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篇(1)

成立專業(yè)站務(wù)公司的目的并非只是為了對(duì)客運(yùn)站歸屬管理的簡(jiǎn)單調(diào)整，而是從提高效率、創(chuàng)造公平的經(jīng)營(yíng)環(huán)境等方面進(jìn)行全方位考慮。因此，如何超越傳統(tǒng)的客運(yùn)站場(chǎng)模式，在更高層面實(shí)現(xiàn)班線、設(shè)施、人員等資源的優(yōu)化，就成為站務(wù)公司建立管理機(jī)制的關(guān)鍵。從各地站務(wù)公司的管理實(shí)踐來(lái)看，通行的作法是，對(duì)站務(wù)中心和各客運(yùn)站之間重新分工，強(qiáng)化站務(wù)公司作為客運(yùn)經(jīng)營(yíng)主體的地位。由站務(wù)公司對(duì)原來(lái)獨(dú)立運(yùn)行的客運(yùn)進(jìn)行歸并、整合，凡內(nèi)容相近的業(yè)務(wù)盡量合并，如將原來(lái)分散于各車站的調(diào)度、營(yíng)銷、后勤保障等工作集中起來(lái)，由專門機(jī)構(gòu)實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一后勤保障，以此降低客運(yùn)服務(wù)的總成本。從表面上看，站務(wù)公司是由同一區(qū)域幾個(gè)相近的客運(yùn)站合并組建而成的。從實(shí)際運(yùn)營(yíng)的角度來(lái)看，站務(wù)公司絕非各客運(yùn)站之間的簡(jiǎn)單相加。除了業(yè)務(wù)職能的整合之外，更重要的是對(duì)原有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合。最顯著的表現(xiàn)是，原客運(yùn)站自成體系、獨(dú)立運(yùn)行的格局被徹底打破，改變了原來(lái)各車站規(guī)模小、管理機(jī)構(gòu)偏多、人員配置“小而全”的狀況。除候車、檢票、報(bào)班、發(fā)車等非得在特定車站完成的業(yè)務(wù)之外，車站服務(wù)中凡具備合并整合條件的業(yè)務(wù)（如調(diào)度、售票、后勤等）則盡量合并，由站務(wù)公司成立新的業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一處置，實(shí)行規(guī)模化運(yùn)營(yíng)和集約化管理。這樣，站務(wù)公司的定位除了作為交運(yùn)集團(tuán)內(nèi)部的一個(gè)管理層級(jí)之外，同時(shí)也成為具有經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)的實(shí)體，被賦予特定經(jīng)營(yíng)職能；而各客運(yùn)站則成為站務(wù)公司業(yè)務(wù)體系中的執(zhí)行單元。由于客運(yùn)站只負(fù)責(zé)具體的客運(yùn)業(yè)務(wù)，并不需要太多的管理層次，原來(lái)的一些機(jī)構(gòu)和科室因此而可被縮減甚至裁撤。客運(yùn)站的定位也因此發(fā)生了根本改變，即從原來(lái)集決策、經(jīng)營(yíng)和執(zhí)行職能于一體轉(zhuǎn)向僅以執(zhí)行職能為主。客運(yùn)站工作的重點(diǎn)變?yōu)楦倪M(jìn)服務(wù)和降低成本。前者通過(guò)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化工作推進(jìn)，后者則依賴于客運(yùn)站內(nèi)部挖掘潛力，實(shí)施精細(xì)化管理。

二、站務(wù)公司的運(yùn)營(yíng)管理

作為總攬交運(yùn)集團(tuán)客運(yùn)站業(yè)務(wù)的專業(yè)公司，站務(wù)公司的運(yùn)營(yíng)管理模式與傳統(tǒng)的獨(dú)立運(yùn)行的客運(yùn)站有根本區(qū)別。一方面，站務(wù)公司必須統(tǒng)一下屬各車站服務(wù)的風(fēng)格，確保各車站服務(wù)品質(zhì)和服務(wù)形象的一致性；另一方面，要發(fā)揮站務(wù)公司經(jīng)營(yíng)的規(guī)模化優(yōu)勢(shì)，實(shí)施集約化管理，以提高經(jīng)營(yíng)效率。目前，我國(guó)汽車客運(yùn)站的標(biāo)準(zhǔn)體系尚未完全建立，客運(yùn)站的服務(wù)管理的主要依據(jù)是各省市主管部門的客運(yùn)站場(chǎng)評(píng)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)文件。各站務(wù)公司對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化工作重視程度不同，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化文件水平參差不齊，體系完整規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化文件更是少見(jiàn)。整個(gè)行業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化水平低下，應(yīng)與眾多客運(yùn)站的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化工作基礎(chǔ)較薄弱有關(guān)。截止目前，整個(gè)公路客運(yùn)行業(yè)尚未建立服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。但有一些企業(yè)已開(kāi)始注意到建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的必要性，并有一些企業(yè)著手自主建立企業(yè)層面的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。如重慶交運(yùn)集團(tuán)站務(wù)中心在國(guó)內(nèi)首次建立了汽車客運(yùn)站服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，其內(nèi)容包括客運(yùn)站的服務(wù)設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)以及服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)化體系對(duì)于客運(yùn)站服務(wù)流程進(jìn)行了梳理和優(yōu)化，并基于服務(wù)藍(lán)圖建立較為完備的客運(yùn)站作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。由于客運(yùn)站實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)，市場(chǎng)化運(yùn)作，決定了客運(yùn)企業(yè)在提升服務(wù)的同時(shí)，必須同時(shí)做好成本控制工作。因此，各地站務(wù)公司采取多種方式進(jìn)行內(nèi)部挖潛和精細(xì)化管理，以有效地控制客運(yùn)站運(yùn)營(yíng)成本。客運(yùn)站屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，人工成本構(gòu)成了客運(yùn)站總成本，特別是可變成本的主要部分。減少用人工成本就意味著經(jīng)營(yíng)效率提升。客運(yùn)站降低人工成本的常見(jiàn)做法主要包括以下幾方面。一是人員配置向一線服務(wù)崗位傾斜，大幅度壓縮后臺(tái)管理人員。客運(yùn)站主要定位于業(yè)務(wù)執(zhí)行主體，其他后臺(tái)服務(wù)職能則由站務(wù)公司整合后統(tǒng)籌安排。這樣就可大大壓縮各客運(yùn)站的管理層次和管理人員規(guī)模。二是同類崗位合并。原分散于各客運(yùn)站的業(yè)務(wù)和崗位進(jìn)行合并，利用規(guī)模效應(yīng)減少用工。如各客運(yùn)站的調(diào)度、計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、物業(yè)保障等崗位，可由合并后的機(jī)構(gòu)承擔(dān)。新機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)規(guī)模大，有利于提高效率，自然也可節(jié)約崗位和用工。三是淡化崗位界限，“一人多崗”。對(duì)于一線員工的服務(wù)崗位不必做嚴(yán)格限定，可根據(jù)需要在幾個(gè)內(nèi)容相近安排工作，分工不分家。如售票與檢票、前臺(tái)服務(wù)等崗位之間打通，便于隨時(shí)進(jìn)行人員調(diào)配，靈活排班，節(jié)約工時(shí)。因?yàn)榭瓦\(yùn)站各崗位雖有差別，但除售票崗位外，其它崗位技能要求普遍并不高，只要員工接受過(guò)必要的培訓(xùn)都能夠勝任。四是兼崗或一崗多責(zé)。如候車廳保安和前臺(tái)服務(wù)等崗位，服務(wù)對(duì)象和服務(wù)范圍相近，則不必嚴(yán)格限定其職責(zé)范圍，宜以一崗為主，兼顧相近崗位職責(zé)。最典型的例子是不少客運(yùn)站均由值班站長(zhǎng)或現(xiàn)場(chǎng)保安代行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度職責(zé)，并不設(shè)置現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度崗位。再如保衛(wèi)人員，除門衛(wèi)之外，其它保安等崗位兼任現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)等職責(zé)應(yīng)無(wú)任何障礙。

三、隊(duì)伍建設(shè)和人員優(yōu)化

與航空和鐵路行業(yè)相比，我國(guó)公路客運(yùn)行業(yè)人才隊(duì)伍明顯落后，整體層次偏低，嚴(yán)重影響到公路客運(yùn)業(yè)的發(fā)展水平。但近幾年來(lái)，也有一些客運(yùn)公司在隊(duì)伍建設(shè)方面進(jìn)行改革，取得了良好的成效。在這些企業(yè)中，由于員工隊(duì)伍素質(zhì)高，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，有創(chuàng)新意識(shí)，特別是善于向航空、鐵路、甚至酒店、金融、IT業(yè)等現(xiàn)代服務(wù)行業(yè)學(xué)習(xí)，服務(wù)管理水平提高很快，整個(gè)企業(yè)面貌大為改觀，展示出現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的勃勃生機(jī)。過(guò)去對(duì)于公路客運(yùn)行業(yè)人員素質(zhì)差、技術(shù)含量低、管理落后等傳統(tǒng)觀念正在被改變。各地站務(wù)公司在隊(duì)伍建設(shè)和人員優(yōu)化的主要作法主要有以下幾方面。

1.全員培訓(xùn)，即面向所有在職員工開(kāi)展各種層次的培訓(xùn)活動(dòng)中層以上干部的培訓(xùn)內(nèi)容主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)，基層員工以服務(wù)技能培訓(xùn)為主。公司在培訓(xùn)方面舍得投入。如中層干部培訓(xùn)與高校合作，學(xué)習(xí)與MBA教學(xué)體系大致類似的課程體系，對(duì)管理干部進(jìn)行現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)的培訓(xùn)；公司高層帶頭參加，教學(xué)過(guò)程組織嚴(yán)密，既有平時(shí)考勤，又有各種考試；特別是將培訓(xùn)與薪酬、聘任和晉升等聯(lián)系起來(lái)，避免培訓(xùn)流于形式。另外，利用視頻、現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)等方式面向一線員工開(kāi)展技能培訓(xùn)，尤其是將培訓(xùn)活動(dòng)作為班組建設(shè)的重要內(nèi)容，使培訓(xùn)貫徹于平時(shí)工作之中，做到經(jīng)常化和制度化。

2.招聘專業(yè)人才大約從2000年起，江蘇蘇汽集團(tuán)、無(wú)錫客運(yùn)集團(tuán)、煙臺(tái)交運(yùn)集團(tuán)等大型客運(yùn)企業(yè)開(kāi)始在長(zhǎng)安大學(xué)等專業(yè)院校招聘研究生和本科生。經(jīng)過(guò)多年的努力，這些企業(yè)的人力資源狀況發(fā)生了根本改變，員工隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)和專業(yè)結(jié)構(gòu)等得到了徹底改變。這些企業(yè)對(duì)于引進(jìn)的高校畢業(yè)研究生和本科生實(shí)行了特殊的培訓(xùn)辦法，要求新進(jìn)畢業(yè)生必須從基層一線服務(wù)崗位做起，逐步擇優(yōu)進(jìn)入管理層。經(jīng)過(guò)多年的工作，這些公司管理層基本上已經(jīng)完成了人員的升級(jí)，大量專業(yè)人才進(jìn)入公司管理層，成為公司干部隊(duì)伍的主體。

3.全員上崗，不養(yǎng)閑人所有機(jī)關(guān)干部必須文武雙全，平時(shí)做好管理工作，忙時(shí)隨時(shí)能夠上崗值班。這些公司要求，新進(jìn)入公司的每一個(gè)員工不得直接進(jìn)入管理崗位，必須先輪崗和參加各種培訓(xùn)，熟練掌握售票、檢票、前臺(tái)服務(wù)、調(diào)度等技能，成為通用型、全能型人才。經(jīng)過(guò)多年堅(jiān)持，這些公司培養(yǎng)了一支面向一線、技能熟練、敢打敢拼的管理干部隊(duì)伍。遇到春運(yùn)或高峰期，站務(wù)公司上下，包括所有機(jī)關(guān)工作人員可以隨意安排到任何崗位頂崗，真正做到“來(lái)之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝”。

四、信息化與技術(shù)創(chuàng)新

近幾年來(lái)，各地一批公路樞紐站落成并投入使用。這些客運(yùn)站外觀大氣時(shí)尚，內(nèi)部設(shè)施先進(jìn)完備，一改公路客運(yùn)站場(chǎng)場(chǎng)地狹小、設(shè)施落后的面貌，其現(xiàn)代化程度完全不輸于火車站或航站樓。但要使現(xiàn)有的客運(yùn)站發(fā)揮作用，還必須像鐵路、航空一樣，及時(shí)地開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新，逐漸淘汰低效、落后的人工作業(yè)方式。我國(guó)公路樞紐站出現(xiàn)較晚，信息化工作水平還不算太高。但也有一些企業(yè)借鑒航站樓和火車站的做法，對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行了改造。改造后的信息公示系統(tǒng)具有多途徑、動(dòng)態(tài)化、自動(dòng)化、人性化等特征，極大地改進(jìn)了乘客和車方的服務(wù)體驗(yàn)。

1.多途徑候車大廳、售票、檢票口、候車處LED展示；廣播；計(jì)算機(jī)、手機(jī)終端QQ、微信等網(wǎng)絡(luò)渠道以及電話熱線等，保證乘客可以方便地獲得車次等信息。

2.動(dòng)態(tài)化及時(shí)提供車次等相關(guān)信息，提高信息的時(shí)效性。及時(shí)更新車站的各類信息，提高服務(wù)質(zhì)量。

3.自動(dòng)化運(yùn)用計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)GPS、售票、檢票和調(diào)度等信息的自動(dòng)整合，提高效率并降低人工成本。如智能報(bào)班系統(tǒng)可大大簡(jiǎn)化報(bào)班環(huán)節(jié)，不僅節(jié)約人力資源，也極大地方便了車方。

4.人性化利用智能手機(jī)和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)逐漸普及的條件，開(kāi)發(fā)相關(guān)軟件，將相關(guān)信息定向給乘客或車方等服務(wù)對(duì)象。如面向乘客班次提醒、天氣預(yù)報(bào)、溫馨提示等服務(wù)信息，面向車方調(diào)度信息、報(bào)班信息、證照到期檢驗(yàn)等提示服務(wù)信息等。

五、客運(yùn)站場(chǎng)資源的商業(yè)開(kāi)發(fā)

篇(2)

所謂利率互換是指雙方簽訂一個(gè)合約，規(guī)定在一定的時(shí)間里，雙方定期交換以一個(gè)名義本金作基礎(chǔ)，用不同利率計(jì)算出的現(xiàn)金流。這里交換的本金之所以是名義上的，是因?yàn)殡p方并不交換本金，只是用它來(lái)計(jì)算互換的利息額。

利率互換作為一種常用的金融衍生工具，使得參與者能夠把固定利率轉(zhuǎn)換成浮動(dòng)利率，或把浮動(dòng)利率轉(zhuǎn)換成固定利率，使它們的資產(chǎn)和負(fù)債的期限更加緊密及匹配，從而達(dá)到規(guī)避利率風(fēng)險(xiǎn)、降低融資成本、調(diào)整和改善資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的目的。

在我國(guó)，利率互換還是個(gè)新生事物。2006年2月9日，中國(guó)人民銀行的《中國(guó)人民銀行關(guān)于開(kāi)展人民幣利率互換交易試點(diǎn)有關(guān)事宜的通知》，標(biāo)志著我國(guó)利率互換市場(chǎng)的正式啟動(dòng)。但它一經(jīng)出現(xiàn)，就表現(xiàn)出了迅猛的發(fā)展勢(shì)頭。截至2006年3月底，人民幣利率互換交易在推出不到兩個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，成交的名義本金總額就已經(jīng)達(dá)到145.1億元，其中1年和3年期利率互換的名義本金量為10.1億元，而5年和10年期互換的名義本金則高135億元。具體而言，利率互換產(chǎn)品在以下幾個(gè)方面具有廣闊的應(yīng)用前景。

一、降低企業(yè)融資成本

企業(yè)使用任何資金都有其相應(yīng)的成本。一般而言，不同的公司由于其資信等級(jí)不同，在籌集資金時(shí)的利息成本會(huì)存在差異。利率互換是一種基于比較優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)利益共享的交易，即互換得以發(fā)生的基礎(chǔ)是交易雙方關(guān)于資產(chǎn)價(jià)格的走勢(shì)的準(zhǔn)確性判斷具有比較優(yōu)勢(shì),并且在不同的利率借貸市場(chǎng)上具有比較利率優(yōu)勢(shì)。其具體做法：持有同種貨幣資產(chǎn)或負(fù)債的交易雙方，以一定的本金為計(jì)算基礎(chǔ)，其中一方以固定利率換取另一方的浮動(dòng)利率，通過(guò)互換，交易一方以其某種固定利率資產(chǎn)或負(fù)債換成對(duì)方浮動(dòng)利率的資產(chǎn)或負(fù)債。

假設(shè)有A、B兩家公司，A公司希望借入浮動(dòng)利率資金，而B(niǎo)公司則希望借入等額的固定利率資金，但它們?cè)诮鹑谑袌?chǎng)上的融資能力不同，其融資利率水平如下表1所示：

A公司和B公司融資利率比較

固定利率浮動(dòng)利率

A公司6%LIBOR+40bps

B公司8%LIBOR+80bps

絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)2%0.4%

相對(duì)成本優(yōu)勢(shì)A公司B公司

由上表可以看出，A公司融資的固定利率和浮動(dòng)利率兩種利率水平均比B公司低，具有絕對(duì)融資成本優(yōu)勢(shì)。但通過(guò)比較可以發(fā)現(xiàn)，A公司在兩種利率市場(chǎng)上對(duì)B公司的優(yōu)勢(shì)不相等。A公司在固定利率市場(chǎng)上具有比較優(yōu)勢(shì)，B公司則在浮動(dòng)利率市場(chǎng)上擁有比較優(yōu)勢(shì)，因此，雙方就存在了互換的基礎(chǔ)。

如果不作利率互換安排，則A公司的資金籌措成本是“LIBOR+40bps”，B公司的資金籌措成本是8％，總?cè)谫Y成本為“8％＋LIBOR+40bps”。為了降低融資成本，A公司和B公司可以利用各自的相對(duì)成本優(yōu)勢(shì)進(jìn)行巧妙的利率互換，即由A公司借入6％的固定利率資金，B公司借入“LIBOR+80bps”的浮動(dòng)利率資金，這樣總的資金成本為“6％＋LIBOR+80bps”，比不進(jìn)行利率互換安排的資金節(jié)省了“2％－40bps”即節(jié)省1.6％。如果平均分配，各自可以享受到資金成本降低0.8％的好處，即A公司以“LIBOR－40bps”的利率為B公司支付浮動(dòng)利率，B公司以則以7.2％的利率為A公司支付固定利率。這樣互換的結(jié)果，使得A公司和B公司的融資成本均得到大幅降低，而且不會(huì)給企業(yè)增加任何財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，不影響企業(yè)的資信狀況。

二、規(guī)避利率風(fēng)險(xiǎn)

利率互換是一項(xiàng)常用的債務(wù)保值工具，可用于中長(zhǎng)期利率風(fēng)險(xiǎn)管理。客戶通過(guò)利率互換交易，可以將一種利率形式的資產(chǎn)或負(fù)債轉(zhuǎn)換為另一種利率形式的資產(chǎn)或負(fù)債。一般地說(shuō)，當(dāng)利率看漲時(shí)，將浮動(dòng)利率債務(wù)轉(zhuǎn)換成固定利率較理想；而當(dāng)利率看跌時(shí)，將固定利率轉(zhuǎn)換為浮動(dòng)利率較好，從而規(guī)避利率風(fēng)險(xiǎn)，降低債務(wù)成本，同時(shí)還可以固定自己的邊際利潤(rùn)，便于債務(wù)管理。

假設(shè)C公司以“LIBOR+1％”的利率從浮動(dòng)利率貸款者那里借款。由于擔(dān)心LIBOR會(huì)上升，因此該公司與某金融機(jī)構(gòu)簽訂利率互換協(xié)議：C公司以固定利率6％向該金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行支付，而金融機(jī)構(gòu)以LIBOR向C公司進(jìn)行支付。通過(guò)利率互換，C公司將原有的浮動(dòng)利率負(fù)債轉(zhuǎn)換為固定利率負(fù)債，將融資成本鎖定為7％，從而幫助C公司在利率上漲的市場(chǎng)環(huán)境中規(guī)避了利率風(fēng)險(xiǎn)。

LIBOR+1％6％

LIBOR

利率看漲時(shí)利率風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避

相反，如果C公司借入的是6％的固定利率貸款，并且預(yù)測(cè)市場(chǎng)利率有下跌趨勢(shì)，那么C公司可以通過(guò)利率互換協(xié)議將原有的固定利率負(fù)債轉(zhuǎn)化為浮動(dòng)利率負(fù)債“LIBOR+1％”，從而實(shí)現(xiàn)在利率下跌的市場(chǎng)環(huán)境中規(guī)避利率風(fēng)險(xiǎn)的目的。

6％6％

LIBOR+1％

利率看跌時(shí)利率風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避

三、有利于資產(chǎn)負(fù)債管理

資產(chǎn)負(fù)債管理就是從安全性和收益性出發(fā)，尋求最佳的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。利率互換是兩個(gè)當(dāng)事人之間定期交換兩種名義貨幣相同、本金相等但利率不同的債權(quán)或債務(wù)的利息支付。由于交易雙方本金相互抵銷，現(xiàn)金流只是利息差額的交換，因此利率互換與其他資產(chǎn)或負(fù)債結(jié)合使用可以改變相關(guān)工具的現(xiàn)金流，由此合成所需的資產(chǎn)或負(fù)債。通過(guò)利率互換公司可以鎖定某項(xiàng)資產(chǎn)或負(fù)債的未來(lái)幣種及其利率，使它與該項(xiàng)資產(chǎn)或負(fù)債未來(lái)相匹配。因此可以在不依賴或不改變存量債務(wù)結(jié)構(gòu)的條件下，通過(guò)利率互換大幅度地降低利息費(fèi)用，使公司在浮動(dòng)利息、固定利息負(fù)債以及資產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)特定的結(jié)構(gòu)，從而調(diào)整和改善其資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。

篇(3)

1.期貨公司風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)涵分析。風(fēng)險(xiǎn)管理是期貨公司針對(duì)市場(chǎng)傳導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn)處理必須承擔(dān)的責(zé)任，在這一環(huán)節(jié)期貨公司處在被動(dòng)的位置。關(guān)于期貨公司風(fēng)險(xiǎn)管理主要可從廣義及狹義的層面對(duì)其加以理解，從廣義層面來(lái)看主要是期貨公司處置的交易風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果由誰(shuí)承擔(dān)，是其在期貨市場(chǎng)法律環(huán)境當(dāng)中所處位置及法律關(guān)系決定的。而從狹義的層面來(lái)說(shuō)主要是期貨公司處置投資者由于市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)產(chǎn)生的交易風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的責(zé)任。風(fēng)險(xiǎn)管理是期貨公司對(duì)市場(chǎng)傳導(dǎo)來(lái)的需要分散及化解風(fēng)險(xiǎn)的義務(wù)，主要是通過(guò)一定程序及手段進(jìn)行的實(shí)施，是期貨公司能否持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

2.期貨公司的主要問(wèn)題分析。從當(dāng)前我國(guó)的期貨公司風(fēng)險(xiǎn)管理的情況來(lái)看，在諸多層面都存在著問(wèn)題，主要體現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)管理的具體實(shí)施過(guò)程中沒(méi)有嚴(yán)格的執(zhí)行。雖對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性都有著認(rèn)識(shí)，但在實(shí)際的業(yè)務(wù)處理過(guò)程中還依然存在著不按規(guī)則要求辦事的狀況，經(jīng)常會(huì)發(fā)生人情及關(guān)系在風(fēng)險(xiǎn)管理當(dāng)中混雜的情況。這主要是由于期貨公司面臨著嚴(yán)峻的生存壓力，所以在交易及開(kāi)戶等出入金的環(huán)節(jié)會(huì)以客戶的需求為主，所以就會(huì)出現(xiàn)行情有著大波動(dòng)的狀況下為滿足客戶需求遷就客戶進(jìn)而違規(guī)的情況發(fā)生。另外就是期貨公司的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系還沒(méi)有得到完善建立，監(jiān)管制度影響著金融機(jī)構(gòu)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)采取的態(tài)度，并通常對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)的調(diào)和起到了重要決定作用。雖我國(guó)一些期貨公司在控制制度上有著建立，但總體來(lái)看都缺乏鮮明的個(gè)性，主要是為能夠和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)管要求相符合制定的，所以在適用性方面就會(huì)受到諸多層面的因素限制。還有就是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別判斷的科學(xué)性不強(qiáng)，缺乏進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的定量模型，不同因素對(duì)風(fēng)險(xiǎn)影響程度的諸多問(wèn)題判斷是根據(jù)模糊經(jīng)驗(yàn)作出的，所以就缺乏科學(xué)性。風(fēng)險(xiǎn)管理的手段相對(duì)比較單一化，風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)相對(duì)比較薄弱，主要體現(xiàn)在客戶資信相對(duì)較差。再有就是抗風(fēng)險(xiǎn)能力低及風(fēng)險(xiǎn)管理的差異化及靈活性不足，保證金封閉運(yùn)行當(dāng)中有著風(fēng)險(xiǎn)存在。

二、期貨公司風(fēng)險(xiǎn)管理的問(wèn)題成因及應(yīng)對(duì)策略探究

1.期貨公司風(fēng)險(xiǎn)管理的問(wèn)題成因分析。期貨公司的風(fēng)險(xiǎn)管理產(chǎn)生的問(wèn)題因素是多樣的，法律法規(guī)的不健全是一個(gè)重要原因，我國(guó)的期貨市場(chǎng)法律體系正不斷完善，但其中的問(wèn)題當(dāng)前還比較凸顯，其中的內(nèi)容和當(dāng)前飛速發(fā)展的市場(chǎng)需求已經(jīng)不能有效的適應(yīng)。還有就是在適度的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境方面相對(duì)比較缺乏，我國(guó)的期貨市場(chǎng)在行政色彩上較為濃厚，政府對(duì)市場(chǎng)的干預(yù)力相對(duì)較大。而期貨公司在一些業(yè)務(wù)上充斥著大量不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)手段，這些方面都使得我國(guó)的市場(chǎng)秩序相對(duì)比較混亂，公司的效率也得不到有效提升，所以對(duì)期貨的風(fēng)險(xiǎn)就大大的增加了。再有就是融資渠道比較匱乏，沒(méi)有完善的外部監(jiān)管體系，這些方面的因素都是造成風(fēng)險(xiǎn)增加的因素。另外就是期貨公司的內(nèi)部問(wèn)題原因，主要體現(xiàn)在其規(guī)模較小以及業(yè)務(wù)的范圍比較狹窄，管理的體制及手段都比較落后，內(nèi)部控制體系還沒(méi)有完備的體現(xiàn)出來(lái)。

2.期貨公司風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題的應(yīng)對(duì)策略探究。對(duì)我國(guó)期貨公司的風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行完善要從多個(gè)層面進(jìn)行考慮，首先要建立合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理長(zhǎng)效機(jī)制，積極的倡導(dǎo)合規(guī)文化建設(shè)。這是期貨公司實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理不可或缺的一個(gè)部分。從具體的措施實(shí)施方面主要從高層做起，主動(dòng)合規(guī)，全員合規(guī)，制度先行，對(duì)制度的落實(shí)及執(zhí)行情況要加強(qiáng)檢查，明確合規(guī)報(bào)告的內(nèi)容及途徑，建立合規(guī)問(wèn)責(zé)以及內(nèi)控考核機(jī)制。同時(shí)也要能夠開(kāi)展合規(guī)培訓(xùn)，從而促進(jìn)合規(guī)文化建設(shè)。強(qiáng)化內(nèi)控管理制度的建設(shè)，主要提高對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)，明確實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)潛在事件的影響，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇加以區(qū)分。要對(duì)每項(xiàng)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)分為措施以及既規(guī)避和減少等幾個(gè)策略進(jìn)行實(shí)施，并要從固有風(fēng)險(xiǎn)以及隨即風(fēng)險(xiǎn)的角度進(jìn)行考慮，制定相關(guān)的制度以及程序從而保障相應(yīng)方案的執(zhí)行。還要能夠?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)管理的基本制度進(jìn)行有效的完善，梳理業(yè)務(wù)規(guī)章制度及合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，內(nèi)部合規(guī)管理制度建設(shè)要和業(yè)務(wù)管理流程執(zhí)行及修改得以有機(jī)的聯(lián)動(dòng)。所以這就需要做好內(nèi)部合規(guī)管理工作，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的防范，要能夠打破部門間條塊分割及各自負(fù)責(zé)的部門風(fēng)險(xiǎn)管理模式，避免由于制度的缺失而產(chǎn)生合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。完善退出機(jī)制及程序的設(shè)計(jì)等配套措施，要在有效市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系當(dāng)中采取優(yōu)勝劣汰的方法進(jìn)行實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。期貨公司市場(chǎng)退出機(jī)制會(huì)對(duì)金融體系產(chǎn)生一定影響，但只是一味進(jìn)行保護(hù)也會(huì)產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。從具體情況來(lái)看，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)程中，倒閉是資源配置機(jī)制的重要構(gòu)成部分，而對(duì)這一情況進(jìn)行處理就需要就需依靠資金支持，所以監(jiān)管者就要能夠制定出處理問(wèn)題期貨公司的適當(dāng)安排。構(gòu)建合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理處罰機(jī)制，在這一過(guò)程中就需要建立合規(guī)的問(wèn)責(zé)機(jī)制，并建立合規(guī)內(nèi)控考核方案。在這一環(huán)節(jié)主要是確定合規(guī)內(nèi)控考核指標(biāo)，公司的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)主要分為重要影響及一般影響類型，從重大影響類型來(lái)看主要就是受到監(jiān)督部門及主管機(jī)關(guān)處罰等產(chǎn)生的損失。而一般的影響則是指沒(méi)有按照規(guī)范進(jìn)行經(jīng)營(yíng)和操作，受到監(jiān)管部門關(guān)注及公司發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)事件所造成的媒體負(fù)面影響的情況。考核可通過(guò)扣分的結(jié)果并入到公司年度績(jī)效管理考核的整體方案當(dāng)中，各部們合規(guī)內(nèi)控權(quán)重比例要結(jié)合公司及各部門簽訂績(jī)效合同約定執(zhí)行。對(duì)整體的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，改善管理的模式，并要能夠形成風(fēng)險(xiǎn)控制的文化。管理模式的改善非常重要，首先要能夠?qū)镜闹卫斫Y(jié)構(gòu)進(jìn)行完善，從而實(shí)現(xiàn)期貨公司決策科學(xué)化，規(guī)避內(nèi)部人控制風(fēng)險(xiǎn)，再者就是對(duì)其管理架構(gòu)進(jìn)行合理化的調(diào)整，對(duì)其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也要合理化的調(diào)整，開(kāi)展一些創(chuàng)新的業(yè)務(wù)。還有就是良好的風(fēng)險(xiǎn)控制氛圍能夠?yàn)槠谪浌镜目沙掷m(xù)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，所以這就需要期貨公司在內(nèi)部要能夠形成風(fēng)險(xiǎn)控制的文化及防范風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)，這不僅有利于公司的發(fā)展，同時(shí)也能夠推進(jìn)這一行業(yè)的文化建設(shè)進(jìn)程。

三、結(jié)語(yǔ)

篇(4)

近年來(lái)，全面預(yù)算管理日益被我國(guó)企業(yè)，特別是被大型國(guó)有集團(tuán)公司重視和實(shí)踐，并取得了一定效果。當(dāng)然，從實(shí)踐情況看，還存在一些問(wèn)題，如預(yù)算觀念模糊、預(yù)算控制不嚴(yán)謹(jǐn)、預(yù)算考核形同虛設(shè)等等，需要進(jìn)一步加以完善。

一、推行全面預(yù)算管理的目的和意義

全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國(guó)家成功企業(yè)多年積累的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，是被實(shí)踐證明的一種企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)管理、加強(qiáng)內(nèi)部控制、優(yōu)化資源配置、創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益、提升管理水平的現(xiàn)代管理模式，這種管理模式已被發(fā)達(dá)國(guó)家的大中型企業(yè)普遍采用。作為一種重要的管理工具，我國(guó)有關(guān)法律法規(guī)明確要求國(guó)有獨(dú)資公司、國(guó)有大中型企業(yè)建立全面預(yù)算管理制度，將預(yù)算作為制定落實(shí)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的依據(jù)，健全企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制，提高財(cái)務(wù)管理水平。從國(guó)內(nèi)外企業(yè)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，集團(tuán)公司推行全面預(yù)算管理的主要目的和意義在于：

（一）規(guī)劃未來(lái)活動(dòng)

全面預(yù)算管理是企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，通過(guò)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的預(yù)先思考，以預(yù)算的方式對(duì)企業(yè)未來(lái)整體經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行的總體安排。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)就越高。企業(yè)的管理者不僅要關(guān)心當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)成果，而且要關(guān)注未來(lái)的發(fā)展前景，防范未來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)全面預(yù)算管理，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使企業(yè)管理者能更好地理解企業(yè)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和威脅、自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的問(wèn)題和經(jīng)營(yíng)決策的效果，使企業(yè)在遇到重大問(wèn)題之前就能根據(jù)對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)做出調(diào)整，以預(yù)算來(lái)防范和減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，以預(yù)算來(lái)推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）落實(shí)目標(biāo)責(zé)任

實(shí)行全面預(yù)算管理的首要任務(wù)之一就是要?jiǎng)澐制髽I(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任主體，明確他們的責(zé)、權(quán)、利。通過(guò)全面預(yù)算管理，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃分解為分企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并將年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解到各部門、各單位和各責(zé)任人，通過(guò)預(yù)算指標(biāo)的分解和對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程、完成結(jié)果的全面追蹤和問(wèn)效，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利相結(jié)合，使企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有了堅(jiān)實(shí)、可行的基礎(chǔ)，也為企業(yè)出資者提供了一種強(qiáng)有力的資信保證。

（三）有效配置資源

企業(yè)的目標(biāo)無(wú)限，資源有限，財(cái)務(wù)資源是企業(yè)最基本的資源。實(shí)行全面預(yù)算管理，可將企業(yè)的財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源與業(yè)務(wù)活動(dòng)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，進(jìn)行資源的有效配置和統(tǒng)籌運(yùn)作，并對(duì)其運(yùn)作實(shí)行監(jiān)督、控制和考核。通過(guò)資源的整合和集中運(yùn)作，有利于加強(qiáng)各部門、各單位的溝通與協(xié)調(diào)，強(qiáng)化成本管理，充分挖掘企業(yè)的內(nèi)部潛力，節(jié)約支出，實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出比的最大化。

（四）提供管理標(biāo)準(zhǔn)

全面預(yù)算管理不僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的重要依據(jù)，也是企業(yè)管理控制的重要標(biāo)準(zhǔn)。一方面，全面預(yù)算管理通過(guò)整合企業(yè)財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息，可對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)提供有效的信息支持；另一方面，通過(guò)整合企業(yè)價(jià)值流，建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)各部門及其員工的行動(dòng)方案進(jìn)行規(guī)范與控制，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有目標(biāo)可循，有制度可依。同時(shí)，全面預(yù)算是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，可以通過(guò)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)化，改善關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，推動(dòng)責(zé)任業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升。

二、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理與控制存在的問(wèn)題

自20世紀(jì)20年代全面預(yù)算管理在美國(guó)的通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司產(chǎn)生之后，這一方法很快就成為大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立，越來(lái)越多的集團(tuán)公司開(kāi)始借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，摸索運(yùn)用預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)分子公司的內(nèi)部控制，取得了一定成效。但由于集團(tuán)公司對(duì)預(yù)算管理的理解具有片面性且缺乏處理實(shí)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，暴露出不少問(wèn)題。（一）預(yù)算管理的概念模糊，觀念滯后

預(yù)算包括預(yù)測(cè)，但不僅僅是預(yù)測(cè)，還有計(jì)劃。一個(gè)好的預(yù)算不是依據(jù)實(shí)際報(bào)表進(jìn)行簡(jiǎn)單的數(shù)字調(diào)整，也不應(yīng)該是憑空想像的數(shù)字安排，而應(yīng)是以科學(xué)的預(yù)測(cè)和切合實(shí)際的業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，多次上下往返討論而決定的。但許多集團(tuán)公司的管理者把預(yù)測(cè)當(dāng)預(yù)算，簡(jiǎn)單地認(rèn)為將事先的估計(jì)或判斷反映到財(cái)務(wù)的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表中，就是企業(yè)的全面預(yù)算管理體系；而且，由于財(cái)務(wù)預(yù)算貫穿于全面預(yù)算的始終，以致于很多人認(rèn)為全面預(yù)算就是財(cái)務(wù)行為，是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃。因此，把預(yù)算管理歸為財(cái)務(wù)部門的事情。

（二）預(yù)算管理導(dǎo)向不明確

國(guó)外企業(yè)的預(yù)算管理具有以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向、以價(jià)值管理為主線、注重預(yù)算執(zhí)行與過(guò)程控制、密切聯(lián)系市場(chǎng)動(dòng)態(tài)等特點(diǎn)，但我國(guó)集團(tuán)公司的預(yù)算管理導(dǎo)向不明確，重預(yù)算編制，輕預(yù)算執(zhí)行和控制，結(jié)果出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象。即：預(yù)算編制是一套數(shù)據(jù)，而預(yù)算執(zhí)行是另一套數(shù)據(jù)，使預(yù)算喪失了它的權(quán)威性和約束性。

（三）缺乏有效的控制制度

全面預(yù)算就是集團(tuán)公司總體規(guī)劃的具體化和數(shù)量化的說(shuō)明。全面預(yù)算所表述的是一個(gè)理想中的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)狀態(tài)，在其實(shí)施的過(guò)程中，難免會(huì)受到很多因素的影響，有的影響是正面的，有的影響是負(fù)面的。為了確保達(dá)到集團(tuán)公司預(yù)算所確定的目標(biāo)，在預(yù)算批準(zhǔn)后的實(shí)施過(guò)程中，還必須要建立有效的預(yù)算控制制度，以便實(shí)施有效的控制。但現(xiàn)實(shí)預(yù)算管理的實(shí)踐中，很多集團(tuán)公司缺乏有效的預(yù)算控制制度，導(dǎo)致預(yù)算控制不力。

（四）與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)機(jī)制相脫節(jié)

預(yù)算是考核評(píng)價(jià)各責(zé)任層次與單位的工作成績(jī)和經(jīng)營(yíng)成果的重要“標(biāo)桿”，為考核評(píng)價(jià)各部門工作業(yè)績(jī)和薪酬提供了依據(jù)。預(yù)算管理既要注重過(guò)程，又要注重結(jié)果，而且要把預(yù)算的過(guò)程管理和結(jié)果管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的融合。然而，實(shí)踐中卻往往是預(yù)算管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相脫節(jié)，考核與獎(jiǎng)懲相脫節(jié)，導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不客觀，獎(jiǎng)懲制度不合理，因而也不能取得良好的效果。

三、完善我國(guó)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理與控制的對(duì)策

（一）樹(shù)立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的管理理念

全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu)，起點(diǎn)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程，是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于利用價(jià)值量指標(biāo)與非價(jià)值量指標(biāo)對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進(jìn)行全面整合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行和管理的高度信息共享化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“四流”的高效合一。作為一種全面管理行為，沒(méi)有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的預(yù)算是沒(méi)有目標(biāo)的預(yù)算，也就難以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值；而沒(méi)有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具有操作性的、空洞的戰(zhàn)略。集團(tuán)公司必須建立戰(zhàn)略研究機(jī)制，制定明確的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，由集團(tuán)公司的最高管理層進(jìn)行組織和指揮，由各級(jí)業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來(lái)編制與執(zhí)行。全面預(yù)算管理的過(guò)程必須取得從集團(tuán)公司高層到員工的支持和參與，注重各部門的溝通與協(xié)調(diào)，促進(jìn)合作與交流，保證預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性及各部門、各環(huán)節(jié)和人員行為觀念的基本統(tǒng)一。

（二）實(shí)施有效的全面預(yù)算控制機(jī)制

預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開(kāi)展，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中落實(shí)經(jīng)營(yíng)策略，強(qiáng)化管理、控制和約束。因此，要建立一套內(nèi)部控制柜架來(lái)加強(qiáng)預(yù)算的控制。1.完善集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。全面預(yù)算管理是在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)下界定出資者與經(jīng)理層權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的游戲規(guī)則之一，一個(gè)健全的企業(yè)預(yù)算制度實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。良好、有效的預(yù)算管理必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提。因此，集團(tuán)公司要不斷營(yíng)造、優(yōu)化有利于預(yù)算管理與控制的環(huán)境。否則，預(yù)算管理可能成為一紙空談。2.貫徹預(yù)算的“剛性原則”。預(yù)算是約束企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法則，一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，必須嚴(yán)格執(zhí)行。在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，不僅要考慮環(huán)境變化、或有事項(xiàng)、業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)性變化對(duì)預(yù)算執(zhí)行的影響，而且要按照嚴(yán)格的程序進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，對(duì)例外事項(xiàng)進(jìn)行管理，杜絕違規(guī)操作，保證預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。3.確定預(yù)算控制的重點(diǎn)內(nèi)容。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心，通過(guò)實(shí)施重點(diǎn)業(yè)務(wù)控制和現(xiàn)金流量控制，確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。4.建立信息反饋系統(tǒng)。預(yù)算執(zhí)行信息的及時(shí)反饋，有利于及時(shí)反映預(yù)算執(zhí)行的差異，企業(yè)需要在預(yù)算實(shí)際執(zhí)行中不斷收集、分析信息，根據(jù)反饋信息作出相應(yīng)的決策，從而保證對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行實(shí)時(shí)的調(diào)節(jié)和控制，保證預(yù)算目標(biāo)的完成。5.建立預(yù)算管理的預(yù)警機(jī)制。全面預(yù)算管理的目的之一是建立有效的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)，通過(guò)該系統(tǒng)作用的發(fā)生，樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，將非正常業(yè)務(wù)活動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)控制在萌芽狀態(tài)，減少企業(yè)不必要的損失。6.強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。加強(qiáng)內(nèi)審機(jī)構(gòu)的權(quán)威和職能，健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督控制制度，使內(nèi)部審計(jì)與監(jiān)督不應(yīng)僅僅對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)真實(shí)性與合法性的結(jié)果進(jìn)行審計(jì)與監(jiān)督，而且更重要的是對(duì)預(yù)算制度和預(yù)算貫徹執(zhí)行情況的過(guò)程進(jìn)行審計(jì)和監(jiān)督，強(qiáng)化事前預(yù)防和事中控制，使經(jīng)營(yíng)管理處處有章可循、事事受程序制度制約。

篇(5)

【關(guān)鍵詞】全面加強(qiáng)財(cái)務(wù)工作采購(gòu)管理庫(kù)存管理

隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大及內(nèi)部控制的需求，各公司的財(cái)控工作已更進(jìn)一層滲透到公司的每一個(gè)角落，并已在實(shí)際工作中取得一定的成績(jī)。在公司財(cái)務(wù)控制中，物資管理問(wèn)題已變得十分突出。本人結(jié)合各法規(guī)的學(xué)習(xí)心得及實(shí)際工作，針對(duì)物流控制的課題談?wù)劰P者的觀點(diǎn)：

一、全面加強(qiáng)財(cái)務(wù)工作

1.要有全面財(cái)務(wù)管理及實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)的主管執(zhí)行此工作。他的做法及改革思路在很大程度上就代表公司財(cái)務(wù)管理的發(fā)展方向。同時(shí)要賦予他人相應(yīng)的職權(quán)，以便開(kāi)展工作。

2.財(cái)會(huì)部門的會(huì)計(jì)人員要明確分工，建立崗位責(zé)任制，做到人人有壓力，事事有人管。當(dāng)然同時(shí)應(yīng)建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，這樣才有利于長(zhǎng)期提高工作積極性，發(fā)揮每一個(gè)會(huì)計(jì)人員良好的職業(yè)道德作風(fēng)。

3.會(huì)計(jì)人員要做到所管轄的賬目、賬賬、賬物相符，及時(shí)保質(zhì)保量地上報(bào)各項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)表，真實(shí)合法地提供各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

4.認(rèn)真履行財(cái)務(wù)監(jiān)控職能，與相關(guān)部門建立好物資單據(jù)的交接、監(jiān)管、控制的管理體系，與物資設(shè)備管理部門、采購(gòu)供應(yīng)部門、產(chǎn)品銷售部門要經(jīng)常溝通，及時(shí)協(xié)調(diào)，形成制度。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，做到有規(guī)可循、有章可依，嚴(yán)格按制度辦事。

5.加強(qiáng)成本核算，嚴(yán)格各種支出費(fèi)用審計(jì)，定期搞好財(cái)務(wù)分析，及時(shí)反映資金物化運(yùn)動(dòng)中各環(huán)節(jié)情況，當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)參謀。

二、加強(qiáng)采購(gòu)管理

1.選擇合格稱職的采購(gòu)人員。一個(gè)好的采購(gòu)員既要了解公司的經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)，還要掌握原材料的性能知識(shí)，了解原材料的市場(chǎng)行情，熟悉財(cái)務(wù)制度。為加強(qiáng)控制，有關(guān)管理人員同樣要熟悉市場(chǎng)、銷售渠道及有關(guān)知識(shí)。發(fā)現(xiàn)采購(gòu)人員有違規(guī)舞弊行為應(yīng)立即調(diào)離崗位，及時(shí)處理，甚至除名，決不姑息，決不能讓其在經(jīng)濟(jì)上占有任何便宜，并追究責(zé)任。

2.建立物資采購(gòu)計(jì)劃和審批制度。公司在總體計(jì)劃的基礎(chǔ)上有具體的采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃。具體物資采購(gòu)時(shí)，應(yīng)嚴(yán)格按照“先申請(qǐng)、審批再采購(gòu)”的原則辦事。無(wú)申報(bào)審批手續(xù)的，倉(cāng)庫(kù)不予驗(yàn)收，財(cái)務(wù)不予報(bào)賬，一切經(jīng)濟(jì)責(zé)任自負(fù)。“先斬后奏”的做法，要淘汰到底。否則，“例外”的事情屢禁不止。

3.加強(qiáng)采購(gòu)質(zhì)量管理。要使公司的產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，必須使用質(zhì)量穩(wěn)定的原材料。管理人員應(yīng)對(duì)常用的原材料按照公司的產(chǎn)品質(zhì)量要求制定標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)規(guī)格，并分送采購(gòu)員，供應(yīng)商，倉(cāng)庫(kù)驗(yàn)收員和有關(guān)管理人員。若采購(gòu)員所進(jìn)物資質(zhì)量不符合標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)規(guī)格所提出的物資質(zhì)量要求，倉(cāng)庫(kù)可以拒絕驗(yàn)收供應(yīng)商的貨物，并予以退回，經(jīng)濟(jì)責(zé)任自負(fù)，或采取價(jià)格折讓的方式。

4.加強(qiáng)采購(gòu)間隔時(shí)間和采購(gòu)數(shù)量管理。物資采購(gòu)數(shù)量應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)狀況和庫(kù)存量的變化來(lái)決定，科學(xué)地制定合理采購(gòu)間隔時(shí)間和原材料采購(gòu)量，對(duì)企業(yè)減少積壓、降低成本是至關(guān)重要的。基本原則是既保證原材料的充足供應(yīng)又無(wú)過(guò)多的剩余及過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的積壓。

5.采購(gòu)價(jià)格的控制。原材料價(jià)格的高低直接影響公司直接成本和效益，應(yīng)做到貨比三家。在確定供應(yīng)商及價(jià)格前對(duì)市場(chǎng)行情進(jìn)行廣泛調(diào)查，以取得公平、公開(kāi)、保質(zhì)、低價(jià)的效果。另外，不管采購(gòu)的物品價(jià)值大小，首先要有索取增值稅發(fā)票的概念。索取增值稅發(fā)票也是降低成本的一個(gè)方面。

三、強(qiáng)化物資的驗(yàn)收、儲(chǔ)存管理

1.建立嚴(yán)格的驗(yàn)收制度。所采購(gòu)物資按類別、規(guī)格、供貨單位、數(shù)量及破損進(jìn)行入庫(kù)前的驗(yàn)收，并按物料編號(hào)開(kāi)具收料單辦理入庫(kù)手續(xù)，對(duì)加強(qiáng)物資控制是至關(guān)重要。手續(xù)雖繁瑣，不能隨意減而淡之。驗(yàn)收員一定要按操作程序進(jìn)行驗(yàn)收，驗(yàn)收合格后要在有關(guān)賬單上加蓋驗(yàn)收章并由采購(gòu)員、質(zhì)檢員、驗(yàn)收員簽字，以及主管人員同意賬單金額付款簽字，形成連鎖控制。2.加強(qiáng)儲(chǔ)存管理。倉(cāng)庫(kù)保管員對(duì)入庫(kù)物資井然有序地分門別類、擺放整齊，并定期檢查，及時(shí)整理。這樣可以克服庫(kù)房物資儲(chǔ)存管理的混亂，杜絕原料滯存時(shí)間過(guò)長(zhǎng)變質(zhì)、偷盜丟失、私自挪用等不良現(xiàn)象的發(fā)生，保證企業(yè)成本控制，同時(shí)要建立健全有關(guān)規(guī)章制度，如貨品標(biāo)牌、保安、防火、衛(wèi)生等，進(jìn)行有效控制。

3.堅(jiān)持定期庫(kù)存盤點(diǎn)制度。庫(kù)存盤點(diǎn)能有效全面清點(diǎn)庫(kù)房的庫(kù)存物資，檢查原材料的實(shí)際存貨額是否與賬面額相符，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，以便實(shí)施有效控制。有條件的情況下，要求每季對(duì)庫(kù)存進(jìn)行一次盤點(diǎn)，但至少一年要一次全面盤點(diǎn)。盤點(diǎn)工作必須有財(cái)務(wù)人員參加，盤點(diǎn)時(shí)應(yīng)對(duì)每一種庫(kù)存物資進(jìn)行實(shí)際點(diǎn)數(shù)。實(shí)際存貨數(shù)與賬面庫(kù)存數(shù)進(jìn)行比較，計(jì)算庫(kù)存短缺率，與公司規(guī)定的短缺率進(jìn)行比較，按規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。

四、加強(qiáng)物資發(fā)放管理

1.憑單發(fā)放。領(lǐng)料單上準(zhǔn)確地記錄庫(kù)房向各部門發(fā)放物資的數(shù)量、經(jīng)辦人員及領(lǐng)導(dǎo)簽批，嚴(yán)格執(zhí)行憑單領(lǐng)料有利于杜絕無(wú)單領(lǐng)料，少報(bào)多領(lǐng)，控制庫(kù)房的庫(kù)存短缺，也有利于核算各部門的生產(chǎn)成本，控制原材料的種類和數(shù)量，減少各部門車間的積壓、耗費(fèi)。同時(shí)領(lǐng)料單及時(shí)上報(bào)財(cái)務(wù)部，有利于財(cái)務(wù)核算、監(jiān)督。同時(shí)領(lǐng)料的用途要注明清楚，以便財(cái)務(wù)核算準(zhǔn)確，費(fèi)用考核正確。

2.嚴(yán)格控制補(bǔ)發(fā)料。補(bǔ)料單要詳細(xì)注明其原因，并由主管領(lǐng)導(dǎo)簽批。由于用料等人為操作不當(dāng)造成的補(bǔ)料，應(yīng)追究他人責(zé)任，不可弄虛作假。

3.生產(chǎn)訂單完單分析。每月應(yīng)定期做完單分析，完工單要交財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)控制、成品管理等相關(guān)部門。生產(chǎn)訂單數(shù)、實(shí)際投產(chǎn)數(shù)、合格品入庫(kù)數(shù)、不合格品數(shù)等逐一清楚，對(duì)提高投入產(chǎn)出率的分析及時(shí)提供了第一手資料。

4.提倡原材料主料盡用。雖然物料的領(lǐng)用控制是以生產(chǎn)訂單作依據(jù)的，但因?yàn)槲锪系陌b（如整卷、整筒、整包、整捆）等特殊原因可能造成主料有余，這時(shí)就應(yīng)提倡盡用，否則天長(zhǎng)日久，余下的料就變成滯存料了，這樣還大大降低了生產(chǎn)成本及物料成本。至于可能與銷售部門所訂的銷售訂單收貨的正付比差造成了矛盾，但從公司利益出發(fā)，公司部門之間是可以妥善處理的。

五、加強(qiáng)成品庫(kù)房管理

1.建立嚴(yán)格的成品入庫(kù)制度。強(qiáng)化成品入庫(kù)制度是保證公司生產(chǎn)的產(chǎn)品都能產(chǎn)生收入。成本控制固然重要，但企業(yè)產(chǎn)品若不能如數(shù)入庫(kù)，則企業(yè)計(jì)劃的預(yù)期收入就會(huì)落空，成本控制的效率就不能實(shí)現(xiàn)。放松這一環(huán)節(jié)，就可能出現(xiàn)有的人內(nèi)外勾結(jié)，鉆制度空子，使公司資金、利潤(rùn)流失。很多公司花錢上了ERP或其他物流控制的系統(tǒng)，只要按系統(tǒng)的要求操作，且嚴(yán)格有序，就能達(dá)到目標(biāo)。

篇(6)

關(guān)鍵詞壽險(xiǎn)公司投資風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理資產(chǎn)負(fù)債管理

1保險(xiǎn)公司保險(xiǎn)投資現(xiàn)狀分析

（1）投資規(guī)模不斷擴(kuò)大。全國(guó)保險(xiǎn)公司資產(chǎn)總額自2004年6月突破1萬(wàn)億元大關(guān)以來(lái)，截至2005年底，又上新臺(tái)階，達(dá)到1.5萬(wàn)億元。2001～2005年，我國(guó)保險(xiǎn)資金運(yùn)用余額分別為3702.79、5799.25、8378.54、11249.79和14315.8億元。

（2）投資渠道不斷拓寬。近年來(lái)，中國(guó)保險(xiǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)（以下間稱“中國(guó)保監(jiān)會(huì)”）加大了拓寬保險(xiǎn)投資渠道的力度，在允許保險(xiǎn)資金投資銀行存款、國(guó)債、金融債的基礎(chǔ)上，經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，先后允許保險(xiǎn)資金投資企業(yè)債券、證券投資基金、直接投資股票市場(chǎng)、保險(xiǎn)外匯資金境外運(yùn)用等。2006年3月保險(xiǎn)資金又獲準(zhǔn)間接投資于基礎(chǔ)設(shè)施。這些舉措為保險(xiǎn)資金構(gòu)建合理的投資結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資產(chǎn)配置、分散投資風(fēng)險(xiǎn)，提高保險(xiǎn)業(yè)的資金運(yùn)用效率提供了良好的外部環(huán)境。

（3）保險(xiǎn)投資結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變。截至2005年底，保險(xiǎn)資金運(yùn)用余額14315.8億元。其中，保險(xiǎn)公司持有國(guó)債3588.3億元、金融債1785.1億元、企業(yè)債107.6億元,分別占其發(fā)行余額的12.6%、13.4%和67%。保險(xiǎn)公司持有銀行次級(jí)債804.9億元，占發(fā)行余額的44.6%。2005年中國(guó)保險(xiǎn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變,債券投資占整個(gè)保險(xiǎn)資產(chǎn)投資的比例首次超過(guò)銀行存款的比例,達(dá)到52.3％，與2005年初相比,債券投資比例提高了16.7個(gè)百分點(diǎn)；保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)已成為債券市場(chǎng)的第二大機(jī)構(gòu)投資者（見(jiàn)表1）。

（4）投資收益水平較低。保險(xiǎn)資金投資運(yùn)用效果卻不容樂(lè)觀，資金運(yùn)用收益呈逐年下滑趨勢(shì)。有關(guān)資料顯示，2001～2005年，我國(guó)保險(xiǎn)資金運(yùn)用的綜合收益率分別為4.3%、3.14%、2.68%、2.9%、3.6%，收益率水平已經(jīng)低于或接近《保險(xiǎn)公司償付能力額度及監(jiān)管指標(biāo)規(guī)定》中提出的3%的資金年收益率底線。

2壽險(xiǎn)公司投資風(fēng)險(xiǎn)分析

（1）利率風(fēng)險(xiǎn)。利率是國(guó)家調(diào)整宏觀經(jīng)濟(jì)的杠桿，國(guó)家為了達(dá)到宏觀調(diào)控的目的，頻繁地使用利率杠桿來(lái)調(diào)節(jié)資金供求。因而，利率是保險(xiǎn)公司不可控制的外部變量。保險(xiǎn)公司所面臨的利率風(fēng)險(xiǎn)指的是利率變動(dòng)對(duì)資產(chǎn)、負(fù)債價(jià)值造成負(fù)面影響的風(fēng)險(xiǎn)。從上述我國(guó)保險(xiǎn)資金的投資渠道來(lái)看，投資組合中的幾乎所有品種都屬于直接的利率敏感產(chǎn)品，隱含著很大的利率風(fēng)險(xiǎn)。如在銀行存款方面，在過(guò)去銀行利率水平較高時(shí)，保險(xiǎn)資金運(yùn)用渠道過(guò)窄，還不足以對(duì)保險(xiǎn)資金的投資收益構(gòu)成較大威脅，但隨著央行連續(xù)8次降息，一方面使壽險(xiǎn)公司利差倒掛的問(wèn)題凸現(xiàn)了出來(lái)，另一方面，保險(xiǎn)公司近一半的資金存入銀行，在實(shí)際利益幾乎為零的情況下，資金投資收益率為負(fù)；又如2004年以來(lái)的加息預(yù)期以及加息的實(shí)現(xiàn)使得債券價(jià)格大幅下跌，投資組合中的債券部分遭受巨大損失。因此，加強(qiáng)利率風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)提高我國(guó)保險(xiǎn)資金的運(yùn)用效果具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

（2）流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指投資者由于某種原因急于拋售手中持有的某項(xiàng)資產(chǎn)，采取價(jià)格折扣等方式造成投資收益的損失。流動(dòng)性強(qiáng)的資產(chǎn)，一般具有完善的二級(jí)市場(chǎng)，可以隨時(shí)出售；流動(dòng)性差的資產(chǎn)由于沒(méi)有完善的二級(jí)市場(chǎng)，不太容易交易轉(zhuǎn)讓，要降低價(jià)格進(jìn)行交易，從而造成資本損失。

綜觀中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)改革和發(fā)展歷程，壽險(xiǎn)業(yè)一直呈現(xiàn)快速增長(zhǎng)勢(shì)頭。1990～2002年間年均增長(zhǎng)率高達(dá)36%，2002年達(dá)到最高峰，增長(zhǎng)率達(dá)59.74%。但是，自2003年開(kāi)始，壽險(xiǎn)業(yè)增長(zhǎng)的速度有放慢的趨勢(shì)，尤其是2004年，全國(guó)人身保險(xiǎn)的保費(fèi)的增長(zhǎng)速度下降到最低點(diǎn)7.2%。有學(xué)者提出，如果壽險(xiǎn)業(yè)增長(zhǎng)趨緩只是短期現(xiàn)象，那么隨著通脹壓力的緩解和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的完成，繼續(xù)保險(xiǎn)業(yè)的快速成長(zhǎng)，問(wèn)題也許并不嚴(yán)重；但如果在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)增長(zhǎng)一直趨緩，問(wèn)題將會(huì)嚴(yán)重得多。因?yàn)閴垭U(xiǎn)業(yè)躉繳短期分紅型占比過(guò)高的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)合理，將極有可能導(dǎo)致其未來(lái)業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)難以持續(xù)發(fā)展。以2002年和2003年為例，這兩年銀行保險(xiǎn)中，5年期的分紅型躉繳短期業(yè)務(wù)占很高比重。2008年前后，這些業(yè)務(wù)將出現(xiàn)給付的高峰，如果新業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)不能維持一定的速度，將有可能出現(xiàn)現(xiàn)金流不足的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。而在通貨膨脹壓力下，水平低下的投資收益率將進(jìn)一步降低產(chǎn)品的吸引力。隨著客戶以退保和保單抵押等形式的流失，現(xiàn)金流的流出將明顯大于流入，這將進(jìn)一步加大流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

（3）匯率風(fēng)險(xiǎn)。匯率風(fēng)險(xiǎn)指在國(guó)際投資中，由于匯率變動(dòng)引起的投資收益的變化。外匯匯率由于受各國(guó)政府的財(cái)政政策、貨幣政策、匯率政策以及外匯供求的影響而頻繁波動(dòng)，因此，當(dāng)投資于以外幣所表示的資產(chǎn)時(shí)，要承擔(dān)匯率風(fēng)險(xiǎn)。例如，從我國(guó)的情況來(lái)看，目前人民幣面臨升值壓力，一旦人民幣升值，以外幣持有的資產(chǎn)將會(huì)面臨大幅縮水的風(fēng)險(xiǎn)。

（4）信用風(fēng)險(xiǎn)。信用風(fēng)險(xiǎn)是指由于保險(xiǎn)公司的貸款對(duì)象或者是其購(gòu)買的債券的發(fā)行者的經(jīng)營(yíng)狀況惡化或故意違約，使公司無(wú)法按期收回本金和利息的風(fēng)險(xiǎn)。信用風(fēng)險(xiǎn)在最嚴(yán)重的情況下，將會(huì)導(dǎo)致保險(xiǎn)公司的未來(lái)償付能力受到極大的影響，甚至?xí)?dǎo)致保險(xiǎn)公司的破產(chǎn)。對(duì)于國(guó)內(nèi)壽險(xiǎn)公司來(lái)說(shuō)，因?yàn)楫?dāng)前我國(guó)的保險(xiǎn)資金運(yùn)用的渠道較為單一，并不包括發(fā)放貸款；從投資債券來(lái)看，主要是信用等級(jí)較高的國(guó)債和金融債券，而企業(yè)債券所占比重較低，并且對(duì)投資企業(yè)債有嚴(yán)格的等級(jí)限制，所以信用風(fēng)險(xiǎn)并不如利率風(fēng)險(xiǎn)所帶來(lái)的影響顯得迫切。但在部分壽險(xiǎn)公司中，存在著向內(nèi)部員工發(fā)放住房貸款等實(shí)際操作；并且今后對(duì)保險(xiǎn)資金投資渠道的放寬，當(dāng)壽險(xiǎn)公司可以進(jìn)行房屋抵押貸款、保單質(zhì)押貸款等投資時(shí)，信用風(fēng)險(xiǎn)也將逐步增加。

（5）資產(chǎn)與負(fù)債不匹配風(fēng)險(xiǎn)。資產(chǎn)和負(fù)債不匹配風(fēng)險(xiǎn)是指壽險(xiǎn)公司在某一時(shí)點(diǎn)上資產(chǎn)現(xiàn)金流與負(fù)債現(xiàn)金流不匹配，從而導(dǎo)致壽險(xiǎn)公司收益損失。由于壽險(xiǎn)公司的資金主要來(lái)源（負(fù)債）具有長(zhǎng)期性，對(duì)于許多壽險(xiǎn)公司來(lái)說(shuō)，多數(shù)保單的保障期限甚至長(zhǎng)達(dá)20～30年，而對(duì)于壽險(xiǎn)公司的資金運(yùn)用渠道（資產(chǎn)）來(lái)講，有長(zhǎng)期投資，也有短期投資。具體講，在資產(chǎn)層面上，不同的項(xiàng)目具有不同的到期時(shí)間、不同的現(xiàn)金流量分布以及不同的風(fēng)險(xiǎn)偏好，在面臨市場(chǎng)利率變化、股價(jià)波動(dòng)、通貨膨脹等影響時(shí)，壽險(xiǎn)公司存在很大風(fēng)險(xiǎn)。在負(fù)債層面上，即使對(duì)于同一家保險(xiǎn)公司來(lái)講，不同的險(xiǎn)種，由于期限不同，產(chǎn)品的現(xiàn)金流也影響著壽險(xiǎn)公司資產(chǎn)負(fù)債的匹配。

（6）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是指由于市場(chǎng)供求不平衡引起市場(chǎng)價(jià)格變化而造成投資收益的不確定。由于我國(guó)金融市場(chǎng)發(fā)展不完善，保險(xiǎn)資金運(yùn)用所面對(duì)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是顯而易見(jiàn)的。僅以證券投資基金為例，有資料顯示，大約5%左右的保險(xiǎn)資金投向了證券投資基金，但從賬面上，近幾年我國(guó)股票市場(chǎng)出現(xiàn)較長(zhǎng)期低迷狀況，股票指數(shù)不斷下降，從2001～2005年5月，指數(shù)跌去了三成以上，造成保險(xiǎn)公司投資基金浮虧20%～30%，截至2005年底，保險(xiǎn)公司在封閉式基金上的投資仍舊虧損。

（7）操作風(fēng)險(xiǎn)。操作風(fēng)險(xiǎn)又稱運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)，指由于壽險(xiǎn)公司內(nèi)部控制不健全或失效、操作失誤等原因?qū)е碌娘L(fēng)險(xiǎn)。操作風(fēng)險(xiǎn)的主要表現(xiàn)有：一是政策執(zhí)行不當(dāng)，這往往是由于有關(guān)信息沒(méi)有及時(shí)傳達(dá)給操作人員，可在信息傳遞過(guò)程中出現(xiàn)偏差，或者是操作人員沒(méi)有正確領(lǐng)會(huì)上司的意圖等原因而造成損失；二是操作不當(dāng)甚至違規(guī)操作，操作人員業(yè)務(wù)技能不高或偶然失誤可能造成損失；三是交易系統(tǒng)可清算系統(tǒng)發(fā)生故障。

3壽險(xiǎn)公司投資風(fēng)險(xiǎn)管理

3.1政府對(duì)保險(xiǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)管

保險(xiǎn)監(jiān)管部門出于保證保險(xiǎn)公司具有足夠的償付能力，以保護(hù)被保險(xiǎn)人的利益的目的，應(yīng)對(duì)保險(xiǎn)資金的投資運(yùn)用進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)管，以規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)。監(jiān)管部門的舉措一般包括四個(gè)方面：一是對(duì)保險(xiǎn)投資范圍的限制，主要是限定保險(xiǎn)資金的投資范圍，禁止保險(xiǎn)資金投資于高風(fēng)險(xiǎn)的資產(chǎn)和項(xiàng)目；二是對(duì)保險(xiǎn)投資比例的限制，即對(duì)保險(xiǎn)資金投資的各類資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及其比例進(jìn)行限制；三是對(duì)投資資產(chǎn)與負(fù)債的配比關(guān)系的限制，即對(duì)投資資產(chǎn)與對(duì)投保人負(fù)債之間期限結(jié)構(gòu)的配比關(guān)系的要求；四是對(duì)金融衍生工具的使用限制，在條件成熟時(shí)可以允許壽險(xiǎn)公司參與金融衍生工具的交易，但必須以保值為前提，禁止進(jìn)行套利等投機(jī)交易。

3.2保險(xiǎn)公司對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)的管理

（1）資產(chǎn)負(fù)債管理。利率風(fēng)險(xiǎn)是保險(xiǎn)資金投資運(yùn)作中的最大風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)利率的變化，將對(duì)資產(chǎn)、負(fù)債的現(xiàn)金價(jià)值有不同的沖擊，打破資產(chǎn)、負(fù)債間原已實(shí)現(xiàn)匹配的均衡狀態(tài)，或使未來(lái)的資產(chǎn)、負(fù)債特征變得不對(duì)稱，而給未來(lái)壽險(xiǎn)公司的正常經(jīng)營(yíng)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。壽險(xiǎn)公司的資產(chǎn)負(fù)債管理，在充分考慮資產(chǎn)和負(fù)債特征（期間、成本和流動(dòng)性）的基礎(chǔ)上，制定投資策略，使不同的資產(chǎn)和負(fù)債在數(shù)額、期限、性質(zhì)、成本收益雙邊對(duì)稱、匹配，以控制風(fēng)險(xiǎn)，謀求收益最大化。持續(xù)期管理是進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債匹配的有效方法。

（2）總風(fēng)險(xiǎn)限額限制。總風(fēng)險(xiǎn)限額反映保險(xiǎn)公司可承受的最大資產(chǎn)損失的大小，一般由保險(xiǎn)公司可承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)資本乘以百分比確定，百分比的大小由保險(xiǎn)公司決策層根據(jù)公司實(shí)力及經(jīng)營(yíng)管理狀況確定。可根據(jù)一定評(píng)估周期，運(yùn)用在險(xiǎn)價(jià)值法對(duì)投資組合的在險(xiǎn)價(jià)值進(jìn)行計(jì)算、監(jiān)控，并將之與公司規(guī)定的最高風(fēng)險(xiǎn)限額進(jìn)行比較，對(duì)投資組合中高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)給予調(diào)整，減少高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)投資比例，加大低風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的投入，直到符合公司政策要求為止。

（3）投資管理組織架構(gòu)設(shè)置。科學(xué)、高效的投資管理組織架構(gòu)設(shè)置可以過(guò)濾掉大部分的操作風(fēng)險(xiǎn)，道德風(fēng)險(xiǎn)。組織架構(gòu)的設(shè)置原則主要有以下幾方面：投資管理“三權(quán)分立”。保險(xiǎn)資金的投資運(yùn)作部門與資產(chǎn)所有人、資產(chǎn)托管部門分設(shè)，投資部門的運(yùn)作受資產(chǎn)所有人、托管部門的監(jiān)控；投資前臺(tái)與后臺(tái)分開(kāi)，后臺(tái)對(duì)前臺(tái)操作情況進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)估、監(jiān)控，同時(shí)，投資部門接受稽核部門的監(jiān)控；戰(zhàn)略性資產(chǎn)管理、戰(zhàn)術(shù)性資產(chǎn)管理、證券選擇相互監(jiān)督、制約；核算部門獨(dú)立于投資運(yùn)作部門之外，負(fù)責(zé)資產(chǎn)及匯報(bào)的記錄和復(fù)核。

（4）交易流程控制。交易流程的有效控制，同樣是防范、化解操作風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)的有效手段。在交易流程控制中應(yīng)嚴(yán)格遵循嚴(yán)格的授權(quán)、交易指令及時(shí)復(fù)核、交易結(jié)果及時(shí)反饋和交易操作及時(shí)存檔記錄的原則。

（5）保險(xiǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略。保險(xiǎn)資金投資運(yùn)作中的風(fēng)險(xiǎn)管理，不僅與投資運(yùn)作過(guò)程本身有關(guān)，而且與保險(xiǎn)產(chǎn)品最初的設(shè)計(jì)策略緊密相連，恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略，不僅可增強(qiáng)新產(chǎn)品的銷售競(jìng)爭(zhēng)力，而且可以化解許多潛在的投資風(fēng)險(xiǎn)。由于利率波動(dòng)是保險(xiǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)，在不同市場(chǎng)利率環(huán)境下可采用不同策略，低利率時(shí)期主要開(kāi)發(fā)固定預(yù)定利率產(chǎn)品，高利率時(shí)期以開(kāi)發(fā)投資連結(jié)類、分紅類產(chǎn)品為主，同時(shí)，保險(xiǎn)公司產(chǎn)品在任何一個(gè)時(shí)期都應(yīng)遵循多元化原則。

參考文獻(xiàn)

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篇(7)

簡(jiǎn)單回顧一下分包商的發(fā)展歷程：上世紀(jì)70年代前，送變電施工基本是靠公司自有員工承擔(dān)的，只有少量的技術(shù)含量低的運(yùn)輸、土方開(kāi)挖等工作是雇用當(dāng)?shù)剞r(nóng)民工的。80年代開(kāi)始，隨著施工任務(wù)的驟增，有限的員工隊(duì)伍已經(jīng)不能滿足工程數(shù)量，開(kāi)始陸續(xù)引入“成建制”施工隊(duì)伍，縱觀其發(fā)展20多年的軌跡，是施工隊(duì)（分包商）從零散用工到成建制隊(duì)伍、由弱走強(qiáng)的過(guò)程，現(xiàn)在的分包商已經(jīng)不僅僅是過(guò)去從事簡(jiǎn)單體力勞動(dòng)的包工隊(duì)，他們有一定的人員、技術(shù)和機(jī)械設(shè)備儲(chǔ)備，隨著電力建筑市場(chǎng)的不斷開(kāi)放，一些有實(shí)力、善經(jīng)營(yíng)的分包商已經(jīng)走向前臺(tái)，自行承攬國(guó)內(nèi)外的輸變電工程。分包商的快速發(fā)展，給送變電國(guó)營(yíng)企業(yè)帶來(lái)更大的生存壓力。

二、目前分包商合同管理存在的問(wèn)題

合同管理流程不完善，對(duì)分包商約束力力度不夠。公司所屬各項(xiàng)目部普遍反映分包隊(duì)伍不好管，完工后與其結(jié)算結(jié)不下去，更有的分包商在工程急、難、險(xiǎn)、重的時(shí)候，向項(xiàng)目部索要更高的價(jià)格，苦于工程特殊情況和來(lái)自工期等方面的壓力，項(xiàng)目部往往不得不在大大高于投標(biāo)預(yù)算價(jià)格時(shí)妥協(xié)，導(dǎo)致工程成本增加。為今后的結(jié)算工作，大大增加了難度。致使資金回收緊張，嚴(yán)重影響公司正常施工生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

三、從規(guī)范合同，強(qiáng)化分包商管理

為了加強(qiáng)資金回收過(guò)程，防止企業(yè)應(yīng)得效益的流失，減少分包商不合理要求，提高管理的有效性，讓我們?cè)诠芾磉^(guò)程中變被動(dòng)為主動(dòng)，嚴(yán)肅分包商管理工作成為至關(guān)重要的問(wèn)題。筆者根據(jù)自己幾年現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和對(duì)結(jié)算問(wèn)題的理解，淺談對(duì)分包商管理方面的幾點(diǎn)建議：

1.重視施工前的合同簽訂管理

在以往的工程中出現(xiàn)過(guò)合同簽訂時(shí)間滯后的情況，接到中標(biāo)通知書(shū)后基本上都在兩個(gè)月左右簽訂施工合同，使我們不能及時(shí)在施工所在地設(shè)立帳戶，自身墊付資金不能及時(shí)到位，施工準(zhǔn)備、前期賠償工作不能及時(shí)開(kāi)展。近兩年公司注重施工前的合同簽訂管理，意在成本的事前控制。從目前來(lái)看，效果不是很理想，雖然事先簽訂了分包合同，但分包單價(jià)過(guò)高，成本沒(méi)有得到有效的控制，成本超支問(wèn)題沒(méi)有得到根本的解決，成本超支的壓力仍然很大。主要表現(xiàn)在分包價(jià)格過(guò)高，沒(méi)有給后續(xù)階段留下利潤(rùn)空間，使后續(xù)階段成本超支的可能性極大。工程公司在與分包商結(jié)算時(shí)，分包商往往出現(xiàn)漫天要價(jià)，夸大不實(shí)的工作量，對(duì)先前在施工中的約定，抵賴否定、不斷扯皮，造成成本超支的風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)公司目前存在的諸多問(wèn)題，筆者認(rèn)為強(qiáng)調(diào)嚴(yán)肅分包商的管理注重合同簽訂，應(yīng)該做到?jīng)]有合同不允許開(kāi)工，沒(méi)有合同不給支付費(fèi)用，這是控制我們費(fèi)用超支的一個(gè)必然過(guò)程。項(xiàng)目部簽訂合同應(yīng)當(dāng)采用“縱向管理”，合同單價(jià)包死制度，避免與分包商之間相互扯皮的情況產(chǎn)生，影王喬北京送變電公司北京102401響施工進(jìn)度。

2.細(xì)化合同內(nèi)容

施工合同是項(xiàng)目部對(duì)承包商管理的依據(jù)。在合同簽訂中，必須詳細(xì)了解和非常熟悉合同文件，并針對(duì)本工程各自的需要，不斷完善。合同起草前，項(xiàng)目部應(yīng)對(duì)分包勞動(dòng)效率、消耗情況了解和掌握，做到心中有數(shù)，對(duì)于當(dāng)前分包商的實(shí)際發(fā)生成本有客觀的監(jiān)督比較作用，同時(shí)對(duì)于報(bào)價(jià)越來(lái)越高的分包商可能會(huì)有一定警醒震懾作用。同時(shí)施工合同中要必須使用標(biāo)準(zhǔn)合同條款的合同文件。

3.獎(jiǎng)懲明確、注重合同索賠管理

當(dāng)前工程市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，施工企業(yè)不僅要充分利用自己的經(jīng)營(yíng)水平科學(xué)管理，控制工程開(kāi)支，嚴(yán)謹(jǐn)施工組織設(shè)計(jì)，合理發(fā)揮技術(shù)和設(shè)備的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)自身潛力的挖掘來(lái)贏得效益，而且也應(yīng)通過(guò)加強(qiáng)合同的索賠管理來(lái)維護(hù)自己的利益。在對(duì)分包商管理工程中，應(yīng)當(dāng)獎(jiǎng)懲分明，制度嚴(yán)格。對(duì)于在急、難、險(xiǎn)、重、公司重點(diǎn)窗口工程中，表現(xiàn)突出、能夠更好展示公司形象，贏得口碑的分包商予以優(yōu)先考慮。同時(shí)，阻礙工施工進(jìn)度，造成損失的，企業(yè)應(yīng)對(duì)分包商進(jìn)行索賠。綜上所述，隨著公司項(xiàng)目部建設(shè)的不斷深入，加大對(duì)分包商控制力度成為了新的課題。筆者對(duì)公司未來(lái)分包商管理問(wèn)題提出幾點(diǎn)初步的想法：

⑴企業(yè)應(yīng)當(dāng)引入“招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制”

《孫子•勢(shì)篇》說(shuō)：“善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)”。勢(shì)者，形勢(shì)、態(tài)勢(shì)也。競(jìng)爭(zhēng)中的“勢(shì)”有優(yōu)劣之分，強(qiáng)弱之別。優(yōu)勝劣汰，能者居之。對(duì)于那些資質(zhì)好、素質(zhì)高、工作效率強(qiáng)，表現(xiàn)突出的分包商，企業(yè)可以優(yōu)先采用。招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制能激發(fā)了分包商的的主動(dòng)性，分包商之間有了競(jìng)爭(zhēng)和比較，才更能便于施工企業(yè)的管理。

⑵對(duì)分包商采取考核管理

在分包商管理的過(guò)程中，可以采用考核的方式。做到以目標(biāo)為牽引，以考核為推動(dòng)力，加強(qiáng)對(duì)分包商管理過(guò)程中的監(jiān)督。在分包商簽訂合同后，項(xiàng)目部要針對(duì)簽訂合同的內(nèi)容，對(duì)分包商進(jìn)行考核。如：①合同履約能力情況；②是否存在二包現(xiàn)象；③工程施工質(zhì)量和安全；④在施工過(guò)程中是否服從項(xiàng)目部管理，是否存在打架斗毆、偷竊盜用等影響公司形象給公司造成損失的問(wèn)題。項(xiàng)目部可以依托對(duì)分包商考核制度，進(jìn)一步強(qiáng)化管理。對(duì)考核不符合標(biāo)準(zhǔn)的分包商，應(yīng)嚴(yán)肅處理，對(duì)在考核中表現(xiàn)突出的，在新工程上優(yōu)先考慮。

（3）互利共贏可持續(xù)發(fā)展

在送變電發(fā)展史中，分包商在發(fā)展過(guò)程中起到了不可磨滅的貢獻(xiàn)。“互利共贏”既有對(duì)以往戰(zhàn)略的繼承和發(fā)揚(yáng)，也有新形勢(shì)下的新內(nèi)涵，未來(lái)還會(huì)隨著時(shí)間推移不斷完善和充實(shí)。公司更需要培養(yǎng)一些具有較高文化素質(zhì)與熟悉電力施工全過(guò)程的專業(yè)人員，來(lái)開(kāi)展對(duì)分包商的管理。管理人員在處理與分包商的矛盾方法是否得當(dāng)，將直接取決于能力的發(fā)揮。運(yùn)用心理學(xué)的方法結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，加強(qiáng)心理溝通，只要有利于工作，大公無(wú)私，大膽地使用，目的是為了心理溝通和解決問(wèn)題。比較復(fù)雜的間題，事前做好充分準(zhǔn)備，不能強(qiáng)調(diào)生硬的管理，要進(jìn)行面對(duì)面的口頭溝通和交流，選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)，平等地雙向交流，關(guān)注分包商的心理變化，真誠(chéng)地以心換心，有情、有理、有利地開(kāi)導(dǎo)和勸說(shuō)，必要時(shí)化整為零多溝通幾次，這樣既能改善、協(xié)調(diào)、融洽心理關(guān)系，又能借助良好的心理關(guān)系促進(jìn)心理上的認(rèn)同和接受。

四、結(jié)語(yǔ)