序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇項目經(jīng)營月度工作計劃范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；經(jīng)濟效益；綜合計劃；集約管理；經(jīng)營計劃

1實施電力企業(yè)經(jīng)營計劃的背景

計劃管理是規(guī)范企業(yè)管理的有效手段，在企業(yè)管理中發(fā)揮著平衡、控制、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的作用。公司通過多年的探索和實踐總結(jié)了一整套綜合計劃管理的做法，使各項工作都形成了從計劃制定、執(zhí)行、監(jiān)督檢查到評價的閉環(huán)管理。計劃與財務(wù)預(yù)算和專業(yè)需求的互相統(tǒng)一是綜合計劃能否有效執(zhí)行的核心問題，在企業(yè)管理中發(fā)揮著平衡、控制、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的作用。公司通過多年的探索和實踐總結(jié)了一整套綜合計劃與財務(wù)預(yù)算和項目間銜接的做法，使計劃、項目與預(yù)算間形成了編報理念一致、原則一致、口徑一致、數(shù)據(jù)一致、進度協(xié)調(diào)的統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮了綜合計劃管理應(yīng)有的作用。

2內(nèi)涵和主要做法

2.1內(nèi)涵

2.1.1綜合計劃管理的理念。建設(shè)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司，離不開有效的企業(yè)管理手段，而計劃管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。隨著同業(yè)對標創(chuàng)一流工作的不斷深入，計劃管理的重要作用越來越凸顯，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展越來越需要計劃管理的指導(dǎo)。因此綜合計劃管理工作應(yīng)樹立以下理念：一是計劃的剛性管理理念；二是緊密銜接理念，從制定、執(zhí)行、監(jiān)督考核和總結(jié)評價四個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，使公司整體工作按照計劃安排，有條不紊地順利開展，確保實效；三是“重獎重罰”理念，通過嚴格的考核促進綜合計劃管理工作的提高。2.1.2綜合計劃管理的范圍和目標。綜合計劃管理的范圍比較廣泛，涉及到生產(chǎn)、經(jīng)營、行政各個部門和專業(yè)，從時間范圍上來說，包括年度計劃、季度計劃、月度計劃和周計劃。從內(nèi)容方面來說，年度計劃包括全年工作目標和主要經(jīng)濟技術(shù)指標計劃以及專業(yè)指標和工作計劃，具體包括安全指標、線損指標、供電可靠率、電壓合格率、成本三費等具體指標分解計劃以及電網(wǎng)建設(shè)及技改計劃、固定資產(chǎn)零星購置計劃、安全生產(chǎn)工作計劃、電量與線損計劃、科技進步項目計劃、職工教育培訓計劃、精神文明工作計劃等多類內(nèi)容。季度和月度計劃包括重點工作計劃、指標計劃、資金開支計劃、電網(wǎng)建設(shè)和技改計劃、運維檢修計劃和專業(yè)管理工作計劃。周計劃指各部門根據(jù)月度計劃制定的本部門的周工作計劃。綜合計劃管理的目標：通過計劃管理統(tǒng)攬全局工作，協(xié)調(diào)指導(dǎo)各項工作的順利開展，合理配置人力、物力、財力等各種資源，以圓滿完成各項任務(wù)目標，取得最佳經(jīng)濟效益，提高專業(yè)工作的規(guī)范化、精細化、標準化管理水平。

2.2綜合計劃管理的主要方法

在落實公司發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)上，利用綜合計劃平臺分解每項指標和工作。公司綜合計劃管控實現(xiàn)了上一年度對下一年度的預(yù)安排、年度結(jié)合公司綜合計劃正式分解、季度控制關(guān)鍵指標計劃和月度細化指標控制節(jié)點的管理模式；在層級上實現(xiàn)了公司總體計劃控制，部門（單位）逐級落實，每個部門和崗位均落實指標計劃和工作節(jié)點，同時直接穿透至縣公司；在范圍上涵蓋了公司電網(wǎng)規(guī)劃前期、項目建設(shè)管控、生產(chǎn)和營銷服務(wù)、資產(chǎn)經(jīng)營、企業(yè)文化和黨群建設(shè)、班組管理、重點工作和同業(yè)對標等公司全方位的工作。

2.3主要流程說明

節(jié)點1：組織制定年度工作計劃。每年10月中旬下發(fā)年度計劃調(diào)研與分步提報的安排意見，明確對明年工作計劃進行分步調(diào)研與提報的實施意見，提出對專業(yè)計劃制定的具體要求。年度計劃從調(diào)研到定稿共分部門調(diào)研、提出計劃初稿、專業(yè)小組集中審查、領(lǐng)導(dǎo)小組討論通過等四個階段。通知中明確提出，對于凡涉及到資金的項目計劃，無論是電網(wǎng)方面還是經(jīng)營管理方面都要說明詳細原因、必要性并附資金使用明細，對固定資產(chǎn)投資項目應(yīng)同時提報項目可行性研究報告或需求說明，對大修、公共設(shè)施維修等各類生產(chǎn)項目，各單位在上報時都要按輕重緩急把項目分出A、B、C三類，便于領(lǐng)導(dǎo)決策和資金合理控制使用。節(jié)點2：將年度計劃各項目標和工作任務(wù)進行分解，制定部門年度計劃控制目標，并納入公司統(tǒng)一的績效考核。公司通過出臺《預(yù)算管理實施細則》《財務(wù)收支審批制度》等規(guī)章制度，將計劃管理與財務(wù)預(yù)算、資金開支管理進行有機結(jié)合，強化了計劃管理在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的監(jiān)督控制作用，使計劃管理真正成為企業(yè)一切工作的主線；每年組織與各部門簽訂的《內(nèi)部績效責任書》，內(nèi)容包括重點指標和重點工作，其中年度工作計劃安排的重點指標和工作內(nèi)容均納入了責任書中，進一步維護了年度工作計劃的嚴肅性。節(jié)點3：組織將計劃分解至月度工作計劃具體實施，對因內(nèi)外部環(huán)境客觀因素的變化，導(dǎo)致不能執(zhí)行或需變更時間執(zhí)行的工作項目計劃以及未列入工作計劃任務(wù)書但又必須開展且需花費資金的工作項目或雖然列入工作計劃但資金不足的工作項目，組織辦理變更和追加手續(xù)。節(jié)點4：組織對年度工作計劃完成情況進行監(jiān)督檢查并提出考核意見。組織成立經(jīng)濟責任制考核工作小組，根據(jù)績效考核中關(guān)于綜合計劃管理的考核標準，到各部門進行現(xiàn)場考核，重點對工作計劃完成情況、材料領(lǐng)用、工程管理等進行檢查，考核結(jié)果與工資收入掛鉤，每月兌現(xiàn)。節(jié)點5：各部門于每年年末對本年度相關(guān)專業(yè)工作計劃執(zhí)行情況進行總結(jié)，提報至歸口管理部門。節(jié)點6：歸口管理部門匯總相關(guān)專業(yè)工作完成情況并提交。節(jié)點7：匯總年度計劃完成情況，形成總的總結(jié)評價報告。節(jié)點8：領(lǐng)導(dǎo)小組對總結(jié)評價報告進行審批。節(jié)點9：將審核通過的總結(jié)評價報告予以。節(jié)點10：將有關(guān)資料整理歸檔。結(jié)束流程。隨著時間的推移和外部條件的變化，年初下發(fā)的工作計劃可能與工作實際有所偏離，為此公司設(shè)置了計劃調(diào)整這一環(huán)節(jié)。每年的10月，根據(jù)上半年計劃執(zhí)行情況，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的變化，組織對年度計劃進行局部調(diào)整，調(diào)整流程同年度計劃制定流程基本一致。

2.4確保流程正常進行的人力資源保證

2.4.1完成工作的組織機構(gòu)。綜合計劃管理組織機構(gòu)設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組和專業(yè)小組。領(lǐng)導(dǎo)小組由公司總經(jīng)理任組長，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成；專業(yè)小組由分管副總經(jīng)理任組長，主任擔任副組長，成員由計劃專職和各歸口部門負責人組成。2.4.2組織機構(gòu)中各層次職責。第一，領(lǐng)導(dǎo)小組：審核批準計劃管理有關(guān)文件和年度、月度綜合計劃、計劃變更申請和追加資金計劃申請，組織協(xié)調(diào)解決計劃管理過程中遇到的問題。第二，專業(yè)小組：負責組織集中審查論證專業(yè)計劃管理有關(guān)文件和年度、月度綜合計劃，審核計劃變更申請和追加資金計劃申請。第三，綜合計劃的牽頭部門：負責制定計劃管理有關(guān)文件及管理流程，匯總并初步調(diào)整平衡綜合計劃，組織召開計劃會議，對計劃管理全過程實施監(jiān)督檢查并做出總結(jié)評價。第四，歸口部門：負責組織制定并初步審查各相關(guān)部門年度和月度綜合計劃，并組織實施。第五，相關(guān)部門：根據(jù)歸口部門安排，結(jié)合自身所擔負的職責，立足本公司實際，于規(guī)定日期前形成本部門工作計劃初步意見，計劃員負責上報至歸口部門。2.4.3崗位設(shè)置、崗位職責及崗位人員能力說明。第一，公司總經(jīng)理：批準公司年度、月度綜合工作計劃和部門提出的計劃變更申請和追加資金計劃申請。第二，分管副總經(jīng)理：負責審查分管范圍內(nèi)歸口管理部門提報的相關(guān)工作計劃，審核計劃變更申請和追加資金計劃申請。第三，負責人：組織制定綜合計劃管理有關(guān)文件，及時發(fā)現(xiàn)并提出綜合計劃管理過程中的問題，針對問題提出改進建議，不斷理順綜合計劃管理程序。熟悉電力企業(yè)計劃管理的全過程；掌握電力計劃管理的理論、方法和有關(guān)法規(guī)及制度；具有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗和較強的綜合協(xié)調(diào)分析判斷能力及專題論述的文字表達能力。第四，各歸口部門負責人：組織歸口范圍內(nèi)的部門按照公司相關(guān)規(guī)定開展計劃管理工作，及時發(fā)現(xiàn)并提出計劃管理過程中存在的問題，與計劃管理主管部門及時溝通。熟悉電力企業(yè)計劃管理的全過程，具有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗，有較強的組織協(xié)調(diào)、控制能力。第五，各部門負責人：組織開展本部門計劃管理工作，以計劃管理指導(dǎo)實際工作的開展，按照公司計劃管理相關(guān)規(guī)定開展工作，對因客觀原因不能完成的工作計劃提出變更申請，對因工作需要必須開展且花費資金的計劃外工作項目提出追加申請，具有較豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗和較強的組織協(xié)調(diào)、控制能力及專題論述的文字表達能力。第六，計劃專職：參與制定綜合計劃管理有關(guān)文件，從專業(yè)管理角度提出改進建議；對其他部門在計劃管理過程中遇到的問題進行指導(dǎo)，不斷改進計劃管理；按時組織制定年度、季度和月度計劃，并組織對計劃完成情況進行監(jiān)督檢查。掌握電力企業(yè)計劃管理的方法和有關(guān)法規(guī)及制度，熟悉計劃管理的全過程，具備較強的組織協(xié)調(diào)能力和控制能力及專題論述的文字表達能力和較強的綜合分析判斷能力。第七，各部門計劃兼職：按照公司綜合計劃管理相關(guān)規(guī)定，配合部門負責人開展本部門計劃管理工作，按時將相關(guān)工作計劃上報至歸口管理部門。熟悉本部門職責范圍內(nèi)的專業(yè)管理工作、有關(guān)法律法規(guī)，具備一定的文字表達能力和綜合分析判斷能力。2.4.4保證流程正常運行的綜合計劃管理的績效考核與控制。加強綜合計劃管理的考核與控制是實現(xiàn)綜合計劃管理工作目標的重要手段，通過對這些工作和措施落實情況的考核與控制，有效提高綜合計劃管理工作的水平。

參考文獻

[1]張建國，侯邦安．試論我國宏觀經(jīng)濟調(diào)控體系構(gòu)建的原則和目標模式[J]．技術(shù)經(jīng)濟與管理研究，2011，10（8）.

篇(2)

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略落地 戰(zhàn)略分解 蓮花模式

蓮花模式的由來及簡介

1．為什么需要蓮花模式？從戰(zhàn)略分解所想起的……

大多數(shù)成長型企業(yè)，都會面臨這樣一個問題：老板在年初的戰(zhàn)略規(guī)劃會上把戰(zhàn)略喊得很過癮，員工聽得很過癮，但是到最后，戰(zhàn)略沒落實，企業(yè)沒發(fā)展。這是為什么？這是戰(zhàn)略分解的問題，公司戰(zhàn)略目標是否能夠完成取決于公司各部門及全體員工是否清楚公司的戰(zhàn)略目標，取決于自己是否清楚為了目標的實現(xiàn)應(yīng)該做什么，并努力去做。

一般來說，企業(yè)在進行戰(zhàn)略分解的過程中，會遇到以下幾方面的問題：

（1）空有戰(zhàn)略目標，沒有具體細分的目標與工作計劃。

很多企業(yè)的戰(zhàn)略都是只給目標，卻沒有告訴員工如何實現(xiàn)，其實這就是單單解決了“去哪里”的問題，至于“怎么去”的問題沒有回答，不能指導(dǎo)具體的工作開展。

（2）工作與目標之間不存在緊密聯(lián)系，工作與工作之間的聯(lián)系不清晰。

目標已經(jīng)確定出來，工作計劃也已經(jīng)羅列出來很多，但是看不到工作計劃與目標之間存在什么聯(lián)系，或者說工作計劃與目標之間的關(guān)系并不明晰。目標歸目標，計劃歸計劃，形成兩張皮。

（3）不同工作之間沒有區(qū)分重要度，不知道什么是對目標產(chǎn)生重點影響的工作。

很多企業(yè)的部門雖然能夠明確為了完成目標需要達成的工作計劃，但問題是，不同工作對于目標達成的影響程度有不同，需要的資源支持也不同，如果無法明確這幾項工作當中哪些是重點工作，是必須完成的工作，那么在分配資源，遇到問題需要取舍時，就無法做出正確的判斷，自然無法更快更好地促進目標的達成。

（4）計劃的制定又高又空，缺乏可執(zhí)行性、可落地性。

在我們看到的企業(yè)現(xiàn)狀中，存在著很多這樣的例子：提升計劃準確性、降低營銷費用、提升公司核算能力、提升應(yīng)收周轉(zhuǎn)……。這種“提高……”“降低……”的語句作為目的是沒有問題的，但是作為一個計劃，一個需要落地的計劃，它并沒有回答這幾個問題：如何做到這一點？由誰去做到這一點？什么時間能夠完成這項工作？這項工作完成的標準是什么？如果不能夠回答這幾個問題，那么我們可以認為這個計劃或者工作是不可執(zhí)行、不可落地的。

其實，以上問題不僅僅是戰(zhàn)略分解會存在的問題，無論何種決策的執(zhí)行推進、問題的分析解決，都需要進行這幾方面意識的強化：以終為始的目標意識、可落地可執(zhí)行的計劃制定意識、80/20的重要度區(qū)分意識，而蓮花模式正是這樣的一個思維決策工具，它能夠幫助大家迅速回答幾個問題：

我們的目標與最終目標之間有什么關(guān)系？

目標制定過后，需要什么計劃、工作、支撐？

計劃與工作的制定需要細化到何種程度方可被下屬具體執(zhí)行落地？

眾多計劃當中，哪些是重點？哪些是非重點？哪些需要重點資源支持？

如何才能夠及時監(jiān)控計劃的執(zhí)行情況？

2．什么是蓮花模式？

圖1 蓮花模式

蓮花模式，本質(zhì)上是一種思維工具，具體應(yīng)用分為蓮花圖與蓮花工作計劃兩個方面，見圖1。蓮花圖用于在目標確定之后，通過邏輯、分類對行動策略進行分解；工作計劃則用于對每項工作進行時間維度、負責人維度的全方位描述，從而確保該項行動可回顧、可執(zhí)行、可落地。這種工具的作用不僅僅局限于戰(zhàn)略分解，還用于計劃工作的方方面面，比如季度及月度的目標管理、部門及崗位職責梳理、重點問題的分析與診斷、營運流程的制定、管理習慣及共同目標的形成、重大活動的組織、干部及人力資源的評價等。

蓮花圖的繪制立足于兩個核心基點：第一，核心問題或者關(guān)鍵對策有沒有找到？第二，找到之后，影響核心問題或關(guān)鍵對策的邏輯是什么？影響要素有哪些？通過確定核心問題或關(guān)鍵對策，通過邏輯的分解，直到每個問題點或操作點都能夠制定填寫5W2H的蓮花工作計劃表（即明確為什么要這么做、做什么工作、誰來完成、什么時間完成、在哪里完成、如何完成、做到什么程度），最終使計劃可控制、可執(zhí)行、可跟蹤、可考核。

3．蓮花模式的兩個基點與兩種形式。

下面來深入分析蓮花模式這個工具，上面曾經(jīng)提到，蓮花圖的繪制有兩個核心基點：蓮花的內(nèi)核（核心問題或關(guān)鍵對策），蓮花內(nèi)核與蓮花瓣之間的聯(lián)系（邏輯關(guān)系）。

首先來看第一個基點：內(nèi)核。從蓮花圖的使用用途來看，蓮花的內(nèi)核可以分為兩種類型：對策型與原因型，見圖2。對策型蓮花圖對應(yīng)的是回答“如何提高/改善/降低……”，原因型對應(yīng)的是回答“為什么會產(chǎn)生……”。

圖2 原因型蓮花圖及對策型蓮花圖

原因型蓮花圖的形成，需要小組成員根據(jù)已經(jīng)產(chǎn)生的或者預(yù)計產(chǎn)生的核心問題進行討論，把造成這一結(jié)果的原因詳細地一一分析，直到找到能夠直接采取糾正措施的具體原因，分析過程方可停止。

對策型蓮花圖的形成，則需要小組成員根據(jù)將要采取的核心對策進行討論，把能夠支撐這一改進對策的做法詳細地一一分析，直到該對策能夠以5W2H進行描述，分析過程方可停止。

第二個基點為蓮花內(nèi)核與蓮花瓣之間的聯(lián)系（邏輯關(guān)系）。由于導(dǎo)致核心問題或關(guān)鍵對策的影響因素包括很多方面，而要能夠完全、準確地分析一個問題，必須做到關(guān)鍵要素的不重疊、不遺漏。因此，在將核心問題或關(guān)鍵對策分解為不同影響要素的時候，必須確保分解過后的要素符合以下要求：

（1）各要素之間相互獨立，不同要素之間不存在重疊的部分。

（2）所有要素完全窮盡，不存在任何影響核心問題或關(guān)鍵對策的要素沒有被我們分析進去與遺漏的情況。

蓮花模式在企業(yè)的應(yīng)用實例

下面以蓮花模型在國內(nèi)某著名陶瓷企業(yè)應(yīng)用的實例，來說明蓮花模式在重點問題分析及解決、戰(zhàn)略分解及經(jīng)營計劃制定上是如何操作的。

1．重點問題分析及解決。

第一個實例是關(guān)于如何使用蓮花模式來進行重點問題的分析解決的。首先需要明確的是，一個問題的分析及解決可以細分為七步，分別是：問題界定、問題分解、突破障礙、統(tǒng)籌規(guī)劃、方案選擇、實施推動、總結(jié)評估。而蓮花圖的使用，主要在于第二步，核心問題確定之后的分解過程。

圖3 問題分解之蓮花創(chuàng)新模型應(yīng)用

以“成本改善”專題為例，當我們需要解決如何進行成本改善的問題時，我們首先做的不是直接提出各種建議和措施，我們首先應(yīng)該對“成本”進行分類：到底成本可以分為多少部分？從多少個方面進行成本改善，才可以把成本改善的效果最大化？這個時候，我們會發(fā)現(xiàn)，成本可以細分為研發(fā)成本、采購成本、生產(chǎn)成本、物流成本、管理成本、營銷成本、建設(shè)成本、財務(wù)成本這8項，然后下一步工作就是針對這8項進行下一步策略的分解。

比如“財務(wù)成本改善”，通過頭腦風暴過程，我們可以將財務(wù)成本改善細分為四個子措施：進一步加強集團資金的統(tǒng)籌管控、完善對投資項目的項目團隊的獎懲機制、規(guī)范采購付款政策、加強富余資金的盤活使用。是否還需要繼續(xù)分解呢？當我們發(fā)現(xiàn)這些措施都可以落實到負責人，并完整填寫蓮花行動計劃表時，分解就可以結(jié)束，此時便可以開始計劃執(zhí)行。

2．戰(zhàn)略分解：經(jīng)營計劃的制定。

第二個實例是公司級、部門級工作計劃的擬定。總的來看，公司及各層級蓮花圖與工作計劃的制定基本應(yīng)該遵循以下步驟：

（1）公司高層管理者需基于公司主要發(fā)展目標，經(jīng)過充分討論后制定公司級年度蓮花圖。

在這里需要強調(diào)的是，無論是哪一個部門的部門級蓮花圖，其都是由公司級蓮花圖分解而來的，各層級的蓮花圖的形成是一個層層分解的過程。而最終分解的最小單位呢，必須是能夠用表格進行描述：明晰該項工作的目的是什么？由誰完成？完成標準是什么？何時完成？

（2）各部門根據(jù)公司級年度蓮花圖，內(nèi)部進行頭腦風暴，分解制定部門級年度蓮花圖。

在公司級蓮花圖制定完成過后，部門需要對公司級蓮花圖進行分解，通過內(nèi)部頭腦風暴，結(jié)合部門原有目標以及核心指標，制定部門級蓮花圖。

（3）公司經(jīng)營計劃委員會對各部門的蓮花圖及工作計劃進行審批和質(zhì)詢。

公司級以及中心級蓮花圖的制定過程，并非是閉門造車的過程，是需要通過公司經(jīng)營計劃委員會繼續(xù)充分討論的過程，這個討論，并非是批判以及質(zhì)疑，而是大家一起找到問題解決的辦法與途徑，并達成共識！

（4）各部門以時間為維度，對部門年度蓮花圖進行分解，制定月度蓮花圖以及工作計劃。

在年度蓮花圖與工作計劃制定完成后，則需要根據(jù)月份，擬定每月需要完成哪些工作，從而方便過程回顧。

篇(3)

20XX年公司的銷售計劃是由我具體制定的，在經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)和同事的修正改正后，正式的20XX年公司銷售工作計劃出爐。20XX年的工作中，預(yù)計主要完成工作內(nèi)容如下：

1、增強自己的綜合業(yè)務(wù)分析能力，學習和掌握產(chǎn)品技術(shù)知識，熟練掌握生產(chǎn)流程的相關(guān)知識，更好的應(yīng)用于實際工作過程中。

2、根據(jù)客戶訂單及時制定和修改發(fā)貨計劃；負責發(fā)貨計劃的過程監(jiān)控和具體實施；發(fā)貨訂艙以及相關(guān)事務(wù)的協(xié)調(diào)，保證產(chǎn)品的正常發(fā)貨，并及時向領(lǐng)導(dǎo)反映過程情況。

3、對國外客戶的信息收集、及時傳遞、及時處理，如：圖紙、ppap信息反饋等等；并及時了解國際機械制造市場和外匯市場的消息，為公司的發(fā)展壯大提供信息支持。

4、理解、掌握本崗位所使用的質(zhì)量體系文件，按照質(zhì)量體系文件規(guī)定完成各項質(zhì)量活動，并就涉及銷售部的環(huán)節(jié)嚴格執(zhí)行程序文件和相關(guān)管理規(guī)定。

5、按時完成全部發(fā)貨所需要單據(jù)的繕制和交付和給客戶單據(jù)的交付，包括發(fā)貨單、裝箱單、商業(yè)發(fā)票、運輸合同、運輸聲明、原產(chǎn)地證等等。

6、及時就發(fā)貨所涉及的相關(guān)事務(wù)與客戶有效溝通。

7、參與公司新產(chǎn)品項目的生產(chǎn)評估和實施過程監(jiān)控。如發(fā)放新產(chǎn)品評審圖紙和進展過程跟蹤。

8、本部門員工將一如既往的團結(jié)協(xié)作，協(xié)調(diào)處理本部門計劃和預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，積極協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)處理緊急事件和重大事件。

9、準確完成統(tǒng)計月度出口明細、月度應(yīng)收匯明細，并和財務(wù)對帳。

10、向國外客戶催要應(yīng)付款項，包括在webedi生成asn和發(fā)票，制作紙質(zhì)收匯單據(jù)等，及時回款，對未達帳項積極負責。

11、參加生產(chǎn)經(jīng)營例會，進行會議記錄，并履行會議的決議情況。

12、隨時完成上級領(lǐng)導(dǎo)交給的臨時任務(wù)等。

13、 銷售工作計劃是各項計劃的基礎(chǔ)ハ售計劃中必須包括整個詳盡的商品銷售量及銷售金額才算完整。除了公司的經(jīng)營方針和經(jīng)營目標需要詳細的商品銷售計劃外，其他如未來發(fā)展計劃、利益計劃、損益計劃、資產(chǎn)負債計劃等的計劃與實行，無一不需要以銷售計劃為基礎(chǔ)。

14、 銷售工作計劃的內(nèi)容ゼ蠣韉南售工作計劃的內(nèi)容至少應(yīng)包含下述幾點：

商品計劃（制作什么產(chǎn)品？）

渠道計劃（透過何種渠道？）

成本計劃（用多少錢？）

銷售單位組織計劃（誰來銷售？）

銷售總額計劃（銷售到哪里？比重如何？）

促銷計劃（如何銷售？）ズ莧菀卓煽闖觶第5項的銷售總額計劃是最主要的，銷售計劃的內(nèi)容大致可涵蓋在其中，銷售總額計劃經(jīng)常是銷售計劃的精華所在，也是銷售計劃的中心課題。

在公司各個部門的積極配合下，預(yù)計在20XX年要達成發(fā)貨量xx噸以上，銷售額xx萬美元以上的目標。

篇(4)

【關(guān)鍵詞】績效考核管理，問題，對策

自從績效考核理論被引入企業(yè)實際運作以來，企業(yè)管理者將該理論方法作為解決企業(yè)管理問題的法寶之一。然而，績效考核理論在施工企業(yè)的實際運行過程中取得的效果并不明顯。

1施工企業(yè)績效考核工作存在的問題

施工企業(yè)由于專業(yè)多樣、項目分散、施工生產(chǎn)過程復(fù)雜等特點，造成績效考核工作上存在著層級復(fù)雜、指標繁多、工作差異大等特征。其存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1考核體系不夠系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一性。由于多種考核體系共存，績效考核往往由不同主管部門分別進行考核，本應(yīng)系統(tǒng)完整的考核體系，被肢解為條塊分割的多個考核系統(tǒng)，帶來諸多弊端。首先是部門不同帶來了考核尺度的差異，影響了考核體系的權(quán)威性；其次，在考核過程中出現(xiàn)了同一指標被多次考核、同一事件被多次考核的現(xiàn)象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次違規(guī)將導(dǎo)致員工多次被扣罰，嚴重影響了職工情緒。

1.2考核指標不夠準確，缺乏針對性。績效考核指標基本處于格式化狀態(tài)，通用性指標多，針對性指標少。其結(jié)果是：一方面績效目標經(jīng)驗化，目標的制定缺乏科學性，績效考核目標輕易達成；另一方面直接導(dǎo)致考核失效，即在指標缺乏針對性的情況下，績效考核流于形式，在工資分配上出現(xiàn)平均主義、在事故責任上出現(xiàn)推諉現(xiàn)象。

1.3考核方法不夠靈活，缺乏及時性。在考核方法上比較單一，考勤制、領(lǐng)導(dǎo)評分制、主管部門檢查制等方式是績效考核的主要方法，難以對員工的績效進行全面的考察。此外，主管部門考核采取了定期開展的方式，一方面使被考核部門出現(xiàn)了應(yīng)付檢查的投機行為，另一方面定期開展考核難以對突發(fā)性事件進行調(diào)查處理，導(dǎo)致考核失實。

2施工企業(yè)全員績效考核解決方案

2.1績效考核的原則。施工企業(yè)績效考核的工作應(yīng)體現(xiàn)“全員、動態(tài)、價值貢獻”的原則。

2.1.1 全員。施工企業(yè)的績效考核范圍應(yīng)包括公司所有的項目部以及機關(guān)各部門，涉及經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及技能操作人員，要基本做到橫向到邊、縱向到底，實現(xiàn)除企業(yè)總經(jīng)理外的全員全覆蓋。

2.1.2 動態(tài)。對每一名員工來說，其考核指標是動態(tài)的，一旦崗位調(diào)整，其相應(yīng)的考核指標也作調(diào)整；考核指標的利用是動態(tài)的，員工的薪酬、崗位職務(wù)調(diào)整要與績效考核結(jié)果相掛鉤；指標體系本身是動態(tài)的，崗位績效考核指標應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況不斷予以完善。

2.1.3 價值貢獻。每個崗位的指標設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)對企業(yè)價值貢獻的理念，以價值貢獻為核心設(shè)置相應(yīng)的指標體系。

2.2 績效考核的方式

根據(jù)不同群體的工作特點分別實行不同的績效考核辦法：

——對項目經(jīng)理，實行以項目經(jīng)理負責制為主要內(nèi)容的績效考核辦法，對項目責任成本等指標的完成情況考核。

——對管理專業(yè)技術(shù)人員，實行以崗位責任制和工作計劃為主要內(nèi)容的績效考核辦法，側(cè)重考核崗位責任制的履行情況和工作計劃的完成情況。

——對技能操作人員，實行以勞動定額考核為主要內(nèi)容的績效考核辦法，實行量化考核，側(cè)重考核實際工作量的完成情況。

2.3績效考核的主要做法

2.3.1項目經(jīng)理責任制考核辦法：對項目經(jīng)理及管理人員采取“風險抵押、月預(yù)分配、考核兌現(xiàn)、收入調(diào)控”的考核辦法，基本形成責、權(quán)、利相結(jié)合，責任、風險、報酬相匹配的項目管理體制。在項目實施前，由公司與項目部簽訂項目承包責任狀，明確各項目管理指標，作為項目周期結(jié)束考核的依據(jù)。考核主要依據(jù)項目承包責任狀中明確的經(jīng)營責任指標和各項財務(wù)預(yù)算控制、完成情況，以及各項管理指標、管理職能履行情況和工作計劃措施的適宜性、有效性及其完成情況。項目經(jīng)理負責制考核通常以項目部為單位，下面以項目部為例，簡要介紹其要點：

項目經(jīng)理部與公司簽訂經(jīng)營責任協(xié)議，確定項目的目標成本和貢獻額，代表公司全面負責項目工程的過程控制和管理及進行各項費用控制，并做好工程結(jié)算和任務(wù)承攬工作。

（1）項目經(jīng)理部的指標和考核。經(jīng)營指標：項目貢獻額、目標成本、結(jié)算效益。管理指標：主要包括質(zhì)量、安全、進度、成本核算、資金回收、任務(wù)承攬等。

（2）項目經(jīng)理部班子成員的月預(yù)分配。項目經(jīng)理部班子成員的工資收入實行月預(yù)分配，每月只發(fā)基本崗位工資，約占本人年薪的50%左右。

（3）項目經(jīng)理部班子成員的年預(yù)兌現(xiàn)。項目經(jīng)理部班子成員的年預(yù)兌現(xiàn)與項目目標成本控制、管理指標完成情況掛鉤，結(jié)合在崗時間和出勤情況考核兌現(xiàn)。當項目出現(xiàn)虧損或未按時間進度完成項目貢獻時，不予兌現(xiàn)；當項目按時間進度完成目標貢獻時，予以預(yù)兌現(xiàn)，預(yù)兌現(xiàn)約占本人年薪的30%左右

（4）項目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)。項目結(jié)束后，項目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)與項目目標成本控制、結(jié)算效益和管理指標完成情況直接掛鉤。當項目出現(xiàn)虧損或未完成目標貢獻時，不予兌現(xiàn)；當項目完成或超額完成目標貢獻時，予以兌現(xiàn)，兌現(xiàn)與項目的實際貢獻掛鉤，設(shè)定一定浮動區(qū)間，最終兌現(xiàn)約占本人年薪的20%左右。

2.3.2 崗位責任制考核辦法：對管理專業(yè)技術(shù)人員實行以崗位責任制和工作計劃為主要內(nèi)容的績效考核辦法，側(cè)重考核崗位責任制的履行情況和工作計劃的完成情況。具體做法是

①公司組織人員對所有崗位進行梳理，編寫統(tǒng)一、規(guī)范、詳盡的崗位說明書，明確每個崗位的工作職責和工作標準，以此作為績效考核的基礎(chǔ)。

②根據(jù)崗位說明書，按照價值貢獻原則，分別設(shè)置各崗位的共性指標和個性指標，建立考核指標體系。

③每名管理人員每月初要制訂本崗位月度績效（工作）計劃，每月底要對自己本月工作計劃的完成情況進行自我評價。

④根據(jù)360度考核原理，由部門領(lǐng)導(dǎo)及有業(yè)務(wù)聯(lián)系的相關(guān)崗位工作人員根據(jù)崗位說明書、月度工作計劃及月度工作小結(jié)等資料對管理人員當月的業(yè)績進行評價，根據(jù)預(yù)先設(shè)定的不同權(quán)重最終得出每月管理人員當月績效考核的量化結(jié)果，以此作為業(yè)績獎金的發(fā)放依據(jù)。

崗位責任制考核指標體系必須統(tǒng)一、有效。考核指標體系必須執(zhí)行統(tǒng)一標準，部門與部門間、層級與層級間、指標與指標間必須有統(tǒng)一參照的標準，避免因指標的相互沖突降低考核的權(quán)威性。同時，所訂立的標準應(yīng)該是可以達成、易于明確了解且可衡量的。

2.3.3 勞動定額考核辦法：對技能操作人員實行以勞動定額考核為主要內(nèi)容的績效考核辦法，實行量化考核，側(cè)重考核實際工作量的完成情況。具體做法是：

①項目部根據(jù)月度施工計劃向施工班組下達的施工任務(wù)單，明確各班組當月施工任務(wù)，各班組據(jù)此組織施工。

②每月底各班組對當月完成的工作量進行統(tǒng)計，經(jīng)一定程序?qū)徍舜_認后報項目部。

③項目部人事部門對各班組完成的工作量按照國家勞動定額標準套算出定額工日，并按規(guī)定的定額工日單價結(jié)算班組當月的業(yè)績獎金。一線技能操作人員的業(yè)績獎金相當于計件工資，實行量化考核，多勞多得。

3、績效考核結(jié)果的應(yīng)用

在施工企業(yè)績效考核改革過程中，考核結(jié)果的應(yīng)用是人力資源治理中的重要一環(huán)，必須引起足夠的重視。

首先，用績效考核的結(jié)果指導(dǎo)員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中碰到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發(fā)展培訓計劃。

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關(guān)鍵詞 高速公路 管理 績效考核

中圖分類號：F540 文獻標識碼：A

1績效考核體系設(shè)計難點

高速公路運營管理企業(yè)由于其業(yè)務(wù)范圍與性質(zhì)特點，在設(shè)計績效考核體系時存在若干難點：

（1）其不同于一般生產(chǎn)型、銷售型企業(yè)，難以設(shè)定具體的量化指標，最直觀的量化指標“營業(yè)收入”主要受宏觀經(jīng)濟環(huán)境影響，非企業(yè)員工努力所能改變。（2）一般設(shè)行政勞資、資金財務(wù)、營運管理、工程管理、安全管理等職能部門，各部門的工作職責差別較大，考核時難以橫向比較。（3）一線生產(chǎn)單元一般包括收費站、監(jiān)控中心、路政隊等，各自的工作職責也存在較大區(qū)別，即使在同一條高速公路的幾個收費站之間，由于地理位置不同，車流量與工作量也存在較大差異。

2績效考核體系設(shè)計原則

一套行之有效的績效考核體系在設(shè)計考核指標時，應(yīng)遵守針對性原則、科學性原則和明確性原則。

所謂針對性原則，是指由于績效考核的目的、對象和側(cè)重點不同，在選擇確定績效考核的要素和具體指標時，應(yīng)從實際出發(fā)，使其具有較強的針對性，充分體現(xiàn)出所考評對象的性質(zhì)和特點。

所謂科學性原則，是指績效考核要素指標體系的確定，應(yīng)以心理學、管理學、行為科學等科學原理為依據(jù)，采用科學的調(diào)研方法，通過數(shù)據(jù)資料的采集、分析和處理，保證所選要素指標能夠系統(tǒng)、全面、正確地反映和體現(xiàn)崗位工作性質(zhì)和特點。

所謂明確性原則，是指在績效考評體系中，每個考評要素指標要有明確的內(nèi)容、定義或解釋說明，使概念內(nèi)容明確、外延清晰，文字表述精煉、直觀、通俗，要素指標少而精，考評體系設(shè)計規(guī)范化、標準化。

3績效考核體系設(shè)計建議

高速公路運營管理企業(yè)績效考核體系設(shè)計難點，可采用以關(guān)鍵績效指標（KPI）為主的績效考核體系予以緩解。KPI考核的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標，在企業(yè)內(nèi)部自上而下對總體目標進行層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結(jié)合。關(guān)鍵績效指標的設(shè)定要符合SMART標準，即明確具體（specific）、可衡量（measurable）、可達到（attainable）、相關(guān)（relevant）以及有時限性（timely）。根據(jù)高速公路運營管理企業(yè)的一般組織架構(gòu)和職責分工，可對企業(yè)本級職能部門與下屬所站實施不同的考核體系。

3.1職能部門績效考核

職能部門績效考核可分為月度管理工作績效考核、年度工作目標考核和年度綜合考評。

第一，部門月度管理工作績效考核，以確保企業(yè)安全經(jīng)營效益目標和貫徹實施企業(yè)管理思路為前提，以部門職責和年度、月度工作計劃為基礎(chǔ)，采用定性考核與定量考核相結(jié)合的方式進行。考核實行百分制，內(nèi)容可包括經(jīng)營效益、安全質(zhì)量和管理工作三部分。其中，經(jīng)營效益適用所有部門，即按照企業(yè)完成目標拆分通行費收入的百分率評分；安全質(zhì)量適用所有部門，凡發(fā)生影響企業(yè)安全考核目標的事故時，實行“一票否決”，主責部門和安全管理部本項得零分，其他部門酌情扣分；管理工作，由各部門按月上報管理工作計劃，經(jīng)企業(yè)審核通過后作為該月考核內(nèi)容。月度考核實行“自評”和“綜評”相結(jié)合的方法，以100分為基礎(chǔ)分，加、減考核分數(shù)。作為延伸，每個部門可將考核指標分解至部門員工，以每個員工的月度工作計劃完成情況實施評分。企業(yè)按照各部門和員工月度考核得分計發(fā)考核獎。

第二，部門年度工作目標考核，依據(jù)企業(yè)上級主管單位（如：集團公司、董事會）對本企業(yè)的工作要求、年度計劃，對照職能部門與崗位職責，確定各部門的考核內(nèi)容與分值，并實行百分制打分考核。考核目標可分為四大類：第一類“安全管理”為共性指標，除安全管理部門外，其他部門的指標子項目與考核分值均相同；第二類“經(jīng)營績效”為共性指標，考核子項目主要包括通行費收入和經(jīng)營利潤，在考核分值設(shè)置上各部門有所區(qū)別、側(cè)重；第三類“日常工作”為特性指標，根據(jù)部門職能與年度重要工作目標設(shè)置，分部門主要管理工作和“其他重大工作”（本年度特別事項及需配合其他部門完成的重要事項）；第四類“爭取性工作”，屬于附加分項目，如：文明創(chuàng)建、省市主管部門事跡性通報表揚等。

第三，部門年度綜合考評，采用年度工作目標考核與月度管理工作績效考核相結(jié)合的方式進行，實行百分制評分考核，其中年度目標考核得分占綜合考評得分的主要部分，月度管理工作績效考核得分（年度平均分）占次要部分。部門年度綜合考評總得分與員工年終獎直接掛鉤。在實際工作過程中，如發(fā)生考核內(nèi)容以外的事項，企業(yè)認為需要進行考核的，經(jīng)確認后也將列入考核內(nèi)容。對由于政策變化而影響指標完成情況，在考核時將酌情調(diào)整。在考核期間內(nèi)對企業(yè)有重大貢獻或造成重大損失的個人，實行特殊獎扣。

3.2下屬站隊績效考核

下屬站隊績效考核可分為單位考核、個人考核、專項獎勵等方式。

第一，單位考核是指企業(yè)成立考評小組，按月對下屬各站隊（中心）的工作情況進行考核。考核內(nèi)容可包括：

（1）安全生產(chǎn)管理，主要考核安全基礎(chǔ)管理、制度執(zhí)行、安全關(guān)鍵點控制情況；（2）工作質(zhì)量管理，主要考核管理工作質(zhì)量和工作任務(wù)完成情況；（3）經(jīng)營績效管理，主要考核通行費收入、車流量、成本控制、日常管理等情況；（4）行業(yè)主管部門通報表揚附加分。考核實行百分制，具體項目和標準分值按照各站隊（中心）的職責和工作重點不同，分別設(shè)置，主要差異體現(xiàn)在對工作質(zhì)量管理的考核上。除“文明服務(wù)、設(shè)備質(zhì)量、員工教育、治安管理”等共性項目外，收費站的考核項目還可包括通行費收入、規(guī)范操作、一崗雙責，監(jiān)控中心的可包括信息收發(fā)與指揮調(diào)度等。

第二，個人考核指各站隊（中心）的員工日常考核和年度考評。員工日常考核由各站隊（中心）根據(jù)企業(yè)管理制度、各崗位的工作職責和操作要求制訂具體考核項目與分值，以每月一評的方式實施。員工年度考評以各站隊（中心）日常考核及企業(yè)稽查情況為基礎(chǔ)，結(jié)合量化的員工考勤及獎懲情況，形成員工的年度考評結(jié)果。根據(jù)考評結(jié)果，按一定的控制比例，劃分為優(yōu)秀、良好、較好、合格及不合格五檔，設(shè)定每一檔的年終獎金基數(shù)，乘以崗位獎金系數(shù)后即為該員工的年終獎額度。

第三，專項獎勵是指根據(jù)高速運營特點，針對特定事項設(shè)定的獎勵，主要包括查堵偷逃通行費行為、舉報影響交通安全行為或肇事逃逸車輛等。

（1）查堵偷逃通行費行為包括收費人員查獲假“綠通證”、假“行駛證”、改判“小改大”車等，可按工作實績及設(shè)定獎勵標準（如：查獲假“綠通證”車，收費員10元/輛，收費班長3元/輛），向收費人員發(fā)放獎金，以增強收費員工的工作責任心，確保通行費應(yīng)征不漏。

（2）對舉報因拋灑、散落、泄漏物等影響交通安全行為或造成交通事故的肇事車輛，或舉報損壞高速公路設(shè)施設(shè)備的交通肇事逃逸車輛，提供有價值線索或協(xié)助交警、路政等部門查獲的，按直接經(jīng)濟損失案值和設(shè)定獎勵標準，給予舉報人獎勵，以維護高速公路安全暢通，保護高速公路設(shè)備設(shè)施。

4總結(jié)

綜上所述，激勵員工的最佳選擇，也是最簡單的方法，就是確保員工有一個可行的、自己也認可的目標。采用關(guān)鍵績效指標考核體系，對于管理者來說，通過提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標對部門或員工個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序；對于被考評者來說，有利于有明確的努力方向和清晰的目標地位。

參考文獻

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20xx酒店財務(wù)工作計劃范文

一、保安全，促經(jīng)營

在當前形勢下，為了保證酒店的各項工作能正常進行，經(jīng)營不受任何政策性的影響，酒店將嚴格按照要求，要求前臺接待處做好登記關(guān)、上傳關(guān)，按照市公安局及轄區(qū)派出所的規(guī)定對每位入住的客人進行入住登記，并將資料輸入電腦，認真執(zhí)行公安局下發(fā)的其他各項通知。其次，再對全員強化各項安全應(yīng)急知識的培訓，做到外松內(nèi)緊，不給客人帶來任何感官上的緊張感和不安全感;在食品安全上，出臺了一系列的安全衛(wèi)生要求和規(guī)定以及有關(guān)食品衛(wèi)生安全的應(yīng)急程序，有力的保證奧運期間不發(fā)生一起中毒事件;在治安方面，夜間增崗添兵，增加巡查次數(shù)，對可疑人、可疑物做到詳細詢問登記制度。

二、抓培訓，提素質(zhì)

業(yè)務(wù)知識與服務(wù)技巧是體現(xiàn)一個酒店的管理水平，要想將業(yè)務(wù)知識與服務(wù)技巧保持在一個基礎(chǔ)之上，如果培訓工作不跟上，新老員工的更新又快，將很容易導(dǎo)致員工對工作缺乏熱情與業(yè)務(wù)水平松懈，特別是對一個經(jīng)營六年的企業(yè)會直接影響到品牌。下半年年度的員工培訓將是以總公司及酒店的發(fā)展和崗位需求為目標，提高員工認識培訓工作的重要性，積極引導(dǎo)員工自覺學習，磨礪技能，增強競爭崗位投身下一步企業(yè)各項改革的自信心。培養(yǎng)一支服務(wù)優(yōu)質(zhì)、技能有特色的高素質(zhì)員工隊伍，穩(wěn)固企業(yè)在秦皇島市場中的良好口碑和社會效益。達到從標準化服務(wù)到人性化服務(wù)再到感動的逐步升華。也為此，酒店將計劃每月進行必要的一次培訓，培訓方式主要是偏向授課與現(xiàn)場模擬方法。

三、開源節(jié)流，降低成本，提高人均消費

節(jié)能降耗是酒店一直在宣傳的口號和狠抓落實的日常工作，上半年各項能耗與去年同期比都有所下降和節(jié)約，下半年按照付總講話精神，管理將更細化，在“節(jié)能降耗”的基礎(chǔ)上企業(yè)提出了“挖潛降耗”的口號，既是如何在現(xiàn)有做了六年的“節(jié)能降耗”基礎(chǔ)上再努力，尋找、挖掘各環(huán)節(jié)各程序，使各類能源在保證經(jīng)營的基礎(chǔ)上再“降”一點。酒店下一步將在各區(qū)域點位安裝終端計量表，如水龍頭端安裝水表、各區(qū)域安裝電表以及與郵政分清各自費用區(qū)域。

同時對空調(diào)的開關(guān)控制、辦公室用電都將再次進行合理的調(diào)整與規(guī)劃;其次，酒店將根據(jù)物價上漲指數(shù)和對同行業(yè)調(diào)查、了解，及時、隨時的對產(chǎn)品(房、餐)進行價格浮動，使企業(yè)更能靈活的掌握市場動態(tài)和提高業(yè)績，不錯過機會;還有酒店在具體分工上將各區(qū)域所使用的設(shè)備要求到各部門，各部門又要求到班組或個人負責。服務(wù)員及管理人員在正常服務(wù)和管理過程中，應(yīng)隨時注意檢查設(shè)備使用情況，配合工程部對設(shè)備保養(yǎng)、維修，更好的正確的操作設(shè)備。還要求管理人員要定期匯報設(shè)備情況。

客房方面，各種供客人使用的物品在保證服務(wù)質(zhì)量和數(shù)量的前提下，要求盡量延長布草的使用壽命，同時，控制好低值易耗品的領(lǐng)用，建立發(fā)放和消耗記錄，實行節(jié)約有獎，浪費受罰的獎懲制度。(這個我們一直在做)如眼下由于奧運會舉行，北京車輛受到單牌號和雙牌號在時間上的受限，部分客人來秦必須住上兩天才可返回北京，這樣客用品就可以在節(jié)約上做文章。這些都是細小的潛在的節(jié)約意識，是對市場情況的掌握體現(xiàn)。

四、堅持創(chuàng)新，培養(yǎng)創(chuàng)新意識

創(chuàng)新是酒店生存的動力和靈魂，有創(chuàng)新才有活力和生機，有創(chuàng)新才能感受到酒店成長的樂趣，在目前對酒店產(chǎn)品、營銷手段大膽創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，在新的市場形勢下，將要大力培養(yǎng)全員創(chuàng)新意識，加大創(chuàng)新舉措，對陳舊落后的體制要進行創(chuàng)新，對硬件及軟件產(chǎn)品要進行創(chuàng)新，對營銷方式、目標市場的選擇也要創(chuàng)新，再進一步開展創(chuàng)新活動，讓酒店在創(chuàng)新中得到不斷的進步與發(fā)展，如，馬上酒店要舉行的出品裝盤比賽，目的就是讓廚師從思想上懂得什么叫藝術(shù)裝盤的同時又節(jié)約了成本和提高了菜肴整體檔次。在保證眼下推出的“5515”基礎(chǔ)上，還要創(chuàng)新出很多類似的買點和思路。更進一步走在市場的最前列，影響市場。

五、嚴格成本控制，加強細化核算

控制各項成本支出，就是增收創(chuàng)收。因此，今年下半年酒店將加強成本控制力度，對各部門的各項成本支出進行細分管理，由原來的每月進行的盤點物資改為每周一次，對各項消耗品的使用提出改進意見和建議，從而強化員工的成本控制意識，真正做好酒店各項成本控制工作。

六、加強設(shè)備設(shè)施維修，穩(wěn)定星級服務(wù)

酒店經(jīng)過了六年的風風雨雨，硬件設(shè)施也跟著陳舊、老化，面對競爭很激烈的市場，也可說是任重道遠。時常出現(xiàn)工程問題影響對客的正常服務(wù)，加上客租率頻高，維保不能及時，造成設(shè)施設(shè)備維修量增大。對于高檔次的客人會隨著市場上裝修新型、豪華酒店的出現(xiàn)而流失一部份，(年底酒店旁邊將增開兩家，一家定位三星級，一家商務(wù)酒店)為此，酒店在有計劃的考慮計劃年底更換客房、餐廳部分區(qū)域地毯，部分木制裝飾噴漆和局部粉刷。盡可能的為酒店爭取住客率，提高酒店的經(jīng)濟效益。

20xx酒店財務(wù)工作計劃范文

一、上半年所作的主要工作：20xx年上半年，我們主要圍繞以下幾個方面展開財務(wù)工作。

1、認真做好財務(wù)的日常工作。

上半年我們按照公司統(tǒng)一部署，完成年度的結(jié)賬、過賬工作，做好日常財務(wù)賬務(wù)處理工作，季度做好公司財務(wù)分析工作以及公司月度財務(wù)快報、清欠報表、億元項目分析報告、季報和年度報表工作，每月向公司總經(jīng)理、總會計師填報《財務(wù)部工作月報》等主要指標情況，建立會計檔案室，對公司直管已完工項目進行會計檔案清理，及時將檔案運回公司總部歸檔管理。每月末對公司各部門職工備用金進行催報，在6月底基本完成備用金的清理工作。

2、按照預(yù)算前找標準、使用前看預(yù)算、開支前走程序、開支后有分析、分析后有考核的原則，做好企業(yè)費用預(yù)算管理，費用預(yù)算工作。

財務(wù)部及時組織編制公司機關(guān)年度費用預(yù)算并分解到部門和具體責任人，對各個分公司費用預(yù)算進行審核并報公司領(lǐng)導(dǎo)審批，按人頭建立費用預(yù)算實際發(fā)生臺賬，每季度及時向各個部門反饋費用使用情況并報公司領(lǐng)導(dǎo)。每季度末公司總部及分公司進行預(yù)算分析并形成分析報告，作好事中費用控制和總結(jié)。截止上半年公司總部管理費用751萬元，加上半年尚未入賬的辦公樓租金40萬元，以及公司上半年績效考核及6月工資估計約70萬元，補助約20萬元共計約120萬元未入賬，上半年總部管理費用約為870萬元，在年度控制目標20xx萬元的一半之內(nèi)。

3、積極穩(wěn)妥組織資源，做好公司資金的調(diào)度工作。

一是進一步做好現(xiàn)有銀行賬戶清理及新成立項目經(jīng)理部賬戶跟進管理工作二是建立全公司銀行賬戶臺賬，及時掌控各賬戶資金情況。三是通過每月鐵路項目資金收支計劃預(yù)算，嚴格控制鐵路項目資金使用按公司審批意見執(zhí)行，加強對鐵路項目等游離于局體系外的資金使用情況檢查監(jiān)督力度，落實資金計劃和公司財務(wù)制度的執(zhí)行情況。

四是每月末對本月資金集中情況進行統(tǒng)計匯報，定期和不定期對所屬單位資金集中情況和銀行外部賬戶進行檢查。五是合理布局存量資金結(jié)構(gòu)，提高存量資金的綜合效益，減少在途資金占用，盡量用銀行承兌等保理業(yè)務(wù)方式支付，減少或延遲現(xiàn)金流出。全年累計使用承兌8740多萬元，六是積極與上級對接借款和緩繳上繳款項，全年共計為公司各單位投標履約向局借款10000萬元，有效緩解公司資金壓力，為公司對接市場提供有力的資金保證。七是積極籌措資金為公司購置設(shè)備，為海外市場開拓提供資金保證，上半年公司共計支付各類購置設(shè)備款項1380多萬元，為剛果項目部提供資金支持300多萬元。

4、財務(wù)管理制度修訂工作。

一是按經(jīng)濟業(yè)務(wù)性質(zhì)完善經(jīng)濟合同臺賬，財務(wù)往來臺帳、項目管理臺帳、營銷費用臺賬和資金和承兌匯票、保證金類臺賬等四類臺賬。

二是進一步完善財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。加強對合同額、營業(yè)額、利潤、現(xiàn)金流量和應(yīng)收款項指標財務(wù)信息的搜集、分析、評價，對照財務(wù)指標的標準值、歷史值、同行值、預(yù)算值等，及時發(fā)出預(yù)警信號。

三是通過完善財務(wù)管理手冊來完善內(nèi)部控制制度，有效進行，防止、發(fā)現(xiàn)、糾正各方面的偏差與弊端。四是完善公司直管項目財務(wù)收支審批程序。

5、加強清欠和審計工作

一是財務(wù)部積極參與對新開工項目進行項目綜合考核指標制定，參與億元大項目成本分析和稽核。二是對哈大項目進行審計監(jiān)察和對武黃項目進行項目綜合效益和財務(wù)收支情況審計，通過審計和監(jiān)察工作及時向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報項目存在的問題。三是積極開展財務(wù)半年度檢查工作，通過檢查發(fā)現(xiàn)財務(wù)工作中好的典型擬在今后公司財務(wù)工作中進行推廣，對發(fā)現(xiàn)的問題提出整改意見督促各單位認真整改。四是根據(jù)每月清欠月度報表，建立全公司所有項目清欠臺賬，動態(tài)掌握公司各項目拖欠情況和清欠進度，及時分析公司應(yīng)收款項回收指標完成情況，指導(dǎo)分公司和重大項目清欠工作。

二、上半年工作中存在的問題

一是財務(wù)部深入一線的決心不是很堅定，除對鐵路項目的財務(wù)工作直接管理較多外，其他項目基本處在統(tǒng)計資料階段，未深入項目了解情況作出分析提出財務(wù)管理的指導(dǎo)意見。二是公司財務(wù)部總部對分公司和項目的調(diào)控能力不強。三是資金的管理措施、方法有待改進和提高，四是財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)有待提升，部分財務(wù)人員只能做一些日常的收付業(yè)務(wù)，不能對本公司本項目的工作提供有力的分析證據(jù)及時預(yù)警，導(dǎo)致財務(wù)工作不能順利展開，財務(wù)作用有所降低，五是內(nèi)部借款回收力度不大，借款融資總量增加，財務(wù)費用增多

三、下半年工作安排

1、加強資金管理，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動最低現(xiàn)金流量。下半年公司需要向局上繳3200萬元，需要歸還局借款11100萬元，需要支付兩級管理費2200萬元，需要支付拖欠設(shè)備款500多萬元，另外我們投標需要資金，以上共計需資金1.7億元，公司資金極度緊張，如果不加以疏導(dǎo)和分析，公司資金有斷鏈的危險，因此資金的分析和管理將會是下半年財務(wù)工作的重中之重，我們要堅持每季度召開一次全公司資金分析會，積極查找問題，彌補漏洞。此外要加大內(nèi)部借款回收力度，要積極督促石武項目和安徽中煙項目在年內(nèi)歸還局借款。保證各單位及時上繳。

2、加強對項目現(xiàn)場經(jīng)費和核算和控制，尤其要在項目中推廣項目年度現(xiàn)場經(jīng)費預(yù)算制度，通過制定預(yù)算加強對項目間接費用的控制。

3、加強對鐵路項目固定資產(chǎn)管理，盡可能的將項目的折舊費和資產(chǎn)使用費800多萬回收公司。

4、 進一步加強對項目的審計，及時發(fā)現(xiàn)問題進行整改。

20xx酒店財務(wù)工作計劃范文

一、抓好員工培訓工作，努力使每位員工在業(yè)務(wù)上、在職業(yè)道德上有更大、更新的提高，主要方法是

1、認真組織本部門員工積極參加酒店各階段的主題培訓，積極參與其他部門的培訓和學習。

2、組織好每周一下午后臺財務(wù)人員的集中學習和每月至少一次的收銀員集中學習，學業(yè)務(wù)，學政策，使財務(wù)人員工作計劃落實具體，并在學習中總結(jié)成績，找差距。

3、開展技能比武，今年我們將開展珠算比賽、收銀結(jié)帳速度比賽、點鈔比賽、普通話比賽等一系列技能比武。

二、做好日常財務(wù)基礎(chǔ)工作，確保酒店經(jīng)營工作正常運轉(zhuǎn)，我們的主要工作任務(wù)是

1、搞好資金的收集和運用，確保資金安全完整。重點抓外結(jié)、抓清欠，加速資金回籠，*確保外結(jié)資金回籠率為95%以上。

2、嚴格遵守會計制度，嚴格按《會計法》進行核算，嚴格做好收銀稽核工作。按月及時編制好各類報表，搞好月度分析。

4、主動做好各部門間的協(xié)調(diào)工作，做到遇事有商量，有事不推諉。

5、積極搞好與財政、稅務(wù)、銀行等職能部門的關(guān)系，力爭他們對酒店的最大支持。

三、加強財務(wù)管理，力爭在成本費用管理上有新的突破，主要措施有

1、在酒店財務(wù)工作計劃中更嚴明一條：嚴肅財經(jīng)紀律，堅持一支筆審批制度，加強成本費用控制，不斷完善各項管理制度，做到大支出有計劃，小開支有控制。

2、在盡量滿足經(jīng)營需求的情況下，降低整個酒店的存貨量。目前，酒店存貨達XX萬元之高，其中有近二十多萬元是酒店開業(yè)以來的積壓工程配件和供貨商贈送的酒水，針對這一現(xiàn)狀，我們從四個方面著手。

第一，我們認真進行物品清理、分類，在半年內(nèi)與工程部、采購部一起，采取充分利用或退貨或變價處理的方式，共同處理好倉庫的積壓。

篇(7)

在電廠中，綜合計劃管理是其工作的中心，也是其他工作最重要的前提保證。電廠的綜合計劃管理并不是單純的將所有的計劃管理進行匯總，它是在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，通過成本管理的方式，以創(chuàng)造電廠利潤為目的，從電廠發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，最后實現(xiàn)年度經(jīng)營目標的整個方案。一般綜合計劃管理包括電廠生產(chǎn)經(jīng)營過程中的所有方面內(nèi)容，如市場預(yù)測、發(fā)展規(guī)劃、年度管理、月度計劃、實施、過程控制、統(tǒng)計分析、評價考核等等多各方面。首先從電廠發(fā)展的全局角度出發(fā)，對電廠年度發(fā)展戰(zhàn)略目標進行認真的設(shè)計，并對其中的各個部分進行必要的協(xié)調(diào)和平衡，避免出現(xiàn)工作重復(fù)交叉的現(xiàn)象，從而實現(xiàn)電廠各種資源的最佳配置和利用，最后確定計劃方案，然后將計劃方案進行下達、分解、執(zhí)行、控制和考核，最終實現(xiàn)對綜合計劃的全過程管理。

綜合計劃管理的基本特征

當前所有先進企業(yè)都非常重視計劃的綜合性、策略性、動態(tài)性以及績效性，而這些正是綜合計劃管理所具有的特性。

綜合性。綜合計劃的綜合性是指其包含的內(nèi)容要廣泛，而且不同內(nèi)容之間要相互協(xié)調(diào)平衡，彼此進行促進。

策略性。綜合計劃的策略性是指綜合計劃的制定應(yīng)該以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為目標，要突出綜合計劃的科學性和目的性。

動態(tài)性。是指對綜合計劃下達的各種指令進行全過程的控制和管理，從而保證綜合計劃更好的適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展變化，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

績效性。企業(yè)的綜合計劃管理應(yīng)該制定相應(yīng)的績效考核評價體系，并緊密的將其與綜合計劃實施過程相結(jié)合，保證各項計劃的順利實施，實現(xiàn)對企業(yè)員工積極性和創(chuàng)造性的激發(fā)。

綜合計劃管理的主要內(nèi)容

企業(yè)的綜合計劃管理主要是通過對各部門年度、月度綜合計劃的制定來明確各部門的年度、月度工作目標，并積極跟進監(jiān)督各項主要生產(chǎn)經(jīng)營指標的完成情況來對各部門進行綜合考核，以此來監(jiān)測和控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本，推進生產(chǎn)經(jīng)營、成本費用、資本性支出和資金預(yù)算等全面預(yù)算管理工作。管理的主要內(nèi)容包括：中長期發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標計劃、生產(chǎn)指標計劃、財務(wù)預(yù)算及資金平衡計劃和各專業(yè)項目計劃的總結(jié)評價、績效考核等等。編制的綜合計劃包括（但不限于）綜合計劃指標和綜合計劃報告兩部分。綜合計劃指標是計劃期內(nèi)的原則性具體量化目標：綜合計劃報告包含編制依據(jù)、指導(dǎo)思想、綜合平衡分析及應(yīng)對措施等內(nèi)容。

電/-綜合計劃管理的具體方法

建立電廠綜合計劃管理的特定機構(gòu)和職責

建立綜合計劃管理機構(gòu)。為了保證電廠綜合計劃管理工作可以順利的實施，應(yīng)該建立以電廠主要負責人為領(lǐng)導(dǎo)，其他部門負責人為成員的綜合計劃管理機構(gòu)，并將每一個人的工作職責進行明確，保證綜合計劃管理工作真正落到實處。

綜合計劃職責。電廠綜合計劃管理機構(gòu)最重要的職責就是對綜合計劃管理的實施進行全聚德監(jiān)督和管理，并制定出相應(yīng)的年度、月度工作計劃，監(jiān)督其實施過程，對實施過程中出現(xiàn)的情況及問題進行及時的調(diào)整。綜合計劃管理的相應(yīng)部門應(yīng)該設(shè)立專門的崗位人員，并對本部門的綜合計劃管理工作進行全面的協(xié)調(diào)。電廠的其他部門，如辦公室、財務(wù)、營銷等部門也需要設(shè)立相應(yīng)的綜合計劃管理人員和崗位，并根據(jù)自身部門的具體職責開展綜合計劃管理工作。通過這樣的分工合作方式，可以保證電廠綜合計劃管理取得最大化的成效。

明確綜合計劃的編制、下達程序

電廠綜合計劃的編制。在進行電廠綜合計劃的編制時，應(yīng)該遵循從上到下、上下結(jié)合、統(tǒng)籌兼顧、統(tǒng)一協(xié)調(diào)的原則。電廠綜合計劃編制最開始的階段就是電廠發(fā)展戰(zhàn)略的制定，電廠應(yīng)該以綜合計劃管理機構(gòu)為基礎(chǔ)，在充分開展市場調(diào)研的前提下，結(jié)合電廠的實際情況以及管理過程中的重要指標來進行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，從而確定電廠最終的發(fā)展目標和方向。然后，電廠綜合計劃管理部門應(yīng)該召開專門的會議，然后對電廠未來的發(fā)展目標進行分解、落實，按照分解結(jié)果將相應(yīng)的任務(wù)分派到相應(yīng)的特定部門，再由相應(yīng)的部門根據(jù)電廠的發(fā)展目標和方向出發(fā)，并結(jié)合本部門的實際任務(wù)，制定出下一年的具體計劃方案，并填寫相應(yīng)的任務(wù)書，填報綜合計劃內(nèi)容的各種數(shù)據(jù)和指標，并匯總到綜合計劃管理部門進行優(yōu)化、平衡，并制定出初步的綜合計劃，最后由電廠相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過開會討論審核后最終確定。

綜合計劃的下達。在確定綜合計劃后，電廠綜合計劃管理部門應(yīng)該及時聯(lián)系電廠各個部門，并將計劃指標分解到相應(yīng)的部門并進行落實，從而形成部門的專業(yè)指標計劃，并將具體的實施項目分別下達到相應(yīng)的部門。

電廠綜合計劃的內(nèi)容

綜合計劃是電廠在某一特定計劃期內(nèi)對所有工作的總體安排，因此，綜合計劃應(yīng)該包含電廠生產(chǎn)經(jīng)營過程中的全部內(nèi)容，比方說項目建設(shè)、生產(chǎn)管理、市場銷售、能源節(jié)約、資產(chǎn)經(jīng)營、安全環(huán)保等等方面，同時也是電廠在某一計劃期內(nèi)總體目標的集中體現(xiàn)。通常電廠綜合計劃是由量化指標和計劃報告兩部分組成的，其中計劃報告主要對電廠面臨的各種有利和不利因素進行重點分析，找出計劃期內(nèi)重點需要解決的工作，并制定具體的保證其順利實施的措施。一般綜合計劃按照時間來分可以分為年度、月度計劃兩類，而年度計劃是月度計劃實施和制定的基礎(chǔ)，月度計劃則是年度計劃的具體分解和落實。

綜合計劃管理的分析和考核

進行綜合計劃管理分析就是對電廠綜合計劃總的執(zhí)行情況進行特定的跟蹤、監(jiān)督和分析，最終確定各項綜合計劃實施情況以及存在的問題。而綜合計劃管理考核則是將綜合計劃分析得到的結(jié)果進行貨幣化處理，將綜合計劃考核與電廠經(jīng)濟目標責任考核緊密結(jié)合到一起，從而將綜合計劃的完成情況與相應(yīng)部門及人員的經(jīng)濟獎懲聯(lián)系到一起。通過電廠綜合計劃管理的分析和考核工作，可以有效地提升電廠的綜合計劃管理水平。在開展電廠綜合計劃管理的分析和考核工作時，應(yīng)該采取定期化、制度化的方式，根據(jù)電廠的實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，采取月度分析和考核的方式，在每個月的25日，電廠的計劃實施部門需要將計劃的完成情況進行分析報告，然后由電廠綜合計劃管理部門對所有的分析報告內(nèi)容進行認真的分析核實，然后結(jié)合電廠相應(yīng)的經(jīng)濟目標責任制，初步完成考核結(jié)果。而后，電廠綜合計劃管理部門應(yīng)該組織召開月度計劃會，電廠各個計劃實施部門應(yīng)該采取書面報告的形式對計劃完成情況以及未完成計劃進行全面的分析，最后由電廠綜合計劃管理部門對整體的總和計劃完成情況進行書面分析，并將初步的考核結(jié)果進行通報，由全體的參會部門人員對綜合計劃完成報告以及考核結(jié)果進行充分的討論，最終完成綜合計劃管理分析、考核報告以及確認考核結(jié)果，對月度綜合計劃實施過程中出現(xiàn)的問題、原因、責任部門以及改進措施等進行明確分析。會議后，相應(yīng)的綜合計劃實施部門應(yīng)該根據(jù)會議制定的內(nèi)容進行落實，電廠應(yīng)該將相應(yīng)的獎罰進行及時的兌現(xiàn)，綜合計劃實施部門應(yīng)該盡可能快的將會議中提出的措施進行落實，電廠綜合計劃管理部門應(yīng)該對計劃的接下來實施過程進行有針對性的跟蹤、監(jiān)控。通過電廠綜合計劃管理的月度分析考核，充分體現(xiàn)了電廠綜合計劃管理的全面控制特性，電廠綜合計劃責任部門和個人的自身利益與綜合計劃的完成情況緊密的結(jié)合在一起，從而有效地提升了電廠綜合計劃管理的有效性。

電廠綜合計劃調(diào)整