實踐，如與獎懲機制結(jié)合、與員工培訓(xùn)結(jié)合，使考核結(jié)果在醫(yī)院后勤部門管理實踐中真正發(fā)揮作用?？偠灾冃Э己说淖罱K目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。醫(yī)院后勤部門應(yīng)精心制定后勤績效考核計劃，運用合適的考核方法，以提高廣大后勤人員的工作熱情，為醫(yī)院的全面工作提升提供良好的保障。

作者:孔維林 單位:南京市江寧醫(yī)院

參考文獻：

[1]王靈芬.新醫(yī)改背景下的醫(yī)院績效管理[J].中醫(yī)藥管理雜志,2015(24).

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關(guān)鍵詞：人力資源績效考核考核方法

績效考核是人力資源管理的核心職能之一，是企業(yè)以既定標準為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，進行收集、分析、評價和反饋的過程?？冃Э己耸瞧髽I(yè)內(nèi)部管理活動。 績效考核作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評價、激勵員工，增強企業(yè)活力和競爭力，促進企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此，績效考核正被國內(nèi)外各類企業(yè)越來越多地運用，成為企業(yè)進行有效員工管理的效途徑。但由于考核機制、考核指標設(shè)置不合理，考核時間僵化、各級人員參與度不夠,考核結(jié)果落實不夠等問題的出現(xiàn)，使績效考核的效果大大折扣。本文就企業(yè)績效考核過程中存在的較突出的問題進行分析和探討，提出適合我國企業(yè)考核績效考核的對策。

一、企業(yè)績效考核過程中出現(xiàn)的主要問題及原因

我國的企業(yè)績效考核管理已實施了幾年時間，有些企業(yè)也制定出了實施辦法和措施，但真正達到考核目的不多，沒有實現(xiàn)真正意義上的績效考核目的，直接影響了企業(yè)績效考核的成效，影響了企業(yè)管理水平和效益，歸納起來主要有以下幾個方面問題：

1.績效考核的“企業(yè)整體”理念缺乏

由于職責(zé)特性決定，績效考核工作一般由企業(yè)的人力資源部負責(zé)，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業(yè)的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監(jiān)管，是懲罰，是壓力。在考核過程中，采取自我保護的做法。在部門自評時，給本部門打高分；在部門互評時，要么采取“一團和氣”，要么進行“相互攻擊”，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業(yè)職能部門的負擔(dān)，導(dǎo)致績效考核結(jié)果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業(yè)整體”理念，是企業(yè)績效考核的當(dāng)務(wù)之急。

2.全員參與程度不夠

很多企業(yè)由于績效考核的意識不到位，沒有實現(xiàn)全員參與制，員工沒有參與到企業(yè)考核管理中去，對企業(yè)績效考核的目的，以及個人的考核目標不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標的選擇沒有通過職工大會討論，沒有建立良好的績效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者因為沒有進行全員溝通，致使設(shè)計的考核方法和指標與企業(yè)的特性和需要脫節(jié)；或者沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時調(diào)整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法難以有效實行。

3.考核指標設(shè)計不科學(xué)

績效考核指標的設(shè)計，應(yīng)結(jié)合不同部門、不同工種的職能，找出其關(guān)鍵點，體現(xiàn)出不同特征。但在實踐中，很多企業(yè)設(shè)計的考核指標、評價標準，沒有考慮以上因素。如在員工績效考核中使用定性指標多，權(quán)重大；主觀指標多，客觀指標少，加大了考核的隨意性；又如在考核等級的設(shè)計上，雖然有“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級，但由于各等級沒有明確的指標說明，尤其是沒有量化標準，難以確定它們之間的界限，考核結(jié)果除了“優(yōu)秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數(shù)人員處于一個“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，考核結(jié)果爭議大，人們對績效考核的宗旨和目的產(chǎn)生質(zhì)疑，未能真正發(fā)揮績效考核的激勵和鞭策作用。

4.績效考評信息溝通不暢

績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業(yè)的績效考核沒有達到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評價指標不明確，績效評價不現(xiàn)實，考核結(jié)果難以信服等，可見有效溝通在企業(yè)績效考核中的關(guān)鍵作用。

二、完善企業(yè)績效考核的對策

要使績效考評切實發(fā)揮應(yīng)有作用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效考核有關(guān)精神并結(jié)合企業(yè)的實際情況，在考核組織、考評方法等方面進行改革，加大量化指標，減少人為因素，增強績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機結(jié)合起來，充分發(fā)揮績效考核的“雙刃劍”作用。

1.強化考核組織建設(shè)，保障績效考核實施

科學(xué)的組織機構(gòu)是管理措施得以實施的有力保障。要使績效考評科學(xué)、合理、有效地實施，首先要在組織建立上進行改革和改良。由于企業(yè)部門性質(zhì)的復(fù)雜性，決定了考核組織、考核指標、考核方式都有所不同。理論學(xué)家研究出了不同績效考核組織配置，樹立了各自觀點。筆者根據(jù)調(diào)查研究，認為在績效考評中應(yīng)采取三級組織考評機制，即:決策組織、執(zhí)行組織和監(jiān)督組織。決策層為績效考評的最高組織機構(gòu)，負責(zé)考評政策制定;執(zhí)行層為具體考核方法的制定和執(zhí)行機構(gòu)，負責(zé)考評資料的收集、整理，考核指標的分析；檢查層即考核監(jiān)督部門，負責(zé)檢查決策層和執(zhí)行層工作的過程和質(zhì)量。三層考核組織職責(zé)分明，決策層和執(zhí)行層是垂直領(lǐng)導(dǎo)和反饋的關(guān)系，執(zhí)行層既執(zhí)行決策層的指令，同是將考核中的問題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關(guān)系橫向的平行監(jiān)督關(guān)系，負責(zé)考評過程中問題的修正和考核結(jié)果的執(zhí)行。三級考核組織相輔相成共同保證績效考評的有效進行。

2.選擇有效考核方法，確保績效考核實效

從理論上講，績效考核的方法很多，有適宜部門組織的，也有適宜員工個人的；有適合操作人員的，也有適宜管理人員的。針對我國目前情況，KPI和360度評定法是比較適宜的考核方法。

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關(guān)鍵詞：KPI績效核算考評；建設(shè)銀行；基層銀行部門

在企業(yè)績效考核中推行關(guān)鍵績效指標考評（KPI），能促進組織結(jié)構(gòu)集成化，提高績效考核效率。將此種模式應(yīng)用到商業(yè)銀行績效管理工作中，能夠不斷提高優(yōu)化商業(yè)銀行管理系統(tǒng)職能。建設(shè)銀行作為我國首家上市國有商業(yè)銀行，在開展KPI績效管理方面取得重要進展。但是，對于基層銀行部門來說，KPI考核模式仍有一定欠缺，因此應(yīng)借鑒成功經(jīng)驗，對基層銀行部門績效考核問題加以解決。

一、基層銀行部門員工績效考核存在的主要問題分析

基層銀行部門屬于一級支行，近年來發(fā)展狀況良好，但是在內(nèi)部績效管理上存在一定問題，主要體現(xiàn)在績效考核與績效管理脫節(jié)，且未對兩者進行綜合考量。以現(xiàn)階段所實施的績效考核制度來說，其存在一定弊端。通過與不同崗位員工的交流發(fā)現(xiàn)，基層銀行部門績效考核存在以下三點問題。

1.績效指標與實際工作不相匹配

對于基層銀行部門來說，其內(nèi)部各部門績效評價指標主要依據(jù)崗位來設(shè)置。雖然如此，但是由于一些指標指向性不夠明確，價值針對性不強，導(dǎo)致績效指標設(shè)計不夠科學(xué)，不僅影響到最終考評的質(zhì)量，也會使績效考核流于表面。在這種情況下，導(dǎo)致員工績效評估很大發(fā)揮藥效作用，嚴重制約員工工作主動性。很多員工雖然付出巨大努力，但是實際收獲比較少，久而久之形成消極、倦怠思想。

2.績效考核過程無法體現(xiàn)整體績效

從基層銀行部門績效考核現(xiàn)狀來看，其考核過程、流程相對簡單。一般情況下，由部門經(jīng)理填寫員工績效考評表，分管行領(lǐng)導(dǎo)簽字后，作為季度績效的主要發(fā)放依據(jù)。對于國有商業(yè)銀行來說，績效管理存在類似“大鍋飯”通病，若對其重視程度不夠，則會導(dǎo)致績效考核趨近于平均分配。此種考核方法比較機械，未能將員工的勞動成果充分兼顧，失去激勵作用，從而無法在內(nèi)部形成較強的凝聚力。

3.績效考核權(quán)重設(shè)置不科學(xué)

對績效考核密度、權(quán)重進行科學(xué)設(shè)置，能夠促M員工主動性及積極性，但是若考評相關(guān)設(shè)計不夠科學(xué)，則會導(dǎo)致考核指標缺乏目標導(dǎo)向性。一般情況下，根據(jù)省行及市行的要求，對支行進行統(tǒng)一考核，且需按照上級銀行部門所制定經(jīng)營范圍執(zhí)行相關(guān)工作。這樣一來，基層銀行部門無法按照自身實際情況開展特色性較強的經(jīng)營業(yè)務(wù)。考核指標不具創(chuàng)新性，且將是否完成統(tǒng)一目標來作為考核標準，無法對基層銀行部門的經(jīng)營狀況進行準確衡量，從而直接影響到員工收入，對整體工作造成嚴重影響。

二、KPI績效核算考評在建設(shè)銀行基層銀行部門的應(yīng)用設(shè)計

1.完善組織架構(gòu)，形成全面績效管理體系

對于建設(shè)銀行基層銀行部門績效管理工作而言，其在構(gòu)建績效考核機制及體系過程中，主要問題在于缺乏整合。也就是說，績效考核方法很多，但是每種方法各成體系，之間聯(lián)系性較差，缺乏整體協(xié)調(diào)及調(diào)控，因此無法在實際工作中形成管理整體。總體來說，基層銀行部門績效考核主要以經(jīng)濟附加值作為考核的核心指標，并將各部門或個人的業(yè)務(wù)完成程度作為輔助評價指標。一級分行在開展KPI績效管理模式時，要發(fā)揮協(xié)調(diào)及領(lǐng)導(dǎo)作用，支行充分運用上述評價指標，并將其作為績效考核的主要指標。

2.做好工作分析，重新梳理基層崗位職責(zé)

對工作進行分析，是執(zhí)行KPI績效考評的前提，傳統(tǒng)方法未兼顧到前期工作，導(dǎo)致大量問題。因此，在基層銀行部門設(shè)計KPI績效核算考評時，要對基層員工開展全面的職位分析，并對其崗位權(quán)限及責(zé)任進行明確。例如，邀請省行制綜合管理部門及人力資源管理部門權(quán)威人員，對績效考核及職位分析進行詳細講解，保證順利完成相關(guān)準備工作。結(jié)合自身實際情況，保證職位分析內(nèi)容的全面性，突出其客觀性及公正性，并保持職位分析過程的嚴謹性。做好總結(jié)，了解基層銀行部門情況，結(jié)合業(yè)務(wù)特征，詳細做好記錄。

3.關(guān)鍵績效指標（KPI）提取

以柜員（包括現(xiàn)金柜員和非現(xiàn)金柜員）為例，對其關(guān)鍵績效指標的提取方法及權(quán)責(zé)設(shè)計進行分析，見表1。

4.關(guān)鍵績效指標（KPI）權(quán)重設(shè)

所謂“權(quán)重”，是評價指標自身作用的主要反饋，對績效考核指標權(quán)重進行科學(xué)設(shè)計，能夠突出考評重點，同時能夠發(fā)揮導(dǎo)向作用，可反映出績效管理及考核的客觀結(jié)果。對于柜員來說，無論是現(xiàn)金柜員崗位，還是非現(xiàn)金柜員崗位，在對其進行權(quán)重設(shè)計時，可遵循相同考核指標。是否能夠為客戶提供連續(xù)性優(yōu)質(zhì)服務(wù)，且在實際工作中做好銀行產(chǎn)品宣傳及有效營銷，是柜員的主要崗位職責(zé)。柜員崗位是基層銀行部門開展日常業(yè)務(wù)的核心力量，對其績效考核指標進行明確，并合理設(shè)計權(quán)重，能夠有效機房柜員工作積極性。柜員崗位權(quán)重設(shè)計見表2。

5.KPI績效考評結(jié)果應(yīng)用分析

開展KPI績效考評，目的在于將結(jié)果運用與管理工作中，只有通過不斷實踐，才能檢驗其合理性，并對基層銀行部門管理工作提供動力，從而不斷提高管理能力。采用KPI績效考評模式，并將結(jié)果進行充分應(yīng)用，主要體現(xiàn)在以下三個方面：其一，KPI績效考評結(jié)果應(yīng)用在薪酬分配上，根據(jù)考核結(jié)果，為季度、年度表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予物質(zhì)及精神方面激勵，充分體現(xiàn)出考核的導(dǎo)向性作用，改善“大鍋飯”狀況。其二考評結(jié)果為員工晉升提供支持，在崗位設(shè)置上設(shè)置一定梯度，從而滿足廣大員工晉升及成長需求。其三，考評結(jié)果應(yīng)用在員工培訓(xùn)工作上，使組織及個人能力得到有效提升。

三、結(jié)束語

長期以來，基層銀行部門為不斷擴大經(jīng)營規(guī)模，對自身績效考核進行不斷改進，并在此基礎(chǔ)上總結(jié)出較多極富特色及效率的考評體系。但是，從實踐效果來看，其在執(zhí)行過程中仍然具有很多障礙。KPI績效管理過程比較復(fù)雜，如何保證的靈活運用，并發(fā)揮出更大應(yīng)用價值，是現(xiàn)階段基層銀行部門應(yīng)該重點思考的問題。立足于問題本身，提出具有針對性的解決措施，并對KPI績效核算考評模式進行不斷優(yōu)化，從而促進績效管理工作進步。

參考文獻：

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篇(4)

[關(guān)鍵詞] 職能科室； 績效考核

[中圖分類號] R197.32 [文獻標識碼] A [文章編號] 1005-0515（2011）-12-297-01

醫(yī)院績效考核涉及到醫(yī)院各個科室的各個崗位，主要包括臨床科室、醫(yī)技科室、職能科室。但多年來，許多醫(yī)院一直比較注重對臨床科室和醫(yī)技科室的考核，對職能科室則沒有建立很完善的考核機制。應(yīng)該說，職能部門績效考核歷來都是考評部門的老大難問題?？v觀很多單位的職能部門考核方案，大多是籠統(tǒng)的文字目標概念，實際操作中因難于考核而流于形式，有的雖然作了量化，但由于缺少監(jiān)督部門的反饋機制，使考核缺乏實質(zhì)性的意義。

1 職能科室績效考核存在的主要問題

1.1 考核指標不夠明確,可量化指標過少 由于職能科室工作的工作范圍、工作內(nèi)容具有多樣性，不同的部門不同的工作，其工作規(guī)范和工作要求可能不相同，不像業(yè)務(wù)科室那樣有硬性的考核指標，這就導(dǎo)致了一些工作指標很難量化，評分標準很難具體化，所以很多考核指標都只能是定性的，造成了考核標準不夠清晰，不夠明確，具體考核時很難操作。

1.2 不同職能科室之間的績效難以比較 由于職能部門之間工作差異較大，有人力資源管理、財務(wù)管理、信息管理、設(shè)備管理、科研教學(xué)等不同的職能，還有黨委、工會、監(jiān)察等，各部門都承擔(dān)著不同的角色，考核指標、目標值和權(quán)重的設(shè)定不好把握，導(dǎo)致考核得分的可比性較差。

1.3 考核方法不夠全面,不夠重視平時數(shù)據(jù)的收集 僅僅依靠半年度和年度兩次考核就來評判職能科室的工作情況這是不夠合理的。如果不注重平時考核數(shù)據(jù)的積累，那么考核結(jié)果將有失偏頗，也無法真正發(fā)揮績效考核的激勵作用。另外考核過程比較繁瑣，耽誤了考評人正常的工作時間。

1.4 考核者的責(zé)任意識有待加強 在考核實施過程中出現(xiàn)“雷聲大，雨點小”現(xiàn)象，有些考核者樂于充當(dāng)好好先生，應(yīng)付了事，大大有悖于績效考核的初衷。

1.5 考核結(jié)果的公正性難以保證 由于職能部門過程性工作比較多，缺乏與業(yè)務(wù)部門類似的詳細數(shù)據(jù)而過度依賴定性指標，這些給考評打分的公平、公正和客觀性帶來一定的難度，考核結(jié)果的公平、公正性也會遭受質(zhì)疑，這將不利于醫(yī)院日常工作的開展。

2 改進績效考核的方法 績效管理是一個PDCA循環(huán)過程，績效考核要成功，需要有行之有效的考核制度，更需要有強有力的執(zhí)行程序。因此，我們應(yīng)根據(jù)職能部門的職能定位和工作特點，從績效考核制度的科學(xué)性、可操作性和過程控制三個方面來提升績效考核執(zhí)行力，提高職能部門績效考核的滿意度。

2.1 科學(xué)設(shè)計績效考核指標 績效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績效評價，而績效評價主要是通過考核績效指標來體現(xiàn)的。所以設(shè)計科學(xué)合理的績效考核指標是績效考核的首要任務(wù)。在設(shè)計職能科室的績效考核指標時應(yīng)遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原則、獨立性原則，指標要盡可能做到是具體的且可以衡量和測度的。我們可以借用目標管理的思想，采用工作任務(wù)考核的形式，并結(jié)合職能崗位勝任力評價全面開展考核激勵工作。

進行職能部門績效管理方案和指標設(shè)計，既要層層分解醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，又要兼顧考慮不同部門的工作性質(zhì)。在制定指標的過程中要充分運用平衡的方法，結(jié)合不同的崗位職責(zé)進行指標設(shè)計，注意定性類指標和定量類指標的平衡。對于定量目標來說，可以用數(shù)字來描述其實現(xiàn)的程度，可測量性強；對于定性目標來說，應(yīng)盡量恰當(dāng)和客觀?？梢詫W(xué)習(xí)華為公司將指標量化為具體步驟的方法，通過工作任務(wù)書對工作任務(wù)進行清晰地描述，從而細分出很多量化的指標。但要注意過于強調(diào)量化就會給考核數(shù)據(jù)收集帶來很大的工作量，導(dǎo)致考核成本極高，也許還會導(dǎo)致主要的業(yè)績指標因為無法量化而被舍棄，次要的業(yè)績因為可以量化而被選取，這樣就體現(xiàn)不出部門的關(guān)鍵業(yè)績了。

由于考核工作的權(quán)重直接影響到考核的結(jié)果，因此權(quán)重的設(shè)計必須科學(xué)合理。對于工作難度大、工作量大的崗位目標值可以考慮設(shè)定得低一些，而對于工作比較容易，工作量相對輕松的崗位目標值可以設(shè)定得高一些。難度大的容易出錯的則受到扣分等懲罰的程度應(yīng)當(dāng)小一些，而那些不容易出錯的指標則受到的扣分等懲罰應(yīng)當(dāng)大一些，對醫(yī)院、部門業(yè)績影響大的指標評分標準應(yīng)當(dāng)更加嚴厲一些，而影響小的指標評分標準應(yīng)當(dāng)寬松一些。

在設(shè)計考核方案的同時，要注意考核體系和方案必須設(shè)計預(yù)留空間，以便根據(jù)醫(yī)院管理重點的變化而做出相應(yīng)的調(diào)整和完善。

2.2 選擇科學(xué)的績效考核方法 科學(xué)合理設(shè)計玩考核指標之后，接下來就是如何公正、公平地進行考評?？冃Э己藨?yīng)重在平時的考評，而不是半年或一年一次才進行考核。所以醫(yī)院應(yīng)該要建立一套完備的考評工作流程和考評方式與標準來進行日常考評，同時還要在考評過程中持續(xù)改進這些考評方案。要縮短考核周期，及時糾正和解決考核發(fā)現(xiàn)的問題，確保醫(yī)院管理的效率和效能。

由于職能部門的績效目標來自于醫(yī)院的整體發(fā)展目標，所以對各職能部門的業(yè)績考核應(yīng)該采用約束力較強、獨立性較高、注重結(jié)果導(dǎo)向的目標管理法，可以利用工作計劃考核法、指標考核法或職能部門與重要指標掛鉤法等方法來實施目標管理，確保目標的順利實施。

由于職能科室的很多工作內(nèi)容難以量化，難以衡量，在實行目標管理法的同時還可以借助工作任務(wù)評價的方式來進行考核。比如溝通的考核，溝通本身作為一項工作任務(wù)是難以衡量的，因此我們可以采用對溝通的形式、溝通的過程進行評價的方式來考核，如查看會議記錄或者抽問參會人員對會議內(nèi)容的掌握情況等。另外在考核進行之前要組織對考評人的集中培訓(xùn)，明確和統(tǒng)一考核方法，避免因?qū)己藰藴收J識不一，導(dǎo)致主觀評價為主等問題，從而引起考核結(jié)果的差異。

另外考核形式必須透明，由于職能部門考核指標中定性指標比重大，而考核評分人又不同，這樣勢必造成打分的主觀性比較強、打分尺度不一的現(xiàn)象?？梢栽诳己嗽u分人考核評估完成之后，召開集體會議對職能部門的評分結(jié)果進行會審，平衡各考核人的打分尺度，特別是年度考核中結(jié)果性指標比重大，更需要會審，這樣才能保證考核結(jié)果的公平與公正。

2.3 合理運用績效考核結(jié)果 考核結(jié)果的合理轉(zhuǎn)化和利用是發(fā)揮績效考核作用、提高制度化管理水平的關(guān)鍵?？冃Э己吮旧聿皇悄康?，而是一種手段，因此必須重視考核結(jié)果的運用。千萬不能在實施績效考核時搞的轟轟烈烈，考評結(jié)束后相安無事。只有及時合理地將考核結(jié)果運用于管理工作的各個環(huán)節(jié)，健全激勵機制，增強員工自身壓力和危機感，才能調(diào)動和擴大員工的工作積極性。

績效考核工作完成以后應(yīng)及時與職能科室進行績效考核結(jié)果的溝通反饋，這是做好績效管理的關(guān)鍵。在進行績效反饋的過程中，應(yīng)把握一個重點―反饋不是為了通知本次績效考核的結(jié)果，更不是為了“算賬”，而是為了使雙方達成共識，讓科室認識到自己的工作中還存在哪些不足，以改進工作提升能力為主要出發(fā)點。

目前績效考核結(jié)果運用的最為直接、最為廣泛的就是作為員工獎金分配和薪酬調(diào)整的主要依據(jù)，這是績效考核結(jié)果的一種非常普通的用途。但除了這一途徑之外，績效考核結(jié)果還可用于員工職位的調(diào)整和晉升、員工個人職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)教育、員工制定個人發(fā)展或績效改進計劃、作為員工選拔和培訓(xùn)的評價、用于人才激活沉淀、增強上下級間的溝通與交流等，只有將績效考核結(jié)果運用到了各個層面，才是真正發(fā)揮了績效考核結(jié)果的作用。

3 總結(jié) 績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)營管理活動中最基本的活動，是實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)工作。績效考核作為其中的一個子系統(tǒng)，在循環(huán)的管理系統(tǒng)中具有承上啟下的作用。因此，醫(yī)院管理者必須高度重視績效考核，建立科學(xué)合理的醫(yī)院職能科室績效考核體系，實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的良性循環(huán)，通過高效的職能管理活動提升醫(yī)院的競爭實力，創(chuàng)造整體績效。

參考文獻

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關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；平衡記分卡；績效考核

中圖分類號：F830.33　文獻標識碼：A　文章編號：1000-176x(2010)04-0076-04

一、引　言

隨著我國銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，商業(yè)銀行經(jīng)營考核的理念和方法正在發(fā)生著前所未有的變革，績效考核在保持商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、核心競爭力的提高等方面起著巨大的作用，如何完善績效考核機制、優(yōu)化績效考核方法已成為我國商業(yè)銀行亟待解決的問題。20世紀90年代初由哈佛商學(xué)院的卡普蘭(Robert Ka.plan)教授和美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁諾頓(David Norton)提出的“平衡計分卡”

(Bal.anted Score Card，簡稱BSC)打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標衡量績效的方法，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長等4個維度對企業(yè)進行績效衡量，形成了一套新的經(jīng)營績效考核系統(tǒng)。其顯著特點是將銀行的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與銀行的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，通過具體的目標和指標把銀行的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為員工的自覺行動，其核心理念是：只有“根深”(學(xué)習(xí)成長能力強)、“枝壯”(內(nèi)部流程有效率)、“葉茂”(客戶滿意度高)，才能“果好”(財務(wù)效益高)。這一核心理念對我國商業(yè)銀行績效考核具有積極的借鑒價值。

二、基于平衡計分卡的商業(yè)銀行績效考核的設(shè)計

平衡計分卡績效考核在整個商業(yè)銀行考核中居于核心地位。本文在總結(jié)了我國商業(yè)銀行平衡計分卡績效考核實施經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，對商業(yè)銀行平衡計分卡績效考核方案的設(shè)計進行優(yōu)化和完善。

1.平衡計分卡績效考核方案設(shè)計的構(gòu)想

商業(yè)銀行在平衡計分卡績效考核方案設(shè)計時應(yīng)實行包括分行卡、公司條線卡、零售條線卡在內(nèi)的平衡計分卡績效評價、考核體系。其中，銀行分行卡對應(yīng)分行整體績效評價，公司條線卡和零售條線卡是分行平衡計分卡績效考核在兩大條線的進一步細化。一般地，平衡計分卡績效考核方案設(shè)計的構(gòu)想應(yīng)具體體現(xiàn)以下3個方面：首先，商業(yè)銀行平衡計分卡績效考核在各項指標(如對私存款指標、個貸指標、VIP客戶數(shù)及中間業(yè)務(wù)收入等指標)的設(shè)計上應(yīng)根據(jù)銀行特色建設(shè)、業(yè)務(wù)整合情況和歷史原因進行綜合考慮，突出規(guī)模發(fā)展和特色發(fā)展，注重平衡發(fā)展。其次，銀行在設(shè)計平衡計分卡績效考核指標時，要突出客戶基礎(chǔ)指標、減少績效考核均衡指標、同時促進業(yè)務(wù)規(guī)模、經(jīng)濟效益等規(guī)模指標與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、客戶基礎(chǔ)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和風(fēng)險控制等均衡指標的發(fā)展，實現(xiàn)分行與總行卡指標對口銜接。在平衡計分卡績效考核評價結(jié)果應(yīng)用方面，應(yīng)堅持以利潤為導(dǎo)向、以戰(zhàn)略執(zhí)行效果為調(diào)節(jié)的應(yīng)用策略，并補充市場占比調(diào)節(jié)系數(shù)，突出擴大市場份額的要求。最后，銀行各個管理部門的平衡計分卡績效考核指標設(shè)計要考慮各部門之間共性、個性工作，重點突出總行卡分管專業(yè)指標、部門重心工作、基礎(chǔ)項目推進、定期反饋等主要指標。

2.確定平衡計分卡績效考核的關(guān)鍵因素

一般來說，根據(jù)銀行的具體實際，平衡計分卡績效考核的關(guān)鍵因素不超過8個，同時必須兼顧銀行的多個層面，在財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長4個層面取得平衡。對商業(yè)銀行而言，80％的工作任務(wù)的完成情況是由20％的關(guān)鍵行為完成的。因此，應(yīng)當(dāng)抓住20％的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量。在關(guān)鍵業(yè)績指標的選取中，應(yīng)該結(jié)合部門目標和崗位特征，全面分析和判斷指標是否是“部門成功關(guān)鍵”或“崗位成功關(guān)鍵”，從而選取適當(dāng)?shù)目冃Э己酥笜?。因此，銀行在確定平衡計分卡績效考核的指標體系時，必須要有針對性，要瞄準戰(zhàn)略目標，找出平衡計分卡績效考核關(guān)鍵因素。

3.平衡計分卡績效考核指標體系的設(shè)計

國外對于商業(yè)銀行績效考核評價指標研究開展得較早，研究深入，方法成熟。早在20世紀30年代國外銀行就確立了績效考核評價指標體系。20世紀80年代以后，理論界和實務(wù)界愈來愈認識到商業(yè)銀行原有的以財務(wù)指標作為績效考核評價指標的局限性，逐漸把客戶滿意度放在首位，開始重視內(nèi)部程序管理、學(xué)習(xí)與成長等無形資產(chǎn)方面的因素，銀行績效考核指標受到越來越多的非財務(wù)因素的影響。由此可見，只有處理好非財務(wù)指標，有選擇性地將客戶管理、內(nèi)部程序及學(xué)習(xí)與成長等方面的因素融人績效考核指標體系，商業(yè)銀行績效考核體系才是完善的。

本文依據(jù)平衡計分卡的基本原則，充分考慮商業(yè)銀行自身經(jīng)營的獨特之處，在明確各層面戰(zhàn)略目標之下，盡量保持商業(yè)銀行原有財務(wù)指標，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長4個層面，設(shè)計了基于平衡計分卡的績效考核指標體系(如表1所示)。首先，財務(wù)層面。商業(yè)銀行績效考核財務(wù)層面的指標設(shè)置應(yīng)以利潤穩(wěn)定增長和不良貸款監(jiān)管達標為戰(zhàn)略目標，設(shè)置經(jīng)濟增加值、非利息收入等指標。其中凈資產(chǎn)收益率是評價營運資金及其積累獲取報酬水平的指標，通過對該指標的綜合對比分析，可以看出銀行獲利能力在同業(yè)中所處的地位以及與同類銀行的差異水平。其次，客戶層面。商業(yè)銀行是一個真正以客戶為導(dǎo)向的行業(yè)，在設(shè)計績效考核客戶層面的指標體系時，可設(shè)置獲取目標客戶數(shù)、客戶關(guān)注度指標。但是，績效考核客戶層面的指標體系也有其局限性，比如客戶關(guān)注度、客戶滿意度的評價是客戶的主觀態(tài)度而不是其客觀行動，因此還需要與客戶保持率等指標相結(jié)合。再次，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面。業(yè)務(wù)流程是直接或間接為客戶提供服務(wù)的一系列相關(guān)邏輯活動的有序集合，推進流程效率提高和案件發(fā)生最小化應(yīng)為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)略目標，根據(jù)銀行各單位業(yè)務(wù)特點、產(chǎn)品和部門的不同，商業(yè)銀行在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的績效考核可以設(shè)置風(fēng)險控制、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新、合規(guī)經(jīng)營等指標。最后，學(xué)習(xí)與成長層面。對于商業(yè)銀行來說，其學(xué)習(xí)與成長維度的績效考核應(yīng)該是提高人力資源素質(zhì)，增強員工滿意度，使員工能成為訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團隊。本文設(shè)置各崗位勝任員工占比、員工保持率等績效考核指標。

4.平衡計分卡績效考核指標權(quán)重的確定

確定合理、科學(xué)的指標權(quán)重是商業(yè)銀行進行平衡計分卡績效考核的重要前提。針對商業(yè)銀行平衡計分卡績效考核的特征，本文認為商業(yè)銀行平衡計分卡績效考核指標權(quán)重確定的方法可以將定性和定量識別方法結(jié)合起來，其中，定性確定方法主要有“頭腦風(fēng)暴法”及德爾菲法，定量確定方法可以用層次分析法。一般地，由于財務(wù)層面的各項指標體現(xiàn)的是銀行的工作業(yè)績，所以相應(yīng)權(quán)重較高，財務(wù)層面的各項指標可以占比

40％左右；而對于像員工流失率這樣的指標，雖然在實際工作中對銀行未來的發(fā)展起到?jīng)Q定性的作用，但是由于其可控性較低，在實際工作中銀行對其很難掌控，所以相應(yīng)的權(quán)重就比較低。針對銀行各個支行及不同部門的不同工作特性，各個層面指標的權(quán)重也會有所不同，相應(yīng)的會各自有所側(cè)重，但是一般權(quán)重都不應(yīng)該超過30％，權(quán)重過高容易導(dǎo)致“抓大放小”對權(quán)重相對較小的指標不予以關(guān)注，而且容易導(dǎo)致考核結(jié)果有失公正；相反，權(quán)重的設(shè)置也不應(yīng)該太低。太低會使得考核的指標缺少影響力而相關(guān)的部門不予以足夠的重視?？傊瑢τ谏虡I(yè)銀行而言，通過一段時間的探索，是完全可能制定出符合自己銀行特點的指標體系的權(quán)重的。

三、商業(yè)銀行實施平衡計分卡績效考核時應(yīng)注意的問題

實施平衡計分卡績效考核是商業(yè)銀行追求精細化的人力資源管理的可貴探索。在深刻把握平衡計分卡的思想精髓的基礎(chǔ)上，商業(yè)銀行在實施平衡計分卡績效考核時應(yīng)注意以下問題：

1.目標和指標設(shè)定必須因果相聯(lián)，科學(xué)合理

首先是下級行的平衡計分卡必須與上級行平衡計分卡銜接，各部室的平衡計分卡要與本行的平衡計分卡銜接，崗位客戶經(jīng)理或?qū)T的平衡計分卡與部門的平衡計分卡要銜接。其次是時間銜接。年度平衡計分卡的內(nèi)容分解到季度，季度平衡計分卡的內(nèi)容分解到月度。同時，為了避免銀行管理層在多項指標中耗費大量的精力，減少銀行在收集數(shù)據(jù)和監(jiān)督活動中花費的時間和資源，測評的指標不應(yīng)過多，要堅持精而不多，控制在20個以內(nèi)；明確而不模糊，能夠有效量化；關(guān)鍵而不空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標。

2.突出戰(zhàn)略重點

設(shè)立商業(yè)銀行平衡計分卡績效考核不封頂指標，對公為對公存款日均、中間業(yè)務(wù)凈收入、有效客戶指標；對私為儲蓄存款日均、個貸時點、中間業(yè)務(wù)凈收入、有效客戶指標，采用按絕對值超額完成數(shù)加分制。突出商業(yè)銀行發(fā)展的戰(zhàn)略重點。

3.注意溝通反饋

在商業(yè)銀行實施平衡計分卡績效考核是一項需要管理層、各部門、各分支行、團隊和個人充分參與的工程，只有各個層次對銀行的整體戰(zhàn)略、局部策略和階段性策略充分認同，才能保證平衡計分卡的順利實施。因此，在執(zhí)行過程中不斷地與銀行管理層、各部門、各分支行、團隊和員工進行溝通和反饋，才能有效地發(fā)揮積極作用，如可以充分利用刊物、公告欄、會議等形式及時收集反饋意見，根據(jù)需要修正績效考核計分指標，改進績效考核的方案和流程，相關(guān)部門同時根據(jù)溝通及反饋的意見不斷地對每個績效指標進行有效的監(jiān)測、評估和測算。

4.建立獎懲制度

為了使平衡計分卡績效考核順利實施，真正將基于平衡計分卡的績效考核結(jié)果利用起來，商業(yè)銀行需要在各部門及個人層次上將平衡計分卡的實施結(jié)果與獎懲制度掛鉤，只有這樣，才能不斷提高商業(yè)銀行的績效考核水平，在一定程度上體現(xiàn)平衡計分卡績效考核的優(yōu)越性。

5.成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，專人負責(zé)

平衡計分卡是先進的管理工具，科學(xué)又復(fù)雜，必須成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組和考核辦公室，其職責(zé)就是根據(jù)商業(yè)銀行每年的戰(zhàn)略目標，按平衡計分卡的原理要求，對各個部門進行績效考核。同時，定期總結(jié)，尋找差距，提出解決問題的辦法，使績效考核成為一種持續(xù)的管理活動。

篇(6)

【關(guān)鍵詞】360度績效考核 績效測評 企業(yè)績效 滿意度

一、引言

360度績效考核系統(tǒng)目前應(yīng)用廣泛，已在績效考核、診斷發(fā)展等領(lǐng)域應(yīng)用越來越廣泛，它是指通過收集與受評者有密切工作關(guān)系的來自不同層面的人員的評估信息，來全方位地評估反饋受評者的工作行為與表現(xiàn)的過程。A移動公司員工對于傳統(tǒng)的績效考核意見很大，認為無法真正體現(xiàn)員工的價值。如何才能使員工發(fā)揮能力，積極推進工作，從而改善公司整體績效，成為了緊要的工作之一。因此，基于360測評基礎(chǔ)上的考核系統(tǒng)在A移動公司建立并應(yīng)用起來。

二、關(guān)于360度績效考核方法

優(yōu)點：同傳統(tǒng)的績效考核方法相比，具有更多的信息渠道。與只有上級介入的方法比較更有可能發(fā)現(xiàn)問題或員工的優(yōu)點；在傳統(tǒng)的績效考核中，只有上級對下級進行考核，員工可能對得到的反饋信息持懷疑態(tài)度，因為他是來自于一個人的信息，而這個人很可能對某個員工存有偏見，而360度績效考核法中，如果從上級、同事、下級和客戶都得到的是同樣的信息，那么這個信息是很難懷疑的；采用360度考核，可以表明團隊對員工的考核非常重視；促進員工的個人發(fā)展。

缺點：360度績效考核側(cè)重于對被考核者各方面的綜合考核，定性考核比重較大，定量的業(yè)績考核較少，因此可以嘗試與績效考核指標結(jié)合起來，使考核更加全面；不同考核渠道，反饋信息不同時，很難分辨；360度績效考核法收集和處理數(shù)據(jù)的成本較高；在實施360度績效考核法時，如果培訓(xùn)和運用不當(dāng)，可能會在組織中造成緊張氣氛，影響組織士氣。

由于360度考核法還存在一些缺陷，如果過分依賴，就會削弱績效目標的意義。360度考核只有和其他改進績效考核方法一起使用時，才能最大限度的發(fā)揮作用。

三、360度測評與年度考核相結(jié)合的考核方式實現(xiàn)

結(jié)合360度考核的優(yōu)缺點，在A公司首次采取年度考核、季度平均分與360度測評成績關(guān)聯(lián)的方式完成績效考核。想通過這種方式得出員工最真實、最滿意的績效考核結(jié)果。

（1）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備：針對于普通員工、三級經(jīng)理、部門領(lǐng)導(dǎo)等制定不同的測評模板，在建立測評方案的時候直接選擇，操作簡單。測評類別維護，根據(jù)職務(wù)等特性區(qū)分出的不同群體，例如公司領(lǐng)導(dǎo)、其他部們經(jīng)理、部門下屬員工。導(dǎo)入測評關(guān)系，記錄考核者和被考核者的關(guān)系，被考核者是員工或者部門，以模板形式導(dǎo)入。建立測評方案，定義各評價對象類型所占評分比重，如公司領(lǐng)導(dǎo)30%，其他部們經(jīng)理30%，部門下屬員工40%。測評方案與考核期間關(guān)聯(lián)，本次以年度考核為例，故關(guān)聯(lián)xx年年度考核。建立測評活動，定義測評活動名稱，關(guān)聯(lián)測評方案，并上傳本次活動測評范圍，即針對哪些員工發(fā)起測評。本文以“xx年度部門領(lǐng)導(dǎo)測評活動”為例。

（2）發(fā)起測評活動。績效管理員針對“xx年度部門領(lǐng)導(dǎo)測評活動”發(fā)起測評活動，根據(jù)測評關(guān)系，各評價者按照測評指標規(guī)則依次對被評價者打分，當(dāng)所有評價者均打完分數(shù)后，關(guān)閉測評活動，得出測評結(jié)果數(shù)據(jù)。

（3）測評結(jié)果查詢。按照測評方案的比重算出A公司所有人員的360度績效測評成績，支持按照年份和組織查詢、導(dǎo)出，作為年度考核的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)使用。

（4）發(fā)起年度績效考核。 績效管理員按照組織或者群組發(fā)起xx年度績效考核，在發(fā)起時關(guān)聯(lián)組織內(nèi)人員所對應(yīng)的測評活動，本文以“xx年度部門領(lǐng)導(dǎo)測評活動”為例。

考核規(guī)則：員工年度績效得分=業(yè)績績效得分*70%+行為指標得分*30%-防范扣分。業(yè)績績效得分：員工業(yè)績績效得分=各季度考核平均分*70%+直接上級審核《員工年度績效合同》給出總分*30%行為指標得分：各部門通過360度評價得出，防范扣分：員工直接上級填寫，部門正職審核

四、研究結(jié)論

由本次考核結(jié)果可見，在中和了360度績效測評、各季度考核平均分、績效合同分以及其它加減分項后，得出的績效結(jié)果滿意度由原本的70%上升到90%。可見此方案在A公司很適用，并能較好的發(fā)揮其作用。為員工的薪資晉升、職位提升、員工管理等提供了真實有效的數(shù)據(jù)。

當(dāng)然此方式也有一些缺點，由于年度考核必須在360度績效測評結(jié)束后進行，較常規(guī)考核方式考核時間會相應(yīng)變長。但在最終考評結(jié)果比較理想的情況下，A公司仍舊希望繼續(xù)采用此方式進行考核。

參考文獻：

[1]孫健.360度績效考評[M].北京：企業(yè)管理出版社，2003.

[2]張彥，尉立新.A公司績效考核中存在的問題及建議[J].人力資源管理案例，2005.

篇(7)

關(guān)鍵詞：績效考核意義；存在的問題；對策

引言

改革開放以來，政府為了擴大出口，增強我國出口產(chǎn)品在國際市場的競爭力，逐步強化放寬出口退稅政策，有效的促進了我國經(jīng)濟的發(fā)展。強化出口退稅機關(guān)績效考核旨在規(guī)范稅務(wù)機關(guān)的執(zhí)法行為，提高工作效率，有效地為民服務(wù)。出口退稅機關(guān)的工作效力在一定程度上代表了我國整個稅務(wù)機關(guān)在公眾中的一個形象，強化出口退稅機關(guān)績效考核對于我國稅務(wù)機關(guān)來說顯得尤為重要。

1. 強化出口退稅機關(guān)績效考核的意義

1.1加快建設(shè)我國服務(wù)型稅務(wù)機關(guān)

在實施出口退稅政策時，稅務(wù)機關(guān)應(yīng)該強化服務(wù)理念，讓納稅人能夠感知到我們工作人員的服務(wù)態(tài)度，與納稅人加強溝通，避免公眾對稅務(wù)部門產(chǎn)生偏見[1]。強化出口退稅機關(guān)績效考核有利于提高工作人員的辦事效率，改善工作人員的服務(wù)態(tài)度，建設(shè)服務(wù)型的稅務(wù)機關(guān)。

1.2優(yōu)化資源配置，提高稅務(wù)機關(guān)工作效能

強化出口退稅機關(guān)績效考核有利于稅務(wù)機關(guān)的資源實現(xiàn)合理配置，達到物盡其用，人盡其才的效果，避免資源的浪費，也有利于監(jiān)督稅務(wù)機關(guān)工作人員執(zhí)法行為，提高工作人員的工作效能，改善工作人員的工作態(tài)度，更好的為人民服務(wù)。

1.3提高稅務(wù)機關(guān)的管理水平

強化出口退稅績效考核有益于稅務(wù)機關(guān)優(yōu)化內(nèi)部管理機制，通過實行激勵、競爭、監(jiān)督、責(zé)任等機制，實現(xiàn)管理的有序化和高效化，提高機關(guān)的工作效能。通過開展績效考核評估，監(jiān)督工作人員的執(zhí)法行為，強化為人民服務(wù)的意識。

2 .當(dāng)前出口退稅績效考核存在的主要問題

2.1操作不規(guī)范

很多稅務(wù)機關(guān)沒有實行定期的績效考核，缺乏對職工日常工作效能的評估記載，導(dǎo)致年終績效考核存在資料不全，考察無依據(jù)的尷尬情形。在確定考核機制后，很多稅務(wù)機關(guān)沒有嚴格按照規(guī)章制度辦事，沒有實現(xiàn)績效考核的真正目標。

2.2考核結(jié)果不公正

稅務(wù)機關(guān)對職工進行績效考核的目的是實現(xiàn)對考核對象的激勵和監(jiān)督作用。但是，當(dāng)前我國稅務(wù)機關(guān)在實行績效考核后，其結(jié)果往往存在不公正性，沒有反應(yīng)出考核對象的真實情況。

首先，對職工績效考核信息采集工作主要是依靠人力，而人的意識又受客觀存在的影響，在收集信息的過程中，難免會出現(xiàn)差錯，進而導(dǎo)致后面考核工作存在差錯。

其次，對職工進行績效考核，上級領(lǐng)導(dǎo)的意見占主導(dǎo)作用，在日常的工作中，領(lǐng)導(dǎo)都難免會存在一定程度上的偏見，而這個偏見能夠影響績效考核的結(jié)果。

再次，在績效考核結(jié)果出來后，被考核對象很少擁有申辯的權(quán)利，即使有權(quán)利去申辯陳述，很多人也不敢或者說不愿意去申辯。

出現(xiàn)不公正的考核結(jié)果后，被考核對象很可能會消極怠工，缺乏工作的積極性和主動性，甚至存在一定的抵觸心理，那么，這樣的績效考核就沒有實現(xiàn)它的激勵作用，適得其反。

2.3考核層次較單一

目前我國稅務(wù)機關(guān)開展的績效考核主要是稅務(wù)機關(guān)整體的績效狀況，而沒有把機關(guān)整體的的績效分攤到具體的各部門和個人身上。那么，這樣的考核是一個不完整的考核，嚴重影響了考核的效率。

首先，各部門和個人的績效考核沒有與機關(guān)整體考核統(tǒng)一起來，容易導(dǎo)致機關(guān)整體考核失去基礎(chǔ)，考核結(jié)果無法反應(yīng)機關(guān)的真實情況。

其次，如果沒有把個人的考核和各部門的考核統(tǒng)一到機關(guān)整體的考核當(dāng)中去，容易導(dǎo)致個人和部門的發(fā)展偏離機關(guān)整體的方向，最終會影響績效考核的目標。

3.解決對策

3.1采用先進的績效考核方法

目前我國的出口退稅績效考核主要是由人力完成，在考核的過程中，考核結(jié)果很容易出現(xiàn)失誤，影響了考核的目標。發(fā)達國家現(xiàn)在已經(jīng)有了較發(fā)達的績效考核方法，而且運用的比較成熟，較先進的考核方法有：平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標、工作目標設(shè)定等。針對我國稅務(wù)機關(guān)績效考核出現(xiàn)的問題，我們可以積極引進國外的先進的績效考核方法，棄其糟粕，取其精華，并結(jié)合我們國家的自身特點，完善我國的稅務(wù)機關(guān)績效考核方法，實現(xiàn)

核目標。

3.2完善績效考核評估主體

當(dāng)前我國出口退稅機關(guān)績效考核容易出現(xiàn)錯誤，這主要是因為我國考核評估主體單一，并且固定，對被考核對象評估結(jié)果影響較大的是上級領(lǐng)導(dǎo)的意見。為了改變我國績效考核現(xiàn)狀，我們必須完善績效考核的評估主體，可以嘗試采納納稅人的意見，并把考核過程置于一個公平、開放的空間，讓考核結(jié)果實現(xiàn)公平、公正[2]。

3.3統(tǒng)籌協(xié)調(diào)績效考核對象

出口退稅機關(guān)是一個系統(tǒng)的整體，各部門和個人是這個整體中的重要組成部門，不可或缺。強化出口退稅機關(guān)的績效考核，一方面考核機關(guān)整體的績效，另一方考核機關(guān)內(nèi)部各部門和個人的績效。在確定機關(guān)考核目標后，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該把這個目標分解到各個部門和個人，把這兩者的考核結(jié)果統(tǒng)一到機關(guān)整體的考核結(jié)果中去，這樣的考核結(jié)果才能比較真實和全面的反映情況。

4. 結(jié)語

為了促進出口產(chǎn)品在國際市場的競爭力，政府日益放寬出口產(chǎn)品退稅政策。強化出口退稅機關(guān)績效考核有利于提高稅務(wù)機關(guān)的行政效率，改善執(zhí)法人員的服務(wù)態(tài)度，更好的為納稅人服務(wù)。當(dāng)前我國出口退稅機關(guān)考核存在很多的不足，針對這些不足，本文對此進行了初步的分析，并針對問題提出了一些解決對策，本文旨在強化出口退稅機關(guān)的績效考核意識，充分發(fā)揮績效考核的作用。（作者單位：湖南工業(yè)大學(xué)商學(xué)院）

本文基金項目：湖南省教育廳青年項目（12b031），湖南省哲學(xué)社會科學(xué)基金資助項目（12yba106）

參考文獻