序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了一篇崗位評估在施工管理中的應用范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

0引言

隨著國有企業改革“三年行動計劃”更進一步的深入，改革涉及到了更加深度和困難的頑疾部分，作為企業管理體系改革的重要組成部分之一，施工企業針對組織的優化設置中對定崗，定編，定員即“三定”進行合理調整和優化，開展崗位調查和崗位評估則是企業合理進行“三定”的堅實基礎［1］。

1崗位調查和崗位評估的意義

1.1切實夯實人力資源管理工作的基礎

崗位指的是按企業規定，承擔某一系列工作職責或為實現某一工作目的總和，是組織的重要組成部分［2］。崗位職責指的是崗位承擔的工作職能，工作責任和工作權利的總和。崗位調查和崗位評估是指在工作崗位調查、分析的基礎上，建立崗位價值模型的評估標準，對企業的各類工作崗位的職能多少、權限大小、責任分工、勞動條件、環境、所需任職資格條件等特性進行分類評估，以確定崗位在企業中的貢獻價值大小，并由此制訂崗位規范、工作說明書等人力資源管理文件的過程，對工作行為進行規范化，實現“人人有事干，辦事有流程，事事有規范，做事有工具，執行有表單，工作有方案”的目標。是人力資源管理工作的重要基礎性工作，有利于實現以崗位為基礎的薪酬績效體系，提高勞動效率。

1.2有效規范企業薪酬管理體系的前提

崗位調查和崗位評估可以充分體現不同崗位人員的工作量和工作強度的差別，用可量化和公平性較高的指標進行評價，減少了“干多干少一個樣、干好干壞沒差別、工資分配差不多”的分配弊端，體現了企業內部的公平性和合理性，同時也是后續規范企業的薪酬管理體系，建立績效考核等的一大前提［3］。

1.3提升“勞動，人事，分配”三項制度的改革效果

通過崗位調查和崗位評估，可以提升公司三項制度的改革效果。在公司“三項制度”改革體系構建中，建立了崗位任職資格與勝任力模型體系，對職業通道，任職資格條件，核心工作行為等做了重新規劃，原有的崗位設置和崗位職責等發生了較大變化，要對現有的崗位職責等進行調整就必須進行崗位調查和崗位評估，從而讓公司的“三項制度”改革進一步深化并落地實施［4］。

2崗位調查與崗位評估的構建和實施

2.1構建與實施的準備工作

由于崗位調查與崗位評估涉及到企業員工的切身利益，需要負責人的高度重視，并在管理層達成一致，站在企業的戰略高度，作為“一把手”工程來抓，確保與企業的發展規劃和戰略方向保持一致，成立專門的工作小組及專家委員會，由人力資源部牽頭，協調各版塊專家，結合工作流程及對現有崗位情況的掌握程度，對崗位進行調查和評估。對原有工作狀況進行調查診斷，利用工作滿意度調查、組織管理調研等工具，結合部分人員訪談相結合的手段，統計修訂需求。結合實際工作的需要，有針對性的制定崗位調查與崗位評估實施方案，方案包括目的，主要解決的問題，實施步驟，完成時間，最終達成目標等方面內容，初步確定工作的方向和導向。

2.2分層級規范崗位設置

施工企業具有一定特殊性，主要的生產經營任務與施工項目掛鉤，在前期準備過程中，按本部和項目部的管理層級，規范崗位的分類、名稱和對應專業類別，以統一的分類標準做到對事業部及項目部業務的全覆蓋。把崗位調查前置，結合工作流程，梳理部門職責，將部門職責分解落實到具體崗位，保證崗位職責不重不漏。按照：機構精干，人員高效的基本準則，科學拆分、合并崗位，依據最低數量原則、目標任務原則、權責相等原則、業務閉合原則等，堅持貫徹因事設崗，規避因人設崗問題。制定《標準崗位名稱清單》，建立《職業發展通道》。

2.3修訂完成主要工作職責及績效考核目標

依據上一階段的《標準崗位名稱清單》，由人力資源部提供編寫技術培訓、指導及審核，組織專家集中編制崗位主要工作職責，用“PDCA”循環的方式來梳理工作職責，讓一項工作能夠有始有終，在各個階段都有部門負責。根據崗位核心工作和工作任務的繁重程度，將主要職責安排在前面，依次排列。有需要每天履行的，履職頻率較高的，職責寫在前面。按照：“行為+行為對象+限制條件+達到效果+考核標準”的標準對主要工作職責進行修訂，寫清楚通過哪些工作，怎么去做才能完成職責，用詞保證通俗易懂，不用生詞、自創或隨意簡化的詞句。根據工作職責制定可量化的績效考核目標，通過“人崗融合”達到適度授權，硬性約束，考核明確，有利于實現崗位管控，提高勞動效率。對崗位的權限，知識和技能的要求，對外溝通交流等進行明確，制定完成《崗位說明書》。

2.4科學制定評估標準

借鑒其他企業的崗位調查和評估經驗，選取要素計點法對崗位重要程度進行排序。按規范后的崗位設置，根據實際情況，提取要素計點的評價要素7個，分別為：崗位任職資格，知識和技能，監管范圍，工作影響與責任，工作難度，工作關聯與溝通以及工作環境［5］。設置打分等級，對應分值。對所有崗位在部門內部進行360°測評，根據測評結果確定崗位中各要素的占比和權重。打破平均思想，按崗位貢獻不同，工作中體現的能力不同，建立差異化的評價機制，同時建立起要素計點的評價體系，結合《職業發展通道》也可以對員工起到一個指導作用，引導員工明確自己的職業發展路徑和晉升通道。制定《崗位要素計點評估表》見表1。

3崗位調查和崗位評估實施存在的阻礙與問題

面對施工企業人員要配合施工項目進度的特殊情況，在企業內部勢必會由于施工項目的擴張或萎縮存在階段性的人員短缺或冗余，企業經營者在完成企業利潤增加，提高勞動生產率的過程中，有天然的改革沖動，但是在改革過程中會遇到來自內部的各種阻力。

3.1原有機構職權責不明晰

施工企業，特別是項目部的配置中存在相同職責多部門設置、單個部門職責偏少，部門職責與實際施工情況脫節，對部門的工作及工作流程、分工指導作用基本喪失，造成了職能交叉，流程不清，權責分離［6］。機構重新梳理職權責，必然會涉及部門合并或撤銷問題，使得部門領導職數下降，內部阻力較大。
3.2崗位設置不合理

伴隨機構職權責不明晰，造成了崗位配置的不合理，主要表現在①工作配置不合理，同一個流程下的工作分配到多個崗位完成，造成了崗位工作的重疊或不飽滿；②人員配置不合理，不能勝任工作崗位要求的員工仍然在崗。崗位評估后會對部門的定員定編進行調整，必然使得一部分員工的既得利益受損，會受到員工的強烈抵制，會在相當程度上阻礙改革的熱情和決心。

3.3評估后的結果落地阻力大

崗位存在價值的高低，價值的高低后續會體現到薪酬的高低，這會導致出現員工很難認可的情況，需要更多的上下溝通和平衡才能達成一致。導致這種認同不一的主要原因在于①人為因素嚴重，崗位評價的原則之一是對崗不對人，但在實際操作過程中常常出現按人的情況進行打分，領導的個人好惡也會極大影響對崗位的評價結果；②本位思想嚴重，會存在各個部門都強調本部門崗位的重要性，導致不同類別的崗位價值度難以平衡。完善崗位調查和崗位評估是人力資源管理工作及改革的基礎，同樣也是企業內部的自主行為，但要取得成功，必須與外部國家宏觀部署、政策指引相一致，同時與企業的戰略規劃保持一致，內部管理者堅持改革方向不動搖，具體操作有過度，有方案，減小阻力在穩定人心的前提下，溫和地推動改革［7］。

4針對上述問題所提出的解決措施

通過崗位評估及崗位調查實現組織的優化、調整和升級是一個復雜的系統性工程，在進行此項工作時必須慎之又慎，要把好政治關、思想關、政策關、情緒關、穩定關，以此為基礎，解決管理中出現的突出問題和矛盾，堅守改革的原則和底線。

4.1方案制定重在說服力

在方案制定的同時，要充分考慮廣大員工的意愿，方案要貼合實際，不能超越現有的人員整體情況和現實條件，在崗位調查初期就要充分尊重各級領導和員工的意見和建議，廣泛開展調研和問卷調查，著重解決暴露出的突出問題，從公司發展的整體角度來考慮崗位的價值度，按照：統一設置，分工明確，各司其職，共謀發展的原則，立足當下，展望未來。

4.2分階段實施優化方案

按照先優化原有體系，再建立新的機制的原則下，第一步先結合公司新制度，新要求，優化并調整原有職業發展通道及崗位說明書，做到職責清晰，流程合理，精簡高效。梳理工作任務，明確工作內容，區分工作的類別，難易度和復雜度；明確崗位任職條件：知識、技能的設計；工作環境等；確定工作職責：包括崗位權限，責任，工作方法，溝通協調的要求等；理清工作關系：上下級的管理和匯報關系，橫向溝通與協調關系（內部及外部）；把工作重點放在工作成果設計上，崗位完成任務的具體成果上，包括：數量、質量、效率和效益。與績效嚴格捆綁，并作為獎懲的標準。在制定的階段充分調研，吸取各方面的意見和建議，爭取做到意見一致一項推行一項。把要素計點評價即崗位價值排序放到最后，以多數人員的意見為準，妥善化解矛盾，穩妥實施，逐步到位。

5結語

通過崗位調查和崗位評估可以在企業建立起適用性更高的崗位管理體系，同時助推以崗位評價為基礎的薪酬體系的進一步完善，為企業設計合理的薪酬制度、制定績效考核標準、實現人崗匹配等日常管理提供科學依據，從而促進企業整體管理水平的提升。

參考文獻：

［1］劉江娜，淺析天津航測科技中心崗位設置的問題與對策建議［J］.商情，2017,（10）:177.

［2］張宇峰.以流程為脈絡的“五位一體”協同管理機制［J］.現代企業文化，2017,（5）:86-87.

［3］李毅.運用要素計點法對鐵路基層單位進行崗位評價的探討［J］.經濟師，2016,（6）:227-229.

［4］譚洪恩，深化“三項制度”改革增強企業發展動力［J］，國家電網，2019,（5）:36-37.

［5］李毅.運用要素計點法對鐵路基層單位進行崗位評價的探討［J］.經濟師，2016,（6）:227-229.

［6］馬小麗.企業薪酬改革必須以完善人力資源基礎管理體系為前提［J］.中國勞動，2016,（8）:48-52.

［7］李曉玉.有效構建人力資源管理專業職業能力體系［J］.人力資源，2020,（2）:14-15.

［8］劉建勝.基于流程思維的崗位職責梳理模型開發與應用［J］.經營與管理，2019,（10）:59-63.

作者:李紋君 單位:中國水利水電第十四工程局有限公司