序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇營公司銷方案范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

馬總的尷尬：人心散了，隊伍不好帶了

馬總的金福商貿(mào)公司是一家家族式管理的美容產(chǎn)品經(jīng)銷商，經(jīng)過多年的努力經(jīng)營，公司不但積累了一定的資產(chǎn)，也積累了不少的事業(yè)隱患。以前生意好做，只要賺錢就可以，但現(xiàn)在面臨新的競爭形勢，公司人手增加，馬總越發(fā)覺得自己以前的經(jīng)驗和知識已經(jīng)無法應(yīng)對了，公司就像是一艘破船一樣，到處進水。當別人快速成長的時候，自己卻始終裹足不前。

馬總首先想到的是自己充電，高度關(guān)注各種培訓(xùn)課程。每到周末或者節(jié)假日，就到各大學(xué)府舉辦的各種培訓(xùn)班去聽課。剛開始，課堂上很多新鮮的課程讓自己眼界大開，以為自己可以帶領(lǐng)公司走出困局了。于是把在培訓(xùn)中學(xué)到的東西直接嫁接到公司管理中來，結(jié)果員工不買賬。通過內(nèi)部調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)92%的員工對這種培訓(xùn)規(guī)定感到很可笑，甚至有的態(tài)度表示不如把培訓(xùn)的費用拿出來給大家當福利分了。

馬老板想是不是自己的水平不行？于是開始讓員工去聽課，結(jié)果還是事與愿違。沒辦法，他又想到了換人，用新鮮血液換取公司新的面貌。但新招聘的人員基本干不過3個月就自動請辭，偶爾留下的一兩個也馬上變成“老員工”，公司氛圍沒有發(fā)生任何改變。

馬總今年45歲，在行業(yè)里摸爬打拼了將近20年，現(xiàn)在就想不明白了：自己當初創(chuàng)業(yè)時條件那么艱苦，但大家在一起就是開心，感覺沒有什么隔閡，公司業(yè)績也是一年上一個臺階。為什么現(xiàn)在條件這么好，反而公司不成長了呢？公司到底該怎么管理呢？

有人給馬總推薦了一個咨詢公司，但馬總對與咨詢公司打交道沒有一點經(jīng)驗。難道自己真的需要咨詢公司嗎？

現(xiàn)象分析

馬總的案例絕非個別，很多商貿(mào)公司的管理都存在類似的問題：面臨二次創(chuàng)業(yè)的困境，老板有豪情，但員工沒有感覺。公司發(fā)展到一定程度之后就跟拉火車一樣，累死也拉不動。

可以說，這兩年以來，經(jīng)銷商已經(jīng)逐漸將視野從銷售層面轉(zhuǎn)移到管理層面了。因為公司規(guī)模大了，員工多了，內(nèi)部就很容易出現(xiàn)問題，從而影響外部的生意。從一定意義上講，經(jīng)銷商的這種轉(zhuǎn)變是其經(jīng)營升級的好現(xiàn)象，是在從原來單純的銷售公司往綜合性、專業(yè)性的營運或者品牌公司轉(zhuǎn)變。但規(guī)范化管理無疑成為經(jīng)銷商企業(yè)經(jīng)營中相當重要的一個環(huán)節(jié)，內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢，不但影響公司的效益，讓老板們辛辛苦苦打拼出來的江山無法鞏固，也無法維系正常的客情，導(dǎo)致公司口碑不好，發(fā)展速度慢，不能吸引優(yōu)秀的人員加入，面臨各種的困難。

重新招聘新人和接受培訓(xùn)是目前很多經(jīng)銷商擺脫困境最常走的兩條路。但這兩種辦法各有利弊，對于商貿(mào)公司這類特殊的企業(yè)而言，培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化能力和換湯不換藥的換人做法，都不能真正解決問題，真正能夠解決經(jīng)銷商管理問題的是針對商貿(mào)公司的專案咨詢。只有這種咨詢才能夠從經(jīng)銷商的實際出發(fā)，看準問題，簡單有效。

既然經(jīng)銷商管理是以建立內(nèi)部的基本規(guī)范化為核心的，那么，經(jīng)銷商的規(guī)范化管理到底包含哪些方面、針對經(jīng)銷商的管理咨詢有什么特點呢？很多經(jīng)銷商對于這些問題存在一些錯誤的看法，認為規(guī)范化管理就是做好培訓(xùn)、給員工推薦書籍，然后每天早晚要開會，設(shè)定工作目標考核等，其他就幾乎沒有什么了。經(jīng)過4年30多家商貿(mào)公司的咨詢實踐，筆者認為：經(jīng)銷商真正需要的是能夠輔助其知識轉(zhuǎn)化的專門咨詢。經(jīng)銷商內(nèi)部管理要有診斷，還要有針對性的方案、作業(yè)工具和輔導(dǎo)培訓(xùn)。經(jīng)銷商的咨詢要滿足幾個條件：單價低、全面化、操作簡單、容易理解。在咨詢時段結(jié)束之后，還要有跟蹤服務(wù)，幫助鞏固結(jié)果，實現(xiàn)從方案和工具到效益的轉(zhuǎn)化。

經(jīng)銷商內(nèi)部管理為什么要做咨詢

經(jīng)銷商接觸行業(yè)內(nèi)信息的手段和途徑相對品牌企業(yè)來說比較單一，所以對于一般的學(xué)習(xí)途徑并不能做有效的甄別。很多經(jīng)銷商認為自己的問題是小問題，或者自己可以解決，于是就按照自己的設(shè)計去做短期的沖刺，或者做冒險的舉動，這些都不是真正解決問題的科學(xué)態(tài)度。

一方面，經(jīng)銷商由于自己的職業(yè)習(xí)慣和做事風格，很少有能夠把學(xué)習(xí)進行到底并真正轉(zhuǎn)化成效益的；另一方面，作為商貿(mào)公司來講，基本上沒有內(nèi)部管理的組織保障，一般都是財務(wù)經(jīng)理負責內(nèi)部管理。沒有分工，公司就永遠做不大。這樣，就不妨考慮外腦的支持。做自己擅長的事情，把不擅長的交給擅長做的人，這才應(yīng)該是很多經(jīng)銷商生意破冰首要解決的思維方式問題。

一般經(jīng)銷商獲取專業(yè)信息和學(xué)習(xí)的途徑無非幾種：專業(yè)雜志、媒體論壇、廠家年會、大經(jīng)銷商的訂貨會、自己選擇的培訓(xùn)課程、展銷會、不專門針對商貿(mào)公司的咨詢公司（營銷為主）。下面我們逐一對這幾個途徑可能產(chǎn)生的效益進行分析。

專業(yè)雜志：雜志的單價相對要低，而且信息量足夠大，多元化的內(nèi)容特別是廣告能夠給經(jīng)銷商提供所需要的有用信息。所以對經(jīng)銷商而言，專業(yè)雜志還是很不錯的選擇，特別是對于那些小經(jīng)銷商來說是很合算的。但有些經(jīng)銷商缺乏學(xué)習(xí)精神，或者因為精力和時間有限，缺乏對雜志的關(guān)注，不能跟雜志形成互動。而且每個經(jīng)銷商存在的問題都是個性化的，還是需要針對性更強的解決方案。

媒體論壇：從2004年以來，媒體組織的論壇呈現(xiàn)快速增加的趨勢，特別是紙質(zhì)雜志，為了強化品牌地位，拉近與經(jīng)銷商和廠家的距離，提供更活化的服務(wù)形式，定期在一定區(qū)域組織經(jīng)銷商、廠家、各種背景的專家，集中幾天時間將技術(shù)、理念等課程搭配起來，展示雜志的專業(yè)能力和風采。這類論壇對于經(jīng)銷商是比較實惠的，在幾天的時間內(nèi)，不但能得到專家的培訓(xùn)，還了解到了區(qū)域頂級廠家的行銷動態(tài)。但對經(jīng)銷商來說，參與媒體論壇的頻率畢竟是有限的。

廠家年會：通常廠家也會隔一段時間就組織自己的經(jīng)銷商一起開開會、吃吃飯、洗洗腦，順便把公司的政策進行詳細的闡釋，緩沖經(jīng)銷商對廠家的抵觸情緒。這兩年來，有的廠家在年會形式上也做了創(chuàng)新，有目的地請一些營銷管理專家講行業(yè)趨勢，說管理方法，但這種會議更多的是從企業(yè)角度來進行的，不少知識是經(jīng)過廠家過濾后、適合廠家口味的，因此適用性欠缺。

大經(jīng)銷商訂貨會：在一些區(qū)域，排名前列的經(jīng)銷商每年都會召集下游的合作伙伴以聚會為名召開訂貨會。但這種會議的價值僅僅限于提前知道與自己生意有60%關(guān)系的品牌的動向。

培訓(xùn)課程：經(jīng)銷商看好專業(yè)培訓(xùn)，主要是因為專業(yè)培訓(xùn)的現(xiàn)場氛圍很好，輕松活躍，而且相對來說，信息量比較集中，有互動和教練，學(xué)了就能馬上運用到經(jīng)營中。但這些培訓(xùn)一般都講的是普遍的原理和原則，并未對經(jīng)銷商的經(jīng)營有針對性的處方，對公司的經(jīng)營問題不能全面覆蓋。

咨詢：商貿(mào)公司找咨詢公司合作也是近幾年才興起的，經(jīng)銷商可以從咨詢公司得到貼身的、專門定制的服務(wù)和方案，也可以通過咨詢公司接觸到不一樣的信息渠道。咨詢公司的專業(yè)、信息、戰(zhàn)略和理論能力恰恰是經(jīng)銷商所缺乏的。

篇(2)

【關(guān)鍵詞】營改增；中移動；納稅籌劃

一、引言

根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，自從2014年6月1日國家將電信企業(yè)納入“營改增”范圍后，2014年下半年電信企業(yè)繳稅減少81萬元，稅負減少約14% 。H公司2014年7月的應(yīng)交增值稅額為598萬元，同比減少13萬元，預(yù)計2015年下半年少繳納稅款360萬元，實現(xiàn)稅款降低10.02%.中移動集團H公司作為中移動集團地市級分公司，面臨與過去繳納營業(yè)稅時完全不同的管理方式和業(yè)務(wù)流程的變革和挑戰(zhàn)。從財務(wù)的角度出發(fā)，“營改增”對公司的稅負影響尤為重大。

本論文希望通過對政策的解讀、分析和研究，運用適當有用的稅收籌劃技術(shù)，希望得出實際有效的稅收籌劃方案，從而達到為集團公司合理節(jié)稅、合理納稅的目的；也希望為其他地市分公司提供借鑒作用，有利于推動全集團“營改增”工作順利開展；同時也為國家推行的“營改增”稅制改革提供了寶貴的實踐經(jīng)驗，有助于進一步完善相關(guān)稅收政策和法規(guī)條例。

二、中移動H公司“營改增”后可更新稅收籌劃方案

（一）調(diào)整積分商城的管理戰(zhàn)略

依據(jù)“營改增”政策：贈送第三方的外購的營業(yè)稅服務(wù)，不屬于增值稅的增稅范圍，不會增加增值稅的負擔，只交營業(yè)稅。

1、具體籌劃戰(zhàn)術(shù)

經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在積分商城上面贈送的東西大部分是實物。但是，贈送實物就要視同銷售，會增加增值稅的負擔。建議：

①把贈送面包，飲料等實體性的食品，盡量轉(zhuǎn)換為贈送對應(yīng)的餐飲券。這樣，送出去的東西在實質(zhì)上是一樣的，但是送的餐飲券等屬于營業(yè)稅服務(wù)，就不會增加中移動H公司的增值稅負擔。

②商城內(nèi)保留的實體禮品，可以通過“積分+現(xiàn)金”的模式兌換。比如，原來需要2000積分兌換的禮品 X，現(xiàn)需要1500積分加800元現(xiàn)金方可兌換。這樣雖然仍觸及視同銷售，但增加了公司現(xiàn)金流，可以在一定程度上減輕繳納稅負的壓力。

2、效果評估

優(yōu)點：把贈送實際物品轉(zhuǎn)換為贈送第三方外購的營業(yè)稅服務(wù)，這樣不僅對中移動贈送的成本并沒有什么影響，而且與此同時，還減少了由于視同銷售帶來的增值稅的負擔，讓中移動H公司不需多交增值稅，達到有效地規(guī)避不必要的稅款的目的。

例如：中移動H公司積分商城在過去的3個月里面，贈送實物所花費的成本如表2-1所示，則：

每個月贈送的實物成本的平均值=3366540=1122180（元） ；

每個月節(jié)約的銷項稅的平均值=244577.693=81525.9（元）；

每年可以節(jié)約的銷項稅=81525.9*12=978310.8（元）

由此可見，在假設(shè)把50%的贈送實物轉(zhuǎn)換為對應(yīng)的代金券的前提下，通過本方案的稅收籌劃以后，每年可以幫助中移動H公司節(jié)約稅款大約為100萬。如果轉(zhuǎn)換更多的實體性物品，則可以節(jié)約更多的銷項稅額。

缺點：由于贈送的實際對象不同，把贈送的實際物品轉(zhuǎn)換為代金券等時，就會產(chǎn)生一定的影響。如：贈送的對象是家庭主婦等消費人群的時候，她們更愿意兌換的肯定是油、鹽、面包等實物的東西。如果更換為贈送代金券等，就可能面臨著像家庭主婦等一部分消費人群的流失或者相的消費金額下降等等的風險。

（二）調(diào)整禮品采購的管理戰(zhàn)略

在廣告執(zhí)行的過程中，如果將刊登廣告和贈送小禮品這些東西包裝在一起，作為廣告費的整體，就可以在一定程度上減少視同銷售。通過這種操作，實物通過庫存出去的證明就會難以跟蹤，在一定程度上可以減少銷項稅額。

1、具體籌劃戰(zhàn)術(shù)

在中移動H公司進行廣告宣傳和推廣移動業(yè)務(wù)的過程中，如果需要贈送小禮品，例如鋼筆，筆記本，杯子等，可以與廣告公司協(xié)商，在這些小禮品上印上中移動的標志，以宣傳的名義派發(fā)禮品。在禮品采購環(huán)節(jié)中，由廣告公司代為采購。由于沒有單據(jù)證明該禮品流入本公司，稅務(wù)部門并不能有效地追蹤禮物的去向。因此，中移動H公司可以將購買這些小禮品的成本歸納為廣告費用，無需視同銷售，從而可以避免視同銷售的17%銷項稅。需要特別注意的是：這里有一個前提，就是贈送的這些小禮品要把移動的標志印在上面，把這作為一種推廣業(yè)務(wù)的動作或方法。

2、效果評估

優(yōu)點：把贈送的小禮品與廣告費包裝在一起，盡量將其費用化，而不是實體化，從而減少視同銷售的額度，降低中移動H公司的稅負。與此同時，中移動H公司還將取得廣告費服務(wù)的進項稅發(fā)票，獲得更多的進項稅的抵扣額。

缺點：該方案需要與中移動H公司的廣告服務(wù)商進行洽談，需要廣告公司為中移動H公司提供協(xié)助，但很可能會有廣告服務(wù)商不配合中移動H公司的想法。另一方面，該方案可能會提高中移動H公司的稅收風險，而且稅局可能會對中移動H公司此項操作提出質(zhì)疑。

（三）調(diào)整設(shè)備贈送的管理戰(zhàn)略

依據(jù)“營改增”政策：將自產(chǎn)、委托加工或者購進的貨物無償贈送其他單位或者個人，視同銷售，需繳納增值稅。但若是明確設(shè)備所有權(quán)歸屬中移動所有，使用權(quán)歸屬客戶所有，在客戶停止使用中移動的電信服務(wù)時需要回收設(shè)備，則不需繳納增值稅。

1、具體籌劃戰(zhàn)術(shù)

目前中移動H公司存在數(shù)種提供服務(wù)贈送設(shè)備的業(yè)務(wù)，如客戶安裝寬帶贈送無線路由器、機頂盒等。2014年1月至7月累計出庫了10722個ONU（寬帶貓），共計2893117.37元，單價為 268.58元。若是視同銷售，則每一個ONU需繳納約268.58÷（1+17%）×17%=39元銷項稅。如果在簽訂合同時，將“贈送設(shè)備”改為“提供設(shè)備去支撐該項服務(wù)的開展”，并添加“損壞賠償”等字眼，規(guī)避“贈送”等描述，所有權(quán)仍然為中移動H公司所有，即免費提供ONU等服務(wù)支撐載體給客戶使用，并且客戶在停止使用中移動H公司的寬帶時，需要交回這些設(shè)備，期間可以提供免費設(shè)備維修、更換等服務(wù)，以此來吸引客戶。下一年中移動H公司計劃發(fā)展6萬寬帶用戶，該操作可避免共2340000元的銷項稅。

2、效果評估

優(yōu)點：中移動H公司不提及“贈送”等字眼，改為“服務(wù)支撐”，無需視同銷售，從而在不改變客戶體驗的情況下，合理規(guī)避不必要的稅收。

缺點：由于之前宣傳定勢或是競爭對手的營銷政策的影響，若中移動H公司不贈送設(shè)備，可能對消費者的吸引力度不大，削弱了自身的市場競爭能力。所以在中移動H公司與客戶簽訂合同時，需要耐心地向客戶解釋清楚，也可通過其他營銷手段如送話費等方式解決弊端。另一方面，該方案可能會提高中移動H公司的稅收風險，稅務(wù)部門可能會對中移動H公司此項操作提出質(zhì)疑。

（四）調(diào)整個人客戶套餐的管理戰(zhàn)略

1、籌劃戰(zhàn)略背景

推出新套餐，提高套餐內(nèi)增值業(yè)務(wù)收入占比；鼓勵及引導(dǎo)客戶使用這類套餐，以中移動H公司減輕增值稅稅負。

“營改增”基本政策：對基礎(chǔ)電信服務(wù)統(tǒng)一適用11%的稅率。對增值電信服務(wù)統(tǒng)一適用6%的稅率

“營改增”優(yōu)惠政策：附帶贈送的電信服務(wù)，按照折扣折讓處理，以折扣后金額計銷項稅額。以積分兌換形式贈送的電信業(yè)服務(wù)不征收增值稅：客戶以積分兌換移動自有電信業(yè)服務(wù)，不征收增值稅；客戶以積分兌換移動外購的營業(yè)稅應(yīng)稅服務(wù)，不需要繳納增值稅；客戶以積分兌換移動外購的商品或應(yīng)稅服務(wù)，根據(jù)兌換的第三方服務(wù)或產(chǎn)品的購入價格及相應(yīng)的稅率繳納增值稅。

消費者因素：微信等社交平臺的發(fā)展改變了移動客戶的消費習(xí)慣。如消費者對移動語音通話的使用量有所減少，學(xué)生族等年輕人對網(wǎng)絡(luò)流量的要求更高。

聯(lián)通簽到活動：聯(lián)通高德地圖簽到送流量、短信、話費等活動；

因此，在營改增背景下，可以利用“營改增”政策，并結(jié)合移動客戶的消費習(xí)慣，借鑒其他公司的相關(guān)經(jīng)驗，推出新套餐，以滿足消費者需求甚至促使其轉(zhuǎn)換消費模式，并達到節(jié)稅效果，增加企業(yè)效益。

2、籌劃戰(zhàn)術(shù)

對于月租不含任何基礎(chǔ)服務(wù)和增值服務(wù)的套餐業(yè)務(wù)

根據(jù)省公司及相關(guān)稅務(wù)政策，對于客戶套餐月租費用，若是不能劃分為基礎(chǔ)服務(wù)和增值服務(wù)分別核算的，則以增值業(yè)務(wù)：基礎(chǔ)業(yè)務(wù)=39：61劃分。其中，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)以11%、增值業(yè)務(wù)以6%的稅率征增值稅。

（1）業(yè)務(wù)現(xiàn)狀

比如，中移動H公司的老套餐（即不含有任何通話時長、免費短信或是 GPRS流量）主要有：①普通全球通套餐；②神州行長途卡新資費8元租費套餐[OCS]。這兩種套餐的月租費用不能劃分為基礎(chǔ)服務(wù)和增值服務(wù)。

目前，中移動H公司普通全球通套餐和神州行長途卡新資費 8 元租費套餐的月收入分別約為178100.00元和224520.00。此時，增值稅銷項稅為：

①（178100×61%）÷（1+11%）×11%+（178100×39%）÷（1+6%）×6%=14687.87元；

②（224520×61%）÷（1+11%）×11%+（224520×39%）÷（1+6%）×6%=18528.72元；

合計為33216.59元。

（2）籌劃方案

中移動H公司現(xiàn)推出套餐A與套餐B，分別與普通全球通套餐和神州行長途卡新資費8元租費套餐相對應(yīng)，月租費用不變，但中移動H公司可以配合套餐A和套餐B分別推出一個“0元包”。“0元包”中含有10H流量和10條短信，中移動H公司鼓勵這批客戶推廣使用“0元包”，這樣新套餐不僅給予了客戶更多優(yōu)惠，增大吸引力度，套餐A和B也可以劃分為增值業(yè)務(wù)套餐，起到節(jié)稅效果。

假如所有使用普通全球通套餐及神州行 8 元套餐的客戶均使用新套餐與“0元包”，則增值稅銷項稅計算如下：

① 178100÷（1+6%）×6%=10081.12元；

② 224520÷（1+6%）×6%=12708.68元；

合計為22789.8元，即推廣新套餐后每月節(jié)省增值稅銷項稅10426.79元。

對于使用包含語音、流量、短信等的套餐業(yè)務(wù)

（1）業(yè)務(wù)現(xiàn)狀

以目前中移動H公司用戶數(shù)最多的全球通全網(wǎng)統(tǒng)一資費新商旅套餐88元，約為5萬用戶，其套餐內(nèi)容為：全國接聽免費（含視頻電話），包括通話時長350分鐘、國內(nèi)數(shù)據(jù)流量30H，贈送來電顯示。目前用戶各業(yè)務(wù)實際使用情況如圖2-2、2-4以及2-5：

假設(shè)中移動H公司產(chǎn)品分攤單價為0.20元/分鐘，數(shù)據(jù)流量平均單價為0.50元/H。如表2-5所示，則：

語音收入=88×70÷（91-6）=72.5元

流量收入=88×15÷（91-6）=15.5元

增值稅銷項稅計算如下：

①中移動H公司語音收入應(yīng)交增值稅/用戶=72.5÷（1+11%）×11%=7.18元

②中移動H公司流量收入應(yīng)交增值稅/用戶=15.5÷（1+6%）×6%=0.88元

③則中移動H公司產(chǎn)品每用戶收入應(yīng)交增值稅合計為8.06元

④因此，中移動H公司5萬用戶數(shù)每月共需繳納50000×8.06=403000元銷項稅。

（2）籌劃方案

通過對中移動H公司用戶使用較多的全球通全網(wǎng)統(tǒng)一資費新商旅套餐88元進行抽樣飽和度分析，結(jié)果如表2-6所示。

據(jù)抽樣結(jié)果可得出以下結(jié)論：客戶對流量使用逐漸上升，約有48%的客戶使用流量超過30H，70%的客戶使用流量在80H以內(nèi)，而通話時長在350分鐘內(nèi)的客戶約有80%是通話時長在300分鐘以內(nèi)。

針對該現(xiàn)象，中移動H公司現(xiàn)推出新套餐C，其套餐費用與全球通全網(wǎng)統(tǒng)一資費新商旅套餐88元相同，但中移動H公司對套餐內(nèi)容設(shè)計量進行調(diào)整，將50分鐘通話時長替換為60H流量，滿足大部分客戶對流量的需求。如表3-4所示，則：

中移動H公司新套餐C語音收入/用戶=88×60÷（111―6）=50.29元；

中移動H公司新套餐C流量收入/用戶=88×40÷（106―6）=37.71元；

中移動H公司新套餐C增值稅銷項稅計算如下：

⑤中移動H公司新套餐C語音收入應(yīng)交增值稅/用戶=50.29÷（1+11%）×11%=4.98元；

⑥中移動H公司新套餐C流量收入應(yīng)交增值稅/用戶=37.71÷（1+6%）×6%=2.13元；

⑦中移動H公司C套餐每用戶收入應(yīng)交增值稅合計為7.22元，兩者相比較（⑦-③）可節(jié)約增值稅銷項稅0.95元/用戶。

⑧假設(shè)約有2.5萬用戶更換此套餐，則中移動H公司每月節(jié)約銷項稅共25000×0.95=23750元，每年可節(jié)約銷項稅23750*12=285000元。

（3）效果評估

中移動H公司其他品牌套餐如4G業(yè)務(wù)套餐的推廣也可按照該方案先進行客戶業(yè)務(wù)使用飽和度分析，再針對分析結(jié)果優(yōu)化套餐內(nèi)容，推出新套餐，并引導(dǎo)老客戶使用更貼合自身需求但資費不變的新套餐，從而達到既節(jié)稅又吸引住客戶、優(yōu)化資源的目的。

三、“營改增”下H公司納稅籌劃方向

（一）轉(zhuǎn)變政企客戶贈送方式、節(jié)約稅負

政策規(guī)定：附帶贈送的電信服務(wù)，按照折扣折讓處理，以折扣后金額計銷項稅額；以積分兌換形式贈送的電信業(yè)服務(wù)不征收增值稅；贈送充值卡需作視同銷售處理。因此，目前尚有向政企客戶贈送充值卡，而將贈送充值卡轉(zhuǎn)為贈送話費，或以積分兌換話費的形式贈送，可節(jié)約稅額。

（二）大力增加固定資產(chǎn)、增加可抵扣項目

由于自2009年1月1日起，增值稅一般納稅人購進（包括接受捐贈、實物投資，下同）或者自制（包括改擴建、安裝，下同）固定資產(chǎn)發(fā)生的進項稅額，可根據(jù)《增值稅暫行條例》和《增值稅暫行條例實施細則》的有關(guān)規(guī)定，憑增值稅專用發(fā)票、海關(guān)進口增值稅專用繳款書和運輸費用結(jié)算單據(jù)從銷項稅額中抵扣。其中的準予抵扣的固定資產(chǎn)是指《增值稅暫行條例》及其實施細則所規(guī)定的固定資產(chǎn)范圍，也即《增值稅暫行條例實施細則》第二十一條所規(guī)定的“固定資產(chǎn)是指使用期限超過12個月的機器、機械、運輸工具以及其他與生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的設(shè)備、工具、器具等。對于一般納稅人的不動產(chǎn)以及用于不動產(chǎn)在建工程的購進貨物，是不準予抵扣進項稅額的。

移動正大力拓展4G業(yè)務(wù)，這必然會需要基站及其他設(shè)備提供支撐。而且省公司會在項目進行前定性規(guī)定項目為動產(chǎn)項目或者不動產(chǎn)項目，動產(chǎn)項目內(nèi)所有費用進項稅額可抵扣。而在“營改增”政策的背景下，在進行基站建設(shè)時固定資產(chǎn)可抵扣，需注意根據(jù)固定資產(chǎn)進項抵扣的相關(guān)規(guī)定，取得增值稅增值稅可抵扣憑證，進行進項抵扣。

（三）進一步加強發(fā)票管理，增加可抵扣項目

政策定：納稅人提供應(yīng)稅服務(wù)，應(yīng)當向索取增值稅專用發(fā)票的接受方開具增值稅專用發(fā)票，并在增值稅專用發(fā)票上分別注明銷售額和銷項稅額。增值稅專用發(fā)票在規(guī)定期限內(nèi)完成認證，才可進行進項抵扣。

①加強采購管理，選擇適當?shù)墓?yīng)商，盡量獲取增值稅可抵扣憑證，增加增值稅可抵扣項。

②細分增值稅應(yīng)稅項目，優(yōu)化合同條款，如代維費支出中，可能存在增值稅稅率為6% 的系統(tǒng)維護，及17%的設(shè)備維修，要注意劃分不同稅率的應(yīng)稅項目，與合作方做好溝通，分別獲取不同稅率的增值稅專用發(fā)票。

（四）合理化租車籌劃，提高成本費用抵扣率

根據(jù)增值稅應(yīng)稅業(yè)務(wù)的有關(guān)規(guī)定，有形動產(chǎn)租賃經(jīng)營性租賃適用于17%的增值稅稅率。其常見業(yè)務(wù)有：單獨的車輛不含司機服務(wù)租賃合同。

而陸路運輸服務(wù)適用于11%的增值稅稅率。由以上規(guī)定可看到，兩者有稅率差異，可通過相關(guān)籌劃以提高成本費用抵扣率。

對于中國移H公司來說，目前的租車方式都是與租車公司合作，車輛與司機一起租的，因此，可以采取以下兩點方案：

①在租車時，合同條款中只租用車輛，不含司機服務(wù)，使其為有形動產(chǎn)租賃經(jīng)營性租賃，而非陸路運輸服務(wù)。

②充分了解出租企業(yè)的稅務(wù)資質(zhì)及適用稅率，盡量與能提供增值稅專用發(fā)票的出租企業(yè)合作。因為對于車輛提供企業(yè)而言，如果存在納入“營改增”試點前購入的車輛用于出租，可以申請征簡易征收的方式繳稅，即按3%的稅率征稅，將無法向企業(yè)提供增值稅。

參考文獻：

[1] 秦春燕，王馨繾.建筑行業(yè)稅制改革可能遇到的問題與對策[J].經(jīng)營管理者.2016（02）

[2] 李志成.“營改增”稅制改革的效應(yīng)及其應(yīng)對措施[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版）.2016（02）

篇(3)

下面筆者就照明行業(yè)和大家探討一下渠道經(jīng)營策略問題。 行業(yè)及渠道狀況

照明行業(yè)比較特殊，它既是屬于快速消費品行業(yè)，也屬于工業(yè)品行業(yè)。從產(chǎn)品來看，白熾燈、熒光燈、節(jié)能等以及相應(yīng)的燈具，各種各樣的燈飾等屬于快速消費品，在這里我們把它稱為民品。HID光源及其相應(yīng)的燈具和配套電器則屬于工業(yè)品行業(yè)，稱為工品。因此照明行業(yè)渠道非常復(fù)雜，有批發(fā)渠道、工程渠道、替換渠道、零售渠道、OEM渠道等等。工程渠道和替換渠道主要是針對工業(yè)品照明產(chǎn)品來說的。

縱觀目前渠道成員，歸納起來有以下幾個特點：

1、 大部分為私營企業(yè)。很大一部分是從以前的五金店發(fā)展而來的。

2、 諸侯割據(jù)。很少有那家經(jīng)銷商能夠完全掌控或者幾乎掌控本地市場終端，往往是每個經(jīng)銷商只控制不大的一塊終端的局面。

3、 經(jīng)營狀態(tài)落后。大多為夫妻店式，家族式，采用公司制經(jīng)營模式的比較少。這種家族式的經(jīng)營模式的經(jīng)銷商往往依靠積累的關(guān)系網(wǎng)和門面來經(jīng)營。

4、 技術(shù)力量薄弱。除了專門從事照明工程設(shè)計的經(jīng)銷商，一般的經(jīng)銷商技術(shù)力量非常薄弱，往往只有店老板對產(chǎn)品和照明設(shè)計比較熟悉。

5、 大部分為坐商。除了以經(jīng)營民用產(chǎn)品為主的經(jīng)銷商以外，其他經(jīng)銷商大多為坐商，很少有行商。

6、 大多很多品牌。很少有專賣店或者連鎖經(jīng)營這種模式。品牌忠誠度普遍都不高。

從終端來看，有以下一些特點：

1、 工品大多為一些特殊機構(gòu)，比如某個工程采購，路燈所，光彩辦等等。

2、 工品采購?fù)捎猛稑朔绞健?/p>

3、 用戶比較注重產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)，特別是理賠。

4、 對工業(yè)品來說，用戶容易對某個品牌產(chǎn)生忠誠度，這個品牌往往是他初次使用的品牌，也就是說當該用戶某工程使用了某品牌，以后替換或者其他工程也往往采用該品牌。因此如何引導(dǎo)消費者嘗試非常重要。 渠道規(guī)劃

由于照明產(chǎn)品本身之間具有不同的特性，對不同類別的產(chǎn)品應(yīng)該采用不同的渠道策略。對照明企業(yè)來說，首先應(yīng)該對自己生產(chǎn)的不同類別的產(chǎn)品，采取相應(yīng)的渠道模式，不應(yīng)該采用單一的渠道模式。

對于工品光源、配套電器重點渠道應(yīng)該在批發(fā)和替換渠道，適合采用選擇性經(jīng)銷商模式，即在重點城市、省會城市發(fā)展至少兩家以上的經(jīng)銷商，在地級市、區(qū)縣至少發(fā)展一家以上經(jīng)銷商。對于替換市場，廠家應(yīng)該把主要精力放在公關(guān)上面，通過和路燈管理所等機構(gòu)長期保持密切關(guān)系，以保證產(chǎn)品的不斷替換到應(yīng)用領(lǐng)域。

對于工品燈具重點渠道應(yīng)該在工程領(lǐng)域，燈具產(chǎn)品的通用性相對來說比較差，加上其和光源、配套電器整體使用，對系統(tǒng)的要求比較高。因此，制定不同領(lǐng)域的好的解決方案加上強大的公關(guān)配合，是能夠在市政工程等領(lǐng)域的招投標中，爭取一定的市場份額的。在市場進入初期，可以采用選擇性經(jīng)銷商模式。當市場和產(chǎn)品達到一定程度，則可以采用單一性經(jīng)銷商模式。對經(jīng)銷商的選擇應(yīng)該重點考察其承接工程能力和在當?shù)氐谋尘瓣P(guān)系。另外也利用光源、配套電器渠道進入批發(fā)、零售領(lǐng)域。 渠道競爭策略

1、 招聘高素質(zhì)的業(yè)務(wù)員。目前照明行業(yè)的業(yè)務(wù)員大多在大專一下學(xué)歷水平。招聘高素質(zhì)的業(yè)務(wù)員能在市場中提升公司的整體形象。

2、 加強工程設(shè)計服務(wù)，致力于為客戶提供整體解決方案。一個好的解決方案不僅能為負責工程部門帶來政績，而且能夠在該行產(chǎn)生流行效應(yīng)。

3、 加強售后服務(wù)能力，快速理賠。照明產(chǎn)品在壽命等方面相比其他產(chǎn)品有很大的不確定性，因此快速理賠能夠彌補質(zhì)量的缺陷。

4、 有規(guī)劃的組織產(chǎn)品推廣會。邀請各地的市政負責人、設(shè)計院、電力部門等參加。

5、 在諸如建筑、道路等行業(yè)雜志媒體投放廣告。這些媒體的廣告費用比較低，受眾群比較明確。

6、 加大燈飾市場戶外廣告媒體投入。這是零售商進貨的主要渠道。

7、 加強和一些協(xié)會等相關(guān)組織的聯(lián)系。 渠道趨勢

篇(4)

[關(guān)鍵詞] 經(jīng)銷商；跨國醫(yī)療貿(mào)易公司；管理

[中圖分類號]R19[文獻標識碼]B [文章編號]1673-7210（2007）11（c）-108-03

Case research and practice discussion on domestic agent management of the transnational medical commerce corporation

XU Nan1，2,YANG Yue2*,LIN Lin2

(1.School of Business Administration, Shenyang Pharmaceutical University，Shenyang 110016,China;2.B.Braun Medical(Shanghai)International trade Co. Ltd. Beijing Representative Office, Beijing 100020,China)

[Abstract] Objective: Through cultivating excellent agents, to make the transnational medical commerce corporation take the chance of the competitive advantage by gaining perspective ability. Methods: Documents research and case research were used together. Results: It was very important for medical commerce corporations to evaluate, select, communicate and encourage agents.Conclusion:It has profound significance for transnational medical commerce corporation to manage agents successfully.

[Key words] Agent; Transnational medical commerce corporation; Management

跨國公司是指在兩個或兩個以上的國家內(nèi)開展業(yè)務(wù),擁有一個能反映企業(yè)全球戰(zhàn)略目標的中央決策體系,且各個實體以獨立法人資格分享信息、資源和分擔責任的工商企業(yè)[1]。本文的研究對象是某跨國醫(yī)療貿(mào)易公司（以下簡稱某公司），其產(chǎn)品范圍既包括藥品，也包括輸液泵、留置針等醫(yī)療器械。本案例中的跨國醫(yī)療貿(mào)易公司結(jié)合了跨國與醫(yī)療貿(mào)易兩方面的特點。

我國加入WTO后，跨國醫(yī)療貿(mào)易公司的數(shù)量越來越多，不僅與國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)形成競爭態(tài)勢，與同類跨國醫(yī)療貿(mào)易公司之間的競爭也日益激烈，國內(nèi)有關(guān)經(jīng)銷商管理的理論已有一些，通常跨國醫(yī)療貿(mào)易公司可以直接應(yīng)用相關(guān)理論，但由于醫(yī)藥產(chǎn)品的特殊性，跨國醫(yī)療貿(mào)易公司對經(jīng)銷商的管理既涉及最基本的客戶關(guān)系管理方面的知識，又涉及醫(yī)療貿(mào)易方面的相關(guān)知識，企業(yè)的經(jīng)營方式中包含了國內(nèi)外各種管理和營銷模式，為經(jīng)銷商管理又增添了一定的難度。

1 經(jīng)銷商管理理論概述

經(jīng)銷商是指在從事商品交易的業(yè)務(wù)活動中擁有商品所有權(quán)的中間商[2]。制造商在銷售過程中，為了把更多的精力投入到生產(chǎn)當中去，大多都會選擇由經(jīng)銷商來代替自己銷售產(chǎn)品，于是，對經(jīng)銷商的管理就成了制造商企業(yè)需要面對的問題。經(jīng)銷商管理是一種管理理念，源于營銷管理理論，它將經(jīng)銷商作為企業(yè)的重要資源,倡導(dǎo)企業(yè)將產(chǎn)品、價格、質(zhì)量、渠道、促銷方式等可控因素相互配合，在滿足客戶需求的基礎(chǔ)上，設(shè)置一個統(tǒng)一的平臺讓經(jīng)銷商共享企業(yè)的各種營銷計劃，通過經(jīng)銷商來發(fā)現(xiàn)營銷過程中的漏洞，并及時彌補以防客戶流失。

經(jīng)銷商管理程序通常包括經(jīng)銷商評估、選擇、溝通、激勵與維護這四個步驟，管理好經(jīng)銷商可以幫助跨國醫(yī)療貿(mào)易公司擴大業(yè)務(wù)、節(jié)約成本、事半功倍，最終實現(xiàn)利潤的增長。

2 運用經(jīng)銷商管理理論對某公司經(jīng)銷商進行分析

2.1 經(jīng)銷商選擇和評估不當導(dǎo)致管理漏洞

某公司北區(qū)一級經(jīng)銷商分布如表1所示。經(jīng)過經(jīng)銷商評估和分析發(fā)現(xiàn)以下問題：①黑龍江省、遼寧省和天津市的一級藥品經(jīng)銷商較多，出現(xiàn)了兩個問題，一是在省級招標中有爭標現(xiàn)象，二是一家經(jīng)銷商只給一家醫(yī)院供貨，浪費公司的資源。②隨時訂貨隨時簽合同，致使出現(xiàn)了回款延期現(xiàn)象。由于沒有懲罰措施，常常發(fā)生斷貨而影響銷售。③公司沒有限制一級藥品經(jīng)銷商給醫(yī)院的供貨價格，使各醫(yī)院供貨價格高低不等，影響了各省市級的中標價格。

在經(jīng)銷商評估基礎(chǔ)上，分析存在問題的原因包括：①藥品經(jīng)銷商和醫(yī)療經(jīng)銷商的具體分配數(shù)據(jù)不理想，需要整合。②沒有與經(jīng)銷商制定具體的經(jīng)銷協(xié)議，以致銷售出現(xiàn)混亂。③在選擇經(jīng)銷商之前沒有嚴格制定合理的一級經(jīng)銷商評估標準，對一級經(jīng)銷商的管理存在漏洞。

2．2 經(jīng)銷商評估標準單一導(dǎo)致資源浪費

在某市的一個地區(qū)，公司未進行充分的調(diào)查，僅按照銷售業(yè)績便選擇了A、B、C三家經(jīng)銷商，并未充分考慮每個經(jīng)銷商的詳細情況及公司的最終目標。由于藥品供貨的路線不同，所以運輸標準也不同，最初該地區(qū)的經(jīng)銷商運輸費用以及2006年A、B、C三家經(jīng)銷商的進貨情況及費用見表2~5。

經(jīng)過一段時間的運行后，公司發(fā)現(xiàn)運輸成本居高不下，經(jīng)仔細調(diào)查后終于找到了根源所在。原來，該地區(qū)只有三家醫(yī)院，因此分配方案只能是一家經(jīng)銷商給一家醫(yī)院供貨。而每家經(jīng)銷商給醫(yī)院供貨的時間、數(shù)量與路線都各不相同，再加上該地區(qū)的人口又較少，醫(yī)院所需藥品不多，于是就造成了較大的成本浪費。

2．3 溝通障礙導(dǎo)致某公司經(jīng)銷商庫存出現(xiàn)近效期產(chǎn)品

某公司曾出現(xiàn)過醫(yī)療經(jīng)銷商和藥品經(jīng)銷商的庫存過大，使公司出現(xiàn)近效期產(chǎn)品的現(xiàn)象。以某公司A藥品為例，由于其不屬于主打產(chǎn)品，銷售人員為了拿到高收入，僅主推某公司的另一重點品牌，而忽略了A藥品的宣傳，造成A藥品的滯銷，出現(xiàn)近效期產(chǎn)品20 000瓶。

分析經(jīng)銷商出現(xiàn)近效期產(chǎn)品主要是由于公司與經(jīng)銷商的溝通和交流不夠。缺少溝通和交流，企業(yè)就很難掌握經(jīng)銷商的銷售情況，更不會了解經(jīng)銷商的困難所在，當然也就談不上幫助經(jīng)銷商解決問題了。因此，確定了某個經(jīng)銷商作為自己的合作伙伴之后，公司必須制定一套完善的溝通交流方案，才能更好地管理經(jīng)銷商，避免發(fā)現(xiàn)問題后產(chǎn)生不必要的資源浪費。

2．4 缺乏激勵和維護導(dǎo)致經(jīng)銷商竄貨問題

在2002年以前，某公司的銷售渠道策略是在同一地區(qū)可能有兩家以上的經(jīng)銷商。在有限的銷售區(qū)域內(nèi)，經(jīng)銷商之間容易進行價格戰(zhàn)而向其他區(qū)域竄貨。如果同時又出現(xiàn)銷售不利，積壓商品較多，售后服務(wù)不好，不能快速退貨時，經(jīng)銷商就有可能為了加快資金周轉(zhuǎn)的速度和減少損失，把這些產(chǎn)品拿到其他暢銷的市場上進行傾銷，于是便產(chǎn)生了竄貨現(xiàn)象。

經(jīng)銷商竄貨的主要原因是由于缺少必要的激勵與維護。激勵與維護策略是一個公司對經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品表現(xiàn)的一種鼓勵與懲罰政策，可以幫助公司及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商的竄貨現(xiàn)象，糾正經(jīng)銷商的不正確行為，同時給予優(yōu)秀經(jīng)銷商一定的獎勵措施與優(yōu)惠政策，留住優(yōu)秀經(jīng)銷商資源。

3 按經(jīng)銷商管理理論來解決某公司的問題

經(jīng)銷商管理的實質(zhì)就是有效運用經(jīng)銷商資源，進行開發(fā)、維護、運用并使其增值。經(jīng)銷商管理沒有固定的實施方案，管理的目的是為了解決某個具體問題。某公司在分析經(jīng)銷商管理中存在的問題后，制定了相關(guān)的解決方案，并加以實踐證實了方案的可行性。

3．1 經(jīng)銷商選擇與整合方案

某公司利用經(jīng)銷商評估后的結(jié)果，通過招標等方式對各地區(qū)進行經(jīng)銷商整合，以北京為例，原有8家普通護理一級醫(yī)療經(jīng)銷商，經(jīng)常出現(xiàn)搶奪市場的情況。在2007年簽署協(xié)議以前，公司對8家經(jīng)銷商做了評估，最終確定保留4家的一級經(jīng)銷商資格，其余4家降為二級經(jīng)銷商。經(jīng)過公司對所有的藥品一級經(jīng)銷商和醫(yī)療一級經(jīng)銷商進行的全面評估，最終制定了理想的經(jīng)銷商分配方案，見表6。

從2007年開始，某公司與一級經(jīng)銷商簽定經(jīng)銷協(xié)議，經(jīng)銷協(xié)議對資信限額、付款天數(shù)、區(qū)域、分銷商的任命、甲乙雙方的義務(wù)、訂單簽署、版權(quán)材料、協(xié)議的解除和終止、爭議問題處理、經(jīng)銷范圍等做了詳細說明。此經(jīng)銷協(xié)議就一級經(jīng)銷商的供貨價格、一級商給二級商的價格、經(jīng)銷商給醫(yī)院的供貨價格等也進行了特別的標注，同時要求一級經(jīng)銷商每月需要向公司提供醫(yī)院和二級經(jīng)銷商的流向，以便我們隨時掌握市場的變化，并與每家一級經(jīng)銷商同時簽署經(jīng)銷協(xié)議補充協(xié)議，補充協(xié)議包括銷售折扣、與主合同之關(guān)系、生效、銷售折扣計算表、可供價目錄等的補充說明。

評估經(jīng)銷商是一項復(fù)雜的工作，需要全面分析經(jīng)銷商與企業(yè)的共性和特性， 結(jié)合各種特點來判斷一個醫(yī)藥經(jīng)銷商的綜合素質(zhì)和能力。我們?yōu)榻?jīng)銷商制定了一個評估標準，具體包括發(fā)展意識、服務(wù)意識、對經(jīng)營狀況和經(jīng)營環(huán)境的熟悉程度、資金實力、物流資金管理、人員管理、合作意愿、同業(yè)口碑、客情、市場開拓能力十項。按照合適的評估標準對經(jīng)銷商進行評價，可以幫助企業(yè)正確認識經(jīng)銷商的各方面能力，正確選擇企業(yè)需要的經(jīng)銷商，與企業(yè)共同發(fā)展，共同實現(xiàn)目標。

3.2 完善經(jīng)銷商評估標準優(yōu)化物流運輸?shù)慕鉀Q方案

公司改變以往單純以銷售業(yè)績評估經(jīng)銷商的方法，對此地區(qū)的經(jīng)銷商進行多方面的評估與費用優(yōu)化，全面分析公司發(fā)貨距離的遠近及費用情況。最后公司將B、C兩家由一級經(jīng)銷商降為二級經(jīng)銷商，指定A公司全面負責此地區(qū)的醫(yī)院進貨，則A公司的進貨量及產(chǎn)生的運費見表7。這樣，與表3相比，進行經(jīng)銷商整合后，一年節(jié)省了運費1 450元。我們將對其他地區(qū)的經(jīng)銷商進行類似的整合，減少不必要的費用，節(jié)約資源。

3．3 加強溝通減少近效期產(chǎn)品的解決方案

某公司發(fā)現(xiàn)該狀況后，加大了A藥品的市場推廣力度，與經(jīng)銷商一起做客戶的工作，舉辦大型學(xué)術(shù)會議，同時采取贈送樣品等措施，結(jié)果該公司在三個月內(nèi)把近效期產(chǎn)品全部銷售出去。為避免再次出現(xiàn)近效期產(chǎn)品，公司采取了一系列措施：①各產(chǎn)品按一定比例重新給銷售人員制定獎勵制度；②制作不同類型的有關(guān)產(chǎn)品介紹的幻燈片，便于銷售人員推銷藥品時為不同的臨床科室講解；③在區(qū)域內(nèi)舉辦大型學(xué)術(shù)會議，進行產(chǎn)品的宣傳介紹，讓更多的客戶了解公司的產(chǎn)品，擴大產(chǎn)品知名度；④要求經(jīng)銷商的備貨不超過一個半月的庫存量。

經(jīng)銷商是企業(yè)的重點客戶資源，溝通與交流是必不可少的，企業(yè)需要在此花費一定的精力，如系統(tǒng)整理經(jīng)銷商的資料，建立詳細的經(jīng)銷商檔案，建立經(jīng)銷商數(shù)據(jù)庫，包括與經(jīng)銷商的每一次交易、電話、合同的簽署、營業(yè)概況等。以資料為基礎(chǔ)去了解經(jīng)銷商，幫助他們解決實際困難，經(jīng)銷商是伙伴，企業(yè)只有時常與經(jīng)銷商溝通，才能獲得經(jīng)銷商的銷售信息，把握經(jīng)銷商的銷售進度，發(fā)現(xiàn)存在的問題，解決經(jīng)銷商的困難，實現(xiàn)企業(yè)與經(jīng)銷商的共贏。

3．4 運用激勵和維護對竄貨問題的解決方案

2006年以來某公司一直重視竄貨現(xiàn)象。經(jīng)過實踐，制定了一些措施，初步解決了竄貨問題。

對醫(yī)療產(chǎn)品在國內(nèi)進行了條碼處理，如經(jīng)銷商或銷售人員發(fā)現(xiàn)竄貨產(chǎn)品，可以把帶有條碼的外包裝和標簽寄給總部，將會有專人查詢。通過條碼的識別可以判斷貨物的來源，從而確認哪家經(jīng)銷商跨區(qū)銷售，公司根據(jù)與經(jīng)銷商簽定的協(xié)議進行處理：如果發(fā)現(xiàn)甲方進行任何形式的跨區(qū)(跨醫(yī)院)銷售(投標), 初次，乙方將給予書面警告、沒收甲方50% 保證金，并暫時停止甲方的訂貨；沒收的保證金將以市場支持的方式投入到受害方的市場宣傳活動中，甲方需補足被沒收的50% 保證金給乙方后，方可恢復(fù)正常訂貨。如果再次出現(xiàn)任何形式的跨區(qū)(跨醫(yī)院)銷售(投標), 乙方將再次沒收甲方50% 的保證金并取消該權(quán)，沒收的保證金處理同上。通過一級經(jīng)銷商的流向查詢，發(fā)現(xiàn)藥品經(jīng)銷商出現(xiàn)跨區(qū)銷售的，也會根據(jù)協(xié)議進行處理，對其進行罰款或取消權(quán)。

激勵與維護政策可以有效解決經(jīng)銷商竄貨問題，獎勵與懲罰都是必要的。一個通過了嚴格評估的經(jīng)銷商，各方面的能力均應(yīng)該具備，如發(fā)生竄貨，可能是公司后期的激勵與維護不夠。經(jīng)銷商的銷售業(yè)績良好時，公司應(yīng)該設(shè)置獎勵制度，如鋪市陳列獎、網(wǎng)絡(luò)維護獎、價格信譽獎、合理庫存獎的功能獎等，哪怕是只有一張小小的賀卡，同樣能強化雙方利益和非利益的長久合作關(guān)系。如果經(jīng)銷商違反了規(guī)定，懲罰更是必須的，縱容經(jīng)銷商的行為只會讓經(jīng)銷商不停地犯錯誤，最終導(dǎo)致經(jīng)銷商與企業(yè)的合作停止。

4 結(jié)論

經(jīng)銷商管理這一話題的探討一直都是被受大家關(guān)注的，對經(jīng)銷商管理的研究也將持續(xù)地進行下去。跨國醫(yī)療貿(mào)易公司管理經(jīng)銷商的特殊模式是行業(yè)內(nèi)值得關(guān)注的一個熱點，有效管理跨國醫(yī)療貿(mào)易公司的經(jīng)銷商將使跨國醫(yī)療貿(mào)易企業(yè)具備良好的競爭優(yōu)勢，為在全球市場獲得成功打下堅實的基礎(chǔ)，最終使跨國醫(yī)療貿(mào)易公司站在世界醫(yī)藥經(jīng)濟的前端，不斷發(fā)展壯大。

[參考文獻]

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[2]朱靈標.企業(yè)與中間商[J].洛陽農(nóng)業(yè)高等專科學(xué)校學(xué)報，2002，22（03）：199.

篇(5)

一、認識右腦對人的作用

讀營銷類雜志，談到品牌時有一作者這么說：人的左腦右腦是有分工的。做代工制造的人，左腦發(fā)達；而做品牌的，要右腦發(fā)達。他認為臺灣大多數(shù)企業(yè)是代工出身，對成本控制、流程管理非常精通，但大家都不愿意脫離大跨國公司的供應(yīng)鏈自創(chuàng)品牌。“用左腦思考和用右腦思考，完全是兩類不同的人！”

按照這一理論，人的左腦支配右半身的神經(jīng)和器官，是理解語言的中樞，主要完成語言、分析、邏輯、代數(shù)的思考、認識和行為。也就是說，左腦進行的是有條不紊的條理化思維，即邏輯思維。與此不同，右腦支配左半身的神經(jīng)和器官，是一個沒有語言中樞的啞腦。但右腦具有接受音樂的中樞，負責可視的、綜合的、幾何的、繪畫的思考行為。觀賞繪畫、欣賞音樂、憑直覺觀察事物、縱覽全局這都是右腦的功能。

左右腦的分工，使左腦抽象思維的功能較發(fā)達，而右腦形象思維功能較發(fā)達，右腦在大腦思維中起著獨特的作用。

二、發(fā)揮右腦的營銷功能

作為廠家駐外區(qū)域要員，區(qū)域經(jīng)理人并無實權(quán)，也無實際的資源可以調(diào)配，再好的想法，再好的促銷方案，再高的積極性，得不到經(jīng)銷商的落實，一切歸于零。所以相對于目前企業(yè)把與經(jīng)銷商的日常溝通，企業(yè)的思路通常是通過區(qū)域掌門人轉(zhuǎn)述給經(jīng)銷商，以品牌的戰(zhàn)略支撐為起點來進行區(qū)域市場的日掌銷售工作，把思路轉(zhuǎn)給固步自封的經(jīng)銷商是何等困難，可能大多數(shù)的區(qū)域經(jīng)理人都經(jīng)歷過，或正在經(jīng)歷當中，更多是體會是“難”，經(jīng)銷商有自己的發(fā)展思路，甚至很清析自身的需求，如果現(xiàn)有的廠家思路與經(jīng)銷商的發(fā)展相左，遇到經(jīng)銷商的拒絕，怎么辦？不進行嗎？公司不會答應(yīng)，大區(qū)經(jīng)理更不會答應(yīng)，可能自己都不會答應(yīng)，要說服經(jīng)銷商按廠家的指示來操作。又沒有太好的想法，怎么辦？

1、把復(fù)雜的問題簡單化。其實經(jīng)銷商看戰(zhàn)略與思路，無謂就是想法的清析與模糊，區(qū)域經(jīng)理人要做的只是要轉(zhuǎn)變經(jīng)銷現(xiàn)有的思路。

2、贊揚：高度贊揚經(jīng)銷商與公司的默契配合。高度贊揚經(jīng)銷商的經(jīng)營思路與操作方式，并指出一些具體的做法。從而和經(jīng)銷商就區(qū)域發(fā)展推心置腹的溝通。

3、尋求廠方與經(jīng)銷商區(qū)域拓展方面的共同點，以共同點的優(yōu)勢來彌補經(jīng)銷商發(fā)展的不足。

4、制定相應(yīng)的與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的區(qū)域拓展思路。并在方案中淡化廠方的戰(zhàn)略意圖，使經(jīng)銷商的發(fā)展按廠方戰(zhàn)略本士化，并具體可操作。

三、通過右腦來提高經(jīng)銷商的經(jīng)營意識

經(jīng)營意識一旦形成，受唯心主義的影響，經(jīng)銷商一時很難改變，在加上以前有成功的案例。那就更加堅定了經(jīng)銷商的思路，但這種思路會促使經(jīng)銷商想盡辦法，只為自身的品牌來發(fā)展。除了獲得利潤回報，同時也是自身價值的體現(xiàn)。

目前經(jīng)銷商對品牌的理解有以下幾種觀點：

1、做品牌影響力較小、而利潤相對較高的的產(chǎn)品。

2、做品牌、以低利潤品牌的暢銷品，來帶動高利潤品牌的滯銷品，沒有主要品牌，只做組合品牌。

3、做強勢品牌、以強勢來帶動商業(yè)的發(fā)展，著力發(fā)展自己的品牌。

篇(6)

家電行業(yè)作為中國市場經(jīng)濟下最成熟、競爭最激烈的行業(yè)之一，近年來家電行業(yè)的競爭由原來單一類型的競爭轉(zhuǎn)向產(chǎn)品競爭、品牌競爭、價格競爭、渠道競爭等全方位多角度的競爭，其中渠道競爭在一定程度上決定了企業(yè)的營銷能否成功的重要因素之一；

作為與中國冰箱同時誕生的一些國產(chǎn)家電品牌，迄今為止已有近20多年的歷史，在全國各地打造建設(shè)了一定數(shù)量銷售渠道，在國內(nèi)冰箱市場中具有較高的品牌知名度，擁有一定的消費群體，但品牌的拉力和影響力正逐年下降，外資品牌和個別一線國產(chǎn)品牌在一、二級大中城市占有絕對的優(yōu)勢，大部分國產(chǎn)品牌在富裕的大中城市基本都處于非常弱勢的地位，零售和批發(fā)的比例大概在40：60；

多年來由于渠道資源明顯少于產(chǎn)品品牌資源，各大家電品牌為了奪取盡可能多銷量，為了搶占更多的市場份額，不惜血本搶奪渠道資源，在當今這種過大于求的經(jīng)濟時代，家電連鎖賣場應(yīng)運而生，他們的開店速度和滲透力從2004年開始加快、加強，部分城市家電的銷售幾乎被家電連鎖賣場壟斷，如：上海、北京、廣州、天津及其他一些省會城市和富裕的地級市，家電連鎖賣場的擴張對知名度較小的品牌或單一品牌在處于弱勢的市場提升銷量無疑起到一定的貢獻；

但連鎖賣場的擴張對那些品牌拉力不足、品牌影響力在下降、傳統(tǒng)渠道銷售占一定優(yōu)勢、資源投入非常有限的大部分國產(chǎn)品牌來說并不一定有利，起到的作用甚至可能是“1+1

這就要求我們這些國產(chǎn)家電品牌在維持連鎖業(yè)務(wù)正常開展的基礎(chǔ)上，必須將工作中心向三、四級市場轉(zhuǎn)移，尤其是提升這些國產(chǎn)品牌冰箱銷售占優(yōu)勢的部分傳統(tǒng)渠道上的銷量！

二、方案細則

1、 方案實施的對象

指在全國各地擁有一定數(shù)量銷售渠道，在國內(nèi)冰箱市場中具有一定的品牌知名度，擁有一定的消費群體，但品牌的拉力和影響力正逐年下降，終端投入費用有限，目前仍以傳統(tǒng)批發(fā)渠道為主的成熟型的國產(chǎn)冰箱品牌。

2、方案實施目標

在部分傳統(tǒng)渠道占優(yōu)勢的市場上，通過此方案的實施，充分利用當?shù)氐纳鐣Y源（當?shù)氐纳獭⒎咒N商），提高銷售通路各環(huán)節(jié)的積極性，提升品牌的影響力，來提高品牌的推力，以此達到提高銷量的目的；

通過此方案的實施，在全國打造出一批分銷網(wǎng)絡(luò)鍵全、銷售渠道暢通、批發(fā)強勢的樣板區(qū)域；

通過公司集中有限的資源投入，將批發(fā)銷量提升20%。

3、方案的實施細則

3.1營銷員隊伍的配備（數(shù)量、素質(zhì)、職責）

3.1.1隨著連鎖賣場的快速滲透，國產(chǎn)品牌網(wǎng)點的布局已經(jīng)從一級市場伸二級市場甚至三級市場，他們的渠道結(jié)構(gòu)由原來的以單一的傳統(tǒng)批發(fā)渠道轉(zhuǎn)變?yōu)閭鹘y(tǒng)批發(fā)和直供連鎖渠道并存的形態(tài)，而直供連鎖賣場業(yè)務(wù)的開展要求我們營銷人員必須要學(xué)會泡賣場，必須認真對待合作中的每一個細節(jié)，比如:庫存管理、應(yīng)收管理、定單管理、價格管理、財務(wù)對帳、退貨管理等等，所以這就要求我們針對連鎖賣場以地級市為單位必須配備專人管理，按渠道的業(yè)態(tài)，以地級市為單位將連鎖業(yè)務(wù)和批發(fā)業(yè)務(wù)分開獨立開展，責任到人，以保證兩種業(yè)態(tài)均衡發(fā)展，尤其保證批發(fā)渠道的銷售能得到維持并取得提升，人員配備按以下原則來落實：

3.1.2在連鎖渠道方面：對有連鎖賣場分公司的地級城市，必須配備連鎖賣場專管員；對未設(shè)分公司但連鎖超市門店數(shù)量有2個或2個以上的區(qū)域也必須配備專管員。

3.1.3在傳統(tǒng)批發(fā)渠道方面：

年銷量在300萬—500萬元，且區(qū)域所覆蓋的縣或縣級市達到3個—5個的區(qū)域經(jīng)銷商必須確保配備一名批發(fā)專管員；

年批發(fā)量在600萬—900萬且區(qū)域所覆蓋的縣或縣級市達到5個—8個的區(qū)域經(jīng)銷商必須配備2名批發(fā)專管員；

對年銷量在900萬-1200萬元，且區(qū)域所覆蓋的縣或縣級市達到8個-12個的區(qū)域經(jīng)銷商，根據(jù)需要配備3人輔助商開展批發(fā)業(yè)務(wù)；

其他參考依據(jù)：地級市人口數(shù)量、地級市冰箱總?cè)萘俊⑼簧唐渌放迫藛T數(shù)量；

3.2營銷人員要做好以下意識和行為的調(diào)整

3.2.1意識方面：要有很強的終端零售意識，徹底打破以前“抱大戶”的懶惰思想，緊緊圍繞著終端八要素來開展工作：產(chǎn)品陳列管理（位置、展示效果）、產(chǎn)品出樣結(jié)構(gòu)管理、各商場零售價格管理、導(dǎo)購員日常管理、促銷活動管理、客情關(guān)系處理、競品信息收集、庫存管理；

3.2.2行動方面：要做到四勤（腿勤、手勤、口勤、腦勤）

網(wǎng)點拜訪要勤快，所有縣級網(wǎng)點必須做到每周一次、月均銷量在10臺以上的鎮(zhèn)級網(wǎng)點每月兩次，其他鎮(zhèn)級網(wǎng)點每月一次；

拜訪的同時要親歷親為，及時補充終端宣傳道具、促銷禮品、檢查和糾正終端產(chǎn)品陳列；

口勤要求營銷人員要做到給商場經(jīng)理、導(dǎo)購員、營業(yè)員多培訓(xùn)，多推薦產(chǎn)品；

同時要學(xué)會做他們的忠誠聽眾，以此獲得來自一線的信息，要勤于思考、為銷售工作提供參考依據(jù)；

3.3營銷人員的工作職責

負責收集當?shù)馗髌放啤⒏髋l(fā)商的相關(guān)信息資料，為選擇更換商、分銷　商提供第一手的信息資料；

參與商的選擇和更換、商合同條款的談判、負責公司政策有策略的傳遞；

結(jié)合當?shù)厣毯头咒N商的特點，負責和商共同制定指導(dǎo)批發(fā)價格、批發(fā)政策、銷售網(wǎng)點布局策略、終端零售指導(dǎo)價格、促銷政策、商全年的費用預(yù)算和利潤預(yù)算；

負責商的定單管理、帳務(wù)管理、殘次機管理、庫存管理、促銷管理；

負責對商業(yè)務(wù)人員、分銷商業(yè)務(wù)經(jīng)理及柜組人員進行產(chǎn)品培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、促銷技巧培訓(xùn)；

負責分管區(qū)域內(nèi)批發(fā)業(yè)務(wù)的開展、分銷網(wǎng)點的開發(fā)和維護、促銷推廣活動的開展；

負責重點分銷商的樣機管理、庫存管理、價格管理；

負責區(qū)域內(nèi)各類信息的收集和返饋；

負責配合商共同參與商業(yè)務(wù)人員考核訪案的制定、全年銷售目標的分解（有條件的區(qū)域）；

3.4政策的制定

“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，這些國產(chǎn)品牌品牌目前的弱勢是：品牌影響力在減弱，消費者心目中的地位在下降，品牌的拉力在減弱，成為連鎖賣場眼中的雞肋，沒有成本優(yōu)勢導(dǎo)致他們的價格處于弱勢，沒有人員優(yōu)勢，營銷員隊伍參差不齊，“提升品牌的推力”成為切實可行的突破口。

確保商、分銷商合理的銷售利潤是調(diào)動他們經(jīng)營這些品牌積極性的核心保障，是提升他們推力的根本所在，所以商及分銷商政策能否合理制訂決定了這些品牌銷量能否提升；

批發(fā)和連鎖零售共有型號產(chǎn)品：連鎖超市供貨價格=分銷商零售價格（正負50元）=商供貨價格-銷售政策+商費用（商基本費用、促銷費用、部分終端建設(shè)費用等）+商合理凈利潤+分銷商合理利潤；

產(chǎn)品差異化策略：為確保批發(fā)渠道各環(huán)節(jié)經(jīng)銷商的積極性，這些品牌必須確保3—5款專供機型給商，價格定位在中低價位，其中有價位優(yōu)勢的產(chǎn)品2-3款，中檔價位的產(chǎn)品2款，供貨時可以采用捆綁銷售策略，有優(yōu)勢的低價位產(chǎn)品必須和中高價位的產(chǎn)品按一定比例下定單方能供貨，以確保經(jīng)營利潤，在三、四級市場又有產(chǎn)品亮點，維持渠道資源，通過低端冰箱的銷售來拉動中高端冰箱的銷售；

3.5商的選擇：

根據(jù)目前的市場競爭現(xiàn)狀，選擇區(qū)域經(jīng)銷商來區(qū)域市場，充分利用社會資源是大勢所趨，區(qū)域經(jīng)銷商的選擇和更換都成為所有品牌能否決勝三、四級市場的先決條件，區(qū)域經(jīng)銷商的選擇主要考慮的因素有以下幾方面：

資金情況：作為區(qū)域經(jīng)銷商，最大的職責之一就是在不同階段結(jié)合市場儲備貨源，按目前的國內(nèi)家電行業(yè)的市場運做規(guī)則，大部分品牌都嚴格執(zhí)行了現(xiàn)款現(xiàn)貨，要實現(xiàn)該職責，所選擇的區(qū)域經(jīng)銷商必須具備較強的資金實力，以從區(qū)域經(jīng)銷商投款下定單之日起到實際到貨時間a為10天時間，商批發(fā)給分銷商的應(yīng)收款帳期b為20天，商常規(guī)備貨周轉(zhuǎn)時間c（商品入庫到商品出庫給分銷商）為20天來計算，商的資金周轉(zhuǎn)期d為50天，即該商的的資金周轉(zhuǎn)速度e為每月周轉(zhuǎn)0.6次，一年周轉(zhuǎn)7.2次，若年1000萬的銷售目標H，所需基本資金M原則上不低于1000萬/7.2=138萬，旺季若月銷量h達到200萬所需資金m為200萬/0.6=330萬；d=a+b+c；e=30/d；I=H/e*12；m=h/e。

管理情況：任何一個企業(yè)，管理優(yōu)劣決定了企業(yè)能否發(fā)展，決定了企業(yè)的競爭力，如企業(yè)的用人制度決定了企業(yè)是否能留住人才、企業(yè)內(nèi)部員工的薪酬考核決定了企業(yè)員工工作的效率和激情是否高低，企業(yè)的成本管理決定企業(yè)能否贏利等等，可想而知，一個不懂管理的企業(yè)如何運做市場；

信譽情況：信譽決定了企業(yè)能否擁有強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，沒有信譽的區(qū)域經(jīng)銷商不可能有忠實于自己的分銷商，同時也不可能去忠實于品牌；

經(jīng)營思路：企業(yè)的存亡從某種角度由企業(yè)“領(lǐng)頭羊”決定，目前中國大部分企業(yè)，尤其是中小商業(yè)流通私有性質(zhì)企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營方向管理好壞由企業(yè)“領(lǐng)頭羊”的思路決定，所謂“成也蕭何敗也蕭何”？

品牌情況：其的品牌情況決定了其渠道情況，決定了其資金情況，家電行業(yè)素有白電、黑電之分，冰箱、小家電、空調(diào)、彩電這些產(chǎn)品的不同決定了其銷售渠道不完全一樣，有局部的優(yōu)劣之分，且如果渠道相同，產(chǎn)品又相近，則勢必在區(qū)域經(jīng)銷商內(nèi)部造成沖突，會相互遏制品牌的發(fā)展，我們拿國產(chǎn)冰箱品牌來列舉，國產(chǎn)品牌選擇的區(qū)域經(jīng)銷商最好是：外資品牌冰箱或洗衣機、彩電產(chǎn)品，國產(chǎn)品牌之間由于價格相近，目標消費群體相似會有較大的沖突，而空調(diào)由于和冰箱的季節(jié)相同，同時空調(diào)的投款要求要高于冰箱，區(qū)域經(jīng)銷商的資金安排上會有沖突，不利于冰箱品牌旺季的投款備貨。

渠道情況：由區(qū)域經(jīng)銷商的實力、信譽度和的品牌情況決定，網(wǎng)絡(luò)決定了品牌的通路，決定了產(chǎn)品的滲透力，在沒有和區(qū)域經(jīng)銷商正式合作前，對區(qū)域經(jīng)銷商最好的評判標準就是看該區(qū)域經(jīng)銷商下屬網(wǎng)絡(luò)情況，走訪該區(qū)域經(jīng)銷商的下所各區(qū)域市場，通過其品牌的網(wǎng)絡(luò)情況，產(chǎn)品的鋪市率情況來分析該區(qū)域經(jīng)銷商的營銷能力、渠道的長度和寬度。

企業(yè)規(guī)劃：不同企業(yè)在不同階段會制訂不同的發(fā)展目標，區(qū)域經(jīng)銷商的發(fā)展目標和工廠的目標是否相吻合，是否有沖突，對以后雙方的合作起到直接的影響，比如說某商業(yè)流通企業(yè)屬起步階段，近幾年的經(jīng)營目標是迅速確定自己在局部區(qū)域打響自身品牌，確定自己的地位，吸引更多的品牌來充實自己，所以初期的贏利不是其最高經(jīng)營目標，因此搶占市場份額提高企業(yè)的影響力是第一目標，這一階段會有利于冰箱企業(yè)產(chǎn)品開拓市場，做為一個處于開拓市場階段的品牌，在區(qū)域內(nèi)應(yīng)把這類流通商業(yè)企業(yè)作為首選目標；

商區(qū)域的選擇選擇區(qū)域經(jīng)銷商的同時必須劃定區(qū)域經(jīng)銷商的區(qū)域，在現(xiàn)在深度營銷理念的指引下，確定合適的區(qū)域，簽訂適中的銷售目標是做好區(qū)域市場的另一個關(guān)鍵的因素，但在當前的市場競爭環(huán)境下，由于競爭環(huán)境的要求，只有細分市場，鼓勵并引導(dǎo)商將功能下移，將區(qū)域市場精耕細做才能決勝市場，商自身才能發(fā)展壯大！而不是簡單的依靠劃分地盤！所以將商的銷售規(guī)模應(yīng)設(shè)定在500萬—1000萬左右！

3.6分銷商的選擇：

3.6.1網(wǎng)點布局的模式（按選擇的先后順序排列）

當?shù)匾涣鞯木W(wǎng)點主推這些品牌；

當?shù)匾涣鞯木W(wǎng)點次推這些品牌；

非一流的網(wǎng)點但主推這些品牌；

當?shù)匾涣鞯木W(wǎng)點不主推這些品牌（形象展示作用）；

3.6.2網(wǎng)點布局的數(shù)量

這些品牌銷售強勢的區(qū)域，網(wǎng)點的選擇可以采用全面覆蓋的策略；

這些品牌銷售無明顯優(yōu)勢的區(qū)域，網(wǎng)點的布局盡可能采用“一縣一點”或“一縣多點”，“多點”指小型夫妻店；

鎮(zhèn)級網(wǎng)點由于小網(wǎng)點出樣數(shù)量非常有限，對單店出樣數(shù)量低于5臺的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，原則上所有網(wǎng)點要全面覆蓋，型號進行差異化；

分銷網(wǎng)點布局時，首先要對各地分銷商進行網(wǎng)點普查，所有的縣或縣級市場至少必須在銷售總量前三名的經(jīng)銷商中必須選擇一、二家能將這些品牌作為主推的商場；

分銷網(wǎng)點布局時，原則上避開那些同類產(chǎn)品其他品牌的經(jīng)銷商，自身有品牌的經(jīng)銷商很難去主推非的冰箱品牌；

3.7終端建設(shè)：展示、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、導(dǎo)購員建設(shè)、門頭燈箱、客情關(guān)系、利潤保護、促銷推廣

3.7.1場地選位原則

包廂的位置要優(yōu)于靠墻“一”字型位置，“一字型”位置要優(yōu)于“背靠式”位置，且包廂的寬度最好等于或大于深度；

離主通道口越近，場地位置越好；

離當?shù)貜妱莺腺Y品牌越近，場地位置越好；

從樓層入口處一眼能看到燈箱的，場地位置展示效果較好；

盡量不要緊靠當?shù)劁N售很好且價格定位與這些品牌相近的品牌；

盡量不要緊靠那些喜歡使用“價格戰(zhàn)”“人海戰(zhàn)”的品牌；

3.7.2展臺建設(shè)方面

展臺的有效宣傳對象是想購買家電的消費群體，所以公司將確保終端展臺建設(shè)的基本費用，對地級市和縣或縣級市的核心網(wǎng)點，尤其是對部分經(jīng)濟富裕或這些品牌批發(fā)基礎(chǔ)較好的省份，展臺應(yīng)按較高的標準建設(shè)；

對鎮(zhèn)級網(wǎng)點，公司應(yīng)根據(jù)網(wǎng)點的實際情況確定展臺制作的標準，如：銷量、展臺位置、其他品牌制作情況、網(wǎng)點的經(jīng)營規(guī)模等等；

對一些忠誠度不高、經(jīng)營規(guī)模不大的小網(wǎng)點，由公司統(tǒng)一制作可拆卸、可移動的簡易展臺；

展臺建設(shè)的原則是燈箱必須要亮堂；

3.7.3出樣數(shù)量參照原則

縣或縣級市場上有專柜的分銷商，且則該商場出樣數(shù)量不得低于8-10臺；

分銷商銷售總量在當?shù)厥袌鑫痪忧皟晌坏暮诵木W(wǎng)點，出樣數(shù)量不得低于該商場各品牌的平均出樣數(shù)量；

非核心網(wǎng)點的商場，經(jīng)營品牌在4個以下的網(wǎng)點，要求出樣數(shù)量在五個以上；

3.7.4出樣結(jié)構(gòu)參照依據(jù)

商場冰箱銷售總量在前三位的立升段，相近立升段的產(chǎn)品必須出樣；

商場冰箱銷售總量在前三位的價位段，相近價位段的產(chǎn)品必須出樣；

和其他品牌相關(guān)產(chǎn)品相比有突出性價比優(yōu)勢的產(chǎn)品，必須出樣；

代表品牌產(chǎn)品形象、技術(shù)形象的產(chǎn)品必須出樣，如電腦冰箱、有軟冷凍功能的冰箱等

當?shù)厥袌鲇幸欢ㄐ枨螅渌放茻o類似型號的產(chǎn)品，必須出樣；

自身出樣的產(chǎn)品不得用左手打右手，產(chǎn)品功能相近、外觀相近的產(chǎn)品盡量避免重復(fù)出樣；

出樣必須符合兩種目的：要么為提高銷量做貢獻，要么展示公司產(chǎn)品形象

3.7.5終端銷售隊伍的建設(shè)：

終端銷售隊伍指：公司聘用的導(dǎo)購人員、商場經(jīng)理或營業(yè)員、其他品牌的導(dǎo)購員、公司營銷人員、商營銷人員；

月均銷量在25臺以上的縣或縣級市核心形象網(wǎng)點，符合公司相關(guān)管理規(guī)定的，經(jīng)辦事處報批后給予聘用導(dǎo)購人員；

通過商的年計劃銷售額來核定商所轄區(qū)域商場聘請導(dǎo)購人員數(shù)量，按80萬為平均銷量來核定；

無資格聘請導(dǎo)購人員或區(qū)域內(nèi)導(dǎo)購人員數(shù)量已超過公司核定編制的網(wǎng)點，通過和商共同協(xié)商直接給商場經(jīng)理或營業(yè)員提成，或者給其他品牌導(dǎo)購人員提成來實現(xiàn)銷售；

每周末及節(jié)假日，所有營銷人員必須全員站柜，公司按各區(qū)域上報的站柜計劃表不定期抽查；

要求商制定業(yè)務(wù)員站柜管理制度，充分利用商的資源，調(diào)動一切可以調(diào)動的資源，利用人員的主推來實現(xiàn)量的提升；

經(jīng)營品牌在5個以上的大中型經(jīng)銷商，各品牌銷售的實現(xiàn)主要靠品牌自身來實現(xiàn)，靠終端實現(xiàn)，終端各要素成為影響這些品牌在該商場銷售的關(guān)鍵。

3.7.6門頭燈箱建設(shè)：對市場潛力較大，且以傳統(tǒng)批發(fā)為主的市場，為提高在終端的影響力，提高消費者的關(guān)注率，公司集中有限的資源有選擇地在全國部分三、四級市場制作一定數(shù)量的門頭燈箱，集中資源，重點突破。

3.7.7市場保護：同一市場嚴格執(zhí)行主推產(chǎn)品差異化，避免網(wǎng)點之間的惡性競爭，以保護分銷商的合理利潤；

同一城市實力相當?shù)膬蓚€或兩個以上的網(wǎng)點，必須執(zhí)行主銷型號差異化；

同一城市的大網(wǎng)點和小網(wǎng)點之間，執(zhí)行不同供貨價格，大網(wǎng)點供貨價格比小網(wǎng)點的供貨價格高于50元左右；

協(xié)同商和區(qū)域內(nèi)各分銷商簽定控價條款，限制各分銷商最低零售價格

3.7.8促銷推廣：

周末和節(jié)假日期間，在三四級市場有選擇地開展露演活動；

周末和節(jié)假日期間，批發(fā)專管員必須有計劃地執(zhí)行站柜制度；

充分利用商場終端一切可利用的要素開展推廣（廣播、門頭、刀旗、橫幅、門口展示、海報等等）

充分調(diào)動終端所有人員的積極性形成合理來推廣（經(jīng)理、柜組長、營業(yè)員、導(dǎo)購人員、其他非同類產(chǎn)品品牌導(dǎo)購人員）；

三、方案支持

1、方案實施小組：成立以銷售公司總經(jīng)理為總指揮，銷售公司各部門主管為副總指揮的方案實施指導(dǎo)小組，對公司核定的區(qū)域進行智力支持，對影響批發(fā)銷量的各因素進行診斷，協(xié)同各區(qū)域共同制訂解決方案，并及時檢查督促辦事處落實；

篇(7)

主觀上*負責人及下屬職員工作經(jīng)驗不足,能力參差不齊;治理上程序化程度不高,比較雜亂;下屬員工工作不夠主動,自我定位不正確,工作觀念不正,普遍存在一種“混”或“養(yǎng)家生活”的工作狀態(tài),而未能意識到挑戰(zhàn)性工作對自身能力、素質(zhì)的進步。諸多主觀因素致使員工缺乏“團隊精神”,凝聚力不強導(dǎo)致工作效率低下。

客觀上公司上層治理程序過于繁雜,影響各種計劃的迅速暢通;各種建議性方案審批不明;缺乏針對各下部屬市場實際情況的指導(dǎo)性方案。導(dǎo)致各下屬機構(gòu)操縱不靈活,直接降低企業(yè)及產(chǎn)品競爭力,影響銷售。而原市場遺留題目也給工作帶來較多阻力和諸多不確定性、突發(fā)性題目,比如經(jīng)銷商不穩(wěn)定和地級市經(jīng)銷商之間低價物流即倒貨。

通過分析主客觀原因,吸取失敗教訓(xùn),暴露并努力改變、解決題目,讓*成為一個符合公司長遠目標的良性健康的銷售市場是*當前目標。以下本人對*分內(nèi)部治理、客戶治理、*、銷售方案四部分總結(jié)并做出計劃和建議。

第一部分:*部內(nèi)部治理

*部一直存在個別極不穩(wěn)定因素,影響內(nèi)部團結(jié),時常出現(xiàn)不負責任的工作態(tài)度,諸多人為障礙導(dǎo)致各個環(huán)節(jié)周期時間太長,工作效率極其低下。企業(yè)的競爭是人才的競爭,而人的各種意識、素質(zhì)等是由自身環(huán)境、教育等各種綜合因素決定的。本人自*時間到*以來做了各種努力,部分人就軟硬不吃,工作態(tài)度消極,如上面所提的“混”,想要收進,卻不思努力工作以進步能力與收進,此種人已經(jīng)成為*致命的障礙,而此部分人的生長環(huán)境及教育決定他很難有一個大的改變。本人以為*部要發(fā)展一定要大力從根本上整改,更需要必須的投進,比如目前存在的職員后備不足就必須培養(yǎng)一部分職員。具體題目如下:

1、*治理混亂,未能很好做到防火、防霉、防鼠、防盜等工作,保管人工作方式呆板,群眾基礎(chǔ)極差,嚴重影響團結(jié),惡化工作環(huán)境,工作效率極低,人為加大貨物流通障礙,損害*團體企業(yè)形象。

2、業(yè)務(wù)內(nèi)勤工作量太大,即當*又做*,導(dǎo)致直銷部分及業(yè)務(wù)職員滯留*時間太久,影響直銷職員與業(yè)務(wù)職員正常工作開展。

3、大型賣場送貨頻繁、驗收制度繁雜,而業(yè)務(wù)職員自已送貨,占據(jù)大量時間,造成工作效率低下,直接降低*團體的服務(wù)質(zhì)量,損害企業(yè)形象。

4、缺乏獨檔一面的*員,各銷售渠道俱存在不少題目,最典型的是:A、市區(qū)*缺乏忠誠客戶且銷售網(wǎng)絡(luò)不健全,客戶經(jīng)營理念差,新品推廣不力。B、大型賣場產(chǎn)品更新難,新品上柜慢,致命的是各種銷售促進活動經(jīng)常性斷檔。而*職員一直未能達到公司要求,對之有所改變,直接產(chǎn)生*部月銷售量波動較大。

5、送貨車輛破舊不堪,經(jīng)常維修,一方面增加銷售用度,一方面影響貨物流通,且職員安全未能得到有效保障。

6、導(dǎo)購職員素質(zhì)參差不齊,沒有經(jīng)過同一培訓(xùn),缺乏企業(yè)理念與團隊精神。

7、直銷部分治理不足,缺乏良好的直銷主管,職員不穩(wěn)定,較難招聘到好的直銷職員。以致直銷部分的銷售業(yè)績一直沒有一個較大的進展。

針對以上題目,本人提出如下建議性方案:

1、立即更換*!尋求一個積極向上又有一定保管經(jīng)驗的*,改善工作環(huán)境,加速物流,進步效率。

2、改善*工作流程,建議增加職員,責任明確,更有效對*部的*與*進行治理,加強對*部內(nèi)務(wù)如財物、職員、住房等方面的監(jiān)視與治理。

3、尋求合格的*職員,以使與*保持良好客情,加強合作,保持產(chǎn)品銷售的有序暢通,切實對*促進活動進行跟蹤,并做好各種銷售、促進評估。

4、建議更換*號車,保證派送貨物及時暢通。

5、安排時間培訓(xùn)導(dǎo)購職員,以求有一個良好的工作狀態(tài)與企業(yè)形象。

6、重點治理*部分,考慮*主管合適人選,管幫帶好*職員,以擴大產(chǎn)品占有率,促進銷售擴大影響。

7、期看公司能給予建議如何解決賣場業(yè)務(wù)職員自己送貨的困難,進步業(yè)務(wù)職員工作效率與工作積極性。

第二部分:客戶治理

目前*基本上可分為五種客戶:縣級、市區(qū)、大型(連鎖)賣場、中型(連鎖)超市、直銷及團購、勞保客戶。具體治理分析如下:

一、縣級:六縣市各一商,銷售相對比較平穩(wěn),產(chǎn)品在縣級市場也屬領(lǐng)導(dǎo)品牌地位,出樣較好,經(jīng)銷商配合程度較高,信譽也不錯,基本上能配合好公司的營銷方案。但有部分經(jīng)銷商活動資金不足(如*、*、*客戶);且所有客戶的銷售網(wǎng)絡(luò)都不是很健全,大部分網(wǎng)絡(luò)是終端超市且呈自然銷售狀態(tài),鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)幾乎沒有,縣城小店也存在很多銷售空缺點。

針對如此一種狀況,對客戶宣傳*營銷理念及與*合作的發(fā)展遠景,樹立其對*及*產(chǎn)品的信心,然后分析其自身的治理、運作方式上存在的弊端并與其達成合作上的共叫,減少其經(jīng)營品牌,盡量要求*產(chǎn)品專銷,指導(dǎo)經(jīng)銷商多渠道多級別價格體系銷售,使其做到產(chǎn)品系列化、網(wǎng)絡(luò)立體化、貨物資金流通迅速化。以達成*與客戶之間的“戰(zhàn)略伙伴關(guān)系”的雙贏局面。

二、市區(qū):目前有*,其中存在極不穩(wěn)定因素,以下是本人*年月底針對*所擬的一份“傳統(tǒng)通路銷售現(xiàn)狀”,從本文當中可見不穩(wěn)定因素之一斑,原文如下:

【*區(qū)傳統(tǒng)通路即批發(fā)渠道銷售已基本步進正軌,整體銷售穩(wěn)步上升,肯定業(yè)績的同時,不可否認*市場內(nèi)憂外患。面對如些現(xiàn)狀,只有直面缺點,認真做好市場基礎(chǔ)工作、發(fā)現(xiàn)題目客觀對待并及時調(diào)整才是根本,才能有一個長期穩(wěn)步上進和良好市場秩序的市場。以下就*區(qū)渠道銷售存在題目提出本人看法:

1、經(jīng)銷*創(chuàng)建銷售網(wǎng)絡(luò):在創(chuàng)業(yè)初期,假如資金充足,此種銷售方式未償不是一種好的模式,它能使公司迅速創(chuàng)建銷售網(wǎng)絡(luò),但隨著網(wǎng)絡(luò)的健全,此種模式所帶來的弊端逐漸顯現(xiàn)并激化成矛盾,如*及客戶的*等都直接影響投進期向盈利期的過渡。而此轉(zhuǎn)型期間,如何運營將決定公司長期親身利益。

2、經(jīng)銷商經(jīng)營品牌互動銷售:隨著經(jīng)營品牌、產(chǎn)品的多樣化,借助某些*網(wǎng)絡(luò)拉動其他*銷售是一種良好的銷售模式。貿(mào)易貴在雙贏,單贏的生意不是一種健康的長期的合作關(guān)系。良好的互動銷售是資源共享互相促進,共同擁有一個良性健康并具有廣闊遠景的市場,而不是以損害某個品牌的利益來拉動其他品牌的銷售,或以某一個或幾個品牌的銷售利潤來彌補其他品牌的銷售虧損。只有大家共同遵守游戲規(guī)則,真誠合作,才能達到共同發(fā)展的目標。

3、*缺乏服務(wù)于長期利益的規(guī)范治理:對*的權(quán)責制訂過于簡單,與責任不成正比的權(quán)利是危險的,在給予*職員權(quán)利的同時應(yīng)就*監(jiān)控工作作出相應(yīng)的約束,一切為公司的長遠利益服務(wù)。由于公司較少對此方面作出約束,造成業(yè)務(wù)職員為完成銷售任務(wù),給經(jīng)銷商*!由此產(chǎn)生以下后果:A、因*,由此產(chǎn)生*致使*價格戰(zhàn)。如此一來,不但把產(chǎn)品價格賣死,而且將陷進怪異的惡性循環(huán)狀態(tài)。B、*將*

4、*按正常*體系混亂,影響*銷售積極性。

5、*自身*,*阻力加大,*推廣不力:由于*眾多,量大,*投進加大。,以此來加快資金周轉(zhuǎn)。與此同時忽視了*,什么產(chǎn)品的銷售都有個過程,再暢銷的產(chǎn)品都是由新品推廣產(chǎn)生的結(jié)果,而在推廣過程中所產(chǎn)生的*是不可估量的。】

以上五點題目包括*基本有個弊端*一直沒有很大的改變,特別是*明年的合作意向想經(jīng)營*,。*的合作意向是可以讓其一個單位*基本任務(wù)定為*/月,我司可以支持一到兩個職員幫其拓展網(wǎng)絡(luò)。*付款方式涉及*題目故*。

三、大型(連鎖)賣場:目前有丹尼斯4個店、金博大2個店、正道花園、金山量販及即將開業(yè)的“凱利農(nóng)萬貨”。年主要以丹尼斯與金博大為主,整個治理差強人意,概括如下:客情關(guān)系不夠好;送貨補貨不及時;賣場活動不連續(xù);各種跟蹤不到位;本司產(chǎn)品不了解;競品情況不清楚。如此一種尷尬情況已經(jīng)延緩了大半年,每一次例會內(nèi)容都包括。本人以為要根本上解決這一尷尬狀況,一方面從職員業(yè)務(wù)素質(zhì)題目上解決,條件成熟的情況下盡可能啟用有相關(guān)工作經(jīng)驗且業(yè)務(wù)能力強的業(yè)務(wù)職員,另一方面爭取在大型賣場的各種*活動不致斷檔,否則*大型零售終真?zhèn)€銷售很難有“質(zhì)”的進步“量”的奔騰。

四、中型(連鎖)超市:目前經(jīng)營的有思達連鎖61個店,九頭崖33個店、科迪量販、惠美佳、美嘉美、鄭百大樓、花園量販、貿(mào)易大廈及部分中型連鎖及單店中型超市。今年*在此渠道的銷售極其不穩(wěn)定,也存在很大一部分空缺點,但此一渠道的銷售風險較高,表現(xiàn)為超市經(jīng)營不景氣且以代銷為主,故在此部分以求質(zhì)不求量的銷售方針為主,寧可不銷也要現(xiàn)款,沒有充分的評估不輕易往談銷售。

所以今年此渠道主要銷量在思達超市與九頭崖,其中九頭崖的銷售如充分運作月銷售當在8至10萬左右,但九頭崖的貨款回收相當困難,所以為降低風險以少送貨多收款的銷售方針為主,明年估計也是以此種銷售方式為主。而思達的銷售尤為重要,但波動也更大,如何經(jīng)營將對*的銷售量產(chǎn)生很大影響,也直接影響*產(chǎn)品在*市場的出樣率與占有率,具體治理及方案分析見本人年11月24日所擬“河南思達貿(mào)易有限公司銷售方案”。

五、直銷及團購、勞保客戶

1、因直銷部分的職員頻繁更換及直銷主管治理能力題目,致使目前*市的小型零售終端存在很大一片空缺,而直銷員也經(jīng)營一小部分中型超市,更產(chǎn)生了對小店銷售的輕視,服務(wù)質(zhì)量低下,使*產(chǎn)品在*市場的占有率低下,更因直銷職員傾銷能力題目及商價格低造成的沖擊,導(dǎo)致直銷客戶不穩(wěn)定且極易流失。

2、因*市國營企事業(yè)單位眾多,團購及勞保市場遠景廣闊,但因職員不足,導(dǎo)致此一部分市場很大一部分不明了或讓競爭對手搶先一步,尤為可惜,這是*最薄弱的一個銷售環(huán)節(jié)。

為改變此一狀況提出治理及銷售方案如下:

1、對直銷員進行銷售培訓(xùn),進步其傾銷能力及服務(wù)質(zhì)量,做到讓客戶滿足,讓公司滿足,穩(wěn)步拓展小店銷售網(wǎng)絡(luò),促進銷售。

2、對直銷員進行分類,部分人對小店及小超市銷售,按*考評制度核算工資,授權(quán)能力較強的另一部分直銷員針對中型超市及團購、勞保市場進行銷售,基本工資300元,基本任務(wù)初定為一萬/月,超過部分如銷售中型超市按2%提成,如團購或勞保按1%提成。

第三部分:銷售用度及銷售情況

*年完成銷售約*萬左右,月均勻銷售*萬元,具體品類銷售情況見附表二“產(chǎn)品銷售情況”,銷售用度因*本年度未對此部分進行統(tǒng)計,且未能對用度原因做一個公道透徹的分析,賬面上反映不出,但根據(jù)本人了解用度率不低,面對此種狀況當由各種原因造成。本人以為不能由于用度高而減少投進,恰恰相反,只要是能進步企業(yè)與產(chǎn)品競爭力,能促進產(chǎn)品銷售或能讓消費者認知,就必須而且要大膽投進相當?shù)挠枚?*市的商場銷售促進用度相對于北京、上海只能說是較低,如若不敢投進,兩年甚至一年之后*產(chǎn)品在*市場的競爭力將大大不如競爭對手,恐將步進惡性循環(huán)狀態(tài),即越不敢投進銷量越差,銷量越差越不敢投和進。

*年銷售情況猜測請參考附表三“*年*營銷計劃”,銷售用度有:1、*租賃費、運輸費、辦公費、水電費、職員工資等可預(yù)算用度。2、正常促銷贈品不可預(yù)算用度。3、預(yù)計個縣城商各*元計*元直銷或?qū)з弳T工資。4、建議適當增加部分各級商店招及車身廣告用度投進。5、本人就*市大型賣場年月銷售量及月銷售用度做一個前期猜測與評估,請參考附表一“*市大型賣場最低月銷量及月銷售用度預(yù)計表”。

第四部分:銷售方案

要完成*年所預(yù)計的*萬元銷售指標,本人提出如下銷售方案:

1、縣級市場:鞏固現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò),做好客戶營銷顧問,指導(dǎo)客戶多渠道多層次立體經(jīng)營,爭取針對縣城終端超市開展面對消費者的多元化促進活動,改變現(xiàn)有自然銷售的被動銷售局面。充分發(fā)揮縣城直銷員作用,借助公司每一次促銷迅速大量展貨,努力拓展網(wǎng)絡(luò),開發(fā)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。

建議公司與其他廠商舉行聯(lián)合促銷,比如與生產(chǎn)食用油廠商聯(lián)合,購*產(chǎn)品幾件送食用油一瓶,購食用油一桶送*某某產(chǎn)品一提;或公司給*予自由調(diào)節(jié)贈品的權(quán)利,比如本月*一件十元促銷,可改成購三件*送5公斤金龍魚油一瓶。如此開展多樣化的面對傳統(tǒng)通路的促銷活動,相信對公司的銷售特別是縣級市場一定能有一個很好的促進,又能防止客戶對公司產(chǎn)品采取變相降價。

2、市區(qū)渠道:當務(wù)之急是對市區(qū)二批網(wǎng)絡(luò)的把握。如與奧博簽訂合同則重在培養(yǎng)二級批發(fā)商作為候補客戶,縮短新品面市時間,加快貨物與資金流通,進一步拓展網(wǎng)絡(luò),擴大中小紙行及小型零售終真?zhèn)€銷售。

如未與*合作則對所有*市場采取*經(jīng)銷,為減小*所帶來的沖擊,首先對所有客戶在公司*基礎(chǔ)上*,重新整合市場,重點培養(yǎng)若干運營思想較好有實力忠誠的*,并建議公司針對*的所有促銷產(chǎn)品實行與其他地區(qū)不同的政策,以*對*市場的影響,穩(wěn)定*市場的價格體系基本完整,不至于對*傳統(tǒng)渠道的銷售產(chǎn)生很大的負面影響。建議公司對普遍存在的*現(xiàn)象采取有效措施,果斷*。

3、大、中型(連鎖)賣場:維護企業(yè)形象,加強客情關(guān)系,保證企業(yè)服務(wù)。做好對競品與本品進行優(yōu)劣勢分析,針對丹尼斯、金博大等大型賣場與部分中型賣場,不中斷采取形式多樣的買贈或特價銷售活動,并做好事前猜測、事中跟蹤與事后效果評估。以求達到產(chǎn)品在終真?zhèn)€銷售穩(wěn)步進步。

4、小型零售終端:調(diào)動*職員工作積極性,充分發(fā)揚能者上、庸者下的激勵機制,嚴格執(zhí)行對直銷工作的考評、監(jiān)視,開展針對小型零售終真?zhèn)€多樣化買贈促進活動,迅速占領(lǐng)小型零售終端市場,進步產(chǎn)品覆蓋率、占有率,進步銷售量。