序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇監獄員工總結范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

一、監獄系統養老保險制度改革試點，是一項政策性很強的工作，要本著積極穩妥、逐步推進的原則進行。省、自治區、直轄市實行機關、事業單位統一的養老保險制度改革的，監獄系統要作為一個大單位參加機關、事業單位的統籌；尚未實行機關、事業單位統一的養老保險制度改革的，可先在監獄系統內部進行統籌，待本省、自治區、直轄市按照國家統一規定出臺統一的辦法時，再作為一個大單位參加統籌。

二、具備條件準備試點的省、自治區、直轄市，由監獄管理部門會同同級人事、財政、體改等部門，按照國家、單位、個人共同合理負擔和社會統籌與個人帳戶相結合等原則，根據本地區監獄系統的實際情況制訂實施方案，報省、自治區、直轄市人民政府批準后實行，并報人事部、司法部、財政部、國家體改委備案。

三、進行監獄系統養老保險制度改革試點的，養老保險基金的提取率要以在職人員工資總額為基數，充分考慮各方面的承受能力合理確定，不得增加財政負擔，不得從財政預算撥付的干警經費中提取工人養老保險基金。隨著個人繳費比例的提高，單位繳費比例要相應降低。養老金計發標準，暫時按國家現行規定執行，不得隨意提高。

四、改革試點地區的有關部門、單位必須加強養老保險基金管理，嚴格執行財政部制定的《監獄財務制度》的有關規定。監獄系統的干警和工人，參加養老保險的經費渠道不同、養老金計發標準不同，要采取分別記帳、分類管理的辦法。要建立、健全保險基金管理制度，實行帳目公開，定期公布收入、支出、結余及使用等情況，加強財政監督和審計監督，嚴禁挪用、濫用保險基金和管理費，出現問題要及時解決；造成損失的，要追究主管領導和有關人員的責任。

五、監獄系統已參加當地企業職工養老保險社會統籌的合同制工人如納入改革試點范圍，在具體工作中要與有關部門協商辦理，防止產生矛盾。

篇(2)

1989年，32歲的他因貪污罪被營口市中級人民法院判處有期徒刑10年；

2000年，43歲的他與6位在監獄里結識的“兄弟”辦起了鐵藝制品廠；

2005年，48歲的他經營管理的企業有員工51名，其中34名為刑釋解教人員。

他叫焦基發。

他說：“其實，許多人都是因一時糊涂才走上違法犯罪道路的，這些人在走出‘高墻’之后，大多都非常希望能夠得到重新做人的機會，我當初的情況就是這樣的……”

陷入“高墻”，五年里妻亡父歿痛何堪

1986年，焦基發被任命為營口市化學纖維廠成品車間主任。當時，彈力絲十分走俏。全國各地的銷售商得知營口化纖廠有彈力絲后，紛紛托關系，找朋友，想辦法。找焦基發辦事兒的人多了。

一次，一位溫州商人通過焦基發以處理絲的價格提走了5噸彈力絲，為答謝焦基發，他一次性送給焦基發20多萬元。當焦基發解開溫州商人提到他家的大編織袋，把幾百沓10元面值的人民幣一股腦兒地倒在床上時，焦基發傻了：擺在他面前的是整整一床的錢……

“就這樣，我因犯貪污罪被法院判處有期徒刑10年。那一天，是1989年11月18日。”焦基發低著頭述說。回想起當時的情景，他仍然無法掩飾內心的痛苦與絕望。“在我服刑前，母親前來探視，她泣不成聲地對我說：‘你媳婦兒去了，她來看你，路上出了事……車禍……’”焦基發停頓了一下，仍然只是低著頭。這個東北漢子雖然沒有在記者面前表現出他內心深處存留至今的那一份痛楚與哀傷，可是他卻將這一番刻骨銘心的感受寫在了自己的日記中：“我感到，我這一生完了！沒有什么希望了！我迷迷茫茫、昏昏噩噩，我的心差不多已經死了！”

“我聽說，你在獄中表現得不錯。”記者打破了沉默。焦基發抬起頭，微微笑了笑，“我入獄后不久，正逢監獄方面向我們征集管理意見，于是我便把自己原來做管理時的一些心得體會全部整理了出來，連同我對監獄方面的管理所提出的意見，總共寫了兩萬多字。后來，我的合理化建議得到監獄方面的認可；我還當上了監督崗犯人大組長。”“是不是就相當于學校里的班長？”記者問。

“差不多吧！當時，監獄方面提出讓犯人管理犯人，所以我就當上了犯人的‘頭兒’。由于我原來就是做管理工作的，所以在監獄里當起犯人的‘頭兒’也就比較得心應手。為此，我先后多次立功受獎，原司法部長蔡誠還接見了我。”焦基發淡淡地笑了笑，又低下了頭。

記者翻開焦基發的個人總結材料發現，犯人“頭兒”的工作，實際上對他后來取得的可喜進步影響非常大。他在個人總結材料中寫到：“自從在監獄里做起了犯人‘頭兒’這份工作，我就像是換了一個人！常言道：‘男子漢從哪兒跌倒，就從哪兒爬起來！’既然給我工作做，就說明我還有用，還可以為社會做貢獻……”

1994年12月8日，焦基發被提前5年釋放出獄。當焦基發出現在自家的門前時，他和家人都傻了！母親和孩子沒有想到，他這么快就回來了；焦基發卻怎么也沒有想到，房間里竟然擺放著父親的遺像。

走出“高墻”，七名獄友要學好自創企業

父親的去世對焦基發的打擊巨大。一方面，他覺得對不起父親；另一方面，父親不在了，他就成了家里的頂梁柱；可是家里因為他的事已經一貧如洗，只能靠母親200元的退休金勉強維持生活……

焦基發出去找工作，但人家一聽說他是一個刑滿釋放人員，就都推說要考慮考慮，有的干脆搖頭說不要。在那段日子里，焦基發為了生活，去基建工地當過出力工；上街蹬過三輪車；蹲市場賣過菜；只要能掙錢，什么活他都能干。

幾年后，焦基發在獄中結識的一些獄友接連陸續地走出“高墻”，回到了各自的家。他們找工作，也同樣經歷了和焦基發找工作時一樣的難堪……不久，他們懷著對焦基發的信任，紛紛找到了他，把焦基發當成了訴說苦惱的對象……一來二去，一些問題便擺在了焦基發的面前，這些人怎么辦？他們找不到正當的工作，一些人又不肯去吃苦，有的人重操舊業，再度走上犯罪道路。

“有一個叫張臣的，曾經和我一塊兒服刑。刑滿釋放后，因為沒有工作，家里又沒有人管，于是便整天泡在歌廳舞廳，沒錢了，就糾集一伙人去敲詐搶劫。結果，不到一年就被公安機關抓獲，被法院處無期徒刑。那天，我參加完張臣的宣判大會回來后，翻來覆去睡不著覺，一合眼――張臣的那張臉上既痛悔又無奈的表情就會出現在我的腦海里……如果再這樣繼續下去，會有多少個張臣再度走進監獄啊！”說到這兒，焦基發終于抬起了頭。“第二天，有6個兄弟過來找我，對我說道：‘老大，你帶著我們干吧！我們不怕吃苦！’我于是再也沉不住氣了！我有技術專長，會制圖設計，如果能把他們組織在一起，搞鐵藝加工，大家相互約束，發揮特長，沒準兒就能走出一條嶄新的人生之路。”焦基發興奮地說道。“沒有錢，我就把自家的住房賣了，用賣房得的3萬元，買來簡單的設備和工具，租了兩間房子，辦了營業執照……2000年初，我們的鐵藝制品廠就算正式開張了！”焦基發說到這里，神情中有著一種按捺不住的喜悅。“我們這個特殊企業的7位成員，都是刑釋解教人員。為此，我給大家約法三章：一、不說謊，不偷不搶；二、不攀比，不玩不賭；三、不犯法，不惡不壞。”焦基發掰著手指，一邊數一邊說……“我還專門做了一塊匾‘堂堂正正做人，認認真真做事’，并且掛在了辦公室內最顯眼的地方。”

無形“高墻”，再入困境書記來幫

“我們的想法雖然挺好，但做起來實在太難了！辦廠伊始，我們一無資金，二無活源，三有社會的偏見。我們幾度陷入困境。”焦基發嘆了口氣繼續說道，“要說困難，當時最難的是我們沒有足夠的資金購買設備，一旦進入冬天，就不得不停工了！停工時，我又不能像其他企業一樣讓員工放假，因為我們這些人一但散了，就說不定要出事兒，所以，一到冬天，我就犯愁……”

焦基發四處借貸都因不被信任而遭到了拒絕。無奈之下，他萌生了向營口市委書記寫信求助的想法。“我當時真是沒招兒了！就想著試試吧，反正也沒有其他的辦法了。”2003年3月12日，焦基發在這封求助信中誠懇地寫到：“我們是一群曾經犯過罪的人，今天我們壯著膽子向您訴說我們艱難的處境……我們這些刑釋解教人員大多數是想好好干的，為了接受以往的教訓，避免重新犯罪，我們大家組織起來自謀職業，開辦了鐵藝制品廠，現在我們設備短缺，籌集的錢也花完了！活兒也干不下去了！于是，在萬般無奈、借貸無門之際，我們也只能向您求助了……”

市委書記將這封來信仔細地閱讀了幾遍。隨后，在信紙抬頭的空白處，寫下了一段批示。當3萬元貸款交到焦基發手中時，他頓時驚呆了！“我們這幫人在社會上到處碰壁，被許多人瞧不起，黨和政府并沒有嫌棄我們，就是為了這一份信任，我們也要爭口氣！”

永別“高墻”，給一個重新做人的機會

焦基發的工廠里共有51名員工，包括34名刑釋解教人員。

說起自己的員工，焦基發的眼睛又亮了。“我相信‘人之初、性本善’。就是我們這些從大牢里走出來的人，其實有很多人也是因為當初一時糊涂，才走錯了路。如今，我們也想學好，也想重新做人啊！”

一次，焦基發的工廠為東升冷庫做保溫工程，有一天下班后，工地丟了一些廢舊金屬，老板馬上懷疑到了焦基發的員工。好在時間不長，案子破了，證明這件事與他們毫不相干！焦基發才長舒了一口氣。

焦基發說，雖然他們這些曾經有過“污點”的人承受著來自社會上的甚至是來自家庭、親戚、朋友的壓力，但是，只要是他們一心想好，還是可以找到容身之處，走上正軌的。廠里焊工班段長柏玉龍，以前，妻子因他滿身惡習，不正經過日子，賭氣鬧離婚不成到南方打工8年不回家，給他扔下了年僅6歲的孩子和年邁的老母親，柏玉龍到了焦基發的工廠后，一心撲在工作上，不怕臟不怕累，成為了企業里的一名骨干。2004年，柏玉龍的妻子在南方出車禍無錢醫治，焦基發了解到這一情況后，馬上號召大家伸出援助之手，為柏玉龍的妻子捐款6000元，幫他把妻子從南方接回來治病。當時，妻子看到丈夫的變化，感動得哭了，她當著大家的面說：“我不走了，只要你們把廠子搞好，我就一心一意和柏玉龍過日子。”

“您覺得，從您自己的親身經歷來講，是鐵藝廠的人員好管理？還是原來做車間主任時好管理呢？”記者問焦基發。

篇(3)

我以前也說過，我剛開始辦企業的時候，有幸發現和招聘了一些非常聰明、比我更懂得如何經營企業的人。我也得到了很棒的家人給我的支持和鼓勵，他們讓我擁有了遠大的抱負，同時也讓我能腳踏實地。（事實上，我的父母曾不止一次地把我從困境―甚至是監獄―中解救出來！）

我從來沒覺得自己得到這么多支持是理所應當的，但我知道，還有許多人必須在沒有這些支持的情況下闖出自己的人生。在這個過程中，有很多人成功了，但還有很多人在一番奮斗之后、由于自己無法控制的外部環境而失敗了。比如說，在美國、英國和其他地方的監獄里，都有許多出身貧寒的人，他們的故事說明，機遇的缺乏往往是人走入歧途的根源。

根據監獄改革基金會（Prison Reform Trust）的數據，在英國和威爾士的所有犯人中，有超過46%的人會在刑滿出獄之后再次犯罪，每年給納稅人造成95億至130億英鎊（約合817億至1118億元人民幣）的負擔。而在刑期不滿一年的犯人中，再次犯罪的比例躍升到了60%。這些統計數據令人難以置信，但我們知道，解決這個問題至少有一種可行方案：為他們提供工作崗位。

我一直覺得，我們不應該拿一個人最糟糕的一次表現來評判這個人，也不能因為他由于一開始沒有選擇人生的機會、所以做出的糟糕選擇而給他貼上標簽。所以我鼓勵維珍集團下屬的各個公司想辦法對曾被判過一次刑的人提供培訓、給他們工作，從而給他們的人生提供一個更好的機會。

維珍鐵路（Virgin Trains）率先招聘了一些有前科的人，現在有25位有前科的人在公司的不同部門工作。他們的人生擁有了第二次機會，而且非常有可能永遠不再犯罪。維珍鐵路的經驗在整個維珍集團內部產生了強大的鼓舞力量，我們下屬的多家公司都在研究給有前科的人以應聘的機會，或者和問題社區開展合作。

去年夏天，我有幸在英國和維珍大家庭里兩位出色的員工見了一面，他們曾經犯過法，但現在都堅定地想扭轉自己的人生。

塔米?莫頓（Tammy Moreton）的經歷可以很好地說明，一份工作能給有前科的人的生活帶來怎樣的改變。莫頓說，她在18歲時曾和“一群錯誤的人”一起混日子，并在后來兩年里因為多種違法行為數次被拘留。

出獄以后，莫頓從為有前科的人配備導師的公益組織New Leaf那里得到了幫助。Prince’s Trust幫她接觸到了維珍鐵路，于是我們很快在收入保障團隊里為她找了一個學徒的職位。莫頓加入維珍鐵路已經兩年了，她的經理非常認可她，稱贊她已經成長為一名稱職的工作人員。

雅各布?希爾（Jacob Hill）的故事則有所不同。他曾經是一個前程似錦的年輕企業家，在維珍集團主辦的Pitch to Rich比賽中打入過決賽。他的公司Lazy Camper專門面向喜歡到處參加音樂節的人們銷售露營裝備，這個別出心裁的想法還獲得過很多關注。但后來希爾發現自己背了很多債，他根本還不起，所以決定靠賣和大麻來補貼收入，并因此入獄。

但今天他會告訴你，入獄是他人生中最棒的經歷。他在獄中徹底重新評估了自己的人生，并把關注點放到了那些真正重要的事情上。出獄后的他能量滿滿，決心痛改前非。我們見面的時候他說，計劃成立一家公司，幫助企業招聘有前科的人。

如果我想降低再次犯罪率，就必須讓這些人從過去的行為中走出來，給他們重來一次的機會。

篇(4)

我鎮現有在職在崗人員44人，其中行政編制干部21人（含財政所行政編制1人）、事業編制干部23人（其中含人事1人、編外合同制用工2）。自“吃空餉”、“在編不在崗”專項整治活動開展以來，我鎮對照工作要求，認真進行自我排查，“吃空餉”情況在我鎮不存在，但有“在編不在崗”人員1人，系農業服務中心1人，因犯，被判處有期徒刑5年。我鎮及時召開單位部門負責人會議，傳達上級工作精神。9月12日召開黨委擴大會，作出開除處分決定。9月16日派員赴通州監獄與當事人談話并簽訂終止聘用合同文書。

自4月30日至5月4日，我鎮對全鎮“吃空響”、“在編不在崗”人員的自查自糾情況，在政府政務公開欄內進行公示，公示期間未收到任何舉報電話和來訪來件。在此項工作中，我鎮嚴格按照清理工作要求，積極建章立制，切實加強規范管理，做到了清理目標明確，機構健全，人員到位，措施得力。同時公布了舉報電話和方法，接受社會各界群眾監督，多途徑向社會公開清理信息，形成了廣泛的、公開的清理整治機制，確保了清理工作規范、順利進行。

（一）高度重視，領會精神。根據文件精神我鎮高度重視，立即召集了全鎮部門負責人，及時傳達了上級文件精神，明確了開展清理整治工作的范圍、方法步驟、工作要求、清理對象等內容，營造了良好的輿論氛圍。

（二）自查自糾，全面排查。按照規定程序，我鎮認真開展了自查自糾，認真逐一排摸“吃空餉”人員，如實填寫報表。各個環節嚴格監管，確保清理工作全面到位。

（三）健全機制，加強管理。一是著力完善內控內管機制,實行機關單位考勤月通報制度，進一步嚴格規定了請銷假制度，明確規定了單位主要負責人是清理“吃空餉”的第一責任人等規范的人事管理制度，并著手醞釀制訂其它配套制度。

為進一步鞏固整治“吃空響”、“在編不在崗”人員活動成果，促進機關事業單位人員勤奮履職，樹立清正、務實、高效的形象。下步我鎮將從以下方面努力：

（一）加大管理力度。進一步加大對單位人員到崗情況的管理力度，同時鎮級層面組織專門力量，采取不定期到單位抽查的方式，并長期設置日常監督舉報電話，廣泛接受社會各界群眾的監督，及時發現問題，確保此項工作常抓不懈。

篇(5)

一、要全員參與安全管理

真正的安全管理絕不是上層領導指揮一線員工怎么做那么簡單，而是要全員參與安全管理。為此，要倡導和發動全體員工主動關注身邊的安全問題。明確安全管理工作的定位、目標、指標，把其分解到下層部門以及部門下的職能科、股、班組等職能崗位；制定涵蓋公司所有業務內容的流程，把安全管理的理念在這些工作流程中得到體現，也就是說，通過對全體員工的素質要求，職位描述和工作流程的解析，讓每個員工都能夠清楚的知道，各自崗位上的安全管理工作要具體做什么內容，做到什么程度，怎么做，從而保證各項工作有條不紊的進行。

這種做法會無形中引導員工深入思考如何做好安全工作，使原本由企業管理層少數人思考的問題變成所有人思考的問題，形成全員參與共同努力的良好局面。

二、要著力實現從”要我做”到”我要做”的轉變

制度化運行的安全管理模式是一種”要我做、被動做”的狀態，如何讓員工上升到”我要做、主動做”的境界，從而讓安全管理工作充滿活力呢？我們可從國學中尋找啟迪，”道德經”中有一句話叫”善結無繩而不可解”，意即善于捆綁的，不用繩索卻讓人解不開。因此，企業不能只靠安全規章制度來約束人，而要建設行之有效的激勵機制，轉變以往安全工作以罰為主的舊觀念，突出安全”正能量傳遞”。

企業可以建立全員安全隱患報告制度，即任何一名員工發現一條隱患或提出一條合理的安全意見或建議，就給員工”加一分”。同時建立員工安全檔案，記錄員工的安全職責落實，安全教育、活動、積分、違章等情況，并將這些情況作為評先評優、職務晉升的前置條件，即發生安全問題將”一票否決”。

這些小小的激勵機制可以起大作用，可以讓企業員工積極主動參與安全管理，不用領導逼著去做，而是自然養成一種習慣，不僅要把自己的本職工作做好，還要保證安全，不僅要管自己的安全，還要管別人的安全。

三、要給員工建議權、知情權、選擇權

上下同欲，全員參與，統一思想，統一行動是企業安全管理工作成功與否的重要體現，而安全文化恰是在這方面發揮著重要的作用。要把企業安全文化做深做細，首先要通過形式多樣的學習、培訓、娛樂活動賦予員工建議權、知情權和選擇權，讓企業員工產生榮譽感，認同感和幸福感，從而促進員工接受并認可管理層的思想。最終的結果是，員工用自己的思想指揮自己的行動，能自主自覺地認真落實企業管理的各項工作內容。

四、要提高員工的學習驅動力

學習驅動力是提高企業競爭優勢的唯一來源，有了學習驅動力，員工對安全工作的認識就會從”感知”上升到”悟知”的層次，這樣他們在從事安全生產工作時，就會真正的發自內心的接受，并在工作中找到快樂，讓所有員工都在向成為企業安全生產工作的執行者、學習者、思想者、管理者、經營者和創新者轉變。

企業可以通過大力改善生產作業環境，規范崗位標識，時刻提醒職工牢記安全不放松；加強安全教育培訓提高職工隊伍整體素質水平，減少”三違”及事故的發生；廣泛開展”讓管理理念成為行動習慣”教育實踐活動，不斷增強干部職工的安全教育意識，大力開展親情文化建設，打造”親情安全寄語臺”，營造”家”的氛圍，感受”家”的溫暖，增強職工的歸宿感，建設以安全文化為引領的企業文化價值體系。

五、要加強問題隱患分析

對安全檢查中發現的問題和隱患，企業應加強摸底分析，做到早發現、早制止、早處理，推進論理式管理，利用”口號、文書、論據、會議”等論理形式，把理說透，事理說明，情況說通，實施告知式管理，優化服務式管理，樹立管理就是服務的工作理念，做到多指導、少指責，多服務、少懲處。通過這些措施，使安全生產理念達到內化于心、外化于行的目的。

六、要正確處理經營指標與安全管理的關系

通過對已發生的安全生產事故分析，不難發現有些事故表面原因雖然復雜，但根本原因很簡單：要銷量、追指標、趕名次、搶進度，其背后還是”經營第一、安全第二”的指揮棒在作祟，安全管理”說起來重要，干起來次要，忙起來不要”。

篇(6)

從古至今，很多的現實案例都給我們帶來指導性的管理經驗，管理，是個大話題，也有出色的的管理專家提出過不少的管理理論，同時也給我們廣大的管理者帶來困惑，到底該怎么管理？什么樣的管理才有效？所以我們近些年又把這些困惑加以總結，出現“人性化”管理觀念，人性化，是啊，以人為本，但這畢竟是個超模糊概念。所以我今天所要講到的管理盡量的清晰化，但不具體化，清晰化是讓大家明白我們到底該怎么去做；不具體化是因為管理沒有方程式，具體問題還需具體分析，不能誤導。 在我看來，針對不同的企業公司存在管理的三個階段：義、管、理；下面就這三個字進行逐一解釋。

義，此字的概念適用于剛起步的小型公司，大多數剛創業的小型公司人員有限，除了領導就幾個具體工作人員，甚至就是幾個合伙人，這種類型的公司不存在管理，不需要，也不能要。一旦盲目的使用了“管理”，那么誰管誰？誰理誰呢？也基本上就是你管不了誰，誰也不理你。在初始創業的小型公司關鍵的是要有“氛圍”，能夠讓人有同甘苦共患難的決心，而這個決心來自于一個“義”字，也就是領導魅力，領導者就是“大哥”，為兄為長，你的任務就是帶領弟兄們打江山，能夠與弟兄們共甘苦共患難，就像三國里面的劉備或者水滸里面的宋江，他們就是靠一個“義”字，領導者的個人魅力，從一開始為數不多的幾個人一直發展成一個有一定實力的有生力量。他們可以把命交給你的兄弟義氣，試問，哪個小型公司的領導者能夠做到？如果做不到，希望你考慮能找一個這樣的人替你來“管理”。

管，此字的概念適用于中型企業公司，公司人員也有一定的數量，這里面有跟你一起打江山的兄弟們也有為了生計或發展而投靠過來的，這種類型的公司就不能停留在“義”字上面了，但是不能丟了“魅力”，義字用的多了就會讓人覺得假仁假義了，也會讓人覺得跟著這樣的山大王能有前途嗎？鑒于，該類型公司以從一個小型的創業公司發展到一定規模的中型公司，人員變得有些復雜，公司面臨更多的發展，公司內部規章制度還不完善，所以此時需要更多心思投入到“管”上。“管”，讓人覺得有些生硬，但不得不管，管可以讓以前的生死兄弟稍加收斂，認清自己的職責，可以讓后來的員工更加信服。而此時最為難以管理的“弟兄”，雖說跟你一起出生入死過，但是如果在該階段出現嚴重失誤，也未免不可上演“揮淚斬馬謖”，因為你們共同的目標是“發展”。

篇(7)

董明珠寫過兩本書，《棋行天下》和《行棋無悔》，熱愛下棋的她沒有時間下棋，就把商場當成了棋盤。董明珠雖然是棋局上至關重要的一枚棋子，但她更關心的是建立對弈的規則和策略。她最大的理想是，如果有一天，格力的棋局失去了董明珠，依然可以保持不敗。

事實上，董明珠帶領格力電器一路狂飆突進的故事，也是她在格力不斷建立和完善管理制度的歷史。董明珠說：“很多人覺得女性管理者更人性化；我說沒有人性化的管理，管理只有一種，就是制度，不分男女。管理是企業的根基。”

加入格力二十多年以來，董明珠不斷彰顯著自己的實力，但也在逐漸完成從“自我”到“無我”的轉變。她說：“我現在是最沒有權力的人，所有的權力全部下放。我唯一的權力就是帶一個放大鏡每天找問題。”

從1994年開始，董明珠就在不斷的“找問題”。格力電器早年是一家國有控股企業，關系網和利益鏈盤根錯節，管理制度不到位，體制弊端日漸顯現，隨時都可能讓眾人數年打拼出來的大好局面付諸東流。1994年，朱江洪把董明珠調回珠海，本來打算讓她就任經營部部長，自己一心一意負責開發新產品，經營的事情交給董明珠來做。但這項任命受到了公司高層的阻撓，大家論資排輩，覺得董明珠不過是個業績不錯的業務員，怎么能擔當如此大任？

于是，董明珠從副部長干起。抓考勤、抓紀律，跟不按制度辦事的高層叫板，這些事董明珠都干過。“多管閑事”惹人嫌，不久便有人想聯合起來轟她下臺。但朱江洪給了董明珠支持。

2001年，董明珠升任格力電器總裁。上任的第一把火便是，迅速撤換了一批中高層干部。那段時間，各級部門接連不斷地收到對朱江洪和董明珠的“舉報”，表情凜然的調查組也不斷在格力進進出出。但最后，朱江洪和董明珠沒被查出問題，一批“舉報人”卻因貪污被送進了監獄。

除了在內部推行人事改革，為格力的發展掃清障礙，董明珠對下還設立了嚴格的流程管理制度，嚴防員工。早年，格力的業務員每人負責一片區域，收入和支出都歸業務員管，缺少監督機制，直接導致壞賬率居高不下。董明珠調整后，收支兩條線，業務員只負責發貨和管理市場，經濟賬務方面則由“中央集權”。

“該堵的漏洞一定堵住，該節流的地方一律節流。”一張產品宣傳單頁，標價要0.88元，董明珠要求多找幾家供應商，公開招標，既要保證紙張的質量，也要把價格降到最低。“別小看一張宣傳單頁，格力電器一年的印數在100萬張以上，粗略計算，每年就省下了好幾十萬元。”

“有人說大領導管大事，我認為大領導也要管小事。”這是董明珠和別人想法不一樣的地方，“一個企業沒有小事故，怎么可能會出問題？當小成大事，企業也就差不多走到頭了。”所以，董明珠會把管理細化到“一張紙，一滴水”。在格力，辦公室打印用紙要把雙面都充分利用，“如果行政人員不利用紙張反面，被我抓到最大的懲罰可能是開除。”

為什么要建立制度，董明珠有一套自己的理論。她認為，制度不好，壞人就會得利，好人就受傷害，這是不利于企業進步的。一次，董明珠和一位美國人去澳大利亞出差，下飛機后，租了一輛車。辦完事開車返回機場的路上，美國同伴說后面有警察跟著。停車，警察說“你超速了”，說完開了一個罰單，但并沒有當場收取罰款。后來美國人把罰單弄丟了，很著急，一直說怎么辦怎么辦。董明珠支招：“丟了正好有理由不交罰款了，反正我們要走了，他也不會追著你要。”結果美國人連說不行不行，回到美國后又打電話到澳大利亞查詢匯款賬號，最終把75美元的罰款補上以后才放了心。“如果不交罰款，下次澳大利亞可能會拒絕他入境”，董明珠用這句話來總結制度對于管理的重要性。

執行制度意味著斗爭。

“和諧是斗爭出來的”，這是董明珠的口頭禪，“和諧不是和氣，不是對違反規矩的事情視而不見。”眼里揉不得沙子的董明珠通過一系列內部改革措施，把格力電器送到了發展的快車道。2001年格力電器的銷售額是70億，2002年100億，2003年138億，2004年182億，2005年230億，此后更是以不可思議的速度奔向了1000億。

董明珠不需要為自己辯護，業績便是她最能言善辯的擁躉。

但斗爭不意味著對員工苛刻。有人說董明珠走過的路寸草不生，而格力人說董姐走過的路都是金銀珠寶；有人說董明珠行事犀利不近人情，格力人說董姐心懷大愛。

“創新不只是技術的變化，更多的是企業文化的變化。”董明珠理解的創新，“是發動所有人，使普通員工都能體現出創新能力。”格力電器現在有8萬多名員工。在董明珠的主張下，員工宿舍全部進行了改造。過去是6個人一間宿舍。現在一人一居，20平米。